Công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty tnhh hệ thống công nghiệp LS VINA

Sau gần 5 năm đi vào hoạt động Bệnh viện Mắt tỉnh Ninh Bình đã hình thành hệ thống quản lí nhân sự chặt chẽ, thống nhất với đội ngũ cán bộ và nhân viên y tế được đào tạo chuyên nghiệp và ngày càng phát triển hơn nữa. 1.1.2 Cơ cấu tổ chức. Bệnh viện Mắt là bệnh viện chuyên khoa tuyến tỉnh hạng III, với quy mô 50 giường, có 08 khoa (phòng) gồm: 4 phòng: + Phòng Kế hoạch tổng hợp, Chỉ đạo tuyến; + Phòng Điều dưỡng; + Phòng Tổ chức Hành chính; + Phòng Tài chính Kế toán; 4 khoa: + Khoa Khám bệnh; + Khoa Điều trị tổng hợp; + Khoa Phẫu thuật và gây mê hồi sức; + Khoa Dược – Vậy tư y tế. Nhân lực hiện nay: 69 cán bộ, nhân viên trong đó hợp đồng chờ tuyển dụng là 05, hợp đồng bệnh viện là 05. Về cơ cấu và trình độ cán bộ: + 16 bác sĩ trong đó có 04 Thạc sĩ và 04 bác sĩ chuyên khoa cấp I. + 33 Y sỹ và Điều dưỡng trong đó có 05 là đã được đào tạo hệ đại học + 01 Dược sỹ đại học; Dược sỹ trung cấp: 05. + Cán bộ khác: 14 trong đó Đại học, Cao đẳng 07, Trung cấp và sơ cấp 07 Chức năng của các phòng ban: Phòng kế hoạch tổng hợp chỉ đạo tuyến: Là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc bệnh viện và chịu trách nhiệm trước giám đốc về: Kế hoạch hoạt động của các khoa, phòng. Đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện quy chế Bệnh viện. Tổ chức chỉ đạo công tác nghiệm vụ chuyên môn Bệnh viện. Căn cứ vào nhiệm vụ của Bệnh viện, hướng dẫn các khoa, phòng lập kế hoạch thực hiện các mặt hoạt động của Bệnh viện. Tổ chức, theo dõi, đôn dốc, đánh giá, hiệu quả việc thực hiện kế hoạch, quy chế Bệnh viện để báo cáo Giám đốc xem xét, chỉ đạo. Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong Bệnh viện và tuyến dưới. Phối hợp với các trường để tổ chức thực hành cho học viên. Tổng kết đánh giá công tác chuyên môn, triển khai công tác nghiên cứu khoa học trong toàn Bệnh viện. Tổ chức việc điều hoà phối hợp công tác giữa các khoa, phòng trong bệnh viện, giữa bệnh viện với các cơ quan có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả công tác khám bệnh, chữa bệnh của Bệnh viện. Phối hợp với phòng chỉ đạo tuyến để chỉ đạo và hỗ trợ chuyên môn kỹ thuật cho tuyến dưới. Tổ chức thực hiện công tác hợp tác quốc tế theo kế hoạch của Bệnh viện và quy định của Nhà nước. Đảm bảo việc lưu trữ, thống kê, khai thác hồ sơ theo bệnh án theo quy định. Tổ chức công tác thường trực toàn Bệnh viện. Xây dựng quy hoạch phát triển chuyên môn kỹ thuật của Bệnh viện để trình giám đốc xét duyệt và báo cáo cấp trên. Định kỳ sơ kết, tổng kết công tác điều trị, báo cáo giám đốc và cơ quan cấp trên. Chuẩn bị các phương án phòng chống thiên tai, thảm hoạ và các trường hợp bất thường khác để trình giám đốc và tổ chức thực hiện. Phòng điều dưỡng: Là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc Bệnh viện là chịu trách nhiệm trước giám đốc về tổ chức, điều hành và giám sát công tác chăm sóc người bệnh toàn diện. Lập kế hoạch công tác chăm sóc điều dưỡng trong bệnh viện để trình Giám đốc bệnh viện phê duyệt; Tổ chức thực hiện công tác chăm sóc người bệnh toàn diện theo quy định; Đầu mối xây dựng các quy định, quy trình kỹ thuật chuyên môn chăm sóc người bệnh phù hợp với đặc điểm của bệnh viện, chuyên khoa để trình Hội đồng Điều dưỡng xem xét và giám đốc bệnh viện phê duyệt; Đôn đốc, kiểm tra điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công thực hiện đúng các quy định, kỹ thuật chuyên môn; Phối hợp với các khoa, bộ phận liên quan lập dự trù mua sắm dụng cụ, vật tư tiêu hao cho công tác chăm sóc điều dưỡng và phục vụ người bệnh. Giám sát chất lượng dụng cụ, vật tư tiêu hao y tế và giám sát việc sử dụng, bảo quản theo quy định; Phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng, bố trí và điều động điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công; Phối hợp với khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn thực hiện kiểm tra công tác vệ sinh, kiểm soát nhiễm khuẩn trong bệnh viện; Phối hợp với phòng (trung tâm) Đào tạo thực hiện đào tạo nâng cao trình độ cho điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công. Tham gia tổ chức, chỉ đạo hướng dẫn thực hành cho học viên và tham gia kiểm tra tay nghề cho điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công trước khi tuyển dụng; Tham gia công tác nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến; Định kỳ sơ kết, tổng kết và báo cáo công tác chăm sóc người bệnh trong bệnh viện; Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc bệnh viện phân công. Phòng tổ chức – Hành chính: Là phòng phối hợp với các khoa, phòng tổ chức sinh hoạt văn hoá, tư tưởng cho người bệnh. Phổ biến, kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người bệnh, chịu trách nhiệm giúp giám đốc tổ chức, thực hiện công tác tổ chức và cán bộ, công tác bảo vệ chính trị nội bộ của bệnh viện. Đồng thời chịu trách nhiệm toàn bộ về công tác hành chính của bệnh viện Về công tác tổ chức: Lập kế hoạch công tác của phòng trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Cùng với các khoa, phòng chức năng nghiên cứu việc quản lí, sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức và đảm bảo chất lượng công tác, trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Tổng hợp đề xuất của các khoa, phòng về cải tiến lề lối làm việc nâng cao hiệu quả công tác, thực hiện quy chế quan hệ công tác trong bệnh viện, trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Quy hoạch cán bộ và kế hoạch đào tạo cán bộ. Quản lí hệ thống lưu trữ hồ sơ các thành viên trong bệnh viện. Thống kê báo cáo theo đúng yêu cầu và thời gian qui định. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước để giải quyết các quyền lợi về tinh thần, vật chất cho các thành viên trong bệnh viện. Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác bảo vệ cơ quan, công tác bảo hộ lao động. Phối hợp với các khoa, phòng tổ chức sinh hoạt văn hoá, tư tưởng cho người bệnh. Phổ biến, kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người bệnh. Cùng với đoàn thể quần chúng tổ chức chỉ đạo phong trào thi đua trong bệnh viện. Tổ chức việc học tập chính trị, văn hoá và nâng cao y đức cho các thành viên trong bệnh viện. Căn cứ kế hoạch công tác của Bệnh viện, lập kế hoạch công tác của phòng để trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Lập kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị thông dụng cho các khoa, phòng trong bệnh viện theo kế hoạch đã được duyệt, đảm bảo đầy đủ, đúng chủng loại, đúng quy định về quản lý tài chính. Tổ chức tốt công tác quản lí có hệ thống các công văn đi và đến của bệnh viện, hệ thống bảo quản lưu trữ hồ sơ theo quy định. Đảm bảo hệ thống thông tin liên lạc của bệnh viện. Đảm bảo công tác tiếp khách, phục vụ các buổi hội nghị toàn bệnh viện. Về công tác hành chính. Tham gia kiểm tra chế độ bảo quản, sử dụng, vận hành các máy, thiết bị thông dụng của các khoa, phòng trong bệnh viện. Quản lý nhà cửa, kho tàng, vật tư thiết bị thông dụng của bệnh viện. Quản lý các phương tiện vận tải của bệnh viện. Điều động xe ô tô đi công tác và cấp cứu theo quy định. Tổ chức, thực hiện sửa chữa nhà cửa, duy tu, bảo dưỡng các máy thông dụng theo kế hoạch. Đảm bảo cung cấp đầy đủ nước sạch, cung ứng điện, hơi để sấy, hấp tiệt trùng và xử lý chất thải bệnh viện. Đảm bảo vệ sinh ngoại cảnh sạch, đẹp (vườn hoa, cây cảnh), hệ thống cống rãnh thông thoát trong bệnh viện. Định kỳ tổ chức kiểm tra vệ sinh chung trong bệnh viện. Đảm bảo công tác trật tự trị an chung. Tham gia kiểm tra công tác bảo hộ lao động trong bệnh viện. Định kỳ tổng kết công tác cung cấp, mua sắm vật liệu, vật tư trang thiết bị thông dụng, báo cáo giám đốc bệnh viện. Nghiên cứu xây dựng định mức tiêu hao vật tư thông dụng để trình giám đốc bệnh viện duyệt và tổ chức thực hiện. Kiểm tra đôn đốc việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả; chống lãng phí, tham ô. Định kỳ báo cáo giám đốc về nhận xét việc sử dụng hợp lý vật tư tiêu hao ở các khoa, phòng trong bệnh viện để giám đốc xem xét quyết định việc khen thưởng, kỷ luật. Phòng tài chính kế toán: Là phòng chịu trách nhiệm giúp giám đốc tổ chức, thực hiện việc thu, chi tài chính trong bệnh viện theo đúng quy định. Chịu trách nhiệm trước giám đốc và cơ quan tài chính cấp trên về toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của bệnh viện. Tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán. Phân công việc hợp lí đối với các thành viên trong phòng. Thường xuyên có kế hoạch kiểm tra, đôn đốc, giám sát mọi hoạt động kinh tế tài chính trong bệnh viện. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các thành viên trong phòng. Điều hành các hoạt động nghiệp vụ tài chính kế toán cho phù hợp với đặc điểm tình hình của đơn vị, các chế độ chính sách của Nhà nước. Xây dựng dự toán ngân sách, kế hoạch thu chi nhằm đảm bảo cho đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thực hiện tốt chế độ sổ sách, báo cáo thanh toán, quyết toán, kiểm kê định kỳ. Giám sát các hoạt động kinh tế tài chính của đơn vị. Khoa Khám bệnh: Khoa khám bệnh là khoa: khám bệnh, kê đơn thuốc điều trị ngoại trú, làm hồ sơ bệnh án tiếp nhận bệnh nhân vào viện. Tư vấn chăm sóc Mắt ban đầu….. Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh viện. Tham gia đào tạo cho các thành viên trong khoa, các học viên, đào tạo cán bộ chuyên khoa tuyến dưới. Thực hiện nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào điều trị. Lập kế hoạch và hoạt động chỉ đạo tuyến theo sự phân công của lãnh đạo Bệnh viện. Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao. Khoa Điều trị tổng hợp: Là khoa lâm sàng thực hiện khám chữa bệnh bằng phương pháp nội, ngoại khoa. Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh viện. Tham gia đào tạo cho các thành viên trong khoa, các học viên, đào tạo cán bộ chuyên khoa tuyến dưới. Thực hiện nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào điều trị. Lập kế hoạch và hoạt động chỉ đạo tuyến theo sự phân công của lãnh đạo Bệnh viện. Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao. Khoa Phẫu thuật và gây mê hồi sức: Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Bệnh viện. Chịu trách nhiệm giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các hoạt động của khoa và các nhiệm vụ được giao. Xây dựng kế hoạch hoạt động của khoa dựa trên chỉ tiêu kế hoạch của Bệnh viện giao để trình lên Giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo và kiểm tra đôn đốc các thành viên trong khoa thực hiện tốt quy định về y đức, quy chế Bệnh viện, quy định về kĩ thuật Bệnh viện, quy chế quản lý và sử dụng vật tư thiết bị y tế, các trang thiết bị thông dụng và việc thực hiện vệ sinh bảo hộ lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Tham gia công tác điều trị, phẫu thuật theo quy định. Tham gia giảng dạy cho các học viên đến học tại khoa, và các lớp học do Giám đốc phân công. Làm nghiên cứu khoa học, sơ kết, tổng kết, rút kinh nghiệm công tác chuyên môn quản lí. Tổ chức chỉ đạo tuyến theo sự phân công. Định kì sơ kết, tổng kết công tác báo cáo giám đốc, những diễn biến bất thường đột xuất phải báo cáo ngay. Khoa Dược – Vật tư y tế: Lập kế hoạch, cung ứng thuốc bảo đảm đủ số lượng, chất lượng cho nhu cầu điều trị và thử nghiệm lâm sàng nhằm đáp ứng yêu cầu chẩn đoán, điều trị và các yêu cầu chữa bệnh khác (phòng chống dịch bệnh, thiên tai, thảm họa). Quản lý, theo dõi việc nhập thuốc, cấp phát thuốc cho nhu cầu điều trị và các nhu cầu đột xuất khác khi có yêu cầu. Đầu mối tổ chức, triển khai hoạt động của Hội đồng thuốc và điều trị. Bảo quản thuốc theo đúng nguyên tắc “Thực hành tốt bảo quản thuốc”. Thực hiện công tác dược lâm sàng, thông tin, tư vấn về sử dụng thuốc, tham gia công tác cảnh giác dược, theo dõi, báo cáo thông tin liên quan đến tác dụng không mong muốn của thuốc. Quản lý, theo dõi việc thực hiện các quy định chuyên môn về dược tại các khoa trong bệnh viện. Phối hợp với khoa cận lâm sàng và lâm sàng theo dõi, kiểm tra, đánh giá, giám sát việc sử dụng thuốc an toàn, hợp lý đặc biệt là sử dụng kháng sinh và theo dõi tình hình kháng kháng sinh trong bệnh viện. Tham gia theo dõi, quản lý kinh phí sử dụng thuốc. Thực hiện nhiệm vụ cung ứng, theo dõi, quản lý, giám sát, kiểm tra, báo cáo về vật tư y tế tiêu hao (bông, băng, cồn, gạc) Trang thiết bị y tế và được người đứng đầu các cơ sở đó giao nhiệm vụ. 1.2. Cơ sở lí luận về đạo tạo và bồi dưỡng viên chức 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. • Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. Quản lý nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân sự đã đề ra. Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Đào tạo và phát triển là nhân tố không thể thiếu trong quản trị nhân lực 1.2.2. Khái quát về đào tạo và bồi dưỡng Khái niệm: Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn. Các mục đích của Đào tạo: Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức. Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi. Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột). Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp. Định hướng công việc mới cho nhân viên Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến). Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển. Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất. Bồi dưỡng: được dùng với nghĩa là cập nhật, bổ túc thêm một số kiến thức, kỹ năng cần thiết, nâng cao hiểu biết sau khi đã được đào tạo cơ bản, cung cấp thêm những kiến thức chuyên ngành, mang tính ứng dụng... Như vậy, đối với nghiệp vụ tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có vai trò đặc biệt quan trọng, là khâu không thể thiếu trong toàn bộ quy trình xây dựng và thực hiện tổ chức. 1.2.3.Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Bồi dưỡng Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức. Quá trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo Bao gồm: Đánh giá nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo. “Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”. Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo. Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi: • Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được: o Khả năng trí tuệ o Khả năng thể lực o Sự ổn định về tinh thần, tình cảm o Hoàn cảnh gia đình và bản thân o Sức khỏe • Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được: o Công việc hiện tại o Sự thay đổi công việc o Lương o Không có đào tạo o Thiếu đầu tư và máy móc o Thiếu các điều kiện làm việc o Không có kế hoạch o Quản lý kém o Vị trí làm việc và đi lại khó khăn. • Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức: o Thiếu hiểu biết về công việc o Có cảm giác được đối xử không công bằng o Thiếu sự khuyến khích động viên o Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát. o Thiếu tự tin hay quá tự tin o Các chương trình đào tạo không phù hợp. Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo: • Về phía nhân viên: o Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp. o Xảy ra nhiều tai nạn lao động. o Làm việc mất quá nhiều thời gian. o Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán, sợ công việc ) o Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng. • Với người quản lý: o Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc). o Làm việc mất quá nhiều thời gian. o Tinh thần làm việc sút kém. o Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lý ngay tức khắc). Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào tạo. Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo: • Kế hoạch phát triển của công ty • Các ghi chép về nhân viên • Các báo cáo đánh giá kết quả công việc • Các bản mô tả công việc • Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng • Các sai sót hay lỗi lầm • Các báo cáo về tai nạn Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì. Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo: Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây: Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự Chiến lược của tổ chức Các nguồn lực cho đào tạo Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ. Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh. Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo. Phân tích ở mức độ thực hiện: Phát triển danh mục các nhiệm vụ Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau. Phân tích ở mức độ cá nhân: Đánh giá kết quả công việc của cá nhân Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ luôn liên quan và ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công tác của cán bộ nói chung và cán bộ nghiệp vụ tổ chức nói riêng. Từ khi thực hiện công cuộc đổi mới đến nay, công tác tổ chức đã đạt được những thành tích đáng khích lệ, nhiều đầu mối, ban, ngành, nhiều tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả đã được tinh giản, rút gọn. Nhưng ở một số lĩnh vực, một số ngành dường như càng thu gọn, tinh giản thì các tổ chức, đầu mối lại càng phình ra, chồng chéo nhau, dẫn tới tình trạng “nhập vào rồi lại tách ra” một cách thiếu khoa học, thiếu tổ chức. Để nâng cao hơn nữa công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nói chung, cán bộ nghiệp vụ tổ chức nói riêng trong thời kỳ mới thì việc nghiên cứu những yếu tố tác động là điều rất cần thiết. Đánh giá đặc tính cá nhân: kiến thức, năng lực, và thái độ Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động. Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng làm việc, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc. Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao. Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo. Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là: • Phỏng vấn • Phiếu điều tra • Kiểm tra • Phân tích các vấn đề của nhóm • Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép • Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành công cần phải: • Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc • Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần. • Xác định chiến lược tối ưu • Lập kế hoạch tổng quát. Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm: • Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo. • Tên của chương trình đào tạo. • Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được). • Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo. • Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn. • Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo. • Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí. • Hình thức, phương pháp đào tạo. • Chính sách môi trường sau đào tạo. Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: 1). Nội dung đào tạo: • Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản • Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở • Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty …). 2). Các nguyên tắc của học: Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971). Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể. Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây: • Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ. • Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc. • Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên. • Sự tham gia: nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo • Ứng dụng những điều học được. 3) Đặc điểm của học viên: Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo. 4). Giới hạn của tổ chức: Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài. 5) Các phương pháp đào tạo Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau. • Đào tạo tiếp nhận thông tin: • Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in, hoặc trên máy vi tính. • Đào tạo kỹ năng: • Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video. • Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: • Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm. • Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: • Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh. Bước 3: Thực hiện Đào tạo Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người học. Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp. 2. Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề : Phân tích một số vấn đề chính là đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động. Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. 3. Nhiệm vụ và phạm vi nghiên cứu : Nhiệm vụ : Nghiên cứu về công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. Phạm vi : Đề tài tập trung nghiên cứu bộ máy quản lý và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. 4. Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp phân tích tổng hợp: nghiên cứu sách, báo,luận văn chuyên ngành, từ đó rút ra các hướng đề xuất cho chuyên đề. Phương pháp thống kê: nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm để so sánh về số tương đối và tuyệt đối. Ngoài các phương pháp trên đề tài còn sử dụng phương pháp đối chiếu so sánh tình hình thực tế cho quá trình thu thập tài liệu và phân tích tài liệu. 5. Kết cấu đề tài : Gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan chung về Công tác đào tạo , phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên Chương 2: Thực trạng về Công tác đào tạo , phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong thời gian tới của Công ty . CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HƯNG YÊN 1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ KIẾN TẬP. 1.1.1. Giới thiệu chung về công ty: Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu Tư Xây Dựng và Phát Triển Hưng Yên. Địa chỉ: Đường 196, thôn Yên Tập, Xã Nhân Hòa, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên Số điện thoại: 0321.369.8686 FAX: 0321.369.8686 1.1.2. Đặc thù, lĩnh vực hoạt động: Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp. Dịch vụ tư vấn bất động sản. Xây dựng các công trình giao thông đường bộ. Mua bán các máy móc thiết bị xây dựng 1.1.3. Quá trình phát triển: Với nhu cầu xây dựng ngày càng cao của xã hội cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày một cao của con người về xây dựng, nắm được nhu cầu này ngày 24032011 đã thành lập công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển hung yên gồm có 3 công ty liên kết thành lập bao gồm, công ty vật liệu xây dựng Mỹ Hào, công ty xây dựng Mỹ Hào và công ty xây dựng phát triển Hưng Yên. Thành lập nên công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển Hưng Yên, địa chỉ : Đường 196, thôn Yên Tập, Xã Nhân Hòa, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên, Đại diện pháp lý ông : Lê Duy Thụ làm chủ tịch. Phương châm hoạt động: “Xây dựng để phát triển” Tóm tắt quá trình hoạt động nổi bật: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển Hưng Yên là công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng với các lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng; các gói thầu xây dựng về giao thông đường bộ và chung cư nhà ở; xây dựng các công trình theo hạng mục. Công ty chú trọng đấu thầu các gói thầu thuộc định mức vốn tầm trung là chủ yếu như các gói thầu xây dựng chung cư; xây dựng hệ thống giao thông liên huyện, liên xã .v.v. Công ty hoạt động mạnh tại khu vực trực thuộc quản lý trực tiếp của tỉnh Hưng Yên, Dấu ấn đầu tiên của công ty là đấu thầu thành công liên tiếp các hạng mục về xây dựng và cải tạo lại trục đường chính đi qua địa phận huyện Mỹ Hào(đường 196) vào năm 2011 – 2012. Không những thế trong năm 2012 – 2013 công ty đã đấu thầu thành công và xúc tiến xây dựng các hạng mục của ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên về khu đô thị Phố Nối 2012 – 2014 đến nay đã hoàn thành toàn bộ, được nghiệm thu từ đoàn thanh tra tỉnh Hưng Yên. Tuy nhiên năm 2012 bắt đầu sự suy thoái bất động sản ở Việt Nam và công ty cũng cũng bị ứ đọng nhiều sản phẩm bất động sản .Nhờ có sự chỉ đạo đúng đắn của lãnh đạo, công ty đang từng bước thoát khỏi suy thoái và phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn. Gần đây công ty đang có dự định mở rộng kinh doanh, mở rộng quy mô công ty với việc tăng vốn điều lệ lên 300 tỷ và tuyển thêm 150 công nhân trong lĩnh lực xây dựng. Đây có thể nói là một dấu mốc quan trọng để đánh giá và khẳng định chắc chắn rằng công ty đang đi lên và phát triển mạnh mẽ. 1.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty bao gồm 08 phòng ban: + Phòng Tổng giám đốc. + Phòng Thương mại. + Phòng kiểm tra, giám định, kỹ thuật. + Phòng Tài vụ. + Phòng Kế hoạch, vật tư, thiết bị xây dựng. + Phòng Nhân sự. + Phòng Hành chính. + Phòng kỹ thuật. 1.1.5.Chức năng và các nhiệm vụ cơ bản của các phòng ban chuyên trách. Công ty có 07 phòng ban chuyên trách. + Phòng thương mại: Thực hiện các công tác tiếp thị, lập hồ sơ đấu thầu, tham gia đấu thầu. Quản lý thực hiện các hợp đồng kinh tế của công ty. Tổng kết tình hình xây dựng kinh doanh của công ty. + Phòng kỹ thuật: Quản lý chất lượng nguyên liệu vật liệu đầu vào, quản lý số lượng vật liệu xuất ra xây dựng, xây dựng định mức tiêu hao vật liệu cho một dự án, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào các hoạt động xây dựng của công ty. + Phòng tài vụ: Là bộ phận quản lý tài chính, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, hạch toán giá thành sản phẩm, giám sát việc chấp hành kỷ luật tài chính, nghiên cứu sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn. Làm thang bảng lương và trả lương cho nhân viên và công nhân của công ty, đồng tời xây dựng các định mức lương thưởng và phúc lợi cho người lao động. Thực hiện công tác quyết toán các khoản chi về nhận nguyên vật liệu và các khoản thu lợi hợp pháp từ các dự án, trình văn bản có kèm biên laic ho cấp lãnh đạo. + Phòng kế hoạch vật tư, thiết bị xây dựng: Thực hiện công tác cung ứng, quản lý vật tư. Lập kế hoạch xây dựng theo dõi và hiệu chỉnh kế hoạch Quản lý trang thiết bị của công ty, định lịch sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị xây dựng Đưa ra bản thống kê chi tiết trình lên ban lãnh đạo về việc nhập vật tư, cũng như cung ứng vật tư cho các dự án của công ty kèm biên lai và bản báo cáo, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. + Phòng tổ chức nhân sự: Là bộ phận có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức bộ máy quản lý sản xuất, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động, thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. Tham gia lấy ý kiến từ các phàng chức năng để lận các bản kế hoặch về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, hoặch định nhân sự tại thời điểm đó và trong thời gian tới, trình nên cấp lãnh đạo. Trực tiếp hoặch định số lượng nhân lực dự kiến sử dụng để thực hiện một dự án, số lượng nhân sự tại chỗ ( của tổ chức sẵn có ), số lượng nhân sự thuê khoán thời vụ, tuyển thêm. Lập bản báo cáo trình nên các cấp lãnh đạo xem xét. + Phòng hành chính: Phục vụ, tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác hành chánh quản trị, đảm bảo điều kiện làm việc và phương tiện phục vụ xây dựng, kinh doanh của công ty. Thực hiện các công tác về hồ sơ giấy tờ, về luật lệ, luật pháp và các điều kiện cần để công ty tham gia đấu thầu dự án. Thực hiện công tác đánh giá dự án đấu thầu, tham mưu cho cấp lãnh đạo về điều kiện đấu thầu dự án và cá điều kiện lien quan, đánh giá mức đôn quan trọng của dự án từ đó tham mư phương án và mức đấu thầu hợp lý nhất cho lãnh đạo. + Phòng Kiểm tra, kỹ thuật, giám định: Thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật, Giám định chất lương sản phẩm đầu ra đồng thời giám sát quán trình xây dựng, Chịu trách nhiệm Giám định các sản phẩm xây dựng. Thống kê sản phẩm xây dựng không đạt chuẩn nhằm thông báo kịp thời cho Ban Lãnh Đạo và các phòng ban có liên quan nhằm đưa ra phương án khắc phục sớm và có hiệu quả nhất. 1.1.6. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty Quyết tâm trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản; thi công xây lắp các công trình dân dụng công nghiệp... Tăng cường quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác mạnh và tập đoàn kinh tế để nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Áp dụng khoa học quản lý tiên tiến, đầu tư trang thiết bị hiện đại, không ngừng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự nhằm nâng cao năng lực của Công ty. Tiếp tục tăng trưởng mạnh về các chỉ tiêu sản lượng hoàn thành, doanh thu, lợi nhuận; Hoàn thành mọi mục tiêu do Đại hội đồng cổ đông đề ra. Tập trung mọi nguồn lực nâng cao chất lượng công trình, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đề cao giá trị văn hoá doanh nghiệp. Không ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông và đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động. Duy trì và khẳng định thương hiệu công ty trên thị trường bằng việc hoàn thành các dự án đầu tư; các công trình thi công xây lắp “An toàn, chất lượng, hiệu quả và đúng tiến độ”. 1.1.7. Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên Công tác hoạch định nhân lực Dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty : việc xác định nhu cầu về số lượng lao động và cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch của công ty được xây dựng qua các gói trúng thầu xây dựng của công ty.Cụ thể, Phòng nhân sự sẽ xác định nhu cầu nhân lực qua từng gói trúng thầu cụ thể: xác định khối lượng công việc phải hoàn thành trong gói thầu,hao phí lao động để hoàn thành từng bước công việc,đồng thời căn cứ cả vào số lượng lao động nghỉ việc… để từ đó xác định cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành công việc của gói thầu trong thời gian hạn định. Công tác dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty rất được coi trong, và được tiến hành thương xuyên. Trong đó, chủ yếu tập trung vào việc: đánh giá số lượng lao dộng hiện có và cơ cấu lao động tại các gói thầu .Với mục đích đánh giá nhân lực hiện tại có đủ và đáp ứng gói thầu chưa để có công tác nhân lực tiếp theo cho phù hợp Công tác phân tích công việc. Công tác phân tích công việc tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển Hưng yên đã được triển khai và thực hiện nhưng chưa thực hiện hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc đến việc ứng dụng kết quả phân tích công việc và các hoạt động quản lý nhân sự khác.Thực tế này đang gây ra cho công ty những khó khăn nhất định trong công tác nhân sự. Tuy vậy, hiện nay công ty đã xây dựng được hệ thống phân công công việcnhiệm vụ cho Trưởng, Phó phòng.Bản phân công công việcnhiệm vụ đã được hầu hết các phòng ban công ty xây dựng như: tài vụ ,tổ chức nhân sự …. Công tác tuyển dụng nhân lực. Công ty có quy mô vừa, pham vi hoạt động của công ty chủ yếu là trong địa bàn tỉnh Hưng Yên vì thế nên các hình thức tuyển dụng nhân sự, tuyển dụng công nhân của công ty chủ yếu là : + Thông quan giới thiệu từ người quen. + Thông qua hợp đồng với các đội xây dựng của địa phương. + Tuyển dụng thông qua thông báo tuyển dụng, thông qua phát tờ rơi trên đại bàn tỉnh Hưng Yên Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí. Công ty đã thiết lập được một sơ đồ tổ chức khá chặt chẽ từ trên xuống dưới với những quy định rõ ràng nhiệm vụ tùng phòng.Chính vì vậy ai cũng biết nhiệm vụ và công việc của mình. Điều này dẫn đến tránh chồng chéo nhiệm vụ các phòng với nhau, hơn nữa còn đáp ứng được nhu cầu hoàn thành công việc một cách khoa hoc. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Công ty có hệ thống đào tạo và phát triển rất văn minh , hiện đại . Cùng với đó cũng đã tổ chức nhiều lớp tạo điều kiện cho nhân viên đc đào tạo trong và ngoài nước , giúp họ nâng cao trình độ , kinh nghiệm cũng như đem lại hiệu quả công việc , năng suốt lao động cho công ty . Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc Công ty luôn có những người quản lý giám sát cấp dưới , mỗi người đều có 1 bảng ghi rõ năng suốt lao động của mình , số ngày nghỉ ốm , tiến trình công việc , thái độ khi làm việc và với đồng nghiệp Quan điểm trả lương và chương trình phúc lợi cơ bản cho người lao động Công ty luôn có chế độ trả lương rõ ràng ,công khai , công bằng ,minh bạch cho nhân viên . Lương thưởng đều dựa vào khả năng , trình độ , năng suốt tạo ra sản phẩm công việc , hiệu quả lao động của nhân viên trong 1 tháng . Lương thưởng cũng đều được trao cho những nhân viên có thành tích lao động tốt . Những nhân viên làm việc không hiệu quả , thiếu chỉ tiêu hay vi phạm nội quy của công ty , vi phạm điều khoản , hợp đồng đều sẽ bị trừ lương tương ứng với mức độ vi phạm . Công ty cũng có chế độ phúc lợi cho nhân viên nhằm khuyến khích tinh thần , tạo long trung thành đối với công ty và đem lại hiệu quả công việc cao hơn.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP

ĐỀ TÀI: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG

CÔNG NGHIỆP LS-VINA

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:

CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA

Người hướng dẫn : Cao Thị Thu Hiền

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thùy Linh

Ngành đào tạo : Quản trị Nhân lực

Hà Nội - 2015

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI CẢM ƠN

A PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phạm vi nghiên cứu 2

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 2

7 Kết cấu đề tài 3

B NỘI DUNG 4

PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 4

1 ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA 4 1.1 Khái quát quá trình hình thành, chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina 4

1.1.1 Tên công ty: 4

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chung 4

1.1.3 Tóm lược quá trình phát triển 5

1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 7

1.1.5 Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina 8

1.1.6 Khái quát hoạt dộng của phòng Hành chính- nhân sự của Công ty 8

1.1.7 Đặc điểm lao động của công ty 10

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 11

1.2.1 Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động 11

1.2.1.1 Các khái niệm cơ bản 11

1.2.1.2 Bản chất của tạo động lực 12

1.2.1.3 Mục đích và vai trò của tạo động lực 13

1.2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 14

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 19

1.2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow 19

1.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực 20

1.2.2.3 Học thuyết kì vọng 21

1.2.2.4 Học thuyết công bằng 21

1.2.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố 22

1.2.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu 23

1.2.3 Các phương hướng tạo động lực trong lao động 23

1.2.3.1.Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 23 1.2.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 23

1.2.3.3 Kích thích lao động 24

PHẦN 2: CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA 25

2.1 CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA 25

2.1.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina về vấn đề tạo động 25

2.1.2 Sự cần thiết của công tác tạo động lực tại công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina 26

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina 27

2.2.1 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên 27

2.2.1.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty 27

2.2.1.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 27

2.2.1.3 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động 28

2.2.1.4 Tuyển chọn, bố trí sắp xếp người lao động phù hợp để thực hiện

công việc 30

2.2.1.5 Cải thiện điều kiện lao động 31

2.2.2 Tạo động lực thông qua kích thích về vật chất 32

2.2.2.1 Chính sách về tiền lương 32

2.2.2.2 Tiền thưởng 35

2.2.2.3 Phúc lợi, phụ cấp 36

2.2.3 Tạo động lực thông qua kích thích về tinh thần 37

2.2.3.1 Tạo cơ hội học tập và phát triển, cơ hội thăng tiến 37

2.2.3.2 Xây dựng văn hóa Công ty 39

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina 40

PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM CẢI THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA 42

3.1 Một số giải pháp cải thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina 42

3.1.1 Tạo bầu không khí thuận lợi trong tập thể người lao động trong Công ty 42

3.1.2 Chính sách kích thích bằng vật chất 43

3.1.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 43

3.1.4 Đào tạo và phát triển nhân lực theo chiều sâu 45

3.1.5 Tăng cường phân tích công việc : 45

3.1.6 Hoàn thiện các kênh giao tiếp và hệ thống truyền thông nội bộ trong Công ty 46

3.2 Một số khuyến nghị 47

3.2.1 Đối với ban lãnh đạo Công ty 47

3.2.2 Đối với Nhà nước 47

C KẾT LUẬN 48

D DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 49 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT:

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

Công ty TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

ĐGTHCV: Đánh giá thực hiện công việc

LỜI CẢM ƠN

Kiến tập có vai trò rất quan trọng, mục đích của việc kiến tập ngành nghề lànhằm củng cố khối lượng kiến thức đã được học trong trường; trang bị kiến thứcthực tiễn giúp sinh viên tiếp cận, làm quen và bước đầu vận dụng các kiến thứcđược học vào thực tế và rèn luyện kĩ năng nghề nghiệp cho sinh viên để chuẩn bịhành trang trước khi thực tập và khi rời khỏi nhà trường

Ý thức được vị trí và tầm quan trọng của đợt kiến tập ngành nghề trongchương trình đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân lực Dưới sự chỉ đạo và hướngdẫn của thầy giáo chủ nhiệm – Đoàn Văn Tình cùng các thầy, cô giáo trongKhoa Quản trị nhân lực và Nhà trường Được sự đồng ý tiếp nhận và giúp đỡcủa Lãnh đạo Phòng Hành chính- nhân sự Công ty TNHH hệ thống Công nghiệpLs-vina, em đã được cử đến kiến tập tại Phòng Hành chính- nhân sự của quýcông ty Trong thời gian kiến tập tại đây em đã được các cô, chú, các anh, chịtrong Phòng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ Đây là dịp em được áp dụng nhữngkiến thức đã học vào công việc và thu được những bài học kinh nghiệm quý báu

về phong cách làm việc cuả cán bộ làm công tác quản trị nhân lực, cũng nhưnghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học

Trong thời gian kiến tập tại Phòng hành chính-nhân sự của Công ty, em đãnhận được sự giúp đỡ tận tình của các cô, chú, các anh, chị trong công ty và cácthầy giáo (cô giáo) khoa Quản trị nhân lực Điều đó đã giúp em củng cố, nângcao năng lực công tác

Với thời gian vừa học vừa làm và năng lực của bản thân còn hạn chế, tàiliệu thu thập được còn quá ít, trong quá trình kiến tập không thể tránh khỏinhững thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp, bổ sung của các Thầy, Côgiáo để bản báo cáo kiến tập của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 31 tháng 5 năm 2015

Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thùy Linh

A PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Con người là một nguồn lực không thể thiếu và đóng vai trò vô cùng quantrọng trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức Bất kỳ tổ chức nào nếu biết sửdụng và khai thác triệt để hiệu quả nguồn lực con người thì ở đó hoạt động đạthiệu quả cao Việc đảm bảo lợi ích cho người lao động là một trong những độnglực cơ bản trực tiếp khuyến khích mọi người đem hết khả năng của mình nỗ lựcphấn đấu, sáng tạo trong sản xuất đem lại hiệu quả công việc cao.Vì vậy, nhữngngười làm công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong việctìm ra những biện pháp để sử dụng và thu hút nguồn nhân lực có hiệu quả, nângcao năng suất lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người laođộng, trong đó đặc biệt là vấn đề tạo động lực cho người lao động Tạo động lựccho người lao động có tác dụng rất lớn trong việc kích thích sự hứng thú, hăngsay làm việc cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng làm việchiệu quả cao hơn cho các tổ chức, doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người laođộng, cùng với mong muốn tìm hiểu sâu hơn để củng củng cố thêm kiến thức

chuyên ngành và hoàn thành tốt kiến tập, em xin lựa chọn đề tài : “Công tác tạo

động lực cho người lao động tại Công ty TNHH hệ thống công nghiệp vina”

Ls-2 Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến công tác tạo động lựccho người lao động

 Mong muốn vận dụng kiến thực đã học vào thực tế để làm rõ vai trò và

vị trí của công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức, doanhnghiệp

 Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực chongười lao động tại công ty TNHH hệ thống công nghiệp Ls-vina

 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện, khắc phục công tác tạo động lựccho người lao động trong Công ty

3 Phạm vi nghiên cứu

 Về nội dung : Đề tài tập trung chủ yếu nghiên cứu nội dung tạo độnglực cho người lao động

 Về thời gian: Thời gian kiến tập tại công ty từ ngày 01/05/2015 đếnngày 01/06/2015

 Về không gian: Tập trung nghiên cứu các giải pháp cải thiện công táctạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

4 Nhiệm vụ nghiên cứu.

Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ các vấn đề lý luận cơ bản về quản trịnguồn nhân lực nói chung và vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao độngnói riêng Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong lao động của Công tyTNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina Đề tài nhằm đưa ra các giải pháp gópphần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng tại Công tyTNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

5 Phương pháp nghiên cứu

Với mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu trên, đề tài được phân tích và pháttriển dựa trên các phương pháp:

 Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu: tập hợp, tìm hiểu các tài liệu

ở công ty và tham khảo các đề tài liên quan đến công tác tạo động lực từ sáchbáo, internet…

 Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Từ những tài liệu

có được qua quá trình thu thập, tìm hiểu, tập hợp lại phân tích, tìm tòi, so sánh,đối chiếu và đưa ra ý kiến, suy luận của bản thân về đề tài

 Phương pháp thống kê: thống kê các báo cáo, văn bản của công ty liênquan đến đề tài

 Các phương pháp khác: Các tài liệu thu thập từ Giáo trình Quản trịNhân lực, bài giảng môn Hành vi tổ chức,…

6 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.

Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những nhiệm vụquan trọng trong công tác quản trị nhân lực Việc nghiên cứu đề tài giúp emcủng cố được kiến thức đã học và có cơ hội áp dụng kiến thức vào thực tế

Ngoài ra, quá trình nghiên cứu đề tài đã giúp em hiểu biết thêm về công tác tạođộng lực ở doanh nghiệp, cụ thể là tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina, qua đó rút ra được các mặt tích cực và hạn chế và đề xuất một số giải pháphoàn thiện hơn cho công tác tạo động lực ở công ty Đồng thời, việc nghiên cứu

đề tài đã góp phần hoàn thiện cơ sở lý luận cho công tác tạo động lực cho ngườilao động hiện nay

7 Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu bao gồm những nội dung sau:

Chương I: Tổng quan về vấn đề tạo động lực cho người lao động

Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạo Công

ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

Chương III: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện công táctạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

B NỘI DUNG PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

1 ĐÔI NÉT VỀ CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP VINA

LS-1.1 Khái quát quá trình hình thành, chức năng, nhiệm vụ của Công

ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina.

1.1.1 Tên công ty:

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hệ thống công nghiệp Ls-vina

Tên Tiếng Anh : LS-VINA INDUSTRIAL SYSTEM CO., LTD

Tên viết tắt: LSIS-VINA

Địa chỉ: Km 26- Quốc lộ 3- Xã Nguyên Khê- Đông Anh- Hà Nội

Số điện thoại: 04 8820 222

Fax: 04 8820 220

Website: www.lsisvina.com

Thành lập từ năm 1997

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chung

Với qui mô 200 lao động và công nghệ kĩ thuật cao từ Hàn Quốc, VINA chuyên sâu sản xuất và cung cấp dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa, tưvấn, thiết kế, lắp đặt và cung cấp linh kiện cho trạm điện, tủ điện trung- hạ thế,trung tâm điều khiển động cơ, hệ thống bảo vệ - điều khiển và đo lường

LS-LS-VINA chuyên cung cấp tủ, bảng điện, hệ thống điện động lực : Trạmđiện, tủ điện hợp bộ, trung tâm điều khiển động cơ, tủ mạch vòng, tủ điện hạ áp,

tủ điện tàu thủy, tủ điều khiển, đo lường và bảo vệ Thiết bị đo lường và bảo vệ

kĩ thuật số, rơle bảo vệ động cơ, contactor, áp-to-mat, contactor chân không,máy cắt không khí, máy biến áp khô, máy cắt chân không, máy biến áp khíSF6…

Công ty chuyên về sản xuất tủ bảng điện 13.5KV, 24 KV, 35 KV, tủ máybiến áp, lắp đặt hệ thống Scada cho các trạm điện lực 3 miền Bắc, Trung, Namnhư An Phú, Hà Tiên, Lại Uyên, Hương Sơn, Bỉm Sơn, Thuận Giao, Phú Tân,Vĩnh Thanh, khu công nghiệp trong cả nước như Keang Nam, Sam Sung, BắcSông Cấm và xuất khẩu sang các nước như: Philippine, Lào, Campuchia,Dongwhamaru…

1.1.3 Tóm lược quá trình phát triển

Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina thành lập vào 03/04/1997,theo quyết định số 175 CP , Tập đoàn LS của Hàn Quốc, Tập đoàn LG của HànQuốc và công ty cơ khí chế tạo Điện Việt - Hung ( gọi tắt là VIHEM) ký hợpđồng xây dựng thành lập công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lg-vina với qui

mô 8.000.000 USD

Tháng 10/1998, nhà máy bắt đầu đi vào hoạt động và đội ngũ nhân côngchủ yếu là ở Việt Nam nên trình độ và tay nghề thấp Sau đó, công ty bắt đầuđào tạo tay nghề nhằm phù hợp với công nghệ sản xuất của công ty Nhiệm vụcủa công ty là sản xuất thiết bị điện cho ngành điện Việt Nam, tuy nhiên sảnphẩm có giá thành cao nên chủ yếu sản xuất cho các nhà máy lớn và các côngtrình có hệ thống điện phức tạp

Đến 4/5/2005, Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Lg-vina đổi tênthành Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina để phù hợp với hoạt độngsản xuất kinh doanh của Việt Nam Nhờ đó, sản phẩm sản xuất phù hợp hơn vớithị trường Việt Nam

Tháng 11/2007, Công ty cơ khí chế tạo điện Việt Hung bán cổ phần chotập đoàn Hệ thống điện công nghiệp (KTG) của Việt Nam Toàn bộ đội ngũ cán

bộ do người Việt Nam điều hành đến nay

Đi cùng với sự phát triển sản xuất, công ty không ngừng đào tạo đội ngũ

cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ quản lý và trình độ kỹ thuật Sốcông nhân sản xuất hơn 200 công nhân với đội ngũ công nhân trẻ năng động Làmột trong những công ty hàng đầu về giải pháp kĩ thuật điện ở Việt Nam, kinhdoanh chính trong lĩnh vực sản xuất lắp ráp và cung cấp dịch vụ bảo trì, bảodưỡng, sữa chữa các thiết bị điện , tủ bảng điện công nghiệp, tủ điều khiển trong

và ngoài nước,hiện tại Công ty có trụ sở chính tại Nguyên Khê – Đông Anh –

Hà Nội và các văn phòng bán hàng tại Tòa nhà M3-M4 91 Nguyễn Chí Thanh –Đống Đa – Hà Nội và Tòa nhà YOCO, 41 Nguyễn Thị Minh Khai – Quận 1 –

Hồ Chí Minh

Khi mới thành lập cả công ty chỉ có 30 công nhân và 10 nhân viên vănphòng tại nhà máy và chưa có văn phòng đại diện tại Hà Nội và thành phố HồChí Minh Lúc đó hoạt động chính của công ty là lắp ráp tủ điện nhập khẩu từcông ty mẹ Hàn Quốc và bán cho khách hàng chủ yếu là Hàn Quốc Sau 18 nămxây dựng và phát triển, công ty đã tuyển thêm hàng trăm công nhân kĩ thuật và

kĩ sư về hệ thống điện vào làm việc và đào tạo tại Hàn Quốc 5 năm với những kĩ

sư giỏi Công ty dần dần từng bước đã có sự phát triển lên và tự tham gia đấuthầu các dự án, tự thiết kế hệ thống điện phù hợp với điều kiện của các trạm, cáckhu công nghiệp Khi trúng thầu, Công ty đã tự mình làm chủ quy trình sản xuất,sản xuất vỏ tủ trong nước, mua các thiết bị trong và ngoài nước hoàn thiện hệthống tủ đảm bảo chất lượng giao hàng

Doanh thu công ty thay đổi theo từng năm:

Năm 2012: doanh thu đạt 18 triệu USD

Năm 2013: doanh thu đạt 22 triệu USD

Năm 2014: doanh thu đạt 26 triệu USD

Kế hoạch doanh thu năm 2015: 30 triệu USD

1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty:

Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Kĩ Thuật

( Nguồn : Phòng Hành chính- Nhân sự)

Cơ cấu tổ chức của công ty tương đối dễ hiểu và phù hợp với Công tyTNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina Với số lượng lao động chưa nhiều vàhoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà phát triển, việc áp dụng mô hìnhtrên đã mang lại hiệu quả tác nghiệp giữa các bộ phận trong công ty, tạo điềukiện cho việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất Đồng thời giúp cho mỗi bộphận giữ được sức mạnh và uy tín trong việc thực hiện chức năng và nhiệm vụcủa mình

Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm

Bộ phận mua hàng

Bộ phận sau bán hàng

Bộ phận thiết kế

Bộ phận đổi mới

1.1.5 Phương hướng hoạt động của Công ty TNHH Hệ thống công nghiệp Ls-vina

Trong những năm tới, Công ty sẽ không ngừng xây dựng và phát triển để

mở rộng thêm qui mô tổ chức tại các thành phố lớn trong nước Khi qui mô công

ty tăng cao thì việc tuyển dụng thêm lao động đặc biệt là công nhân lành nghề.Ngoài ra,hàng năm, Công ty sẽ tổ chức các đợt đào tạo nâng cao ngành nghề chođội ngũ cán bộ, công nhân viên, hướng tới nâng cao chất lượng của sản phẩm đểkhẳng định tên tuổi thương hiệu trong nước cũng như vươn tầm ra trường quốctế

Để làm được điều đó, lãnh đạo công ty đã đưa ra các định hướng cụ thể:

 Nâng cao năng lực cán bộ quản lý và nhân viên kĩ thuật bằng cácchương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn

 Đầu tư trang thiết bị máy móc tiên tiến, hiện đại để nâng cao năng suấtlao động và chất lượng sản phẩm

 Quan tâm, chú ý hơn đến đời sống tinh thần cho người lao động, tạomôi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, lành mạnh

 Xây dựng đội ngũ nhân viên có khả năng chuyên môn nhằm tiếp thu vàchuyển giao các công nghệ tiên tiến, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Tổchức đào tạo,tuyển dụng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,hoạt động chuyên sâutrong các lĩnh vực kinh doanh, kĩ thuật của công ty phục vụ cho mục tiêu mởrộng phát triển kinh doanh của công ty…

1.1.6 Khái quát hoạt dộng của phòng Hành chính- nhân sự của Công ty

Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty là bộ phận nghiệp vụ của công

ty, thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc về công tác nhân viên, laođộng, tổ chức bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỉ luật, cách chức các cán bộquản lý và các công tác đối nội, đối ngoại mang tính chất hành chính

Cụ thể, phòng Hành chính- nhân sự của công ty đảm nhiệm các khâu :

 Công tác Hành chính:

- Quản lý con dấu của công ty

- Văn thư lưu trữ hồ sơ, tài liệu quan trọng của Công ty, phát hành, giaonộp hồ sơ, tài liệu, công văn, giấy tờ

- Kiểm tra thể thức, thủ tục hành chính trong việc soạn thảo, ban hànhcác văn bản của Công ty.

 Công tác tổ chức nhân sự trong công ty:

- Công tác hoạch định nhân lực :

Công tác quản trị nhân lực của Công ty phụ thuộc vào các cơ sở như :chiến lược phát triển kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh của từng giaiđoạn và sự biến động về nhân lực của Công ty

Qui trình hoạch định nhân lực của Công ty gồm 4 bước :

Bước 1 : Đề ra nhu cầu nhân lực và so sánh với số nhân lực hiện có của

Công ty Dựa vào tình hình hoạt động của Công ty, những biến động về lao động

có thể xảy ra ( thuyên chuyển, nghỉ hưu, chấm dứt hợp đồng lao động ) màphòng Tổ chức hành chính đưa ra số lao động cần thiết năm sau

Bước 2 : Đề ra các chính sách và kế hoạch : Sau khi phân tích đối chiếu

với nhu cầu và khả năng sẵn có về lao động của Công ty; phòng Hành nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể rồi trìnhTổng giám đốc quyết định ( nghỉ hưu sớm, giảm giờ làm, thuyên chuyển, đàotạo, tuyển dụng lao động mới )

Bước 3 : Thực hiện các kế hoạch và chính sách : phòng Tổ chức hành

chính phối hợp với các phòng ban khác thực hiện các chính sách, kế hoạch đãđược Tổng giám đốc quyết định

Bước 4 : Kiểm tra và đánh giá : trong mỗi giai đoạn, phòng Tổ chức hành

chính phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đã đề ra chưa, từ đó rút kinh nghiệm và điều chỉnh lại

kế hoạch

- Tuyển mộ, tuyển chọn, và bố trí sử dụng nhân lực của đơn vị :

Nhằm tuyển chọn được những cán bộ công nhân viên có trình độ chuyênmôn vững vàng, có phẩm chất đạo đức trong sáng; các cán bộ kỹ thuật có kiếnthức chuyên sâu về các lĩnh vực mà mình đảm trách, đội ngũ công nhân kỹ thuật

có tay nghề cao, sức khỏe tốt, gắn bó lâu dài với Công ty, sẵn sàng đảm nhận vàhòan thành công việc được giao nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh của Công ty, công tác tuyển dụng được tiến hành một cách thường xuyêntheo quy định của Công ty; thông qua đó Công ty có thể lựa chọn một số người

có đủ tiêu chuẩn, năng lực, sức khỏe, phẩm chất vào những vị trí nhất định vàđảm nhận công việc cụ thể trong Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh

Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự, theo dõi số lượngcông nhân viên Công ty nghỉ việc Đánh giá, phân tích tình hình, chất lượng, sốlượng đội ngũ công nhân viên, lập báo cáo định kì, đột xuất theo yêu cầu củalãnh đạo

- Đào tạo và phát triển nhân lực: thực hiện chương trình đào tạo côngnhân, nhân viên của công ty trong từng năm, đảm bảo chất lượng nhân sự theoyêu cầu, chiến lược của công ty

- Nghiên cứu, tổ chức xây dựng thang lương, bảng lương, định mức laođộng quy định về hình thức trả lương Xây dựng các biện pháp khuyến khích,kích thích người lao động làm việc Thực hiện các chế độ cho người lao động:BHYT, BHXH, phụ cấp, phúc lợi,…

- Quản lý lao động, chấm công, khen thưởng, kỷ luật đối với nhân sựtrong công ty Hàng tháng tổng hợp bảng chấm công lên lãnh đạo phê duyệt rồichuyển sang phòng kế toán để tính lương cho cán bộ, nhân viên…

1.1.7 Đặc điểm lao động của công ty.

Tổng số lao động của Công ty hiện nay: 200 người, trong đó:

là người lao động kĩ thuật ( thợ hàn, thợ điện, thợ tiện …) từ các trường caođẳng và trung cấp nghề Một số ít có trình độ lao động phổ thông làm công việcphụ trách vệ sinh, môi trường của nhà máy

Hàng năm, theo nhu cầu sản xuất, công ty vẫn liên tục tuyển nhân viên

cũng như công nhân mới vào làm việc chính thức hoặc làm việc tạm thời theomùa vụ.

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Khái niệm động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động.

1.2.1.1 Các khái niệm cơ bản

Trong quá trình lao động, các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tạisao con người làm việc? Trong cùng một điều kiện lao động tại sao người nàylàm việc nghiêm túc, đạt hiệu quả cao còn người kia thì ngược lại? Bản chấtcon người lao động để thỏa mãn những nhu cầu của bản thân, có thể là nhu cầuvật chất( ăn, mặc, đi lại, ) hoặc nhu cầu tinh thần ( phát triển, được tôntrọng…) Việc không ngừng thỏa mãn nhu cầu của con người là một trongnhững nhân tố quan trọng làm tăng năng suất lao động Một tổ chức chỉ có thểđạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo.Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng đểtạo động lực lao động cho nhân viên Vậy động lực lao động được hiểu như thếnào?

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động đểtăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu trong tổ chức.”[1,128] Như vậy có thể nói động lực lao động là nhân tố thôi thúc con ngườilàm việc và giúp họ làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu trong tổchức, không chỉ để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động mà cònchịu ảnh hưởng lớn của các hoạt động quản lý nhân sự của tổ chức

Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện pháp, giảipháp khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát huy sángkiến cải tiến kĩ thuật thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và tinhthần

1.2.1.2 Bản chất của tạo động lực

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn của con người.Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng

cách đó luôn có động lực để rút ngắn Tạo động lực chính là công việc xác địnhcác nhu cầu của người lao động, thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của người laođộng làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có động cơ làm việc

“Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, khôngthỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn đáp ứng nó.” Nhu cầu gắn liền với sựtồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội Hệthống nhu cầu rất đa dạng, gồm nhiều loại khác nhau, tùy vào cách phân loại mà

ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…

Hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, cơ bản được phân rathành 3 nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu xãhội

Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độnào đó Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu đượcthỏa mãn đến một mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thỏa mãn, về cơ bản

nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao giờ hết nhucầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyếtđịnh đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực Đểtạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải chú trọng tạo ra lợi ích chongười lao động phù hợp với nhu cầu mong muốn

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhấtđịnh Lợi ich có nhiều loại lợi ích khác nhau như: lợi ích vật chất, lợi ích tinhthần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài…

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không cónhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khinhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của sựthỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi thỏa mãn nhu cầu càng lớn, khoảngcách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích cànglớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh, khi khoảngcách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn khoảng cách đó

để đem lại lợi ích cao nhất

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực:

Tạo động lực lao động sẽ gắn kết người lao động với doanh nghiệp: khi

có động lực làm việc, người lao động sẽ cảm thấy yêu nghề, muốn cống hiến hếtmình cho công việc

 Vai trò

 Đối với doanh nghiệp:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềmnăng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với công ty.Giữ chân được những lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việccho công ty Đây chính là một tài sản vô cùng quý giá với công ty

- Tạo bầu không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng vănhóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty

 Đối với người lao động:

- Tăng năng suất lao động cá nhân Người lao động có động lực sẽ đemhết tâm huyết và khả năng của mình cống hiến cho công ty, khi năng suất laođộng tăng lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng

Sự căng thẳng

Hành

vi tìm kiếm

Giảm căng thẳng

Nhu cầu được thỏa mãn

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thườngđược phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thỏa mãn và tự nguyệnthực hiện công việc.

- Tăng sự gắn bó với công việc và với công ty, khi có động lực người laođộng sẽ cảm thấy trong mình có một bầu nhiệt huyết cho công việc, cảm thấyyêu thích và hăng say với công việc

- Hoàn thiện bản thân Công việc được tiến hành một cách thuận lợi, cóhiệu quả, người lao động sẽ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mìnhquan trọng và có ích, nên họ sẽ không ngừng hoàn thiện bản thân mình

 Đối với xã hội:

- Các thành viên trong xã hội được phát triển toàn diện, có được cuộcsống hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thỏa mãn

- Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làmphong phú thêm đời sống tinh thần cho bản thân Từ đó, hình thành nên nhữnggiá trị mới cho xã hội

- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơndựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

1.2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Động lực lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố Có thểphân thành các nhóm nhân tố sau: Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài và cácnhân tố thuộc về môi trường bên trong vafcasc nhân tố thuộc về người lao động

a Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài.

Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài bao gồm:

 Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắcứng xử (CoC) về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đếnngười lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động.Những chính sách tiền lương, chính sách sử dụng một loạt lao động đặc thù nào

đó, chính sách tiền lương tối thiểu, quy định về trả lương làm thêm giờ,… sẽ tácđộng đến động lực của người lao động Nếu các quy định này càng có lợi cho

người lao động, động lực lao động càng cao bởi các quy định này có tính pháp

lý và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng Chẳng hạn, để vượt qua các rào cản

kỹ thuật và rào cản thương mại khi xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài buộc phải

áp dụng SA 8000 Có nghĩa là các doanh nghiệp buộc phải tuân thủ các quy địnhcủa SA 8000 như: không sử dụng lao động cưỡng bức, đảm bảo an toàn sứckhoẻ cho người lao động, đảm bảo tiền lương thu nhập,… Khi doanh nghiệp tổchức tốt những điều này chắc cắn sẽ có động lực lao động cao

 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương.Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức sống, xu hướng lạm phát,mức sống ở địa phương, mức độ thất nhiệp… hay các yếu tố về ổn định chính trị

- xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong tổ chức

 Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việctạo động lực lao động trong tổ chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dưthừa một loạt lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động nàyđang có việc làm trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhậnđược nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn vớimục đích giữ việc làm và ngược lại với một loại lao động nào đó khan khiếmtrên thị trường, những người lao động thuộc nhóm đó sẽ có cơ hội tìm kiếm việclàm với mức thu nhập cao hơn Vì vậy tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sáchtạo động lực lao động sao cho phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.Trong việc trả lương cho nhân viên, để tạo động lực lao động tổ chức không nêntrả công thấp hơn so với mức giá công lao động hiện hành

 Vị thế của ngành.

Vị thế của ngành có tác động rất quan trọng tới động lực lao động củangười lao động Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó đốivới nhân lực cũng sẽ cao, người lao động trong ngành đó sẽ phải cố gắng làmviệc để tránh bị sa thải Mặt khác khi làm việc trong ngành có vị thế cao, tự thanngười lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc của họ đanglàm là mong muốn của nhiều người

Tuy nhiên, các tổ chức có vị thế ngành cao sẽ không vì thế mà khôngquan tâm tới việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả bởinếu tổ chức có những chính sách tạo động lực lao động không hiệu quả sẽ cónguy cơ mất lao động do người lao động giỏi của tổ chức đó có thể di chuyểnđến làm việc ở tổ chức khác cùng ngành song có chính sách tạo động lực laođộng tốt hơn

 Chính sách tạo động lực lao động của các tổ chức khác

Trong hệ thống thông tin năng động hiện nay, những tổ chức có các chínhsách tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường Đểcạnh tranh với đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách củamình, trong đó các chính sách tạo động lực lao động trên cơ sở kế thừa các ưuđiểm trong chính sách tạo động lực lao động của chính mình và tổ chức khác(nếu họ nắm được thông tin) đồng thời đưa ra những chính sách mới có tínhsáng tạo cao hơn

b Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong

 Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức đều đặt ra các mục tiêu và chiến lược phát triển của mình.Những mục tiêu, chiến lược phát triển này có thể được đặt ra trong ngắn hạn,trung hạn và dài hạn Muốn đạt được mục tiêu đó cần phải phát huy cao độ yếu

tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác có hạn Có nghĩa là, muốn đạtđược mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trịnhân lực nói chung và các chính sách về tạo động lực lao động nói riêng của tổchức cần hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên

 Văn hoá tổ chức.

Văn hoá tổ chức về thực chất là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin

và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, được mọi thành viên của

tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành độngcủa các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi

Mỗi tổ chức đều có văn hoá riêng, theo đó các hành vi ứng xử đều phảituân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tại

tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hoá của tổ chức và khi chấp nhậnvăn hóa đó thì họ sẽ có động cơ làm việc

Dù một hoạt động có nội dung như nhau nhưng ở mỗi tổ chức lại phảitriển khai theo một cách nhất định Điều này có nghĩa là, khi hoạch định cácchính sách tạo động lực lao động, tổ chức phải lựa chọn chính sách sao cho phùhợp vơí các chuẩn mực này của văn hoá tổ chức

 Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng laođộng

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của

họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mangtính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đua ra cácchính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạođộng lực lao động của người sử dụng lao động Tuy nhiên, không phải lúc nàoquan điểm của người sử dụng lao động cũng đúng vì vậy, khi xây dựng cácchính sách về tạo động lực lao động, những người được giao nhiệm vụ nên tìmhiểu quan điểm của người sử dụng lao động và tư vấn cho người sử dụng laođộng nếu cần thiết

 Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinhthần của nhân viên, Một lãnh đạo có kinh nghiệm sẽ biết cách làm việc hiệu quảđối với nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và khát vọng khác nhau và ngượclại

Phong cách lãnh đạo cũng có tác động mang tính quyết định đến sự tự

nguyện làm việc của nhân viên Một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thể làmcho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như một sự ép buộc.Trong khi đó một lãnh đạo quá dể dãi có thể gây ra hiệu ứng không muốn làmviệc vì dù có làm việc ít cũng chưa chắc chắn tiền lương sẽ bị khấu trừ.

Vì vậy, để tạo động lực lao động tổ chức cần có các chính sách để bạt, bổnhiệm cán bộ đúng đắ và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

 Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức

Việc lựa chọn chính sách tạo động lực lao động hiệu quả còn phụ thuộcvào vị thế, tiềm năng của tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp sẽ

có các nguồn lực hạn chế, vì thế, khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động,cần xem xét đến tính khả thi của chính sách Ngược lại, với tổ chức có vị thế vàtiềm năng cao, vấn đề quan trọng là cần phải tiếp tục giữ vững và phát triển vịthế, tiềm năng đó và chính sách tạo động lực lao động lại sẽ tập trung vào cácvấn đề là làm thế nào để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi; làm thế nào để kháithác có hiệu quả các khả năng và tiềm năng của nhân viên, làm thấ nào để thuhút được nhân tài từ các tổ chức khác… Họ không phải lo sợ không đủ cácnguồn lực cần thiết để tạo động lực lao động cho nhân viên

 Hệ thống thông tin nội bộ

Động lực làm việc của người lao động sẽ cao hơn khi tổ chức thiết lậpđược một hệ thống thông tin minh bạch, ít nhất cũng là để cho người lao độngcảm nhận được rằng mình được đối xử công bằng, hoặc cảm nhận được rằng,tiền lương mà họ nhận được phù hợp với mức độ đóng góp của họ Hệ thốngthông tin càng minh bạch, người lao động có cảm nhận rằng mình được coi là

“chủ”, động lực lao động của họ vì thế sẽ cao hơn

 Cơ cấu lao động của tổ chức

Tâm lý và nhu cầu của các nhóm lao động khác nhau không giống nhau.Chẳng hạn nhu cầu và tâm lý của nữ khác với nam; của người trẻ tuổi khác vớingười cao tuổi; của dân tộc này khác với dân tộc khác,… Các chính sách tạođộng lực của tổ chức vì thế sẽ phải được xây dựng dựa trên cơ cấu lao động của

tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động đang làm việc

trong tổ chức đó.

Như vậy, động lực lao động chịu tác động của một loạt các yếu tố khác

nhau Chính vì vậy để tìm ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động thìcác nhà quản lý phải chú ý tìm hiểu, nghiên cứu kỹ các yếu tố trên cũng như sựtác động của nó đối với người lao động

c Các yếu tố thuộc về người lao động:

 Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sốngcủa mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng làđộng lực chính khiến người lao động phải làm việc Cuộc sống ngày càng đượcnâng cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượngsang nhu cầu về chất

 Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứngđược những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Xã hội ngày càngphát triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầuhọc tập, giao tiếp, nhu cầu công bằng…

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biên chứng vớinhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức Đây là hai nhu cầuchính và cũng là cơ sở để thực hiện tạo động lực cho lao động

1.2.2 Các học thuyết tạo động lực lao động.

1.2.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khaokhát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp chúngtheo các thứ bậc sau:

 Nhu cầu về sinh lý : là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ

ở ,ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏicác điều bất trắc hoặc nhu cầu tự vệ

 Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thểhiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác Hay nói cách khác là nhucầu bạn bè, giao tiếp

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu địa vị được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết của Maslow cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhucầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhucầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên mặc dù không có một nhu cầunào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơbản thì không còn tạo ra động lực

1.2.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng đượclặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu hướngkhông lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thờiđiểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vibấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ hành vingoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực,

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng

Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tíchtốt và thưởng cho các thành tích tốt đó Có chính sách thưởng phạt chính xác vàphù hợp với người lao động

Học thuyết này hướng người quản lý đến cách thức tiếp cận thúc đẩy hành

vi bằng khuyến khích, có ý nghĩa thiết thực trong việc ra quyết định và thựchiện các hình thức thưởng phạt trong tổ chức.

1.2.2.3 Học thuyết kì vọng

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cáigì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng:một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó sẽdẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ýcho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan

hệ trược tiếp giữa nỗ lực và thành tích; thành tích – kết quả/ phần thưởng cũngcần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động

Học thuyết nầy hướng tới cái đích đạt được của sự nỗ lực làm việc, chỉ racái đích trước mắt cho người lao động để họ có thể định hướng và nỗ lực làmviệc để đạt được mục đích đó Chính vì vậy nhà quản lý nên hoạch định cácchính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mốiquan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích, kết quả và phần thưởng, đồngthời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả và phần thưởng đối với người lao động

Sơ đồ 4: Mô hình kì vọng đơn giản hóa

( Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức)

1.2.2.4 Học thuyết công bằng

J.Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của họcthuyết là mọi người luôn muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổchức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đượcvới sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động sẽ cảm nhận đượcđối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằngvới tỉ lệ đó ở những người khác

Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của người khác

=

Nỗ lực cá

nhân

Kết quả cánhân

Phầnthưởng tổchức

Mục tiêu

cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằnggiữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố

F.Hersberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạođộng lực Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trongcông việc thành hai nhóm:

 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãntrong công việc như sau:

 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và chế độ quản trị công ty

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tácdụng ngăn ngừa sự không thảo mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sựhiện diện của chúng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong côngviệc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động lực và

sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tớiviệc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên các nhà nghiên