Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng kim việt

Sau gần 5 năm đi vào hoạt động Bệnh viện Mắt tỉnh Ninh Bình đã hình thành hệ thống quản lí nhân sự chặt chẽ, thống nhất với đội ngũ cán bộ và nhân viên y tế được đào tạo chuyên nghiệp và ngày càng phát triển hơn nữa. 1.1.2 Cơ cấu tổ chức. Bệnh viện Mắt là bệnh viện chuyên khoa tuyến tỉnh hạng III, với quy mô 50 giường, có 08 khoa (phòng) gồm: 4 phòng: + Phòng Kế hoạch tổng hợp, Chỉ đạo tuyến; + Phòng Điều dưỡng; + Phòng Tổ chức Hành chính; + Phòng Tài chính Kế toán; 4 khoa: + Khoa Khám bệnh; + Khoa Điều trị tổng hợp; + Khoa Phẫu thuật và gây mê hồi sức; + Khoa Dược – Vậy tư y tế. Nhân lực hiện nay: 69 cán bộ, nhân viên trong đó hợp đồng chờ tuyển dụng là 05, hợp đồng bệnh viện là 05. Về cơ cấu và trình độ cán bộ: + 16 bác sĩ trong đó có 04 Thạc sĩ và 04 bác sĩ chuyên khoa cấp I. + 33 Y sỹ và Điều dưỡng trong đó có 05 là đã được đào tạo hệ đại học + 01 Dược sỹ đại học; Dược sỹ trung cấp: 05. + Cán bộ khác: 14 trong đó Đại học, Cao đẳng 07, Trung cấp và sơ cấp 07 Chức năng của các phòng ban: Phòng kế hoạch tổng hợp chỉ đạo tuyến: Là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc bệnh viện và chịu trách nhiệm trước giám đốc về: Kế hoạch hoạt động của các khoa, phòng. Đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện quy chế Bệnh viện. Tổ chức chỉ đạo công tác nghiệm vụ chuyên môn Bệnh viện. Căn cứ vào nhiệm vụ của Bệnh viện, hướng dẫn các khoa, phòng lập kế hoạch thực hiện các mặt hoạt động của Bệnh viện. Tổ chức, theo dõi, đôn dốc, đánh giá, hiệu quả việc thực hiện kế hoạch, quy chế Bệnh viện để báo cáo Giám đốc xem xét, chỉ đạo. Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong Bệnh viện và tuyến dưới. Phối hợp với các trường để tổ chức thực hành cho học viên. Tổng kết đánh giá công tác chuyên môn, triển khai công tác nghiên cứu khoa học trong toàn Bệnh viện. Tổ chức việc điều hoà phối hợp công tác giữa các khoa, phòng trong bệnh viện, giữa bệnh viện với các cơ quan có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả công tác khám bệnh, chữa bệnh của Bệnh viện. Phối hợp với phòng chỉ đạo tuyến để chỉ đạo và hỗ trợ chuyên môn kỹ thuật cho tuyến dưới. Tổ chức thực hiện công tác hợp tác quốc tế theo kế hoạch của Bệnh viện và quy định của Nhà nước. Đảm bảo việc lưu trữ, thống kê, khai thác hồ sơ theo bệnh án theo quy định. Tổ chức công tác thường trực toàn Bệnh viện. Xây dựng quy hoạch phát triển chuyên môn kỹ thuật của Bệnh viện để trình giám đốc xét duyệt và báo cáo cấp trên. Định kỳ sơ kết, tổng kết công tác điều trị, báo cáo giám đốc và cơ quan cấp trên. Chuẩn bị các phương án phòng chống thiên tai, thảm hoạ và các trường hợp bất thường khác để trình giám đốc và tổ chức thực hiện. Phòng điều dưỡng: Là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc Bệnh viện là chịu trách nhiệm trước giám đốc về tổ chức, điều hành và giám sát công tác chăm sóc người bệnh toàn diện. Lập kế hoạch công tác chăm sóc điều dưỡng trong bệnh viện để trình Giám đốc bệnh viện phê duyệt; Tổ chức thực hiện công tác chăm sóc người bệnh toàn diện theo quy định; Đầu mối xây dựng các quy định, quy trình kỹ thuật chuyên môn chăm sóc người bệnh phù hợp với đặc điểm của bệnh viện, chuyên khoa để trình Hội đồng Điều dưỡng xem xét và giám đốc bệnh viện phê duyệt; Đôn đốc, kiểm tra điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công thực hiện đúng các quy định, kỹ thuật chuyên môn; Phối hợp với các khoa, bộ phận liên quan lập dự trù mua sắm dụng cụ, vật tư tiêu hao cho công tác chăm sóc điều dưỡng và phục vụ người bệnh. Giám sát chất lượng dụng cụ, vật tư tiêu hao y tế và giám sát việc sử dụng, bảo quản theo quy định; Phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng, bố trí và điều động điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công; Phối hợp với khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn thực hiện kiểm tra công tác vệ sinh, kiểm soát nhiễm khuẩn trong bệnh viện; Phối hợp với phòng (trung tâm) Đào tạo thực hiện đào tạo nâng cao trình độ cho điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công. Tham gia tổ chức, chỉ đạo hướng dẫn thực hành cho học viên và tham gia kiểm tra tay nghề cho điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công trước khi tuyển dụng; Tham gia công tác nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến; Định kỳ sơ kết, tổng kết và báo cáo công tác chăm sóc người bệnh trong bệnh viện; Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc bệnh viện phân công. Phòng tổ chức – Hành chính: Là phòng phối hợp với các khoa, phòng tổ chức sinh hoạt văn hoá, tư tưởng cho người bệnh. Phổ biến, kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người bệnh, chịu trách nhiệm giúp giám đốc tổ chức, thực hiện công tác tổ chức và cán bộ, công tác bảo vệ chính trị nội bộ của bệnh viện. Đồng thời chịu trách nhiệm toàn bộ về công tác hành chính của bệnh viện Về công tác tổ chức: Lập kế hoạch công tác của phòng trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Cùng với các khoa, phòng chức năng nghiên cứu việc quản lí, sắp xếp, bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu tổ chức và đảm bảo chất lượng công tác, trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Tổng hợp đề xuất của các khoa, phòng về cải tiến lề lối làm việc nâng cao hiệu quả công tác, thực hiện quy chế quan hệ công tác trong bệnh viện, trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Quy hoạch cán bộ và kế hoạch đào tạo cán bộ. Quản lí hệ thống lưu trữ hồ sơ các thành viên trong bệnh viện. Thống kê báo cáo theo đúng yêu cầu và thời gian qui định. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước để giải quyết các quyền lợi về tinh thần, vật chất cho các thành viên trong bệnh viện. Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác bảo vệ cơ quan, công tác bảo hộ lao động. Phối hợp với các khoa, phòng tổ chức sinh hoạt văn hoá, tư tưởng cho người bệnh. Phổ biến, kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người bệnh. Cùng với đoàn thể quần chúng tổ chức chỉ đạo phong trào thi đua trong bệnh viện. Tổ chức việc học tập chính trị, văn hoá và nâng cao y đức cho các thành viên trong bệnh viện. Căn cứ kế hoạch công tác của Bệnh viện, lập kế hoạch công tác của phòng để trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện. Lập kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị thông dụng cho các khoa, phòng trong bệnh viện theo kế hoạch đã được duyệt, đảm bảo đầy đủ, đúng chủng loại, đúng quy định về quản lý tài chính. Tổ chức tốt công tác quản lí có hệ thống các công văn đi và đến của bệnh viện, hệ thống bảo quản lưu trữ hồ sơ theo quy định. Đảm bảo hệ thống thông tin liên lạc của bệnh viện. Đảm bảo công tác tiếp khách, phục vụ các buổi hội nghị toàn bệnh viện. Về công tác hành chính. Tham gia kiểm tra chế độ bảo quản, sử dụng, vận hành các máy, thiết bị thông dụng của các khoa, phòng trong bệnh viện. Quản lý nhà cửa, kho tàng, vật tư thiết bị thông dụng của bệnh viện. Quản lý các phương tiện vận tải của bệnh viện. Điều động xe ô tô đi công tác và cấp cứu theo quy định. Tổ chức, thực hiện sửa chữa nhà cửa, duy tu, bảo dưỡng các máy thông dụng theo kế hoạch. Đảm bảo cung cấp đầy đủ nước sạch, cung ứng điện, hơi để sấy, hấp tiệt trùng và xử lý chất thải bệnh viện. Đảm bảo vệ sinh ngoại cảnh sạch, đẹp (vườn hoa, cây cảnh), hệ thống cống rãnh thông thoát trong bệnh viện. Định kỳ tổ chức kiểm tra vệ sinh chung trong bệnh viện. Đảm bảo công tác trật tự trị an chung. Tham gia kiểm tra công tác bảo hộ lao động trong bệnh viện. Định kỳ tổng kết công tác cung cấp, mua sắm vật liệu, vật tư trang thiết bị thông dụng, báo cáo giám đốc bệnh viện. Nghiên cứu xây dựng định mức tiêu hao vật tư thông dụng để trình giám đốc bệnh viện duyệt và tổ chức thực hiện. Kiểm tra đôn đốc việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả; chống lãng phí, tham ô. Định kỳ báo cáo giám đốc về nhận xét việc sử dụng hợp lý vật tư tiêu hao ở các khoa, phòng trong bệnh viện để giám đốc xem xét quyết định việc khen thưởng, kỷ luật. Phòng tài chính kế toán: Là phòng chịu trách nhiệm giúp giám đốc tổ chức, thực hiện việc thu, chi tài chính trong bệnh viện theo đúng quy định. Chịu trách nhiệm trước giám đốc và cơ quan tài chính cấp trên về toàn bộ hoạt động tài chính kế toán của bệnh viện. Tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán. Phân công việc hợp lí đối với các thành viên trong phòng. Thường xuyên có kế hoạch kiểm tra, đôn đốc, giám sát mọi hoạt động kinh tế tài chính trong bệnh viện. Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các thành viên trong phòng. Điều hành các hoạt động nghiệp vụ tài chính kế toán cho phù hợp với đặc điểm tình hình của đơn vị, các chế độ chính sách của Nhà nước. Xây dựng dự toán ngân sách, kế hoạch thu chi nhằm đảm bảo cho đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thực hiện tốt chế độ sổ sách, báo cáo thanh toán, quyết toán, kiểm kê định kỳ. Giám sát các hoạt động kinh tế tài chính của đơn vị. Khoa Khám bệnh: Khoa khám bệnh là khoa: khám bệnh, kê đơn thuốc điều trị ngoại trú, làm hồ sơ bệnh án tiếp nhận bệnh nhân vào viện. Tư vấn chăm sóc Mắt ban đầu….. Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh viện. Tham gia đào tạo cho các thành viên trong khoa, các học viên, đào tạo cán bộ chuyên khoa tuyến dưới. Thực hiện nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào điều trị. Lập kế hoạch và hoạt động chỉ đạo tuyến theo sự phân công của lãnh đạo Bệnh viện. Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao. Khoa Điều trị tổng hợp: Là khoa lâm sàng thực hiện khám chữa bệnh bằng phương pháp nội, ngoại khoa. Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh viện. Tham gia đào tạo cho các thành viên trong khoa, các học viên, đào tạo cán bộ chuyên khoa tuyến dưới. Thực hiện nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào điều trị. Lập kế hoạch và hoạt động chỉ đạo tuyến theo sự phân công của lãnh đạo Bệnh viện. Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao. Khoa Phẫu thuật và gây mê hồi sức: Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Bệnh viện. Chịu trách nhiệm giúp Giám đốc tổ chức thực hiện các hoạt động của khoa và các nhiệm vụ được giao. Xây dựng kế hoạch hoạt động của khoa dựa trên chỉ tiêu kế hoạch của Bệnh viện giao để trình lên Giám đốc phê duyệt. Tổ chức chỉ đạo và kiểm tra đôn đốc các thành viên trong khoa thực hiện tốt quy định về y đức, quy chế Bệnh viện, quy định về kĩ thuật Bệnh viện, quy chế quản lý và sử dụng vật tư thiết bị y tế, các trang thiết bị thông dụng và việc thực hiện vệ sinh bảo hộ lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Tham gia công tác điều trị, phẫu thuật theo quy định. Tham gia giảng dạy cho các học viên đến học tại khoa, và các lớp học do Giám đốc phân công. Làm nghiên cứu khoa học, sơ kết, tổng kết, rút kinh nghiệm công tác chuyên môn quản lí. Tổ chức chỉ đạo tuyến theo sự phân công. Định kì sơ kết, tổng kết công tác báo cáo giám đốc, những diễn biến bất thường đột xuất phải báo cáo ngay. Khoa Dược – Vật tư y tế: Lập kế hoạch, cung ứng thuốc bảo đảm đủ số lượng, chất lượng cho nhu cầu điều trị và thử nghiệm lâm sàng nhằm đáp ứng yêu cầu chẩn đoán, điều trị và các yêu cầu chữa bệnh khác (phòng chống dịch bệnh, thiên tai, thảm họa). Quản lý, theo dõi việc nhập thuốc, cấp phát thuốc cho nhu cầu điều trị và các nhu cầu đột xuất khác khi có yêu cầu. Đầu mối tổ chức, triển khai hoạt động của Hội đồng thuốc và điều trị. Bảo quản thuốc theo đúng nguyên tắc “Thực hành tốt bảo quản thuốc”. Thực hiện công tác dược lâm sàng, thông tin, tư vấn về sử dụng thuốc, tham gia công tác cảnh giác dược, theo dõi, báo cáo thông tin liên quan đến tác dụng không mong muốn của thuốc. Quản lý, theo dõi việc thực hiện các quy định chuyên môn về dược tại các khoa trong bệnh viện. Phối hợp với khoa cận lâm sàng và lâm sàng theo dõi, kiểm tra, đánh giá, giám sát việc sử dụng thuốc an toàn, hợp lý đặc biệt là sử dụng kháng sinh và theo dõi tình hình kháng kháng sinh trong bệnh viện. Tham gia theo dõi, quản lý kinh phí sử dụng thuốc. Thực hiện nhiệm vụ cung ứng, theo dõi, quản lý, giám sát, kiểm tra, báo cáo về vật tư y tế tiêu hao (bông, băng, cồn, gạc) Trang thiết bị y tế và được người đứng đầu các cơ sở đó giao nhiệm vụ. 1.2. Cơ sở lí luận về đạo tạo và bồi dưỡng viên chức 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Điều này đòi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thức Marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất của mình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. • Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi. Quản lý nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thể quản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêu quản lý nhân sự đã đề ra. Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra. Đào tạo và phát triển là nhân tố không thể thiếu trong quản trị nhân lực 1.2.2. Khái quát về đào tạo và bồi dưỡng Khái niệm: Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn. Các mục đích của Đào tạo: Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất). Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức. Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi. Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột). Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp. Định hướng công việc mới cho nhân viên Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có cơ hội thăng tiến). Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển. Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất. Bồi dưỡng: được dùng với nghĩa là cập nhật, bổ túc thêm một số kiến thức, kỹ năng cần thiết, nâng cao hiểu biết sau khi đã được đào tạo cơ bản, cung cấp thêm những kiến thức chuyên ngành, mang tính ứng dụng... Như vậy, đối với nghiệp vụ tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ có vai trò đặc biệt quan trọng, là khâu không thể thiếu trong toàn bộ quy trình xây dựng và thực hiện tổ chức. 1.2.3.Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Bồi dưỡng Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức. Quá trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo Bao gồm: Đánh giá nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo. “Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sự là giải pháp thiết thực?”. Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra. Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên quan đến đào tạo. Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi: • Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được: o Khả năng trí tuệ o Khả năng thể lực o Sự ổn định về tinh thần, tình cảm o Hoàn cảnh gia đình và bản thân o Sức khỏe • Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được: o Công việc hiện tại o Sự thay đổi công việc o Lương o Không có đào tạo o Thiếu đầu tư và máy móc o Thiếu các điều kiện làm việc o Không có kế hoạch o Quản lý kém o Vị trí làm việc và đi lại khó khăn. • Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức: o Thiếu hiểu biết về công việc o Có cảm giác được đối xử không công bằng o Thiếu sự khuyến khích động viên o Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với người giám sát. o Thiếu tự tin hay quá tự tin o Các chương trình đào tạo không phù hợp. Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo: • Về phía nhân viên: o Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp. o Xảy ra nhiều tai nạn lao động. o Làm việc mất quá nhiều thời gian. o Tỉ lệ vắng mặt cao ( chán, sợ công việc ) o Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng. • Với người quản lý: o Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc). o Làm việc mất quá nhiều thời gian. o Tinh thần làm việc sút kém. o Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo người quản lý ngay tức khắc). Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì những mục đích cụ thể của quá trình đào tạo. Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo: • Kế hoạch phát triển của công ty • Các ghi chép về nhân viên • Các báo cáo đánh giá kết quả công việc • Các bản mô tả công việc • Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng • Các sai sót hay lỗi lầm • Các báo cáo về tai nạn Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì. Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo: Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây: Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự Chiến lược của tổ chức Các nguồn lực cho đào tạo Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ. Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có hiệu quả cho chiến lược kinh doanh. Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo. Phân tích ở mức độ thực hiện: Phát triển danh mục các nhiệm vụ Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được đào tạo với yêu cầu kiến thức, ky năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống nhau. Phân tích ở mức độ cá nhân: Đánh giá kết quả công việc của cá nhân Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ luôn liên quan và ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công tác của cán bộ nói chung và cán bộ nghiệp vụ tổ chức nói riêng. Từ khi thực hiện công cuộc đổi mới đến nay, công tác tổ chức đã đạt được những thành tích đáng khích lệ, nhiều đầu mối, ban, ngành, nhiều tổ chức cồng kềnh, kém hiệu quả đã được tinh giản, rút gọn. Nhưng ở một số lĩnh vực, một số ngành dường như càng thu gọn, tinh giản thì các tổ chức, đầu mối lại càng phình ra, chồng chéo nhau, dẫn tới tình trạng “nhập vào rồi lại tách ra” một cách thiếu khoa học, thiếu tổ chức. Để nâng cao hơn nữa công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nói chung, cán bộ nghiệp vụ tổ chức nói riêng trong thời kỳ mới thì việc nghiên cứu những yếu tố tác động là điều rất cần thiết. Đánh giá đặc tính cá nhân: kiến thức, năng lực, và thái độ Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo và cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay thay đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng có thể dự kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều năng lực để có thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi thường là mối quan tâm của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay đổi về công nghệ có thể làm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ năng cho người lao động. Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt những yêu cầu về kỹ năng làm việc, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy tính có thể hiểu được tiếng nói hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc. Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các vấn đề … sẽ được đề cao. Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề khác nhau trong công tác đào tạo. Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là: • Phỏng vấn • Phiếu điều tra • Kiểm tra • Phân tích các vấn đề của nhóm • Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép • Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc Bước 2: Lập kế hoạch Đào tạo Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào tạo. Để thành công cần phải: • Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc • Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần. • Xác định chiến lược tối ưu • Lập kế hoạch tổng quát. Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao gồm: • Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo. • Tên của chương trình đào tạo. • Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả năng đo lường được). • Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo. • Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn. • Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo. • Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí. • Hình thức, phương pháp đào tạo. • Chính sách môi trường sau đào tạo. Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố: 1). Nội dung đào tạo: • Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản • Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở • Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu, riêng có của công ty …). 2). Các nguyên tắc của học: Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans, 1971). Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học, giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể. Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây: • Phản hồi: thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ. • Thực hành: nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc. • Sự thích hợp: nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên. • Sự tham gia: nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào tạo • Ứng dụng những điều học được. 3) Đặc điểm của học viên: Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo. 4). Giới hạn của tổ chức: Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng từ bên ngoài. 5) Các phương pháp đào tạo Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau. • Đào tạo tiếp nhận thông tin: • Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các bài giảng, các buổi thuyết trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in, hoặc trên máy vi tính. • Đào tạo kỹ năng: • Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công việc (hay còn gọi là phương pháp: Nói, Chỉ dẫn, Làm, và Ôn luyện) và huấn luyện cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video. • Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp: • Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn luyện nhạy cảm. • Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: • Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình huống, trò chơi kinh doanh. Bước 3: Thực hiện Đào tạo Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi Kiến thức, Hành vi và Thái độ của người học. Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp. 2. Mục tiêu nghiên cứu của chuyên đề : Phân tích một số vấn đề chính là đào tạo và nâng cao trình độ cho người lao động. Phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. 3. Nhiệm vụ và phạm vi nghiên cứu : Nhiệm vụ : Nghiên cứu về công tác đào tạo , phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. Phạm vi : Đề tài tập trung nghiên cứu bộ máy quản lý và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. 4. Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp phân tích tổng hợp: nghiên cứu sách, báo,luận văn chuyên ngành, từ đó rút ra các hướng đề xuất cho chuyên đề. Phương pháp thống kê: nghiên cứu chỉ tiêu giữa các năm để so sánh về số tương đối và tuyệt đối. Ngoài các phương pháp trên đề tài còn sử dụng phương pháp đối chiếu so sánh tình hình thực tế cho quá trình thu thập tài liệu và phân tích tài liệu. 5. Kết cấu đề tài : Gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan chung về Công tác đào tạo , phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên Chương 2: Thực trạng về Công tác đào tạo , phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên. Chương 3: Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong thời gian tới của Công ty . CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN HƯNG YÊN 1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ ĐƠN VỊ KIẾN TẬP. 1.1.1. Giới thiệu chung về công ty: Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu Tư Xây Dựng và Phát Triển Hưng Yên. Địa chỉ: Đường 196, thôn Yên Tập, Xã Nhân Hòa, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên Số điện thoại: 0321.369.8686 FAX: 0321.369.8686 1.1.2. Đặc thù, lĩnh vực hoạt động: Xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp. Dịch vụ tư vấn bất động sản. Xây dựng các công trình giao thông đường bộ. Mua bán các máy móc thiết bị xây dựng 1.1.3. Quá trình phát triển: Với nhu cầu xây dựng ngày càng cao của xã hội cùng với sự phát triển và yêu cầu ngày một cao của con người về xây dựng, nắm được nhu cầu này ngày 24032011 đã thành lập công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển hung yên gồm có 3 công ty liên kết thành lập bao gồm, công ty vật liệu xây dựng Mỹ Hào, công ty xây dựng Mỹ Hào và công ty xây dựng phát triển Hưng Yên. Thành lập nên công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển Hưng Yên, địa chỉ : Đường 196, thôn Yên Tập, Xã Nhân Hòa, Huyện Mỹ Hào, Tỉnh Hưng Yên, Đại diện pháp lý ông : Lê Duy Thụ làm chủ tịch. Phương châm hoạt động: “Xây dựng để phát triển” Tóm tắt quá trình hoạt động nổi bật: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển Hưng Yên là công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng với các lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng; các gói thầu xây dựng về giao thông đường bộ và chung cư nhà ở; xây dựng các công trình theo hạng mục. Công ty chú trọng đấu thầu các gói thầu thuộc định mức vốn tầm trung là chủ yếu như các gói thầu xây dựng chung cư; xây dựng hệ thống giao thông liên huyện, liên xã .v.v. Công ty hoạt động mạnh tại khu vực trực thuộc quản lý trực tiếp của tỉnh Hưng Yên, Dấu ấn đầu tiên của công ty là đấu thầu thành công liên tiếp các hạng mục về xây dựng và cải tạo lại trục đường chính đi qua địa phận huyện Mỹ Hào(đường 196) vào năm 2011 – 2012. Không những thế trong năm 2012 – 2013 công ty đã đấu thầu thành công và xúc tiến xây dựng các hạng mục của ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên về khu đô thị Phố Nối 2012 – 2014 đến nay đã hoàn thành toàn bộ, được nghiệm thu từ đoàn thanh tra tỉnh Hưng Yên. Tuy nhiên năm 2012 bắt đầu sự suy thoái bất động sản ở Việt Nam và công ty cũng cũng bị ứ đọng nhiều sản phẩm bất động sản .Nhờ có sự chỉ đạo đúng đắn của lãnh đạo, công ty đang từng bước thoát khỏi suy thoái và phát triển ngày càng mạnh mẽ hơn. Gần đây công ty đang có dự định mở rộng kinh doanh, mở rộng quy mô công ty với việc tăng vốn điều lệ lên 300 tỷ và tuyển thêm 150 công nhân trong lĩnh lực xây dựng. Đây có thể nói là một dấu mốc quan trọng để đánh giá và khẳng định chắc chắn rằng công ty đang đi lên và phát triển mạnh mẽ. 1.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty bao gồm 08 phòng ban: + Phòng Tổng giám đốc. + Phòng Thương mại. + Phòng kiểm tra, giám định, kỹ thuật. + Phòng Tài vụ. + Phòng Kế hoạch, vật tư, thiết bị xây dựng. + Phòng Nhân sự. + Phòng Hành chính. + Phòng kỹ thuật. 1.1.5.Chức năng và các nhiệm vụ cơ bản của các phòng ban chuyên trách. Công ty có 07 phòng ban chuyên trách. + Phòng thương mại: Thực hiện các công tác tiếp thị, lập hồ sơ đấu thầu, tham gia đấu thầu. Quản lý thực hiện các hợp đồng kinh tế của công ty. Tổng kết tình hình xây dựng kinh doanh của công ty. + Phòng kỹ thuật: Quản lý chất lượng nguyên liệu vật liệu đầu vào, quản lý số lượng vật liệu xuất ra xây dựng, xây dựng định mức tiêu hao vật liệu cho một dự án, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào các hoạt động xây dựng của công ty. + Phòng tài vụ: Là bộ phận quản lý tài chính, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế, hạch toán giá thành sản phẩm, giám sát việc chấp hành kỷ luật tài chính, nghiên cứu sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn. Làm thang bảng lương và trả lương cho nhân viên và công nhân của công ty, đồng tời xây dựng các định mức lương thưởng và phúc lợi cho người lao động. Thực hiện công tác quyết toán các khoản chi về nhận nguyên vật liệu và các khoản thu lợi hợp pháp từ các dự án, trình văn bản có kèm biên laic ho cấp lãnh đạo. + Phòng kế hoạch vật tư, thiết bị xây dựng: Thực hiện công tác cung ứng, quản lý vật tư. Lập kế hoạch xây dựng theo dõi và hiệu chỉnh kế hoạch Quản lý trang thiết bị của công ty, định lịch sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị xây dựng Đưa ra bản thống kê chi tiết trình lên ban lãnh đạo về việc nhập vật tư, cũng như cung ứng vật tư cho các dự án của công ty kèm biên lai và bản báo cáo, hàng tháng, hàng quý và hàng năm. + Phòng tổ chức nhân sự: Là bộ phận có chức năng tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh vực tổ chức bộ máy quản lý sản xuất, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động, thực hiện các chế độ, chính sách đối với người lao động. Tham gia lấy ý kiến từ các phàng chức năng để lận các bản kế hoặch về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, hoặch định nhân sự tại thời điểm đó và trong thời gian tới, trình nên cấp lãnh đạo. Trực tiếp hoặch định số lượng nhân lực dự kiến sử dụng để thực hiện một dự án, số lượng nhân sự tại chỗ ( của tổ chức sẵn có ), số lượng nhân sự thuê khoán thời vụ, tuyển thêm. Lập bản báo cáo trình nên các cấp lãnh đạo xem xét. + Phòng hành chính: Phục vụ, tham mưu cho Ban Giám đốc trong công tác hành chánh quản trị, đảm bảo điều kiện làm việc và phương tiện phục vụ xây dựng, kinh doanh của công ty. Thực hiện các công tác về hồ sơ giấy tờ, về luật lệ, luật pháp và các điều kiện cần để công ty tham gia đấu thầu dự án. Thực hiện công tác đánh giá dự án đấu thầu, tham mưu cho cấp lãnh đạo về điều kiện đấu thầu dự án và cá điều kiện lien quan, đánh giá mức đôn quan trọng của dự án từ đó tham mư phương án và mức đấu thầu hợp lý nhất cho lãnh đạo. + Phòng Kiểm tra, kỹ thuật, giám định: Thực hiện nhiệm vụ quản lý kỹ thuật, Giám định chất lương sản phẩm đầu ra đồng thời giám sát quán trình xây dựng, Chịu trách nhiệm Giám định các sản phẩm xây dựng. Thống kê sản phẩm xây dựng không đạt chuẩn nhằm thông báo kịp thời cho Ban Lãnh Đạo và các phòng ban có liên quan nhằm đưa ra phương án khắc phục sớm và có hiệu quả nhất. 1.1.6. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty Quyết tâm trở thành một doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản; thi công xây lắp các công trình dân dụng công nghiệp... Tăng cường quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết với các đối tác mạnh và tập đoàn kinh tế để nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Áp dụng khoa học quản lý tiên tiến, đầu tư trang thiết bị hiện đại, không ngừng đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự nhằm nâng cao năng lực của Công ty. Tiếp tục tăng trưởng mạnh về các chỉ tiêu sản lượng hoàn thành, doanh thu, lợi nhuận; Hoàn thành mọi mục tiêu do Đại hội đồng cổ đông đề ra. Tập trung mọi nguồn lực nâng cao chất lượng công trình, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, đề cao giá trị văn hoá doanh nghiệp. Không ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông và đảm bảo quyền và lợi ích của người lao động. Duy trì và khẳng định thương hiệu công ty trên thị trường bằng việc hoàn thành các dự án đầu tư; các công trình thi công xây lắp “An toàn, chất lượng, hiệu quả và đúng tiến độ”. 1.1.7. Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực trong Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và phát triển Hưng Yên Công tác hoạch định nhân lực Dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty : việc xác định nhu cầu về số lượng lao động và cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch của công ty được xây dựng qua các gói trúng thầu xây dựng của công ty.Cụ thể, Phòng nhân sự sẽ xác định nhu cầu nhân lực qua từng gói trúng thầu cụ thể: xác định khối lượng công việc phải hoàn thành trong gói thầu,hao phí lao động để hoàn thành từng bước công việc,đồng thời căn cứ cả vào số lượng lao động nghỉ việc… để từ đó xác định cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành công việc của gói thầu trong thời gian hạn định. Công tác dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty rất được coi trong, và được tiến hành thương xuyên. Trong đó, chủ yếu tập trung vào việc: đánh giá số lượng lao dộng hiện có và cơ cấu lao động tại các gói thầu .Với mục đích đánh giá nhân lực hiện tại có đủ và đáp ứng gói thầu chưa để có công tác nhân lực tiếp theo cho phù hợp Công tác phân tích công việc. Công tác phân tích công việc tại công ty cổ phần xây dựng và phát triển Hưng yên đã được triển khai và thực hiện nhưng chưa thực hiện hoàn thiện: từ việc tổ chức thực hiện phân tích công việc đến việc ứng dụng kết quả phân tích công việc và các hoạt động quản lý nhân sự khác.Thực tế này đang gây ra cho công ty những khó khăn nhất định trong công tác nhân sự. Tuy vậy, hiện nay công ty đã xây dựng được hệ thống phân công công việcnhiệm vụ cho Trưởng, Phó phòng.Bản phân công công việcnhiệm vụ đã được hầu hết các phòng ban công ty xây dựng như: tài vụ ,tổ chức nhân sự …. Công tác tuyển dụng nhân lực. Công ty có quy mô vừa, pham vi hoạt động của công ty chủ yếu là trong địa bàn tỉnh Hưng Yên vì thế nên các hình thức tuyển dụng nhân sự, tuyển dụng công nhân của công ty chủ yếu là : + Thông quan giới thiệu từ người quen. + Thông qua hợp đồng với các đội xây dựng của địa phương. + Tuyển dụng thông qua thông báo tuyển dụng, thông qua phát tờ rơi trên đại bàn tỉnh Hưng Yên Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí. Công ty đã thiết lập được một sơ đồ tổ chức khá chặt chẽ từ trên xuống dưới với những quy định rõ ràng nhiệm vụ tùng phòng.Chính vì vậy ai cũng biết nhiệm vụ và công việc của mình. Điều này dẫn đến tránh chồng chéo nhiệm vụ các phòng với nhau, hơn nữa còn đáp ứng được nhu cầu hoàn thành công việc một cách khoa hoc. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực Công ty có hệ thống đào tạo và phát triển rất văn minh , hiện đại . Cùng với đó cũng đã tổ chức nhiều lớp tạo điều kiện cho nhân viên đc đào tạo trong và ngoài nước , giúp họ nâng cao trình độ , kinh nghiệm cũng như đem lại hiệu quả công việc , năng suốt lao động cho công ty . Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc Công ty luôn có những người quản lý giám sát cấp dưới , mỗi người đều có 1 bảng ghi rõ năng suốt lao động của mình , số ngày nghỉ ốm , tiến trình công việc , thái độ khi làm việc và với đồng nghiệp Quan điểm trả lương và chương trình phúc lợi cơ bản cho người lao động Công ty luôn có chế độ trả lương rõ ràng ,công khai , công bằng ,minh bạch cho nhân viên . Lương thưởng đều dựa vào khả năng , trình độ , năng suốt tạo ra sản phẩm công việc , hiệu quả lao động của nhân viên trong 1 tháng . Lương thưởng cũng đều được trao cho những nhân viên có thành tích lao động tốt . Những nhân viên làm việc không hiệu quả , thiếu chỉ tiêu hay vi phạm nội quy của công ty , vi phạm điều khoản , hợp đồng đều sẽ bị trừ lương tương ứng với mức độ vi phạm . Công ty cũng có chế độ phúc lợi cho nhân viên nhằm khuyến khích tinh thần , tạo long trung thành đối với công ty và đem lại hiệu quả công việc cao hơn.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC

BÁO CÁO KIẾN TẬP

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

ĐỊA ĐIỂM KIẾN TẬP:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

Sinh viên thực hiện : Phạm Hồng Nga

Hà Nội - 2015

- Ban lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt đã quan tâm, giúp đỡ, tin tưởng tạo điều kiện cho tôi tiếp xúc với công việc của quý cơ quan, trau dồi thêm kinh nghiệm thực tiễn để làm hành trang trong quá trình công tác sau này.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 5 năm 2015

Sinh viên kiến tập

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

PHẦN NỘI DUNG 5

Chương I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT & CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH HÓA 5

NGUỒN NHÂN LỰC 5

Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA 21

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 21

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT 21

1.1.6 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty 49

1.1.6 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty 76

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắtcác doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức Để tồn tại và phát triển cácdoanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con ngườiđóng vai trò quyết định Doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyênnghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả,cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đó chính là lợithế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường Mộttrong những bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các hoạt độngquản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóanguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất vềlực lượng lao động trong doanh nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân lực trong ngắnhạn, dài hạn và đưa ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm thực hiện thắng lợimục tiêu của tổ chức

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt là một doanh nghiệp có lịch sửphát triển lâu đời trong ngành xây dựng với đặc thù tính chất công việc không

ổn định, cơ cấu lực lượng lao động trong doanh nghiệp thường xuyên thay đổi vìvậy công tác kế hoạch hóa nhân lực càng trở nên quan trọng và thiết yếu Đặcbiệt, ngày 23/03/2015 Công ty đã tiến hành cổ phần hoá, chuyển sang thời kỳphát triển mới – thời kỳ mọi người lao động đều có thể làm chủ thông qua cổphần của mình Việc tái cơ cấu bộ máy và hoạch định nguồn nhân lực nòng cốt

sẽ quyết định đến sự tồn tại của Công ty trong giai đoạn ngay sau chuyển đổicũng như sự phát triển về lâu dài

Trong quá trình kiến tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt, tôi

đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty và học hỏi được rất nhiều kiến thức bổ íchcũng như kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty Tôi nhậnthấy công tác quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt làcông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự được thực hiện Với

mong muốn hoàn thiện những kiến thức kỹ năng đã được giảng dậy trong nhà ường, tiếp thu những kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công tyđồng thời áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học để đề xuất phương án kếhoạch hoá nguồn nhân lực cho Công ty góp phần công sức của mình vào việc

tr-thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện

công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt” làm chuyên đề kiến tập.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Thông qua nghiên cứu đề tài, dựa trên các cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn, đềtài nghiên cứu nhằm chỉ ra những hạn chế trong công tác kế hoạch hóa và tìm ragiải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tưXây dựng Kim Việt

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Phân tích cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cung – cầu nhânlực, các phương pháp dự đoán cung – cầu nhân lực

- Khảo sát thực trạng công tác kế hoạch hóa và sử dụng nhân lực tại Công

ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

- Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác kế hoạch hóa nguồnnhân lực ở Công ty, sự phù hợp và không phù hợp của các chính sáchnhân sự và chỉ ra nguyên nhân của nó

- Đưa ra các giải pháp và khuyến nghị đối với các bên liên quan nhằm gópphần hoàn thiện công tác kế hoạch hóa, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồnnhân lực

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần Đầu

tư Xây dựng Kim Việt (Số 81 phố Trưng Trắc – phường Trưng Trắc – thị xãPhúc Yên – tỉnh Vĩnh Phúc) và một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vựcxây dựng có quy mô tương tự trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc

Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 5/2010đến tháng 5/2015.

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu khảo sát thực trạng công tác kế hoạch hóa vàđưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phầnĐầu tư Xây dựng Kim Việt

Đề tài tập trung nghiên cứu về đội ngũ lao động quản lý (cán bộ quản lý, cán

bộ chuyên môn kỹ thuật, chỉ huy trưởng công trình ), không nghiên cứu về đốitượng lao động phổ thông trong tổ chức

5 Phương pháp nghiên cứu:

Để giải quyết vấn đề còn tồn tại trong công tác kế hoạch hóa và đưa ra giảipháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì đề tài đã sử dụng cácphương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp quan sát: Thông qua quan sát thực tế tại văn phòng Công ty cổphần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Thu thập và xử lí số liệu thông quaNhật kí công việc của nhân viên công ty Kim Việt, Hồ sơ nhân sự và các ghichép về nhân sự, Hồ sơ năng lực, Báo cáo tài chính của một số công ty lưu tại bộphận văn thư – lưu trữ văn phòng công ty Kim Việt

Phương pháp phỏng vấn: Trong quá trình nghiên cứu đề tài tôi đã thực hiện

03 cuộc phỏng vấn đối với 3 đối tượng thuộc 2 cấp quản lý trong Công ty gồm 1quản lí cấp cao: 01 Phó giám đốc hành chính - nhân sự, 01 Trưởng phòng Hànhchính – Tổng hợp và 01 chuyên viên phòng Thí nghiệm – Trắc đạc Qua quátrình phỏng vấn tôi đã thu được một số thông tin cần thiết về tình hình sử dụnglao động của Công ty nhằm phục vụ nghiên cứu đề tài Thời điểm phỏng vấn:tháng 3/2015

6 Đóng góp của đề tài

Về mặt lí luận: Đề tài nghiên cứu đã đưa ra các cách tiếp cận khác nhau đốivới vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm xây dựng một hệ thống cơ sở lý

thuyết logic, tiệm cận thực tiễn làm luận cứ để đưa ra các chính sách nhân sựphù hợp và làm cơ sở cho những nghiên cứu tiếp theo.

Về mặt thực tiễn: Đề tài nghiên cứu phần nào cho thấy thực trạng công tác kếhoạch hóa tại Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Kim Việt giúp Công ty có cáinhìn khách quan và đánh giá được tình hình hiện tại của cơ quan mình, chủ độngthấy trước khó khăn và tìm cách khắc phục, nhận rõ các hạn chế và cơ hội củanguồn nhân lực trong tổ chức

Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nêu trong

đề tài nếu được áp dụng sẽ giải quyết những tồn tại trước mắt, đưa ra địnhhướng lâu dài về lĩnh vực nhân sự trong trường hợp Công ty muốn tiếp tụcchuyển đổi, chia tách hoặc sát nhập Mặt khác góp phần làm mới cơ cấu tổ chức,

sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn

7 Kết cấu của đề tài: Ngoài lời cảm ơn, phần mở đầu, phần kết luận, phụ

lục và danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài bao gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt và cơ

sở lí luận về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Chương II: Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt

• Thông tin chung về Công ty

- Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

- Tên tiếng anh: KIM VIET INVESTMENT CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY

- Tên viết tắt: KIMVIET CO.,JSC

kỹ thuật cho các ngành của nền kinh tế quốc dân trên khắp mọi miền của đấtnước Trong nhiều năm qua, Công ty đã tham gia xây dựng các công trình thuộcnhiều lĩnh vực của nhiều dự án trên phạm vi toàn quốc bằng nhiều nguồn vốn

khác nhau Tất cả các công trình Công ty thi công đều đạt chất lượng và đúngtiến độ, một số công trình được tặng huy chương và có chứng chỉ công trình đạtchất lượng cao.

Ngày 23/03/2015, đánh dấu một bước chuyển mình của Kim Việt Công tyđược chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cấp Kim Việt theogiấy phép kinh doanh số 2500214162 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúccấp Đây cũng là điểm bắt đầu cho một lộ trình mới Với số vốn điều lệ ban đầu

là 300 tỷ đồng, Kim Việt đã từng bước thực hiện lĩnh vực hoạt động kinh doanhcủa mình có quy mô lớn, đa hữu, đa ngành nghề với thương hiệu và uy tín cao,phát triển vững mạnh toàn diện theo định hướng chung ngành xây dựng Tất cảnhằm mục tiêu đảm bảo sự tăng trưởng thường xuyên của Công ty cùng lợi íchcủa các cổ đông, đảm bảo nghĩa vụ thuế với Nhà nước, không ngừng cải thiệnđiều kiện làm việc và đời sống người lao động trong Công ty, góp phần xâydựng cơ sở hạ tầng phát triển kinh tế đất nước, nâng cao đời sống nhân dân

• Mục tiêu hoạt động

Về lĩnh vực Thi công:

- Trở thành công ty xây dựng chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng công trìnhvốn tư nhân có dịch vụ chất lượng cao

- Xây dựng thành công những công trình đúng theo tâm niệm của “nhà thiết kế”

và phù hợp với mong muốn của chủ đầu tư

- Quản lý chất lượng xây dựng theo một chuẩn mực được định trước, có tổ chức

Về lĩnh vực Tư vấn đầu tư:

- Trở thành công ty tư vấn đầu tư uy tín phạm vi trong nước

- Mục tiêu trên hết là dự án đạt hiệu quả cao

- Thoả mãn yếu tố Môi trường & phát triển xã hội là trách nhiệm và nghĩa vụcủa người tư vấn

• Các giai đoạn phát triển

Giai đoạn I (2002-2005) : Giai đoạn thành lập và tạo dựng thị trường

KIM VIỆT được thành lập đầu năm 2002 và chọn ngày 01 tháng 01 năm

2002 là ngày kỉ niệm thành lập Thành viên sáng lập:

- Ông Phạm Việt Trung – Chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc điều hành –

1 Đường nhựa Đền Thính – Tam Hồng – Yên Lạc – Vĩnh Phúc (13.890.000.000đồng)

2 Đường nhựa Chí Linh – Cẩm Giàng – Hải Dương (17.758.668.000 đồng)

3 San lấp mặt bằng khu công nghiệp Bình Xuyên – Vĩnh Phúc (11.101.150.000đồng)

Giai đoạn II (2005-2008): Giai đoạn lựa chọn khúc thị trường & định vị thương hiệu.

Sau 3 năm làm việc tại các công trình quy mô lớn, đội ngũ cán bộ đã họchỏi và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, năng lực quản lý, cũng như năng lực tàichính, Công ty lựa chọn vai trò tổng thầu cho các công trình quy mô vừa và cáctỉnh miền Bắc là thị trường chính Công ty đã có những điều chỉnh định hướngkinh doanh, mô hình quản lý để đáp ứng vai trò mới này Công trình tiêu biểu:

1 Nâng cấp Tỉnh lộ 282 đoạn Keo Đông Côi – Thuận Thành – Bắc Ninh(32.490.980.000 đồng)

Công ty tiếp tục khẳng định thương hiệu uy tín trong lĩnh vực Thi côngcông trình Dân dụng KIM VIỆT tiếp tục phát triển theo hướng giá GIA TĂNGGIÁ TRỊ & KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG Khách hàng nhận thấy KIM VIỆT lànhà thầu xây dựng năng động, làm việc chuyên nghiệp, chất lượng luôn đượckiểm soát.

Sản phẩm chiến lược: Đập thủy điện, Đường quốc lộ & Khu công nghiệp

Giai đoạn IV (2014 – nay): Giai đoạn tái cơ cấu tổ chức

Công ty đổi tên và chuyển thành công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng KimViệt đồng thời thay đổi hình ảnh nhận diện thương hiệu bằng logo mới Đây làgiai đoạn khởi đầu mới với nhiều khó khăn, thách thức nhưng Công ty vẫn quyếttâm duy trì sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của mình KIM VIỆT hướng đến sảnphẩm có chất lượng cao, công nghệ hiện đại & dịch vụ khách hàng tốt nhất

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty

Sau khi chuyển sang cổ phần hoá thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty không có gì thay đổi Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt có ngànhnghề kinh doanh chính là:

- Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các côngtrình dân dụng và công nghiệp;

- Thi công các công trình giao thông tới đường đồng bằng cấp I và các côngtrình cầu đường bộ và cầu cảng loại nhỏ;

- Thi công các công trình thuỷ lợi (đê, kè, trạm bơm, đập…);

- Thi công các công trình điện, thuỷ điện loại vừa và nhỏ, trạm biến thế điện tới500KVA;

- Lắp đặt kết cấu công trình, thiết bị cơ - điện - nước công trình, lắp đặt thiết bịđiện lạnh;

- Trang trí nội ngoại thất và tạo kiến trúc cảnh quan công trình;

- Nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị, xe máy thi công

- Thực hiện đầu tư các dự án khu đô thị, kinh doanh cho thuê văn phòng, siêuthị, hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp vừa và nhỏ;

- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật

1.1.3 Cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ bên trong tổ chức

1.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(BP: bộ phận; QL: quản lý; HĐ – XĐ: hoạt động xây dựng)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG THIẾT BỊ - VẬT TƯ

PHÒNG

DỰ ÁN

PHÒNG TÀI CHÍNH – KẾ TOÁN

PHÒNG

KẾ HOẠCH – KỸ THUẬT

PHÒNG THÍ NGHIỆM – TRẮC ĐẠC

PHÒNG

TƯ VẤN

HĐ - XD

PHÒNG HÀNH CHÍNH

LỄ TÂN

BP KHAI THÁC

DỰ

ÁN &

ĐẤU THẦU

BP THANH QUYẾT TOÀN

BP KẾ TOÁN – TÀI CHÍN H

ĐỘI THI CÔNG

SỐ 1

ĐỘI THI CÔNG

SỐ 2

BP ĐỊNH GIÁ &

TƯ VẤN GIÁM SÁT

BP TƯ VẤN ĐẦU THẦU

& QL

DỰ ÁN

TỔ THÍ NGHIỆM,

TỔ TRẮC ĐẠC

BP KINH DOAN

H KHÁC

BP SỬA CHỨA

1.1.2.2 Vai trò của các bộ phận và mối quan hệ bên trong

Công ty được tổ chức dựa trên mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến - chứcnăng bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc và 7 phòng ban chức năng

b) Ban giám đốc:

Ban giám đốc gồm Giám đốc điều hành, 01 Phó Giám đốc hành chính –nhân sự, 01 Phó Giám đốc kỹ thuật Chịu trách nhiệm báo cáo tình hình củacông ty với Hội đồng quản trị

* Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước phápluật theo dõi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứuthiết kế, hoạch định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty

* Phó giám đốc: Giúp giám đốc quản lý về các lĩnh vực kỹ thuật hay hànhchính – nhân sự Thay giám đốc giải quyết công việc mỗi khi giám đốc đi côngtác

c) Các phòng chức năng:

Mỗi phòng chức năng thực hiện chức năng, nhiệm vụ riêng và chỉ chịutrách nhiệm báo cáo với ban giám đốc Tuy nhiên giữa các phòng ban lại có mốiliên hệ mật thiết và tương tác với nhau để cùng thực hiện nhiệm vụ Ta có thểhiểu rõ hơn qua ví dụ sau: Bộ phận khai thác dự án khai thác và cung cấp thôngtin cho bộ phận tư vấn quản lý dự án, bộ phận tư vấn quản lý dự án và bộ phậnđịnh giá xem xét mức độ khả thi của dự án rồi trình ban giám đốc, sau khi nhậnđược quyết định bộ phận này phản hồi cho bộ phận thí nghiệm, trắc đạc để tiếnhành đo đạc, khảo sát thực trạng công trình, bộ phận kế hoạch – kĩ thuật làm bản

vẽ và triển khai thi công, đồng thời phản hồi để phòng kế toán – tài chính cânđối nguồn lực tài chính, làm báo cáo tài chính, kê khai thuế v.v bộ phận nhân

sự triển khai nhân sự phục vụ dự án và đảm bảo các hoạt động nhân sự trong xâydựng như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, chấm công, tínhtiền lương, bảo hộ lao động

1.2 Cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.1 Hệ thống khái niệm

Kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiênphòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quátrình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao

Cầu nhân lực: là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành lượngsản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kì nhấtđịnh

Cung nhân lực: số lượng và cơ cấu nhân lực sẵn sàng làm việc cho tổ chức.Cung nhân lực gồm cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bênngoài tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạchhoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể:

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kếhoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” [6;62]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệpbảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp vớiyêu cầu của công việc” [4;96]

“Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kếhoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúngchất lượng được bố trí đúng lúc, đúng vị trí và đúng chỗ” [5;122]

Các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực được thực hiện nhằm mục đích cânđối cung – cầu nhân lực

Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình nghiên cứutìm ra những ưu, nhược điểm của công tác kế hoạch hóa nhân lực và đề xuất giảipháp giúp tổ chức xác định đúng nhu cầu về nguồn nhân lực đồng thời xây dựngcác kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó

1.2.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với tổ chức

Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng

được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức Kế hoạchhoá nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn

và các nguồn tài chính của tổ chức Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quantâm đến kế hoạch hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉđến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lựclượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao Bất kỳ tổ chức nào muốntồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoáchiến lược nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiếnlược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thựchiện các chiến lược nguồn nhân lực đó

Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựngđúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián tiếp cho tổ chức Cụ thể, kếhoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khókhăn và tìm biện pháp khắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiệntại và định hướng tương lai của tổ chức, tăng cường sự tham gia của nhữngngười quản lí trực tuyến vào quá trình kế hoạch hoá chiến lược, nhận rõ các hạnchế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Sự thành công của chiến lược nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào tình hình vàkhung cảnh cụ thể mà các chiến lược đó được sử dụng Nói cách khác, chiếnlược nguồn nhân lực cóảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức vàhiệu quả của nó tuỳ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nguồn nhân lựcvới chiến lược tổng thể của tổ chức, đặc trưng của tổ chức, năng lực của tổ chức,

và sự thay đổi của môi trường Do đó, khi ra các quyết định nguồn nhân lực phảiquan tâm đến các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thịtrường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường kinh doanh.

Kế hoạch hóa nhân lực là cơ sở cho các hoạt động phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực : Kế

hoạch hóa nhân lực cho thấy nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong thời giannhất định và nguồn cung nhân lực để đáp ứng những nhu cầu đó Kết quả củaquá trình kế hoạch hóa là câu trả lời cho những câu hỏi “Tổ chức có hay khôngcần tuyển lao động vào thời điểm này?”; “Nếu tuyển thì cần tuyển bao nhiêu?”;

“Liệu sẽ tuyển được bao nhiêu người?” Những kết quả này sẽ giúp bộ phậntuyển mộ hình dung được mình sẽ phải làm gì tiếp theo

Khi người quản lý đã nhìn thấy trước quy mô tổ chức của mình qua quátrình kế hoạch hóa và tuyển dụng, để tổ chức tồn tại phát triển bền vững, họ sẽhướng đến quá trình đào tạo nhân lực và phát triển về lâu dài Đó chính là lý do

vì sao hoạch định (kế hoạch hóa) nhân lực là cơ sở cho đào tạo phát triển nhânlực

Kế hoạch hóa nhân lực góp phần điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp các doanh nghiệp có thể luân chuyển lao

động từ bộ phận này sang bộ phận khác khi cần tránh tình trạng dư thừa hoặcthiếu hụt lao động Mối quan hệ tác động qua lại giữa kế hoạch hóa nhân lực vớicác hoạt động quản trị nhân lực được thể hiện rõ hơn qua sơ đồ sau:

1.2.3 Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.3.1 Dự đoán cầu nhân lực:

Dự đoán cầu nhân lực được chia làm 2 loại: Cầu nhân lực ngắn hạn và cầunhân lực dài hạn Mỗi loại cầu nhân lực có thể áp dụng các phương pháp dự báokhác nhau kể cả định tính và định lượng

a) Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn:

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn 1 năm Tuynhiên, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn Đốivới các doanh nghiệp xây dựng thì khoảng thời gian có thể từ 3 đến 6 tháng

Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệmvụ/ phân tích khối lượng công việc theo trình tự:

- Xác định nghiệm vụ/ khối lượng công việc tổ chức cần hoàn thành

- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động haophí cho một đơn vị sản phẩm để tính tổng số giờ lao động cần thiết chohoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loạicông việc Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức nămtới

Môi trường bên trong và chính sách nhân sự

Các kế hoạch của tổ chức

Số lượng nhân viên cần thiết

Nguồn cung ứng lao động

Phát triển nhu cầu nhân lực

Nguồn bên ngoài

Nguồn nội bộ

Tuyển mộ Tuyển chọn Biên chế

Đào tạo phát triển, Đánh giá thực hiện CV

Chỉ đạo

và kiểm tra

Tủy thuộc vào sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu tổ chức Phươngpháp phân tích nhiệm vụ dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn được biểu hiện cụ thểthành các phương pháp:

• Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí:

Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực căn cứ vào tổng số lượng laođộng hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc,nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao độngnăm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

• Phương pháp tính theo năng suất lao động:

Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch(hiện vậ hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm

kế hoạch

• Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên

Phương pháp này căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch mà đặt

ra tiêu chuẩn định biên rồi dựa vào đó tính toán cầu nhân lực năm kế hoạch

b) Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạn trên 1năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loạisản phẩm khác nhau, trình độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vàosản xuất kinh doanh cũng rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượngnhân lực năm kế hoạch cũng khác nhau do đó phải căn cứ vào mục tiêu và kếhoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn có thể kể đến một số phương pháp sau:

Phương pháp

Khả năng áp dụng cho Công ty CPĐTXD Kim Việt

dự đoán cần bao nhiêu nhân lực Cầu nhân lực của tổ chức sẽ được tổng hợp từ cầu từng đơn vị

Người quản lý có thông tin chính xác về khối lượng công việc nên dự đoán khá chính xác số nhân lực cần thiết

Đòi hỏi có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị.

Mỗi người quản

lý có thể có những giả định khác nhau

Khả năng áp dụng cao

Việc tính toán cầu nhân lực đơn giản,

số liệu dễ thu thập

Dựa vào số liệu trong quá khứ nên không thấy hết biến động trong kì kế hoạch

Khả năng áp dụng không cao do tính chất đặc thù không ổn định của ngành

Dự đoán chính xác số nhân lực cần thiết

Buộc phải xác định được tiêu chuẩn hao phí lao động

Khả năng áp dụng không cao do đối tượng nghiên cứu ở đây là lao động quản

lý (không thể xác định rõ tiêu chuẩn hao phí lao động)

kì hiện tại để ước tính cầu nhân lực cần thiết

Dễ dàng dự đoán cầu nhân lực

Ít chính xác và chủ yếu dựa vào

số liệu thời kỳ trước

Khả năng áp dụng không cao do tính chất đặc thù không ổn định của ngành và

số lượng dự án

mà Công ty nhận được

Phương pháp

chuyên gia

Dự đoán dựa vào ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của nhóm chuyên gia hoặc ý kiến của cá nhân giám đốc nguồn nhân lực

Thường có cơ sở

lí luận và tính khả thi cao Tốn kém chi phí

Khả năng áp dụng trung bình

1.2.3.2 Dự đoán cung nhân lực

a) Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức:

Kế hoạch hóa nhân lực yêu cầu phân tích kĩ lực lượng lao động hiện có của

tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động Muốn vậy cần thực hiện theoquy trình:

• Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức:

Số lượng nhân lực hiện có phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhaunhư: giới tính, độ tuổi, nghề, trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác,tình trạng gia đình, tiềm năng phát triển làm cơ sở cho phân tích

• Phân tích nhân lực hiện có:

- Nội dung phân tích:

+ Phân tích theo cơ cấu độ tuổi, giới tính để đánh giá mức độ phù hợp vớiyêu cầu công việc

+ Phân tích kết cấu trình độ của người lao động (ví dụ: bậc 1, bậc 2, bậc3 ) hoặc so sánh trình độ, bằng cấp, chuyên ngành của lao động quản lí+ Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc Tập trung phân tíchnhững công việc có tỷ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều

+ Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch

- Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có với số lao động hiện

có theo từng tiêu thức so sánh đã chỉ ra ở trên

- Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ tuyển chọn, đào tạo, pháttriển để đáp ứng nhu cầu nhân lực theo kế hoạch

b) Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài:

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhânlực của tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổchức nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tainạn, bị kỷ luật buộc thôi việc đặc biệt một vấn đề nổi cộm trong xây dựng hiệnnay là người lao động chết hoặc bị thương do tai nạn lao động Vì vậy nhu cầu

bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho số này thường phải tìm từ thị

trường lao động bên ngoài Dự đoán nguồn nhân lực từ thị trường bên ngoài tậptrung vào các nội dung sau:

• Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

• Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

• Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

• Phân tích tình hình di dân

• Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

1.2.3.3 Cân đối cung cầu nhân lực

a) Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Trường hợp này nhu cầu lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổchức đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm cácbiện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài

Cụ thể gồm các giải pháp:

- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại người lao động để

họ có thể đảm nhiệm những chỗ trống trong tổ chức

- Đề bạt người lao động để họ có thể đảm nhận công việc ở vị trí cao hơn

- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý

- Tuyển mộ, tuyển chọn người lao động mới từ ngoài tổ chức

- Thuê lao động tạm thời

- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ

b) Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động):

Ngược lại với trường hợp trên, có thể có nhiều lí do dẫn đến tổ chức bị thừalao động so với nhu cầu Để có biện pháp hữu hiệu cần căn cứ tình hình cụ thểcủa tổ chức, nhưng nhìn chung có các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận khác đang thiếu nhân lực

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

- Giảm giờ lao động trong ngày, trong tuần, trong tháng

- Chia sẻ công việc hoặc nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực

- Vân động nghỉ hưu sớm

c) Cung nhân lực bằng cầu nhân lực:

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực bằng số người hiện có của tổ chức

Tổ chức cần duy trì và phát huy đồng thời thực hiện các công việc:

- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

- Thực hiện chương trình đào tạo, bồi dưỡng và phát triển kỹ năng

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.4.1 Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội và

chiến lược của tổ chức

Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh doanh vàđưa rathị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp vàtrình độ lành nghề kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau Do đó,

kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sảnphẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp

1.2.4.2 Tính không ổn định của môi trường

Như những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật

sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức Từ đó ảnh hưởngđến cung và cầu nhân lực của tổ chức thậm chí theo từng nghề: có nghề bị mất

đi nhưng có nghề mới lại ra đời và có nhu cầu nhân lực

1.2.4.3 Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Độ dài thời gian của kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng là một nhân tố quantrọng ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhânlực có thể được lập trong thời hạn ngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảngthời gian dài từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm Xác định khoảng thời gian dài hayngắn của kế hoạch hóa nguồn nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng củacác nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức

Thông thường, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có biếnđộng lớn, biểu hiện có nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường, các điều

kiện kinh tế chính trị, xã hội thay đổi nhanh chóng, nhu cầu về sản phẩm, dịch

vụ không ổn định, quy mô của tổ chức nhỏ, kinh nghiệm quản lý yếu…thìthưòng xác định độ dài của kế hoạch hoá nguồn nhân lực không quá 1 năm.Ngược lại, nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường tương đối ổnđịnh, biểu hiện vị trí cạnh tranh mạnh mẽ, có tiềm lực phát triển, kinh tế, chínhtrị, xã hội ổn định, có kinh nghiệm quản lý tốt…thì độ dài của kế hoạch nguồnnhân lực được xác định trên 1 năm

1.2.4.4 Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch

hoá nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽđược thực hiện trong tổ chức, những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế

và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu vànhững công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từđâu? Khả năng đào tạo và phát triển người lao động hiện có trong tổ chức đểhoàn thành công việc như thế nào? Nhân lực tuyển mới ra sao? Khả năng tìmkiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?

Những nhân tố trên cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành kế hoạch hoánguồn nhân lực

Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT

2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng

Kim Việt hiện nay và các chính sách nhân sự của Công ty.

2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp giai đoạn 2010- 2015

Bảng 1 Thống kê lao động quản lý của doanh nghiệp giai đoạn 2010

Số liệu thống kê cho thấy tình hình lao động của Công ty từ giai đoạn

2010 đến 2014 có xu hướng tăng nhưng không nhiều Từ năm 2011 đến 2014 sốnhân lực của Công ty liên tục tăng (8 người) để có thể đáp ứng yêu cầu quản lý

vì địa bàn hoạt động của Công ty được mở rộng hơn nên cần có những cán bộquản lý có trình độ cao Năm 2014, Công ty có số lượng nhân sự quản lý nhiềunhất trong 5 năm trở lại đây (70 người) Tuy nhiên đến 2015 có sự biến độngnhân sự rõ nét khi số lượng nhân viên giảm từ 70 người xuống còn 56 người.Nguyên nhân là do Công ty chuyển từ Công ty TNHH (trách nhiệm hữu hạn)sang Công ty Cổ phần nên đã tiến hành sắp xếp lại đội ngũ lao động cho phùhợp với cơ cấu tổ chức mới Để giảm được số lượng người lao động lớn như thếkhông phải là một vấn đề đơn giản, Công ty đã có những chính sách trợ cấp chonhững người lao động không đáp ứng được yêu cầu của công việc, động viên họ

tự thôi việc hoặc tiến hành ký nhiều hợp đồng nhân sự có thời hạn thay vì khôngthời hạn như trước kia nhằm tránh tình trạng bộ máy cồng kềnh mà hoạt độngkém hiệu quả Sau đó tiến hành sắp xếp lại lao động vào các vị trí công việc theođúng năng lực, trình độ của từng cá nhân

2.1.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Bảng 2 Thống kê nguồn nhân lực theo giới tính (năm thống kê: 2015)

Nam (người)

Tỉ lệ (%)

Nữ (người)

Tỉ lệ (%)

Tổng cộng (người)

Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy cơ cấu lao động theo giới tính tại công

ty không cân đối giữa các phòng ban và giữa nam với nữ xét trong tổng thểCông ty Cụ thể, số lao động nam trong toàn Công ty là 49 lao động tươngđương 87,5% gấp 8 lần số lao động nữ (07 lao động chiếm 12,5%) Nhưng xétdưới góc độ đặc thù công việc thì tỷ lệ này lại phản ảnh đúng thực trạng cơ cấunhân lực trong các doanh nghiệp xây dựng nói chung bởi ngành xây dựng yêucầu số lượng lớn nhân lực trong các lĩnh vực chuyên môn về kỹ thuật và hoạtđộng xây dựng, những yếu tố về sức khỏe, tâm lý, chỉ số sinh trắc học của namgiới phù hợp với các khối ngành kỹ thuật – công nghiệp hơn nữ giới Bên cạnh

đó, 83% số sinh viên trong các trường cao đẳng, đại học chuyên ngành xâydựng, cơ khí, kiến trúc, giao thông vận tải là nam giới cũng ảnh hưởng đếnnguồn cung nhân lực cho các doanh nghiệp xây dựng mà cụ thể ở đây là Công tyKim Việt Tuy nhiên số lượng lao động giữa các phòng ban cũng có sự chênhlệch đáng kể trong đó Phòng kế hoạch – kỹ thuật có 20 nhân viên (19 nam, 1 nữ)

chiếm 35,8% trên tổng số lao động tại doanh nghiệp (56 nhân viên) trong khi đócác phòng ban còn lại chỉ có dưới 10 nhân viên

2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 3 Thống kê lao động theo tuổi (năm thống kê: 2015)

Đi sâu vào phân tích ta thấy đội ngũ lãnh đạo dưới 45 tuổi chiếm 2/3 cơcấu ban lãnh đạo Điều đó chứng tỏ Công ty đã chú trọng tới tầng lớp lao độngtrẻ để có thể khai thác sự nhạy bén cũng như những kiến thức mới của lao độngtrẻ để nắm bắt được tốc độ phát triển của thời đại Bên cạnh đó Công ty cũng sửdụng nhiều lao động có độ tuổi từ 45 đến 55 vào những vị trí lãnh đạo chủ chốt

vì đó được coi là độ tuổi giàu kinh nghiệm, có thể đảm đương những công việc

có trọng trách lớn Ở độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công

ty trên dưới 20 năm nên họ rất am hiểu về công ty nên giao cho họ những vị trílãnh đạo như thế là hoàn toàn phù hợp

Tương tự như thế đội ngũ cán bộ của Công ty là là lao động trẻ cũngchiếm đa số với số lượng lao động dưới 45 tuổi là 46 người (chiếm 82,1%) Tỷ

lệ này hoàn toàn hợp lý vì ta biết với đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công

ty cần nhiều nhân lực trẻ có sức khoẻ để khi cần có thể chỉ huy trực tiếp tại côngtrường hoặc đi công tác xa Do vậy những người trẻ tuổi có sức khoẻ mới có thểhoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Ngoài ra, Công ty chú trọng sử dụng những

lao động trẻ để tạo ra đội ngũ cán bộ có tri thức mới, nắm bắt nhanh nhạy với sựthay đổi của môi trường để Công ty có thể hoạt động tốt trong môi trường cạnhtranh khốc liệt như hiện nay Đây cũng là đội ngũ kế cận cho vị trí lãnh đạo chủchốt sau này.

2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Bảng 4 Thống kê nguồn nhân lực theo trình độ (năm thống kê: 2015)

Tổng số lao động (người)

Trong đó

Đại học (người)

Tỷ lệ (%)

Trung cấp (người)

Tỷ lệ (%)

số vị trí công việc như Nhân viên văn thư, Bảo vệ, nhân viên hậu cần không yêucầu lao động trình độ cao, việc sử dụng lao động trung cấp giúp Công ty giámbớt chi phí về nhân sự đồng thời có thể dễ dàng tìm kiếm đối tượng lao động này

từ nhiều nguồn cung khác nhau Mặt khác, lao động trung cấp cũng thích hợp

với những vị trí công việc trên vì họ vẫn là lao động đã qua đào tạo tuy nhiêntrình độ chưa cao nên không có nhiều lựa chọn về công việc buộc họ phải gắn

bó với doanh nghiệp

Sau gần 5 năm đi vào hoạt động Bệnh viện Mắt tỉnh Ninh Bình đã hìnhthành hệ thống quản lí nhân sự chặt chẽ, thống nhất với đội ngũ cán bộ và nhânviên y tế được đào tạo chuyên nghiệp và ngày càng phát triển hơn nữa

+ Khoa Phẫu thuật và gây mê hồi sức;

+ Khoa Dược – Vậy tư y tế

- Nhân lực hiện nay: 69 cán bộ, nhân viên trong đó hợp đồng chờ tuyểndụng là 05, hợp đồng bệnh viện là 05

- Về cơ cấu và trình độ cán bộ:

+ 16 bác sĩ trong đó có 04 Thạc sĩ và 04 bác sĩ chuyên khoa cấp I

+ 33 Y sỹ và Điều dưỡng trong đó có 05 là đã được đào tạo hệ đại học

+ 01 Dược sỹ đại học; Dược sỹ trung cấp: 05

+ Cán bộ khác: 14 trong đó Đại học, Cao đẳng 07, Trung cấp và sơ cấp 07Chức năng của các phòng ban:

* Phòng kế hoạch tổng hợp - chỉ đạo tuyến: Là phòng nghiệp vụ chịu sựlãnh đạo trực tiếp của giám đốc bệnh viện và chịu trách nhiệm trước giám đốcvề:

- Kế hoạch hoạt động của các khoa, phòng

- Đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện quy chế Bệnh viện

- Tổ chức chỉ đạo công tác nghiệm vụ chuyên môn Bệnh viện

- Căn cứ vào nhiệm vụ của Bệnh viện, hướng dẫn các khoa, phòng lập kếhoạch thực hiện các mặt hoạt động của Bệnh viện

- Tổ chức, theo dõi, đôn dốc, đánh giá, hiệu quả việc thực hiện kế hoạch,quy chế Bệnh viện để báo cáo Giám đốc xem xét, chỉ đạo

- Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong Bệnh viện và tuyếndưới Phối hợp với các trường để tổ chức thực hành cho học viên

- Tổng kết đánh giá công tác chuyên môn, triển khai công tác nghiên cứukhoa học trong toàn Bệnh viện

- Tổ chức việc điều hoà phối hợp công tác giữa các khoa, phòng trong bệnhviện, giữa bệnh viện với các cơ quan có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả côngtác khám bệnh, chữa bệnh của Bệnh viện

- Phối hợp với phòng chỉ đạo tuyến để chỉ đạo và hỗ trợ chuyên môn kỹthuật cho tuyến dưới

- Tổ chức thực hiện công tác hợp tác quốc tế theo kế hoạch của Bệnh viện

và quy định của Nhà nước

- Đảm bảo việc lưu trữ, thống kê, khai thác hồ sơ theo bệnh án theo quyđịnh

- Tổ chức công tác thường trực toàn Bệnh viện.

- Xây dựng quy hoạch phát triển chuyên môn kỹ thuật của Bệnh viện đểtrình giám đốc xét duyệt và báo cáo cấp trên

- Định kỳ sơ kết, tổng kết công tác điều trị, báo cáo giám đốc và cơ quancấp trên

- Chuẩn bị các phương án phòng chống thiên tai, thảm hoạ và các trườnghợp bất thường khác để trình giám đốc và tổ chức thực hiện

* Phòng điều dưỡng: Là phòng nghiệp vụ chịu sự lãnh đạo trực tiếp củagiám đốc Bệnh viện là chịu trách nhiệm trước giám đốc về tổ chức, điều hành vàgiám sát công tác chăm sóc người bệnh toàn diện

- Lập kế hoạch công tác chăm sóc điều dưỡng trong bệnh viện để trìnhGiám đốc bệnh viện phê duyệt;

- Tổ chức thực hiện công tác chăm sóc người bệnh toàn diện theo quy định;

- Đầu mối xây dựng các quy định, quy trình kỹ thuật chuyên môn chăm sócngười bệnh phù hợp với đặc điểm của bệnh viện, chuyên khoa để trình Hội đồngĐiều dưỡng xem xét và giám đốc bệnh viện phê duyệt;

- Đôn đốc, kiểm tra điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và ycông thực hiện đúng các quy định, kỹ thuật chuyên môn;

- Phối hợp với các khoa, bộ phận liên quan lập dự trù mua sắm dụng cụ, vật

tư tiêu hao cho công tác chăm sóc điều dưỡng và phục vụ người bệnh Giám sátchất lượng dụng cụ, vật tư tiêu hao y tế và giám sát việc sử dụng, bảo quản theoquy định;

- Phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ trong việc xây dựng kế hoạch tuyểndụng, bố trí và điều động điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và

y công;

- Phối hợp với khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn thực hiện kiểm tra công tác vệsinh, kiểm soát nhiễm khuẩn trong bệnh viện;

- Phối hợp với phòng (trung tâm) Đào tạo thực hiện đào tạo nâng cao trình

độ cho điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công Tham gia

tổ chức, chỉ đạo hướng dẫn thực hành cho học viên và tham gia kiểm tra taynghề cho điều dưỡng viên, hộ sinh viên, kỹ thuật viên, hộ lý và y công trước khituyển dụng;

- Tham gia công tác nghiên cứu khoa học và chỉ đạo tuyến;

- Định kỳ sơ kết, tổng kết và báo cáo công tác chăm sóc người bệnh trongbệnh viện; Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc bệnh viện phâncông

* Phòng tổ chức – Hành chính: Là phòng phối hợp với các khoa, phòng tổchức sinh hoạt văn hoá, tư tưởng cho người bệnh Phổ biến, kiểm tra việc thựchiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người bệnh, chịu trách nhiệmgiúp giám đốc tổ chức, thực hiện công tác tổ chức và cán bộ, công tác bảo vệchính trị nội bộ của bệnh viện Đồng thời chịu trách nhiệm toàn bộ về công táchành chính của bệnh viện

- Tổng hợp đề xuất của các khoa, phòng về cải tiến lề lối làm việc nâng caohiệu quả công tác, thực hiện quy chế quan hệ công tác trong bệnh viện, trìnhgiám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện

- Quy hoạch cán bộ và kế hoạch đào tạo cán bộ

- Quản lí hệ thống lưu trữ hồ sơ các thành viên trong bệnh viện Thống kêbáo cáo theo đúng yêu cầu và thời gian qui định

-Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước để giải quyết các quyền lợi vềtinh thần, vật chất cho các thành viên trong bệnh viện.

- Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác bảo vệ cơ quan, côngtác bảo hộ lao động

- Phối hợp với các khoa, phòng tổ chức sinh hoạt văn hoá, tư tưởng chongười bệnh Phổ biến, kiểm tra việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhànước đối với người bệnh

- Cùng với đoàn thể quần chúng tổ chức chỉ đạo phong trào thi đua trongbệnh viện Tổ chức việc học tập chính trị, văn hoá và nâng cao y đức cho cácthành viên trong bệnh viện Căn cứ kế hoạch công tác của Bệnh viện, lập kếhoạch công tác của phòng để trình giám đốc phê duyệt và tổ chức thực hiện

- Lập kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị thông dụng cho các khoa,phòng trong bệnh viện theo kế hoạch đã được duyệt, đảm bảo đầy đủ, đúngchủng loại, đúng quy định về quản lý tài chính

- Tổ chức tốt công tác quản lí có hệ thống các công văn đi và đến của bệnhviện, hệ thống bảo quản lưu trữ hồ sơ theo quy định Đảm bảo hệ thống thôngtin liên lạc của bệnh viện

- Đảm bảo công tác tiếp khách, phục vụ các buổi hội nghị toàn bệnh viện

* Về công tác hành chính

- Tham gia kiểm tra chế độ bảo quản, sử dụng, vận hành các máy, thiết bịthông dụng của các khoa, phòng trong bệnh viện

- Quản lý nhà cửa, kho tàng, vật tư thiết bị thông dụng của bệnh viện

- Quản lý các phương tiện vận tải của bệnh viện Điều động xe ô tô đi côngtác và cấp cứu theo quy định

- Tổ chức, thực hiện sửa chữa nhà cửa, duy tu, bảo dưỡng các máy thôngdụng theo kế hoạch

- Đảm bảo cung cấp đầy đủ nước sạch, cung ứng điện, hơi để sấy, hấp tiệttrùng và xử lý chất thải bệnh viện.

- Đảm bảo vệ sinh ngoại cảnh sạch, đẹp (vườn hoa, cây cảnh), hệ thốngcống rãnh thông thoát trong bệnh viện Định kỳ tổ chức kiểm tra vệ sinh chungtrong bệnh viện

- Đảm bảo công tác trật tự trị an chung Tham gia kiểm tra công tác bảo hộlao động trong bệnh viện

- Định kỳ tổng kết công tác cung cấp, mua sắm vật liệu, vật tư trang thiết bịthông dụng, báo cáo giám đốc bệnh viện

- Nghiên cứu xây dựng định mức tiêu hao vật tư thông dụng để trình giámđốc bệnh viện duyệt và tổ chức thực hiện Kiểm tra đôn đốc việc sử dụng hợp lý,

có hiệu quả; chống lãng phí, tham ô

- Định kỳ báo cáo giám đốc về nhận xét việc sử dụng hợp lý vật tư tiêu hao

ở các khoa, phòng trong bệnh viện để giám đốc xem xét quyết định việc khenthưởng, kỷ luật

* Phòng tài chính kế toán: Là phòng chịu trách nhiệm giúp giám đốc tổchức, thực hiện việc thu, chi tài chính trong bệnh viện theo đúng quy định

-Chịu trách nhiệm trước giám đốc và cơ quan tài chính cấp trên về toàn bộhoạt động tài chính kế toán của bệnh viện

-Tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán

- Phân công việc hợp lí đối với các thành viên trong phòng Thường xuyên

có kế hoạch kiểm tra, đôn đốc, giám sát mọi hoạt động kinh tế tài chính trongbệnh viện Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các thành viên trong phòng

- Điều hành các hoạt động nghiệp vụ tài chính kế toán cho phù hợp với đặcđiểm tình hình của đơn vị, các chế độ chính sách của Nhà nước

- Xây dựng dự toán ngân sách, kế hoạch thu chi nhằm đảm bảo cho đơn vịhoàn thành tốt nhiệm vụ

- Thực hiện tốt chế độ sổ sách, báo cáo thanh toán, quyết toán, kiểm kêđịnh kỳ.

- Giám sát các hoạt động kinh tế tài chính của đơn vị

* Khoa Khám bệnh: Khoa khám bệnh là khoa: khám bệnh, kê đơn thuốcđiều trị ngoại trú, làm hồ sơ bệnh án tiếp nhận bệnh nhân vào viện Tư vấn chămsóc Mắt ban đầu…

- Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh viện

- Tham gia đào tạo cho các thành viên trong khoa, các học viên, đào tạo cán

bộ chuyên khoa tuyến dưới

- Thực hiện nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹthuật vào điều trị

Lập kế hoạch và hoạt động chỉ đạo tuyến theo sự phân công của lãnh đạoBệnh viện

Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao

* Khoa Điều trị tổng hợp: Là khoa lâm sàng thực hiện khám chữa bệnhbằng phương pháp nội, ngoại khoa

- Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi vượt quá khả năng của Bệnh viện

- Tham gia đào tạo cho các thành viên trong khoa, các học viên, đào tạo cán

bộ chuyên khoa tuyến dưới

- Thực hiện nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ của khoa học kỹthuật vào điều trị

- Lập kế hoạch và hoạt động chỉ đạo tuyến theo sự phân công của lãnh đạoBệnh viện

- Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch được giao

* Khoa Phẫu thuật và gây mê hồi sức:

- Dưới sự lãnh đạo của Giám đốc Bệnh viện Chịu trách nhiệm giúp Giámđốc tổ chức thực hiện các hoạt động của khoa và các nhiệm vụ được giao.

- Xây dựng kế hoạch hoạt động của khoa dựa trên chỉ tiêu kế hoạch củaBệnh viện giao để trình lên Giám đốc phê duyệt

- Tổ chức chỉ đạo và kiểm tra đôn đốc các thành viên trong khoa thực hiệntốt quy định về y đức, quy chế Bệnh viện, quy định về kĩ thuật Bệnh viện, quychế quản lý và sử dụng vật tư thiết bị y tế, các trang thiết bị thông dụng và việcthực hiện vệ sinh bảo hộ lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ được giao

- Tham gia công tác điều trị, phẫu thuật theo quy định

- Tham gia giảng dạy cho các học viên đến học tại khoa, và các lớp học doGiám đốc phân công

- Làm nghiên cứu khoa học, sơ kết, tổng kết, rút kinh nghiệm công tácchuyên môn quản lí

- Tổ chức chỉ đạo tuyến theo sự phân công

- Định kì sơ kết, tổng kết công tác báo cáo giám đốc, những diễn biến bấtthường đột xuất phải báo cáo ngay

* Khoa Dược – Vật tư y tế:

- Lập kế hoạch, cung ứng thuốc bảo đảm đủ số lượng, chất lượng cho nhucầu điều trị và thử nghiệm lâm sàng nhằm đáp ứng yêu cầu chẩn đoán, điều trị

và các yêu cầu chữa bệnh khác (phòng chống dịch bệnh, thiên tai, thảm họa)

- Quản lý, theo dõi việc nhập thuốc, cấp phát thuốc cho nhu cầu điều trị vàcác nhu cầu đột xuất khác khi có yêu cầu

- Đầu mối tổ chức, triển khai hoạt động của Hội đồng thuốc và điều trị

- Bảo quản thuốc theo đúng nguyên tắc “Thực hành tốt bảo quản thuốc”

- Thực hiện công tác dược lâm sàng, thông tin, tư vấn về sử dụng thuốc,tham gia công tác cảnh giác dược, theo dõi, báo cáo thông tin liên quan đến tácdụng không mong muốn của thuốc

- Quản lý, theo dõi việc thực hiện các quy định chuyên môn về dược tại cáckhoa trong bệnh viện.

- Phối hợp với khoa cận lâm sàng và lâm sàng theo dõi, kiểm tra, đánh giá,giám sát việc sử dụng thuốc an toàn, hợp lý đặc biệt là sử dụng kháng sinh vàtheo dõi tình hình kháng kháng sinh trong bệnh viện

- Tham gia theo dõi, quản lý kinh phí sử dụng thuốc

- Thực hiện nhiệm vụ cung ứng, theo dõi, quản lý, giám sát, kiểm tra, báocáo về vật tư y tế tiêu hao (bông, băng, cồn, gạc) - Trang thiết bị y tế và đượcngười đứng đầu các cơ sở đó giao nhiệm vụ

1.2 Cơ sở lí luận về đạo tạo và bồi dưỡng viên chức

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản về quản trị nhân lực

Kể từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành tổchức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắnliền với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càngphức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội Trên thịtrường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức phải tăng cườngtối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình Điều này đòi hỏi phải

có sự quan tâm tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tới các phương thứcMarketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả Các doanhnghiệp hàng đầu thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và

sự sáng tạo Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất củamình đó là “nguồn nhân lực”.Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển

và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng- những người tham giatích cực vào sự thành công của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhàchuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơnvới một hạn chế về lực lượng lao động.Một trong những yêu cầu chính của quảntrị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điềukiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những

người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công tyđều có lợi.

• Khái niệm về nhân lực: Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trongmột tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanhnghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khảnăng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhânviên và quản lý chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành côngcủa công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân

sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượnglao động Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúngngười, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanhnghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợplàm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

Quản lý nhân sự được hiểu là những tác động hợp quy luật của chủ thểquản lý nhân sự đến các khách thể quản lý nhân sự nhằm đạt được các mục tiêuquản lý nhân sự đã đề ra

Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sựtrao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt, ) giữa con người và các yếu tốvật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng, ) trong quátrình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằmduy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người Khôngmột hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự.Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng mộtcách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra

Đào tạo và phát triển là nhân tố không thể thiếu trong quản trị nhân lực

1.2.2 Khái quát về đào tạo và bồi dưỡng

- Khái niệm:

Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động

học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn cácchức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việctiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thểmột cách hoàn hảo hơn

Các mục đích của Đào tạo:

Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng vànăng suất) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực củađội ngũ nhân viên

Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện chonhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹthuật về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện chonhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới

Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trướcnhững thay đổi

Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp

Định hướng công việc mới cho nhân viên

Chuẩn bị đội ngũ cán bộquản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên có

cơ hội thăng tiến)

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nótrong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực Chính sách

này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóatổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và pháttriển.

Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hànhcủa doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽbiến mất

Bồi dưỡng: được dùng với nghĩa là cập nhật, bổ túc thêm một số kiến thức,

kỹ năng cần thiết, nâng cao hiểu biết sau khi đã được đào tạo cơ bản, cung cấpthêm những kiến thức chuyên ngành, mang tính ứng dụng

Như vậy, đối với nghiệp vụ tổ chức, công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cóvai trò đặc biệt quan trọng, là khâu không thể thiếu trong toàn bộ quy trình xâydựng và thực hiện tổ chức

1.2.3.Vai trò và sự cần thiết của Đào tạo và Bồi dưỡng

Ngày nay Đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lựccủa tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới đượcđào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời Đào tạo tạo

ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiềubằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năngsinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức

Quá trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu Đào tạo

Bao gồm:

Đánh giá nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo

“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin đểlàm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo

có thực sự là giải pháp thiết thực?”

Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo khôngthích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng

và để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra

Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm chorằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo Hầu như các công ty chỉ nhận dạngcác nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh Tuynhiên, hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyênnhân; có những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhânkhông liên quan đến đào tạo

Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:

• Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được:

• Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được:

o Công việc hiện tại

o Sự thay đổi công việc

o Lương

o Không có đào tạo

o Thiếu đầu tư và máy móc

o Thiếu các điều kiện làm việc

o Không có kế hoạch

o Quản lý kém

o Vị trí làm việc và đi lại khó khăn.