Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại bệnh viện phụ sản hải dương

Trong cơ chế thị trường, xu thế hội nhập với môi tr¬ường cạnh tranh gay gắt các doanh nghiệp phải đối phó với nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vững mạnh về mọi nguồn lực trong đó nguồn lực con người đóng vai trò quyết định. Doanh nghiệp có hệ thống quản trị nhân lực chuyên nghiệp, bài bản và phù hợp sẽ tạo nên một đội ngũ lao động làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó chính là lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên th¬ương trường. Một trong những bước đầu tiên đóng vai trò quan trọng trong hệ thống các hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát và chính xác nhất về lực l¬ượng lao động trong doanh nghiệp, dự đoán nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, dài hạn và đư¬a ra các giải pháp tối ưu về nhân lực nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của tổ chức. Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt là một doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời trong ngành xây dựng với đặc thù tính chất công việc không ổn định, cơ cấu lực lượng lao động trong doanh nghiệp thường xuyên thay đổi vì vậy công tác kế hoạch hóa nhân lực càng trở nên quan trọng và thiết yếu. Đặc biệt, ngày 23032015 Công ty đã tiến hành cổ phần hoá, chuyển sang thời kỳ phát triển mới – thời kỳ mọi ng¬ười lao động đều có thể làm chủ thông qua cổ phần của mình. Việc tái cơ cấu bộ máy và hoạch định nguồn nhân lực nòng cốt sẽ quyết định đến sự tồn tại của Công ty trong giai đoạn ngay sau chuyển đổi cũng như sự phát triển về lâu dài. Trong quá trình kiến tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt, tôi đã có cơ hội tìm hiểu về Công ty và học hỏi đ¬ược rất nhiều kiến thức bổ ích cũng như¬ kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty. Tôi nhận thấy công tác quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế đặc biệt là công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự được thực hiện. Với mong muốn hoàn thiện những kiến thức kỹ năng đã đ¬ược giảng dậy trong nhà tr¬ường, tiếp thu những kinh nghiệm trong thực tiễn quản trị nhân lực của Công ty đồng thời áp dụng những kiến thức, kỹ năng đã học để đề xuất ph¬ương án kế hoạch hoá nguồn nhân lực cho Công ty góp phần công sức của mình vào việc thực hiện thắng lợi mục tiêu của Công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt” làm chuyên đề kiến tập. 2. Mục tiêu nghiên cứu Thông qua nghiên cứu đề tài, dựa trên các cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn, đề tài nghiên cứu nhằm chỉ ra những hạn chế trong công tác kế hoạch hóa và tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. 3. Nhiệm vụ nghiên cứu Phân tích cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực, cung – cầu nhân lực, các phương pháp dự đoán cung – cầu nhân lực. Khảo sát thực trạng công tác kế hoạch hóa và sử dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ở Công ty, sự phù hợp và không phù hợp của các chính sách nhân sự và chỉ ra nguyên nhân của nó. Đưa ra các giải pháp và khuyến nghị đối với các bên liên quan nhằm góp phần hoàn thiện công tác kế hoạch hóa, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. (Số 81 phố Trưng Trắc – phường Trưng Trắc – thị xã Phúc Yên – tỉnh Vĩnh Phúc) và một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng có quy mô tương tự trên địa bàn tỉnh Vĩnh Phúc. Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ tháng 52010 đến tháng 52015. Phạm vi nội dung: Nghiên cứu khảo sát thực trạng công tác kế hoạch hóa và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. Đề tài tập trung nghiên cứu về đội ngũ lao động quản lý (cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật, chỉ huy trưởng công trình...), không nghiên cứu về đối tượng lao động phổ thông trong tổ chức. 5. Phương pháp nghiên cứu: Để giải quyết vấn đề còn tồn tại trong công tác kế hoạch hóa và đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực thì đề tài đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp quan sát: Thông qua quan sát thực tế tại văn phòng Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: Thu thập và xử lí số liệu thông qua Nhật kí công việc của nhân viên công ty Kim Việt, Hồ sơ nhân sự và các ghi chép về nhân sự, Hồ sơ năng lực, Báo cáo tài chính của một số công ty lưu tại bộ phận văn thư – lưu trữ văn phòng công ty Kim Việt. Phương pháp phỏng vấn: Trong quá trình nghiên cứu đề tài tôi đã thực hiện 03 cuộc phỏng vấn đối với 3 đối tượng thuộc 2 cấp quản lý trong Công ty gồm 1 quản lí cấp cao: 01 Phó giám đốc hành chính nhân sự, 01 Trưởng phòng Hành chính – Tổng hợp và 01 chuyên viên phòng Thí nghiệm – Trắc đạc. Qua quá trình phỏng vấn tôi đã thu được một số thông tin cần thiết về tình hình sử dụng lao động của Công ty nhằm phục vụ nghiên cứu đề tài. Thời điểm phỏng vấn: tháng 32015 6. Đóng góp của đề tài Về mặt lí luận: Đề tài nghiên cứu đã đưa ra các cách tiếp cận khác nhau đối với vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm xây dựng một hệ thống cơ sở lý thuyết logic, tiệm cận thực tiễn làm luận cứ để đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp và làm cơ sở cho những nghiên cứu tiếp theo. Về mặt thực tiễn: Đề tài nghiên cứu phần nào cho thấy thực trạng công tác kế hoạch hóa tại Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Kim Việt giúp Công ty có cái nhìn khách quan và đánh giá được tình hình hiện tại của cơ quan mình, chủ động thấy trước khó khăn và tìm cách khắc phục, nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức. Những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực nêu trong đề tài nếu được áp dụng sẽ giải quyết những tồn tại trước mắt, đưa ra định hướng lâu dài về lĩnh vực nhân sự trong trường hợp Công ty muốn tiếp tục chuyển đổi, chia tách hoặc sát nhập. Mặt khác góp phần làm mới cơ cấu tổ chức, sử dụng nguồn nhân lực tiết kiệm và linh hoạt hơn. 7. Kết cấu của đề tài: Ngoài lời cảm ơn, phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo thì đề tài bao gồm 3 chương: Chương I: Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt và cơ sở lí luận về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt. PHẦN NỘI DUNG Chương I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt 1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển • Thông tin chung về Công ty Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIM VIỆT Tên tiếng anh: KIM VIET INVESTMENT CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: KIMVIET CO.,JSC Trụ sở chính Công ty Địa chỉ: Số 81 Phố Trưng Trắc – Phường Trưng Trắc – Thị xã Phúc Yên – Tỉnh Vĩnh Phúc Điện thoại: (84).0211.3869877 Fax: (84). 0211.3530044 Email: Kimvietjsc2002gmail.com Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt tiền thân là Công ty TNHH Kim Việt được thành lập năm 2002 trên cơ sở hợp nhất 3 doanh nghiệp tư nhân: Doanh nghiệp tư nhân khai thác sử lý nước ngầm; Doanh nghiệp tư nhân xây dựng các công trình giao thông, thủy lợi, nhà ở vừa và nhỏ; Doanh nghiệp tư nhân chuyên sản xuất chế biến đồ gỗ và hàng thủ công mỹ nghệ Kim Việt. Trải qua hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp và thiết kế giám sát, Kim Việt đã đóng góp đáng kể vào công cuộc xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật cho các ngành của nền kinh tế quốc dân trên khắp mọi miền của đất nước. Trong nhiều năm qua, Công ty đã tham gia xây dựng các công trình thuộc nhiều lĩnh vực của nhiều dự án trên phạm vi toàn quốc bằng nhiều nguồn vốn khác nhau...Tất cả các công trình Công ty thi công đều đạt chất lượng và đúng tiến độ, một số công trình được tặng huy chương và có chứng chỉ công trình đạt chất lượng cao. Ngày 23032015, đánh dấu một bước chuyển mình của Kim Việt. Công ty được chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Cấp Kim Việt theo giấy phép kinh doanh số 2500214162 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Vĩnh Phúc cấp. Đây cũng là điểm bắt đầu cho một lộ trình mới. Với số vốn điều lệ ban đầu là 300 tỷ đồng, Kim Việt đã từng bước thực hiện lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình có quy mô lớn, đa hữu, đa ngành nghề với thương hiệu và uy tín cao, phát triển vững mạnh toàn diện theo định hướng chung ngành xây dựng. Tất cả nhằm mục tiêu đảm bảo sự tăng trưởng thường xuyên của Công ty cùng lợi ích của các cổ đông, đảm bảo nghĩa vụ thuế với Nhà nước, không ngừng cải thiện điều kiện làm việc và đời sống người lao động trong Công ty, góp phần xây dựng cơ sở hạ tầng phát triển kinh tế đất nước, nâng cao đời sống nhân dân. • Mục tiêu hoạt động Về lĩnh vực Thi công: Trở thành công ty xây dựng chuyên nghiệp trong lĩnh vực xây dựng công trình vốn tư nhân có dịch vụ chất lượng cao. Xây dựng thành công những công trình đúng theo tâm niệm của “nhà thiết kế” và phù hợp với mong muốn của chủ đầu tư. Quản lý chất lượng xây dựng theo một chuẩn mực được định trước, có tổ chức. Về lĩnh vực Tư vấn đầu tư: Trở thành công ty tư vấn đầu tư uy tín phạm vi trong nước. Mục tiêu trên hết là dự án đạt hiệu quả cao. Thoả mãn yếu tố Môi trường phát triển xã hội là trách nhiệm và nghĩa vụ của người tư vấn. • Các giai đoạn phát triển Giai đoạn I (20022005) : Giai đoạn thành lập và tạo dựng thị trường KIM VIỆT được thành lập đầu năm 2002 và chọn ngày 01 tháng 01 năm 2002 là ngày kỉ niệm thành lập. Thành viên sáng lập: Ông Phạm Việt Trung – Chủ tịch hội đồng thành viên, Giám đốc điều hành – Kỹ sư xây dựng. Ông Doãn Đức Anh – Thành viên sáng lập, Giám đốc kênh tư vấn thiết kế Kiến trúc sư. Ông Phạm Tiến Dũng– Thành viên sáng lập, Phó giám đốc – Kỹ sư xây dựng (giữ chức vụ từ 2002 đến 2014) Văn phòng đầu tiên đặt tại Số 81 phố Trưng Trắc – Thị xã Phúc Yên – Tỉnh Vĩnh Phúc với 4 đội trưởng và hơn 100 công nhân. Những gói thầu đầu tiên là nhà ở, công trình kĩ thuật dân dụng qui mô nhỏ và công ty là nhà thầu phụ. Công trình tiêu biểu: 1. Đường nhựa Đền Thính – Tam Hồng – Yên Lạc – Vĩnh Phúc (13.890.000.000 đồng) 2. Đường nhựa Chí Linh – Cẩm Giàng – Hải Dương (17.758.668.000 đồng) 3. San lấp mặt bằng khu công nghiệp Bình Xuyên – Vĩnh Phúc (11.101.150.000 đồng) Giai đoạn II (20052008): Giai đoạn lựa chọn khúc thị trường định vị thương hiệu. Sau 3 năm làm việc tại các công trình quy mô lớn, đội ngũ cán bộ đã học hỏi và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, năng lực quản lý, cũng như năng lực tài chính, Công ty lựa chọn vai trò tổng thầu cho các công trình quy mô vừa và các tỉnh miền Bắc là thị trường chính. Công ty đã có những điều chỉnh định hướng kinh doanh, mô hình quản lý để đáp ứng vai trò mới này. Công trình tiêu biểu: 1. Nâng cấp Tỉnh lộ 282 đoạn Keo Đông Côi – Thuận Thành – Bắc Ninh (32.490.980.000 đồng) 2. Kè gia cố bờ sông Hàn – Đà Nẵng (107.300.000.000 đồng) 3. Đường Yên Thạch – Bến Phà Then – Lập Thạch – Vĩnh Phúc (54.332.000.000 đồng) Giai đoạn III (20082014): Giai đoạn giữ vững uy tín nâng cao chất lượng. Công ty tiếp tục khẳng định thương hiệu uy tín trong lĩnh vực Thi công công trình Dân dụng. KIM VIỆT tiếp tục phát triển theo hướng giá GIA TĂNG GIÁ TRỊ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG. Khách hàng nhận thấy KIM VIỆT là nhà thầu xây dựng năng động, làm việc chuyên nghiệp, chất lượng luôn được kiểm soát. Sản phẩm chiến lược: Đập thủy điện, Đường quốc lộ Khu công nghiệp. Giai đoạn IV (2014 – nay): Giai đoạn tái cơ cấu tổ chức. Công ty đổi tên và chuyển thành công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt đồng thời thay đổi hình ảnh nhận diện thương hiệu bằng logo mới. Đây là giai đoạn khởi đầu mới với nhiều khó khăn, thách thức nhưng Công ty vẫn quyết tâm duy trì sứ mệnh và mục tiêu hoạt động của mình. KIM VIỆT hướng đến sản phẩm có chất lượng cao, công nghệ hiện đại dịch vụ khách hàng tốt nhất. 1.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty Sau khi chuyển sang cổ phần hoá thì nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty không có gì thay đổi. Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng Kim Việt có ngành nghề kinh doanh chính là: Thi công các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị và khu công nghiệp, các công trình dân dụng và công nghiệp; Thi công các công trình giao thông tới đường đồng bằng cấp I và các công trình cầu đường bộ và cầu cảng loại nhỏ; Thi công các công trình thuỷ lợi (đê, kè, trạm bơm, đập…); Thi công các công trình điện, thuỷ điện loại vừa và nhỏ, trạm biến thế điện tới 500KVA; Lắp đặt kết cấu công trình, thiết bị cơ điện nước công trình, lắp đặt thiết bị điện lạnh; Trang trí nội ngoại thất và tạo kiến trúc cảnh quan công trình; Nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh vật liệu xây dựng, thiết bị, xe máy thi công. Thực hiện đầu tư các dự án khu đô thị, kinh doanh cho thuê văn phòng, siêu thị, hạ tầng kỹ thuật các khu công nghiệp vừa và nhỏ; Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật 1.1.3. Cơ cấu tổ chức và các mối quan hệ bên trong tổ chức 1.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức (BP: bộ phận; QL: quản lý; HĐ – XĐ: hoạt động xây dựng) 1.1.2.2. Vai trò của các bộ phận và mối quan hệ bên trong Công ty được tổ chức dựa trên mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc và 7 phòng ban chức năng. a) Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị gồm 4 thành viên, đứng đầu là Ông Phạm Việt Trung – Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc. Thông thường Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Tuy nhiên do Công ty mới chuyển đổi sang hình thức cổ phần nên Đại hội đồng cổ đông chỉ bao gồm 4 cổ đông sáng lập và tạm thời kiêm nhiệm vai trò của Hội đồng quản trị. b) Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm Giám đốc điều hành, 01 Phó Giám đốc hành chính – nhân sự, 01 Phó Giám đốc kỹ thuật. Chịu trách nhiệm báo cáo tình hình của công ty với Hội đồng quản trị Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, đại diện cho công ty trước pháp luật theo dõi toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nghiên cứu thiết kế, hoạch định các chính sách, chiến lược kinh doanh cho công ty. Phó giám đốc: Giúp giám đốc quản lý về các lĩnh vực kỹ thuật hay hành chính – nhân sự. Thay giám đốc giải quyết công việc mỗi khi giám đốc đi công tác. c) Các phòng chức năng: Mỗi phòng chức năng thực hiện chức năng, nhiệm vụ riêng và chỉ chịu trách nhiệm báo cáo với ban giám đốc. Tuy nhiên giữa các phòng ban lại có mối liên hệ mật thiết và tương tác với nhau để cùng thực hiện nhiệm vụ. Ta có thể hiểu rõ hơn qua ví dụ sau: Bộ phận khai thác dự án khai thác và cung cấp thông tin cho bộ phận tư vấn quản lý dự án, bộ phận tư vấn quản lý dự án và bộ phận định giá xem xét mức độ khả thi của dự án rồi trình ban giám đốc, sau khi nhận được quyết định bộ phận này phản hồi cho bộ phận thí nghiệm, trắc đạc để tiến hành đo đạc, khảo sát thực trạng công trình, bộ phận kế hoạch – kĩ thuật làm bản vẽ và triển khai thi công, đồng thời phản hồi để phòng kế toán – tài chính cân đối nguồn lực tài chính, làm báo cáo tài chính, kê khai thuế v.v... bộ phận nhân sự triển khai nhân sự phục vụ dự án và đảm bảo các hoạt động nhân sự trong xây dựng như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, chấm công, tính tiền lương, bảo hộ lao động... 1.2. Cơ sở lí luận về kế hoạch hóa nguồn nhân lực 1.2.1. Hệ thống khái niệm Kế hoạch hoá được hiểu là sự tiên liệu, dự đoán những thay đổi, biến thiên phòng ngừa các rủi ro trong tương lai. Hoạch định hay kế hoạch hoá, là một quá trình mang tính khoa học đồng thời mang tính nghệ thuật cao. Cầu nhân lực: là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kì nhất định. Cung nhân lực: số lượng và cơ cấu nhân lực sẵn sàng làm việc cho tổ chức. Cung nhân lực gồm cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kế hoạch hoá nguồn nhân lực đã được đưa ra, cụ thể: “Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó” 6;62 “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc, phù hợp với yêu cầu của công việc”. 4;96 “Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng lúc, đúng vị trí và đúng chỗ”. 5;122 Các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực được thực hiện nhằm mục đích cân đối cung – cầu nhân lực. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là quá trình nghiên cứu tìm ra những ưu, nhược điểm của công tác kế hoạch hóa nhân lực và đề xuất giải pháp giúp tổ chức xác định đúng nhu cầu về nguồn nhân lực đồng thời xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó. 1.2.2. Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực đối với tổ chức Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như kế hoạch hoá về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Tuy vậy, đã từ lâu các nhà quản lý rất quan tâm đến kế hoạch hoá vốn và các nhu cầu nguồn tài chính của tổ chức nhưng chỉ đến thời gian gần đây mới nhận thấy rõ lợi thế cạnh tranh của tổ chức có lực lượng lao động với kỹ năng, trình độ lành nghề cao. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó. Kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức một khi được xây dựng đúng sẽ mang lại nhiều lợi ích trực tiếp hoặc gián

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Hải Dương, ngày 10 tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

LỜI CẢM ƠN

Với tình cảm chân thành, tác giả xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:

Lãnh đạo trường Đại học Hàng hải Việt Nam, Viện đào tạo sau Đại học Trường Đại học Hàng hải Việt Nam.

-Các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dậy, tham gia quản lý trong suốt quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.

Lãnh đạo Bệnh viện Phụ sản Hải Dương đã tạo điều kiện cho tác giả nghiên cứu khoa học và cho những ý kiến quý báu trong quá trình thực hiện

Xin trân trọng cảm ơn!

Hải Dương, ngày 10 tháng 9 năm 2015 Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Số lượng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện

2.3 Chất lượng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dương

2.4 Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dương

2.6 Chế độ tiền lương, tiền thưởng bình quân năm 2012 – 2014 373.1 Kế hoạch tuyển dụng – đào tạo của Bệnh viện giai đoạn

3.2 Tổng hợp đối tượng được khảo nghiệm về tính cần thiết và

3.3 Kết quả đánh giá về tính cần thiết của các biện pháp 573.4 Kết quả đánh giá về tính khả thi của các biện pháp 583.5 Mức độ tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số sơ đồ,

2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của bệnh viện năm 2012 -2014 292.2 Số lượng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện

2.4 Chất lượng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dương

2.5 Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dương

2.7 Chế độ tiền lương, tiền thưởng bình quân năm 2012 – 2014 373.1 Sơ đồ mối quan hệ giữa các biện pháp để xây dựng và phát

triển nguồn nhân lực cho bệnh viện phụ sản Hải Dương 56

3.4 Mức độ tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU iii

DANH MỤC CÁC BẢNG iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ v

MỤC LỤC vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 Những lý luận cơ bản về xây dựng và phát triển tổ chức 4

1.1.1 Một số khái niệm 4

1.1.2 Một số tính chất chủ yếu của tổ chức [1, tr92; 2,tr86] 5

1.1.3 Một số quy luật cơ bản của tổ chức 6

1.1.4 Phương pháp luận, nguyên tắc, điều kiện và nội dung thiết kế tổ chức 9

1.2 Những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực 12

1.2.2 Các điều kiện phát triển nguồn nhân lực 13

1.3 Những yếu tố tác động đến chất lượng và hiệu quả nguồn nhân Iực 13

1.3.1 Yếu tố quản lý 13

1.3.2 Yếu tố luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội 14

1.3.3 Yếu tố thông tin, truyền thông và môi trường xã hội 15

1.3.4 Yếu tố quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực 16

1.3.5 Yếu tố thu hút nhân lực khoa học bên ngoài tổ chức 18

1.3.6 Yếu tố liên kết và hợp tác về nhân lực 19

1.3.7 Yếu tố đầu tư tài lực và vật lực 20

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỔN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HẢI DƯƠNG 22

2.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 22

2.1.1 Đặc điểm chung 22

2.1.2 Đặc điểm về y tế 22

2.2 Một số nét khái quát về Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 25

2.2.1 Quá trình phát triển 25

2.2.2 Chức năng và nhiệm vụ 26

2.2.3 Bộ máy tổ chức 28

2.3 Thực trạng về nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 29

2.3.1 Thực trạng về quy mô nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 29

2.3.2 Thực trạng về chất lượng nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 32

2.3.3 Thực trạng về độ tuổi nguồn nhân lực của Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 34 2.3.4 Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương (năm 2012-2014) 36

2.3.5- Thực trạng về chế độ tiền lương, tiền thưởng 37

2.3.6 Đánh giá thực trạng về cơ chế chính sách xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 38

Chương 3 MỘT SỐ BIỆN PHÁP CƠ BẢN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢ TRỊ NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HẢI DƯƠNG 41

3.1 Các nguyên tắc thiết lập biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 41

3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính mục đích 41

3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính hệ thống 41

3.1.3 Nguyên tắc kế thừa 42

3.1.4 Nguyên tắc khả thi 42

3.2 Đề xuất một số biện pháp để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 42

3.2.1 Biện pháp quản lý chất lượng đội ngũ y, bác sỹ và nâng cao phẩm chất năng lực cán bộ quản lý 42

3.2.2 Biện pháp Đẩy mạnh đánh giá chất lượng thực hiện công việc 51

3.2.3 Biện pháp Đẩy mạnh công tác xã hội hoá nhằm tăng cường nguồn lực cho Bệnh viện đáp ứng chất lượng nguồn lực ngày càng được nâng cao 53

3.3 Mối liên hệ giữa các biện pháp 54

3.4 Kết quả thăm dò ý kiến về các biện pháp để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Phụ sản Hải Dương 56

3.4.1 Mục đích 56

3.4.2 Phương pháp thu thập thông tin 56

3.4.3 Tiến hành thăm dò ý kiến 56

3.4.4 Xử lý và phân tích thông tin 61

3.4.5 Nhận xét 61

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

1 Kết luận 63

2 Kiến nghị 64

2.1 Đối với Nhà nước, Bộ Y tế Phối hợp với các Bộ ngành có liên quan: 64

2.2 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Hải Dương, Sở Nội vụ, Sở Y tế: 64

2.3 Đối với Bệnh viện Phụ sản Hải Dương: 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC 67

PHỤ LỤC I PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁC CÁN BỘ QUẢN LÝ VỂ NHỮNG VẤN ĐỂ CHỦ YẾU NHẰM XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NGUỔN NHÂN LỰC TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HẢI DƯƠNG 67

PHỤ LỤC 2.PHIẾU HỎI Ý KIẾN 69

PHỤ LỤC 3 PHIẾU XIN Ý KIẾN CÁ NHÂN CÁC Y BÁC SĨ 70

PHỤ LỤC 4 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN 73

PHỤ LỤC 5 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN 74

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chăm sóc sức khỏe nhân dân là sứ mệnh cao quý của ngành y Từ lâu đờingười ta đã coi nghề y là một nghề quan trọng, một nghề nhân đạo có quan hệđến đời sống và tính mạng con người, đến hạnh phúc của từng gia đình, tươnglai nòi giống, đến sức khỏe và sự cường thịnh của một dân tộc và toàn xã hội

Để có thể thực hiện được sứ mệnh cao cả đó, rất cần có một đội ngũ thầythuốc y, bác sỹ, cán bộ viên chức ngành y có trình độ cao về chuyên môn cả về

y đức như Bác đã dạy “Lương y như từ mẫu”

Trong công tác cán bộ, Người cũng đã từng chỉ rõ: “Cán bộ là cái gốc củamọi công việc”, “Mọi thành công hoặc thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”, “Cócán bộ tốt thì việc gì cũng xong”

Thấm nhuần những tư tưởng đó của Người, những năm qua, Bệnh viện Phụsản Hải Dương luôn quan tâm và coi trọng công tác xây dựng và phát triển độingũ y, bác sỹ, nhân viên y tế, cán bộ quản lý của Bệnh viện, song do mới thànhlập, mô hình hoạt động thay đổi từ mô hình khoa sang mô hình bệnh viện, có bộmáy tổ chức hoạt động riêng, độc lập nên quy trình hoạt động, cách thức quản

lý, nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong bệnh viện cần được thay đổi, độingũ y, bác sỹ, nhân viên y tế, cán bộ quản lý của bệnh viện còn thiếu nhiều, cầnphải tuyển dụng thêm; đội ngũ cán bộ chủ chốt ở phòng, khoa được bổ nhiệmđều mới tiếp cận với vai trò lãnh đạo, quản lý, điều hành, vì vậy cần được đàotạo để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ; hệ thống trang thiết bị, máy móc kỹ thuật y tế

đã cũ, lạc hậu và còn thiếu nhiều

Trước yêu cầu của thực tế, việc tìm ra các biện pháp hoàn thiện công tácquản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương là một yêu cầu cấp thiếtmang tính quyết định đối với giai đoạn phát triển sắp tới Chính vì vậy, tác giả

lựa chọn đề tài: “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương”.

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnhviện Phụ sản Hải Dương đáp ứng nhu cầu chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ về lĩnh vựcSản Phụ khoa cho nhân dân; phát triển chuyên ngành, chuyên môn kỹ thuật sâutrong khám chữa bệnh; người dân được khám chữa bệnh đúng tuyến và thuận tiện;giải quyết tình trạng quá tải trong khám, chữa bệnh hiện nay; thu hút được cán bộ y

tế, đặc biệt là thầy thuốc có trình độ chuyên môn sâu, tâm huyết trong lĩnh vực Sảnphụ khoa

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sảntrong giai đoạn 5 năm tới

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các luận cứ và luận chứng liên quan đến việcxây dựng và phát triển nguồn nhân lực của ngành Y tế để đáp ứng cho yêu cầunâng cao chất lượng chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ trong lĩnh vực Sản Phụ khoa, chútrọng nghiên cứu nhu cầu và tiêu chuẩn nguồn nhân lực cho Bệnh viện trong giaiđoạn 5 năm tới

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận

Bằng việc nghiên cứu các văn bản quy phạm pháp luật, văn bản quản lý,công trình khoa học đã có và các tài liệu khác; phương pháp này được sử dụngnhằm xây dựng hoặc chuẩn hóa khái niệm, thuật ngữ; chỉ ra cơ sở lý luận, thựchiện phán đoán và suy luận nhằm xác định bản chất của các yếu tố cơ bản cóảnh hưởng hoạt động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho pháttriển KT – XH nói chung và cho Bệnh viện nói riêng

4.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển nguồnnhân lực ở Bệnh viện Phụ sản Hải Dương để làm cơ sở đề xuất một số biện pháp

xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đáp ứng cho yêu cầu nângcao chất lượng chăm sóc sức khỏe sinh sản trong giai đoạn 5 năm tới, cụ thể là:Quan sát thực tế hoạt động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực choBệnh viện Phụ sản Hải Dương.

Tổng kết kinh nghiệm về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnhviện Phụ sản Hải Dương

Xin ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và pháttriển nguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dương

4.3 Nhóm phương pháp nghiên cứu hỗ trợ

Các phương pháp: thống kê, phân tích và duy vật biện chứng đã được sửdụng để giải quyết các yêu cầu của luận văn

5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn

Thông qua việc phân tích thực trạng và đánh giá dựa trên các quan điểmquản lý, đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm tạo đủ số lượng và đảm bảo về tiêuchuẩn chất lượng nguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dương trong giaiđoạn 5 năm tới

Luận văn còn đóng góp thêm một phần nhỏ làm sáng tỏ những lý thuyếttrong xây dựng và phát triển nguồn nhân lực nói chung, xây dựng và phát triểnnguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dương nói riêng

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cam đoan, lời cảm ơn, danh mục bảngbiểu, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì nội dung của luận vănđược cấu trúc thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện phụ sản Hải DươngChương 3: Một số biện pháp cơ bản hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại

bệnh viện phụ sản Hải Dương

Chương 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Những lý luận cơ bản về xây dựng và phát triển tổ chức

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Tổ chức và cơ cấu tổ chức

Theo triết học, tổ chức nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật Sự vật khôngthể tồn tại mà không có một hình thức liên kết các yếu tố thuộc nội dung của nó.Như vậy, tổ chức là thuộc tính của bản thân các sự vật Nói tổng quát, tổ chức làmột chỉnh thể, có một cấu trúc, có những chức năng và có phương thức hoạtđộng riêng để đạt tới những mục đích nhất định Do đó, tổ chức như là một hệthống và tổ chức nào cũng nằm trong một hệ thống lớn hơn và cũng là hệ thốnglớn của một số hệ thống khác [1, tr 78]

Theo nghĩa thường dùng trong công tác cán bộ và nói về con người, tổchức là một cơ cấu liên kết những cá nhân trong một hệ thống nhằm thực hiệnmục tiêu của hệ thống trên cơ sở những nguyên tắc và quy tắc nhất định Nóicách khác, tổ chức là tập hợp người được liên kết với nhau để hoạt động vìnhững quyền lợi chung, nhằm thực hiện nhiệm vụ chung để đạt tới mục tiêuchung đã xác định

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân được sắp xếptrong một tổ chức có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, cóquyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp và các khâu khácnhau, nhưng cũng thực hiện các chức năng của tổ chức và cùng hướng tới mụcđích chung [2,tr 65]

1.1.1.2 Nhân lực và phát triển nhân lực

Trước hết, khái niệm nhân lực lúc nào cũng gắn với một tổ chức xã hội, tổchức đó có thể là một quốc gia, một ngành, một đơn vị cụ thể như một công ty,một bệnh viện, một trường học,… nào đó [4,tr 57]

Nhân lực của tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia trong tổ chức, bất kểvai trò, vị trí và chức năng, nhiệm vụ của họ là gì

Phát triển nhân lực được hiểu là các hoạt động nhằm tạo ra những năng lực

và phẩm chất của mỗi cá nhân và năng lực phẩm chất của cả đội ngũ nhân lựctrong một tổ chức sao cho đội ngũ đó có cơ cấu phù hợp, có trình độ đáp ứng vớinhững hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ của tổ chức; đồng thời, đáp ứngđược các yêu cầu phát triển KT-XH của cộng đồng, của xã hội trong mỗi giaiđoạn lịch sử cụ thể

1.1.2 Một số tính chất chủ yếu của tổ chức [1, tr92; 2,tr86]

1.1.2.1 Tính hiệu quả

Tính hiệu quả của tổ chức được thể hiện tổ chức có số lượng bộ phận ítnhất và số lượng người ít nhất và với chi phí cho các hoạt động thấp nhất mà vẫnđáp ứng được mục tiêu của các hoạt động theo chức năng và nhiệm cụ của tổchức

Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho mộtBệnh viện thì điều cần thiết là phải có cơ cấu các khoa, phòng đồng bộ và biênchế hợp lý

1.1.2.2 Tính linh hoạt

Tính linh hoạt của tổ chức được thể hiện ở chỗ: khi cần thiết, có thể thayđổi, chuyển vị trí tác nghiệp của các thành viên trong tổ chức và kết hợp nhiềuchức năng và nhiệm vụ cho một thành viên hoặc cho một đơn vị nào đó trong tổchức tùy theo mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức

Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnhviện thì phải thiết lập các chức năng, nhiệm vụ của mỗi khoa, phòng trong bệnhviện một cách thích hợp, lồng ghép hoặc phối hợp được nhiều chức năng, nhiệm

vụ có tính chất tương tự như nhau để giảm nhẹ, tinh gọn bộ máy

1.1.2.3 Tính chính xác

Trong một tổ chức phát triển, việc sắp xếp chính xác các phần tử, phânđịnh đúng chức năng và nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân, cũng như việcthu thập đủ và xử lý chính xác các thông tin là một tính chất chung để đảm bảotồn tại và phát triển tổ chức

Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnhviện thì cần phải lưu ý đến việc phân công đúng người, đúng việc; xác địnhchính xác và rõ ràng các công việc của từng khoa, phòng trong Bệnh viện vàphải xây dựng đủ và chính xác các nhiệm vụ, chức năng của mỗi khoa, phòng vàmỗi cá nhân.

1.1.2.4 Tính phát triển

Tổ chức không bất biến mà là một hệ thống luôn được bổ sung và nâng caochất lượng nhân lực; đồng thời luôn được bổ sung nhiệm vụ, chức năng mớinhằm đáp ứng các yêu cầu mới Sự bổ sung nhiệm vụ, chức năng và nâng caochất lượng nhân lực đó nói lên tính phát triển của tổ chức nhằm làm thay đổi vềlượng và tất yếu sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất

Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnhviện thì không thể cầu toàn ngay về tiêu chuẩn trình độ đội ngũ, nhưng ngượclại, cũng không thể thỏa mãn với việc tuyển chọn và bố trí một đội ngũ không có

đủ năng lực thực hiện các công việc trước mắt và thiếu tiềm năng phát triển đểthích ứng với các nhiệm vụ, chức năng mới trong tương lai

1.1.3 Một số quy luật cơ bản của tổ chức

1.1.3.1 Quy luật mục tiêu rõ ràng và hiệu quả

Tổ chức được hình thành cùng với sứ mạng (là mục tiêu dài hạn mang tínhđịnh hướng chung của tổ chức) và mục tiêu hoạt động của nó (nhằm xác địnhnhiệm vụ cụ thể cho từng lĩnh vực, từng hệ thống con) Hiệu quả của một tổchức là mức độ kết quả các hoạt động của tổ chức so với sứ mạng, mục tiêu vàmức độ phát huy tác dụng của các kết quả đó Như vậy, mục tiêu không chuẩnxác thì tính hiệu quả sẽ kém, thậm chí phản tác dụng

Trong hoạt động từng tổ chức hay hoạt động của mỗi tập thể lớn, nhỏ chođến từng cá nhân đều xác định cho mình mục tiêu cần đạt tới Nếu mục tiêucàng rõ ràng thì cá nhân hoặc tập thể đó càng hoạt động có hiệu quả hơn

Mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức là quy luật khách quan khốngchế cấu trúc của tổ chức Không thực hiện đúng quy luật này thì vừa làm giảmhiệu quả vừa làm suy yếu tổ chức

Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực của Bệnhviện, cần chú ý xác định chính xác, rõ ràng sứ mạng, mục tiêu hoạt động củaBệnh viện, của từng Khoa, Phòng trong bệnh viện ở từng thời kỳ, và từ đó, bố trí

bộ máy nhân lực thích hợp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và dẫnđến hiệu quả hoạt động chung của Bệnh viện

Một hệ thống hoạt động có hiệu quả là hệ thống giảm thiểu tối đa độ bấtđịnh (vận hành êm ả, không chồng chéo, lộn xộn)

Quy luật này chi phối hoạt động của tổ chức ở quan hệ vào – ra (tức là đầuvào và đầu ra của hệ thống) Quá trình hoạt động của một hệ thống (hay một tổchức) là quá trình điều khiển để biến “cái vào” thành “cái ra” theo ý muốn Nóicách khác, làm cho trạng thái của tổ chức thay đổi đến mức “cái ra” chính làmục tiêu [1,tr 105]

Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho mộtBệnh viện cần chú ý thiết lập cấu trúc tổ chức của Bệnh viện và sắp xếp đội ngũnhân lực sao cho tính hệ thống được đảm bảo giữa các tầng bậc quản lý nhằmtạo điều kiện cho hoạt động điều hành Bệnh viện diễn ra nhịp nhàng, ăn khớp,thuận lợi, không gây ách tắc

1.1.3.3 Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù

Quy luật này yêu cầu các thành phần trong tổ chức phải có cấu trúc đồngnhất, tức là các phần tử không đồng nhất không thể hợp thành hệ thống

Quy luật này vô cùng khắc nghiệt vì nếu không tuân thủ nó thì khi vậnhành độ bất định của tổ chức nhất thiết xảy ra và độ bất định đó mỗi ngày mộtcao hơn; khi đó tất yếu tổ chức sẽ suy yếu và có thể bị phá vỡ hoàn toàn

Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho mộtBệnh viện, cần chú ý khi thiết lập tổ chức và bổ sung các phần tử vào tổ chứcphải gồm những người đồng tâm nhất trí, hiểu biết ý nhau và sẵn sàng hợp tácthực hiện nhiệm vụ chung (nghĩa rộng), tránh cho được “trống đánh xuôi, kènthổi ngược” Có như vậy, mới tạo ra được một tổ chức có cấu trúc đồng bộ, sinh

ra được sức mạnh tổng hợp của cả Bệnh viện

1.1.3.4 Quy luật vận động không ngừng và theo quy trình

Bất kỳ một tổ chức nào khi đã thành lập ra cùng với chức năng và nhiệm vụcủa nó thì nó vận hành ngay, vận hành liên tục và không ngừng hoạt động theoquy trình vận hành của nó Quy trình này được thể hiện ở chức năng và nhiệm

vụ của tổ chức dưới sự điều khiển của người quản lý

Nhiều khi không thể kìm hãm được sự vận động không ngừng của tổ chức

Sự vận động đó không có định hướng bởi chức năng và nhiệm vụ đã ấn địnhchính xác và có giới hạn cụ thể thì dẫn đến không những tổ chức không đạt đượcmục tiêu mà còn có thể vận động lệch hướng và đi đến bị phá vỡ không những

tổ chức đó mà cả hệ thống lớn của tổ chức [2,tr 97]

Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho mộtBệnh viện cần chú ý khi thành lập tổ chức phải xây dựng luôn cả cơ chế vậnhành của nó bằng quy chế và các quy định theo đường lối của Đảng, pháp luậtcủa Nhà nước và phù hợp với thực tiễn của Bệnh viện Phải kiểm tra thườngxuyên tác dụng và kết quả triển khai các quy định để khi cần thiết phải bổ sung,cải tiến kịp thời, thậm chí hủy bỏ, thay thế, đổi mới hoàn toàn các cơ chế đó mộtcách thích hợp để nó có thể vận hành trơn tru và theo một quy trình đã được ấnđịnh

1.1.3.5 Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức

Quá trình vận hành của một tổ chức được thực hiện trong những môitrường cụ thể Khi môi trường thay đổi thì tổ chức phải tự điều chỉnh để thíchứng với sự thay đổi đó Nếu tổ chức không vận động nhằm thích ứng với sự biếnđổi của môi trường thì có thể tổ chức bị triệt tiêu

Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một

Bệnh viện, cần chú ý thành viên trong tổ chức phải không ngừng học tập, rènluyện, tự bồi dưỡng nâng cao cả về năng lực chuyên môn lẫn y đức để có đủ khảnăng đáp ứng với sự phát triển Bệnh viện (có nghĩa là tổ chức phải vừa mạnh,vừa có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên với nhau), thì tổ chức mới tự huyđộng tiềm năng nội lực của mình để xác định được vấn đề (tình huống) và giảiquyết tốt các tình huống.

1.1.4 Phương pháp luận, nguyên tắc, điều kiện và nội dung thiết kế tổ chức

1.1.4.1 Phương pháp luận thiết kế một tổ chức xã hội

Tổ chức học là khoa học nghiên cứu về tổ chức, cho nên khi thiết kế một tổchức cũng phải chú ý đến phương pháp luận cho việc thiết kế tổ chức Trongviệc thiết kế tổ chức thường vận dụng các phương pháp như sau:

Phương pháp nghiên cứu lịch sử của những tổ chức tương tự đã có Đối vớiviệc xây dựng và phát triển nhân lực cho một Bệnh viện nào đó thì cần nghiêncứu những kinh nghiệm thành lập và xây dựng của một số Bệnh viện khác đã có.Phương pháp khảo sát, đánh giá tổ chức trong môi trường (tự nhiên, xãhội) Đối với một Bệnh viện chưa thành lập, thì cũng cần khảo sát và đánh giánghiêm túc thực trạng đội ngũ nhân lực trong và ngoài tổ chức “mẹ” của tổ chức(Bệnh viện) đó

Phương pháp xây dựng mô hình lý tưởng mang tính giả thuyết về điều kiệnthực hiện mục tiêu của tổ chức Đối với việc xây dựng và phát triển nhân lựccho một Bệnh viện, ngoài việc tham khảo mô hình tổ chức và cung cách xâydựng và phát triển nhân lực của một số bệnh viện khác, thì cần đưa ra các giảthuyết điều kiện tối thiểu về số lượng, cơ cấu và trình độ nhân lực thực hiện cácmục tiêu của Bệnh viện, rồi đi đến việc minh chứng giả thuyết bằng các luận cứ

và luận chứng

Phương pháp thử nghiệm một mô hình tổ chức trong thực tế, trong thực tếchúng ta không đưa ra vấn đề xây dựng tổ chức bằng con đường thử nghiệm, nhưngcần chú ý đến sự điều chỉnh tổ chức trong quá trình vận hành của Bệnh viện

1.1.4.2 Nguyên tắc cơ bản xây dựng một tổ chức xã hội

Chủ thể quản lý phải tương xứng với khách thể quản lý

Nguyên tắc này được dựa trên một nguyên lý của lý thuyết điều khiển học

là “nguyên lý độ đa dạng cần thiết” Theo nguyên lý này, tuy tổ chức có quy luậtcấu trúc đồng nhất, nhưng mỗi phần tử cũng có những “cái riêng” về hành vi của

họ và chính những cái riêng đó sẽ là mầm mống sinh ra sự bất định Như vậykhông thể dùng một công tác quản lý không đủ năng lực tối thiểu (nói rộng ra làmột bộ máy quản lý đơn giản) để quản lý những đối tượng phức tạp [2,tr 121].Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực choBệnh viện cần chú ý chọn CBQL các cấp của Bệnh viện phải đủ mọi tiêu chuẩn

và chú trọng nhất đến năng lực của đội ngũ CBQL đó

Phân cấp quản lý

Khi điều khiển một hệ thống trong một môi trường luôn luôn biến động thìchủ thể quản lý tổ chức phải thu thập, xử lý và chuyển tải một lượng thông tin

vô cùng lớn để đề ra rất nhiều quyết định quản lý khác nhau Nếu các thông tin

đó chỉ được xử lý ở một trung tâm duy nhất thì không thể đầy đủ, chính xác vàkịp thời; mặt khác khi phải đưa ra nhiều quyết định quản lý (từ việc lớn đến nhỏ)

sẽ là khó khăn đối với người quản lý

Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực choBệnh viện cần xác định chính xác các cấp quản lý của Bệnh viện nhằm chia sẻthu thập, xử lý và chuyển tải thông tin; chia sẻ việc ra quyết định và chia sẻ việcgiám sát thực hiện quyết định

Chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng

Tùy theo sứ mạng của tổ chức mà đi đến xác định quy mô của tổ chức và tùytheo quy mô của tổ chức mà đi đến số lượng các chức năng và các loại chức năngnhằm hợp thành chức năng chung của tổ chức Để thực hiện nhiều chức năng thànhphần khác nhau thì phải chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng cho mỗi mặt đó.Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực choBệnh viện thì phải thấy rằng, không nhất thiết mỗi chức năng hoạt động củaBệnh viện phải có một tổ chức nhỏ, mà cần ghép một số chức năng “gần nhau”thành một bộ phận thực hiện một nhóm chức năng

Nguyên tắc phù hợp với tầm hạn (phạm vi) quản lý

Đó là nguyên tắc nói về số lượng người cấp dưới mà một nhà quản lý cấptrên có thể quản lý Tầm hạn quản lý có ảnh hưởng đến việc xác lập số cấp quản

lý trong một tổ chức Tầm hạn quản lý phụ thuộc vào: năng lực quản lý; trình độcấp dưới; tính kế hoạch quản lý; sự ổn định công việc; mức độ ủy quyền; kỹthuật và phương tiện truyền thông

Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực choBệnh viện cần bố trí số lượng đơn vị cấp dưới và số lượng các thành viên trongmột bộ phận sao cho phù hợp với khả năng quản lý của CBQL các cấp trongBệnh viện, đồng thời phải sắp xếp, lựa chọn, bồi dưỡng CBQL đáp ứng với tầmhạn quản lý

Nguyên tắc hoàn chỉnh và thống nhất

Dù phân chia tổ chức ra bao nhiêu cấp, bao nhiêu bộ phận; nhưng các bộphận đó phải thực hiện hoàn chỉnh (đầy đủ) các chức năng của tổ chức Từngcấp quản lý, từng bộ phận phải có sự thống nhất trong hoạt động là hướng tớimục tiêu chung của tổ chức

Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực Bệnhviện cần xem xét tổng hợp các chức năng thành phần để có chức năng toàn cục,tránh sự phân chia thiếu, thừa hoặc chồng chéo các chức năng đối với các bộphận trong Bệnh viện

Nguyên tắc cân đối

Đó là yêu cầu cân đối giữa nhiệm vụ, chức năng với quyền hạn (hoặc thẩmquyền); giữa quyền hạn với trách nhiệm; giữa nhiệm vụ, trách nhiệm vớiphương tiện thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm đó

Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực choBệnh viện thì khi thiết lập một tổ chức thành phần (hệ con) phải xây dựng ngayđược chức năng, nhiệm vụ và đặc biệt là quyền hạn và trách nhiệm của CBQLmỗi bộ phận đó một cách phù hợp và tương xứng giữa quyền và trách nhiệm.Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả

Hiệu lực của tổ chức thể hiện ở việc các bộ phận và cá nhân trong tổ chức

đó thực hiện quyết định của công tác quản lý kịp thời, nhanh chóng và đúng đắn

Hiệu quả của tổ chức thể hiện ở chỗ bộ phận thực hiện được mục đích của

tổ chức với sự đầu tư nguồn lực thấp nhất (nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin,

…)

Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực Bệnhviện phải chú ý đến việc tạo môi trường phát huy tài năng thuận lợi cho mọithành viên và tiết kiệm nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin và thờigian) nhưng vẫn đạt được mục tiêu hoạt động của các bộ phận và mục tiêuchung của Bệnh viện

1.1.4.3 Điều kiện hình thành một tổ chức xã hội

Có các thể chế và quy định của xã hội về lĩnh vực hoạt động của tổ chức

Có mục tiêu hoạt động rõ ràng được xác định

Có nhân lực thực hiện nhiệm vụ và chức năng của tổ chức, trong đó quantrọng nhất là có người đứng đầu tổ chức Mục tiêu của tổ chức là cơ sở để xâydựng nhiệm vụ và chức năng, nguyên lý hoạt động, thiết lập cấu trúc và cơ chếvận hành của tổ chức

Có cơ sở hạ tầng đảm bảo cho mọi hoạt động của tổ chức

Có môi trường hoặc tiềm năng xây dựng và phát huy tác dụng của môitrường

Có đầy đủ thông tin về lĩnh vực hoạt động và quản lý của tổ chức

1.2 Những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực

1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực

Trước hết nhân lực của một quốc gia được hiểu là tập hợp những người laođộng có đủ phẩm chất và năng lực tham gia một hoạt động hay nhiều lĩnh vựchoạt động xã hội nhằm thực hiện mục tiêu phát triển KT-XH của đất nước [3,tr58]

Nhân lực của một tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia một hoạt động haynhiều hoạt động trong tổ chức đó nhằm thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổchức

Quản lý nhân lực là một quá trình bao gồm tuyển dụng (thu hút, tuyểnchọn), sử dụng (phân công công việc), phát triển đội ngũ nhân lực và thực hiện

các chính sách cán bộ nhằm làm cho đội ngũ đó thực hiện có hiệu quả các chứcnăng, nhiệm vụ của tổ chức và thích ứng với những biến đổi của xã hội.

Phát triển nhân lực được hiểu là những hoạt động quản lý nhằm làm chonhân lực trong tổ chức có đủ số lượng, phù hợp về cơ cấu (tuổi, giới, ngànhnghề đào tạo) luôn luôn được nâng cao về chất lượng (phẩm chất chính trị, trình

độ chuyên môn và nghiệp vụ, năng lực thực hiện chức năng và nhiệm vụ của cánhân và hợp tác với đồng đội), nhằm đáp ứng được các yêu cầu phát triển của tổchức và yêu cầu phát triển KT-XH trong mỗi giai đoạn lịch sử

1.2.2 Các điều kiện phát triển nguồn nhân lực

Có luật pháp, chính sách, cơ chế và quy chế đối với công tác quản lý nhânlực, trong đó tập trung vào chính sách thu hút, tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ, bổnhiệm cán bộ, công chức

Có cơ sở nghiên cứu khoa học, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực về trình

độ lý luận chính trị, lý luận quản lý, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ

Có đủ các điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đàotạo, bồi dưỡng và đặc biệt là điều kiện về TL&VL cho mọi cá nhân làm việc,thực hiện phát triển cá nhân thông qua con đường nghiên cứu khoa học và tựhọc suốt đời

Có môi trường công tác thuận lợi trong tổ chức và môi trường xã hội thuậnlợi cho các hoạt động mang tính phát triển cá nhân và phát triển tổ chức

Có đầy đủ các thông tin cần thiết để mọi cá nhân, mọi tổ chức cập nhậtđược sự phát triển xã hội nói chung và cập nhật các thông tin liên quan đếnnhững hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức nói riêng [2,tr 130], [3,tr 72]

1.3 Những yếu tố tác động đến chất lượng và hiệu quả nguồn nhân Iực

Hoạt động của bất kỳ một tổ chức xã hội nào cũng có sự quản lý bằng việcthực hiện các chức năng cơ bản là kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm trađánh giá.

Chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức lúc nào cũng phụ thuộc vàoyếu tố tiền đề là công tác quản lý Như vậy, trong xây dựng và phát triển đội ngũnhân lực thì vai trò quản lý đứng ở vị trí tiền đề và quyết định chất lượng và hiệuquả công tác đó [1,tr 145]

1.3.1.2 Tác dụng của quản lý đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.

Công tác quản lý có tác dụng tập hợp các lực lượng trong và ngoài tổ chức

để tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực, vạch ra mục tiêu, dự kiến nguồn lực(nhân lực, TL&VL, thông tin và thời gian) và dự kiến những giải pháp để thựchiện mục tiêu xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực

Công tác quản lý căn cứ vào kế hoạch mà thiết lập bộ máy tổ chức, sắp xếpđội ngũ, xây dựng cơ chế hoạt động, phân bổ TL&VL cho các hoạt động nhằmđạt được mục tiêu của việc xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực

Công tác quản lý hướng dẫn công việc, theo dõi và giám sát hoạt động củatừng bộ phận, của mỗi cá nhân; đồng thời động viên, khuyên khích và khiểntrách các đơn vị và cá nhân thực hiện tốt hoặc chưa tốt các hoạt động nhằm đạttới mục tiêu của việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực

Công tác quản lý còn thực hiện khâu kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt độngtheo mục tiêu Xem xét các mặt được và chưa được Từ đó có các quyết địnhquản lý nhằm phát huy các mặt tốt, điều chỉnh các mặt chưa đúng và xử lýnhững vấn đề sai trái

Như phân tích trên, việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực không thểkhông có công tác quản lý Các chức năng cơ bản của quản lý nói trên thể hiệnmối quan hệ biện chứng của quản lý đối với việc xây dựng và phát triển đội ngũnhân lực cho một tổ chức

1.3.2 Yếu tố luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội

1.3.2.1 Vai trò và ý nghĩa của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã

hội

Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (năm 2013) khẳngđịnh: “Nhà nước quản lý xã hội bằng pháp luật, không ngừng tăng cường phápchế xã hội chủ nghĩa” Pháp chế là phương tiện quản lý của Nhà nước đối với xãhội, biểu hiện ở việc thực hiện nghiêm chỉnh và triệt để luật pháp trong hoạtđộng của các cơ quan Nhà nước, viên chức Nhà nước các cấp, của các tổ chức

xã hội, các tổ chức kinh tế, trong sinh hoạt của mọi công dân Pháp luật vừa lànội dung, vừa là cơ sở để thiết lập các đường lối và chính sách phát triển KT -

XH, các văn bản dưới luật, cơ chế quản lý, các quy chế và các điều lệ đối vớicác lĩnh vực hoạt động trong xã hội Điều đó vừa thể hiện rõ nét vai trò, vị trí và

ý nghĩa của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội đối với mọi lĩnh vựchoạt động xã hội

1.3.2.2 Mối quan hệ biện chứng của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức, đơn vị (cụ thể là đối với Bệnh viện Phụ sản Hải Dương)

Bệnh viện có thể được xem là đơn vị cơ sở trong toàn bộ hệ thống chămsóc sức khỏe toàn dân của một quốc gia, là một bộ phận chứa đựng đầy đủ tính

xã hội và là nơi thể hiện đầy đủ bản chất của Nhà nước Nếu như coi luật pháp,chính sách và cơ chế quản lý xã hội là những phương tiện cần thiết của quản lýNhà nước, là hình thức thực hiện chính sách của Nhà nước thì khi xây dựng vàphát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện không thể không coi luật pháp, chínhsách và cơ chế quản lý xã hội là những cơ sở vừa mang tính định hướng vừa làyếu tố mang tính tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu xây dựng và phát triểnnguồn nhân lực Bệnh viện Như vậy, sự điều chỉnh và bảo vệ của luật pháp,chính sách và cơ chế quản lý xã hội có mối quan hệ biện chứng với việc xâydựng và phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức nói chung và Bệnh viện nóiriêng

1.3.3 Yếu tố thông tin, truyền thông và môi trường xã hội

1.3.3.1 Vai trò và ý nghĩa của thông tin, truyền thông và môi trường xã hội đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

Thông tin và truyền thông thường là khâu phải thực hiện đầu tiên vàthường xuyên trong việc thực hiện các hoạt động xã hội nói chung, xây dựng vàphát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức nói riêng Nó có tác dụng làm chomọi thành viên trong và ngoài tổ chức nhận biết được nhu cầu và yêu cầu nguồnnhân lực của tổ chức Từ đó, mọi thành viên của tổ chức có được sự nỗ lực phấnđấu để tồn tại, phát triển và những người ngoài tổ chức có lòng tin, có nhữnggiải pháp hỗ trợ về trí tuệ, về TL&VL hoặc tự nguyện làm một thành viên đểtham gia với tư cách chính thức trong tổ chức.

Thông tin và truyền thông thường gắn với môi trường xã hội Ngược lại,mọi tổ chức, cá nhân trong cộng đồng xã hội có những hoạt động hưởng ứng,vận động sức người và đóng góp nguồn lực vật chất để tham gia việc xây dựng

và phát triển nhân lực tổ chức Môi trường xã hội là nơi triển khai thực hiệnchính sách xã hội hóa đối với mọi hoạt động xã hội và ngược lại khi thực hiệnmỗi hoạt động xã hội cần phải thực hiện có hiệu quả chính sách xã hội hóa

1.3.3.2 Mối quan hệ biện chứng của thông tin, truyền thông và môi trường xã

hội đối với hiệu quả xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cần đến thông tin, truyền thông và

sự ủng hộ tối đa của môi trường xã hội

Đội ngũ nhân lực phát triển thì thành quả hoạt động của tổ chức cao vàchính các thành quả đó lại có tác động trở lại để thông tin, truyền thông pháttriển, đồng thời tạo ra một môi trường xã hội lành mạnh và phát triển Nói cáchkhác, thông tin, truyền thông và môi trường xã hội có mối quan hệ biện chứngvới việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực

1.3.4 Yếu tố quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực

1.3.4.1 Vai trò, vị trí và ý nghĩa về công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng

đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

Quy hoạch nhân lực là việc dựa trên các quan điểm, mục tiêu, tiêu chuẩn,nhiệm vụ và giải pháp chung về công tác cán bộ trong từng thờỉ kỳ; dựa trên hệthống tổ chức hiện có và dự báo hệ thống tổ chức các cơ quan quản lý Nhànước; dựa trên chức năng và nhiệm vụ của tổ chức, tiêu chuẩn cán bộ, quỹ

lương để dự báo được nhu cầu số lượng, cơ cấu, trình độ nguồn nhân lựccho tổ chức hiện tại và trong từng giai đoạn tiếp theo; đồng thời vạch ra kếhoạch và giải pháp thực hiện,

Quy hoạch nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho công tác cán bộ đi vào nềnếp, chủ động đáp ứng cả nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức Đó là mộttrong những nội dung trọng yếu và là quá trình thực hiện các chủ trương, giảipháp nhằm giúp các cấp lãnh đạo và quản lý xây đựng và phát triển một cáchhiệu quả đội ngũ nhân lực thuộc phạm vi lãnh đạo và quản lý Mặt khác, quyhoạch nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu,tiêu chuẩn hoá về trình độ; đồng thời tạo được thế chủ động về nhân lực (bảođảm sự chuyển tiếp liên tục và vững vàng giữa các thế hệ cán bộ, công chức,viên chức và nhân viên kỹ thuật) nhằm đáp ứng kịp thời những yêu cầu pháttriển của đất nước, của địa phương trong từng giai đoạn cụ thể

Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân lực có tác dụng nâng cao trình độchuyên môn, nghiệp vụ công tác và nói rộng ra là nâng cao năng lực và phẩmchất của từng thành viên và của cả đội ngũ trong một tổ chức nhằm làm cho độingũ đó vừa thích ứng được với chức năng, nhiệm vụ và vừa đáp ứng đượcnhững yêu cầu phát triển tổ chức [1,tr 157], [2, tr 148]

1.3.4.2 Mối quan hệ biện chứng của công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng

nhân lực đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực

Mỗi tổ chức được sinh ra cùng với sứ mạng của nó Sứ mạng của tổ chứcluôn luôn có sự thay đổi theo hướng phát triển Có nghĩa là trong từng giai đoạn

cụ thể, tổ chức được bổ sung nhiệm vụ và chức năng mà xã hội yêu cầu nặng nềhơn nhằm đáp ứng được các yêu cầu phát triển không ngừng của xã hội

Nhiệm vụ và chức năng của tổ chức do đội ngũ nhân lực của tổ chức thựchiện Năng lực và phẩm chất của đội ngũ quyết định mức độ chất lượng và hiệuquả các nhiệm vụ và chức năng của tổ chức

Như vậy, việc dự báo về yêu cầu số lượng, cơ cấu, chất lượng của đội ngũ

sẽ định ra những yêu cầu tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực Ngược lại,công tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ sẽ đảm bảo cho việc thực