PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015

Hoàn thành kết thúc môn học “Quản trị chiến lược MGT 510” đã giúp cho bản thân tôi tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng mới, hiệu qủa. Đó sẽ là nền tảng kiến thức và kinh nghiệm qúy giúp cho quá trình công tác sau này của bản thân được tốt hơn, không biết gì hơn, xin cho tôi được gửi lời cảm ơn trân trọng và lời chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả quý thầy, cô giáo phụ trách chương trình đào tạo, đặc biệt là thầy : Mr Foo KoK Thye và Thầy GS.TSKH Nguyễn Duy Gia là những người đã trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tận tình những kiến thức cho lớp.

PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN

LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015

Tên Học Viên : Phan Thanh Lương

Tên Khoá Học : MBA Khoá 3

Thời gian nộp đồ án : 22/1/2011

- Kết cấu luận văn 8

Chương 1: Tổng quan lý thuyết 9

III Chuổi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh 12

Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank 15

I Tổng quát mô hình quản trị chiến lược Agribank Việt Nam 15

1 Quá trình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam 15

II Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank 16

6 Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược 20

7 Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank 21

Chương 3 : Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chiến lược Agribank 23

từ năm 2011-2015

1 Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu 23

3 Tổ chức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát 25

2.2 Đối với ngân hàng nhà nước 28

Nguồn tài liệu tham khảo 29

- Phụ lục số 1 : Bảng câu hỏi phỏng vấn và câu trả lời của người 30

được phỏng vấn

- Phụ lục số 3 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 37

- Phụ lục số 4 : Cơ cấu 05 thế lực tác động cạnh tranh của Michall Porter 38

- Phụ lục số 6 : Tình hình tài chính của Agribank từ năm 2006-2010 40

- Phụ lục số 8 : Thị phần các Ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam 43

năm 2010

- Phụ lục số 9 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2006 – 2010 44

- Phụ lục số 10 : Nguồn vốn của Agribank giai đoạn năm 2006 - 2010 45

- Phụ lục số 11 : Tình hình cho vay theo thành phần kinh 2006-2010 46

- Phụ lục số 12 : Biểu đồ tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2010 47

- Phụ lục số 16 : Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015 55

- Phụ lục số 17 : Quản lý hoạt động tín dụng và phát triển nguồn nhân lực 56

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

2 DPM : Mô hình chiến lược Delta

3 SM : Mô hình bản đồ chiến lược

4 SPDV : Sản phẩm dịch vụ

5 SXKD : Sản xuất kinh doanh

6 MBA : Chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh

7 ROA : Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

8 ROE : Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

9 VNĐ : Việt Nam đồng

10 NHNo VN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

11 HĐBT : Hội đồng bộ trưởng

12 NHNN : Ngân hàng nhà nước

13 WTO : Tổ chức thương mại thới giới

14 Vinasiam : Ngân hàng Liên doanh Việt Thái

15 IPCAS : Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng

16 FDI : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

17 TCTD : Tổ chức tín dụng

18 NHNT : Ngân hàng thương mại

19 TMCP : Thương mại cổ phần

20 BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam

21 ICB : Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam

22 ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

23 VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

24 Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín

25 LD & NNg : Liên doanh và nước ngoài

26 ATM : Máy rút tiền tự động

LỜI CẢM ƠN

Hoàn thành kết thúc môn học “Quản trị chiến lược MGT 510” đã giúp cho bản

thân tôi tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng mới, hiệu qủa Đó sẽ là nền tảng kiến thức và kinh nghiệm qúy giúp cho quá trình công tác sau này của bản thân được tốt hơn, không biết gì hơn, xin cho tôi được gửi lời cảm ơn trân trọng

và lời chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả quý thầy, cô giáo phụ trách chương

trình đào tạo, đặc biệt là thầy : Mr Foo KoK Thye và Thầy GS.TSKH Nguyễn Duy Gia là những người đã trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tận tình những kiến

thức cho lớp

BẢN TÓM TẮT CỦA ĐỒ ÁN

Tiến trình hội nhập Quốc tế, đã mở ra cơ hội cho Agribank thu hút nguồn vốn nước ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ mới và tiếp cận được trình độ quản lý hiện đại nhưng hội nhập cũng làm cho cạnh tranh ngày càng gay gắt

Mục tiêu của đồ án: Sử dụng các mô hình để phân tích, đánh giá những ưu điểm - hạn chế của chiến lược Agribank Việt Nam và đề xuất giải pháp cải thiện đến năm 2015

Để hoàn thiện đồ án, tôi tiến hành sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp, thứ cấp Phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phương pháp quan sát hành vi khách hàng và phương pháp hồi qui nghiên cứu và coi đây là một công cụ chính yếu nghiên cứu và viết đồ án Bố cục của đồ án chia làm 3 chương có quan hệ nhân quả với nhau : Chương 1 Tổng quan lý thuyết; chương 2 phân tích đánh giá chiến lược hiện tại và chương 3 đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược đến năm 2015

Kết quả thu được của đồ án :

1 Khát quát nội dung và làm rõ sự cần thiết phải sử dụng mô hình Delta (DPM), mô hình bản đồ chiến lược (SM) và 05 lực lượng cạnh tranh để đánh giá và hoàn thiện chiến lược tại Agribank đến năm 2015, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức, hoàn thiện bộ máy hoạt động hiệu quả và đạt tới lợi nhuận tối ưu

2 Qua phân tích cho thấy sự gắn kết trong hoạt động kinh doanh song vẫn chưa nêu rõ

sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và định vị hệ thống tìm lợi thế phát triển, vượt lên các đối thủ cạnh tranh

3 Agribank đến năm 2015 vẫn tập trung chiếm lĩnh thị trường nông nghiệp, nông thôn

và nông dân, giữ vững thị phần của 09 triệu hộ gia đình sản xuất nông – lâm – ngư nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ

4 Agribank tiếp tục duy trì và phát triển sứ mạng mang phồn thịnh đến khách hàng, được khách hàng tín nhiệm, phân khúc thị trường và khách hàng, gia tăng thương hiệu

“Agribank luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng” bảo đảm lợi ích chính đáng của khách hàng và của Agribank

5 Tăng năng lực tài chính, hoàn thiện mô hình kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế Agribank cần phải tuyển dụng người tài, tăng cường đào tạo, đãi ngộ xứng đáng để tạo môi trường thăng tiến và động lực làm việc, gắn bó với quá trình phát triển của Agribank

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài :

Tiến trình hội nhập quốc tế, đã mở ra cơ hội cho các ngân hàng tiếp cận được các nguồn vốn của nước ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, trình độ quản lý hiện đại, đặc biệt là khả năng mở ra các sản phẩm dịch vụ tiên tiến Hội nhập cũng nảy sinh nhiều thách thức về cạnh tranh, để tồn tại và phát triển đòi hỏi hệ thống ngân hàng Việt nam phải xây dựng và tổ chức thực hiện hiệu quả chiến lược

Những năm qua hệ thống Agribank Việt Nam đã xây dựng và tổ chức tốt bước đầu chiến lược phát triển kinh doanh của mình trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đầu của Việt Nam

Tuy vậy, nếu xem xét trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, thì Agribank Việt Nam cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai đoạn 2011đến năm 2015 nhằm nắm bắt thời cơ, vượt trên thách thức để phát triển không ngừng Là một cán bộ quản lý của Agribank đồng thời là học viên MBA, đang nghiên cứu môn quản trị chiến lược với các lý thuyết: mô hình Delta với 3 bộ phận cấu thành: khách hàng- sản phẩm- hệ thống cấu trúc, với lý thuyết bản đồ chiến lược, 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter và lý thuyết chuỗi giá trị Tôi quyết định sử dụng các lý thuyết đó để đề xuất chiến lược tại Agribank Việt nam Xuất phát từ thực tế đó,

tôi chọn đề tài “Phân tích- đánh giá và đề xuất chiến lược AGRIBANK đến năm

2015” làm đồ án môn quản trị chiến lược, để tốt nghiệp MBA

2 Mục đích và mục tiêu của đồ án

Mục đích nghiên cứu của đồ án là phân tích – đánh giá những thành công, chưa

thành công trong quản trị chiến lược tại Agribank Việt Nam và đề xuất các chiến lược mới đến năm 2015

Mục tiêu:

- Phân tích những ưu – hạn chế của mô hình quản trị chiến lược hiện có

- Sử dụng khung lý thuyết mô hình Delta, bản đồ chiến lược, 5 lực lượng cạnh

tranh, chuổi giá trị để đề xuất hoàn thiện chiến lược AGRIBANK Việt Nam

đến 2015

- Sau khi áp dụng mô hình quản trị đề xuất, thì AGRIBANK có điều kiện phát

triển sẽ tăng được lợi nhuận

3 Phương pháp nghiên cứu:

Để hoàn thành đồ án, chúng tôi đã tiến hành phường pháp thu thập và nghiên cứu tài liệu và coi đây là một công việc quan trọng cần thiết cho hoạt động nghiên cứu viết đồ

án

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thông qua tham khảo ý kiến

tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia Quá trình áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia có thể chia thành 3 giai đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia về các vấn

đề cần tiến hành dự báo và phân tích xử lý những đánh giá dự báo của các chuyên gia

- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của AGRIBANK

Phương pháp quan sát hành vi khách hàng, hành vi của người nhân viên, quản trị viên thông qua việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng khi đến giao dịch tại các phòng giao dịch của AGRIBANK Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp gia tăng sự hài lòng khách hàng từ 2011- 2015

- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology)

Phương pháp nghiên cứu đối chiếu sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của

AGRIBANK với các đối thủ trong hệ thống và khác hệ thống.Khi sử dụng phương pháp

đối chiếu , chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh

tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế - bất lợi thế của AGRIBANK , lập bảng ma trận SWOT

- Thu thập tài liệu sơ cấp (Xem phụ lục số 1)

Tài liệu sơ cấp là tài liệu mà người nghiên cứu tự thu thập, phỏng vấn trực tiếp, hoặc nguồn tài liệu cơ bản, còn ít hoặc chưa được chú giải, nhằm bổ sung nguồn tài liệu chưa có mà đồ án cần sử dụng

- Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu thứ cấp

Loại tài liệu nầy có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải Các nguồn tài liệu thứ cấp như: số liệu của Hiệp hội ngân hàng Việt nam, các tài liệu của ngân hàng nhà nước Việt nam, tạp chí ngân hàng, sách lý thuyết

về ngân hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính – tiền tệ, internet, sách tham khảo của các tác giả nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các mục tiêu xác định trong đồ án

4 Đóng góp về mặt lý thuyết

- Hoàn thành Đồ án này : làm sáng tỏ thêm lý thuyết quản trị chiến lược, bản đồ chiến lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam

- Giúp lãnh đạo ngân hàng tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại

- Sau khi hoàn thành cũng giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị ngân hàng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, đồ án gồm 03 chương :

- Chương 1 : Tổng quan lý thuyết

- Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank từ năm 2006 đến năm 2010

- Chương 3 : Đề xuất cải thiện chiến lược và các giải pháp chính của Agribank từ năm 2011-2015

Chương 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Lý thuyết quản trị chiến lược có vai trò quan trọng để có thể đánh giá hiệu quả mô hình chiến lược đang áp dụng tại tổ chức – công ty Đánh giá các chương trình hành động, các giải pháp tổ chức thực hiện và hiệu quả đạt được của nó trong việc thực hiện

mô hình chiến lược của tổ chức – công ty Vì vậy trong quá trình thực hiện đồ án, tôi

sử dụng các lý thuyết đó mô hình Delta (DPM) , Bản đồ chiến lược SM và Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh Các mô hình quản trị chiến lược này là bước phát triển

lý thuyết về quản trị chiến lược hiện đại, bổ sung hệ thống khung lý thuyết hoàn chỉnh

để thực hiện đề tài

I Mô hình chiến lược Delta

DPM luôn xác định phát triển khách hàng toàn diện là trung tâm của quản trị chiến lược Sử dụng mô hình DPM sẽ giúp chúng ta đánh giá rõ ràng rằng chúng ta có

xem mục tiêu chiến lược coi khách hàng là trung tâm không? Khách hàng có phải là mục tiêu mà công ty nhắm tới không, có phải là cơ sở tạo ra động lực để công ty quản trị tốt hơn không Thực tế công ty đã hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách hàng và đã làm gì để có thể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất, từ đó cũng buộc

chúng ta phải suy nghĩ cần thay đổi hành động chiến lược như thế nào

- Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến lược cạnh tranh trực diện Mô hình này xoay quanh 3 nhóm yếu tố quan trọng , chủ chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu và thị trường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không?

* Sản phẩm tốt nhất : Việc định vị sản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức cổ

điển của cạnh tranh Khách hàng bị thu hút bởi những đặc tính vốn có của bản thân sản phẩm như cung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp, lợi thế về giá cho khách hàng hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản phẩm và thị trường Mối liên kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường và thiết kế vượt trội

* Giải pháp khách hàng : đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm tốt

nhất Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và mối quan hệ khách hàng thông qua phạm vi: tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng liên kết doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực bên trong Đánh giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ

Mối liên kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài học kinh nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng

* Nội bộ hệ thống : nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh

nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công

ty hỗ trợ (complementor) Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ trợ Mối liên hệ sẽ được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, lọai trừ đối thủ ngòai

hệ thống và tiêu chuẩn độc quyền

Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống Vận dụng mô hình Delta vào Agribank sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện mô hình chiến lược dựa trên ba trụ cột sản phẩm tốt nhất; giải pháp khách hàng toàn diện

và xây dựng hệ thống cấu trúc hiệu quả

+ Sản phẩm tốt nhất : Agribank phải định vị cho mình sản phẩm tốt nhất dựa trên lợi thế về mạng lưới rộng khắp và tính chất hoạt động phục vụ nông nghiệp, nông thôn Agribank cần phải có chiến lược phát triển các sản phẩm truyền thống bên cạnh đó phải phát triển các sản phẩm hiện đại có hàm lượng công nghệ cao để giảm chi phí nâng cao hiệu quả kinh doanh

+ Giải pháp khách hàng vận dụng vào Agribank ngoài các khách hàng truyền thống là hơn 9 triệu hộ nông dân, Agribank cần phát triển các khách hàng đầy tiềm năng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, giải pháp khách hàng cho phép lựa chọn các khách hàng tốt mang lại nhiều lợi ích cho Agribank

+ Về hệ thống cấu trúc : Trong mô hình chiến lược của Agribank phải chỉ ra được cấu trúc tối ưu, loại bỏ cơ chế xin cho trong cấu trúc của mình, phải phát huy năng lực, lợi thế của mỗi cá nhân, mỗi chi nhánh, có chính sách khuyến khích phát huy những giá trị, những sáng kiến, khoa học mang nhiều lợi thế và hiệu quả cho Agribank

(Xem phụ lục số 2 : Mô hình Delta của Arnoldo C Hax & Dean L )

II Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton:

Mô hình này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách

hàng , điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực , cải tiến, nhân sự , khoa học công nghệ , cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến

bộ đối với các mục tiêu đã nêu

Các nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là : Chiến lược cân bằng các nguồn lực, giải quyết mâu thuẫn, chiến lược hướng tới khách hàng với các giá trị khác nhau, các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp, chiến lược bao gồm các đề tài bổ

sung nhau và đồng thời, sự liên kết chiến lược xác định giá trị của các tài sản vô hình

Trong thực tế, bản đồ chiến lược thường được sử dụng để thể hiện 4 mục tiêu kinh doanh chính của một doanh nghiệp

- Chỉ tiêu tài chính là phổ biến nhất và bản đề sẽ cho thấy các bước cần thiết để cải thiện tài chính công ty

- Sản phẩm tốt nhất là vấn đề quan trọng của bất cứ tổ chức – doanh nghiệp nào, từ sản phẩm nó mang lại thương hiệu có tính đặt thù và mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách bền vững

- Khách hàng là một quan điểm sử dụng phổ biến khác, bởi vì nó cho thấy những gì khách hàng muốn và mong đợi cũng như làm thế nào đạt được mục tiêu đó

- Quy trình nội bộ là việc sử dụng then chốt vì bản đồ sẽ chỉ ra làm thế nào công ty hiện tại thực hiện được một hay nhiều nhiệm vụ và sẽ cụ thể hoặc là làm thế nào những nhiệm vụ đó có thể được thực hiện một cách hiệu quả hoặc phải phải thay đổi cấu trúc Học hỏi thì lại chỉ ra kỹ năng cần đạt được và những bước cần thiết để hiểu một cách đầy đủ

- Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm những mục đích sau đây:

ƒ Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất,làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho nhân viên

- Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này vào Agribank trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích chiến lược, chúng ta có thể phân tích và thấy rõ các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh Agribank được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho Agribank trong từng thời gian nhất định:

- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất

- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đói hỏi phương pháp quản lý mạng lứơi khách hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản lý)

- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng , dịch vụ nhanh chóng, quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả

(Xem phụ lục số 3:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện)

III Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter: bất kỳ chiến

lược nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả , và ngành kinh doanh nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh: sức mạnh nhà cung cấp, nguy

cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh Mô hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm) và các họat động bổ trợ (xảy ra bên trong từng hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách

hàng, biết được chiến lược có tối ưu chưa và từ đó tạo được lợi nhuận tối ưu chưa? Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc của lợi

nhuận (Xem phụ lục số 4)

Các hoạt động cơ bản và chi phí phí:

Phân phối

và các công tác hậu cần đầu ra 

Hoạt động Kinh doanh

Dịch vụ

    Biên   lợi nhuận

Ngiên cứu & Phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống

Quản lý nhân sự

Hành chính chung

Các hoạt động

hỗ trợ và  chi phí

Quan trọng hơn cả là phân tích chiến lược theo mô hình này sẽ cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận Doanh nghiệp sử dụng

mô hình này sẽ có thể phân tích được họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hay không

Vận dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh vào Agribank để xác định các đối thủ cạnh tranh của mình :

+ Sức mạnh của nhà cung cấp đó là những khách hàng gửi tiền, tạo nguồn vốn đưa vào cho ngân hàng, Agribank luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại khác để thu hút nguồn tiền gửi

+ Nguy cơ thay thế chính là các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của ngân hàng như thị trường chứng khoán sẽ hút một bộ phận tiền gửi vào ngân hàng

+ Sức mạnh khách hàng thể hiện sự cạnh tranh đối với khách hàng đầu ra, khách hàng vay vốn sẽ bị các ngân hàng thương mại khác khuyến mãi, thu hút họ rời bỏ Agribank + Agribank sẽ gặp các rào cản của gia nhập khi mà các ngân hàng thương mại cổ phần mới được thành lập sẽ chia sẽ thị trường của Agribank như Ngân hàng Liên Việt… + Mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt khi các ngân hàng thương mại cổ phần ngày một lớn mạnh, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài

Do đó dựa vào năm thế lực cạnh tranh Agribank phải xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường tiền tệ

Tóm Tắt Chương 1

Chương 1 tổng hợp một số lý thuyết căn bản về các mô hình chiến lược: Mô hình Delta DPM của Arnoldo C.Hax & DeanL; Mô hình bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan Norton; Chuổi giá trị về 5 lực lượng cạnh tranh của Michall Porter

Các mô hình này là bước phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược hiện đại

Dựa vào các mô hình trên sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện và thực thi thành công chiến lược dựa trên 3 trụ cột: Sản phẩm tối ưu, thị trường tối ưu - Chiến lược khách hàng toàn diện và chiến lược về xây dựng một hệ thống cấu trúc, quy trình nội

bộ, nâng cao năng lực điều hành và năng lực quản lý nội bộ hệ thống, để gia tăng giá trị thương hiệu và hiệu quả kinh doanh của Agribank

Đồng thời lý thuyết về chuỗi giá trị về 5 thế lực cạnh tranh sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện, thực thi hiệu quả chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hiện tại

và trong tương lai giúp Agribank phát triển bền vững

Chương 2 :

PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA

AGRIBANK

I Tổng quát Agribank Việt Nam

1 Quá trình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam

Năm 1998, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam được thành lập theo nghị định số 53/HĐBT ngày 26/03/1998 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh

Ngày 14/11/1990, chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (NHNo VN) thay thế Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam

Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng nhà nước Việt Nam ký quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank Việt Nam)

2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank gồm có : Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám

đốc, các ban giúp việc trực thuộc Tổng giám đốc, văn phòng đại diện Agribank mở các Sở giao dịch, Chi nhánh, công ty trực thuộc, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, máy

rút tiền tự động và điểm giao dịch (Xem phụ lục 5)

3 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2006 – 2010

Theo bảng số liệu phụ lục số 6 cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình

hình tài chính của Agribank những năm có bước phát triển tốt

- Nguồn vốn huy động liên tục tăng từ 207.690 tỷ VNĐ năm 2006 lên 434.300 tỷ VNĐ năm 2010, tốc độ tăng bình quân 27%/năm Đây là mức tăng trưởng cao giúp Agribank ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh

- Dư nợ cho vay nền kinh tế năm 2010 đạt 365.700 tỷ VNĐ tăng 204.640 tỷ đồng so với năm 2006; mức tăng trưởng bình quân đạt 31,75%, Agribank là ngân hàng có mức

dư nợ cao nhất chiếm đến 23% tổng dư nợ cho vay nền kinh tế, chủ yếu dư nợ được tập chung đầu tư để phát triển nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp, khẳng định vị trí chủ lực, chủ đạo của Agribank trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn

- Tỷ lệ nợ xấu có xu hướng tăng cả số tuyệt đối và số tương đối, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu vẫn nằm trong tỷ lệ cho phép dưới 5% và chưa có biểu hiện đe doạ nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh của Agribank

- Những năm qua Agribank đã thực hiện tăng vốn chủ sở hữu hàng năm, Agribank đã tạo được nền tài chính mạnh nhất từ trước đến nay, đến năm 2010 vốn chủ sở hữu đạt 20.000 tỷ đồng, là ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất Tuy vậy, so với các ngân hàng của các nước trong khu vực thì vốn chủ sở hữu của Agribank còn quá nhỏ bé chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực

- Xét về hiệu quả kinh doanh, Agribank luôn đạt lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, chỉ số ROA tăng từ 0,21% năm 2006 lên 1,26% năm 2010 Do vốn chủ sở hữu tăng mạnh nên chỉ số ROE có giảm nhưng năm 2010 cũng đạt 28,75%

- Ưu tiên vốn đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ

- Đổi mới và phát triển công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hoá, cung cấp thêm các sản phẩm tín dụng, tiện ích; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đủ sức cạnh tranh và hội nhập

™ Mục tiêu cụ thể 2006-2010 :

- Nguồn vốn tăng bình quân 25-27%/năm

- Dư nợ tín dụng tăng bình quân 20-22%/năm Tỉ lệ sử dụng vốn tối đa 85%

- Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ

- Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ

- Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 20%/năm

- Lợi nhuận tăng bình quân : 10%/năm

2 Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, mạnh, yếu theo mô hình M.Porter

a Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank

• Điểm mạnh :

- Phát triển giá trị thương hiệu Agribank trên cơ sở đẩy mạnh và thực hiện văn hoá doanh nghiệp, nâng cao năng lực tài chính

- Phát triển công nghệ thông tin, tạo cơ sở vững chắc để phát triển sản phẩm dịch

vụ, tạo cho Agribank ưu thế cạnh tranh so với các ngân hàng khu vực

- Mạng lưới hoạt động của Agribank rộng khắp trong cả nước tạo ra hệ thống kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiệu quả

- Kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm phát triển ổn định, nguồn vốn, dư nợ tăng trưởng khá, đảm bảo khả năng thanh toán và an toàn hệ thống ngày càng tốt hơn

- Các sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú và chất lượng được nâng cao

- Đoàn kết nội bộ tạo sự đồng thuận, thống nhất cao nhất vì sự nghiệp Agribank, đổi mới mô hình tổ chức và quản trị điều hành linh hoạt

- Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế

- Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư - nghiệp Đây là thị trường chịu tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ lụt) nên rủi ro thất thoát là rất lớn Mặt khác, số lượng khách hàng rất lớn, doanh số cho vay nhỏ nên khó theo dõi, quản lý, tốn kém nhiều chi phí quản lý đầu tư

- Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội ngũ cán bộ chưa đồng đều

- Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro

b Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh

Dựa trên nghiên cứu ma trận SWOT ta rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Agribank :

ƒ Cơ hội :

- Tốc độ phát triển kinh tế được dự báo là khả quan trong tương lai

- Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam trở thành thành viên WTO nên việc tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao

- Tầm nhận thức của người dân đã nâng cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích của ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ là có triển vọng

ƒ Thách thức :

- Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đổ vào Việt Nam

- Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh từ các ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng nước ngoài hiện ngày càng lớn mạnh về mạng lưới, quy mô, năng lực tài chính

- Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ khác

(Xem phụ lục số 9, phụ lục số 10)

3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng

Đây cũng là sản phẩm được định vị ở vị trí sản phẩm tối ưu, vì trong khi các hoạt động dịch vụ chưa phát triển thì nguồn thu chủ yếu của Agribank là thu lãi cho vay từ hoạt động tín dụng chiếm tới trên 95% trên tổng thu

- Đến 31/12/2010 tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 365.700 tỷ đồng, là ngân hàng có

dư nợ cho vay cao nhất chiếm khoảng 23% tổng dư nợ nền kinh tế

- Dư nợ cho vay phục vụ nông nghiệp nông thôn là 250.000 tỷ đồng chiếm tỷ trọng 51,28 % trên tổng dư nợ, với hơn 9 triệu hộ gia đình vay vốn Điều đó cho thấy Agribank đã thực hiện chiến lược là ngân hàng chủ lực trong lĩnh vực nông nghiệp, nông dân và nông thôn

- Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 16,17% năm 2006 xuống còn 7,28% năm 2010, doanh nghiệp ngoài quốc doanh tăng từ 25% năm 2006 lên 41,15% năm 2010 thể hiện đúng chiến lược kinh doanh của Agribank bởi hoạt động các doanh nghiệp nhà nước kém hiệu quả trong thời gian qua, nên Agribank chủ trương phát triển khách hàng mục tiêu để đầu tư là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các hộ sản xuất kinh doanh

(Xem phụ lục số 11, phụ lục số 12)

™ Một số nhóm sản phẩm khác như sản phẩm thanh toán quốc tế, hợp tác quốc tế,

dịch vụ kiều hối, dịch vụ thanh toán thẻ… (Xem phục lục số 13)

4 Khách hàng mục tiêu

Khách hàng của Agribank tập trung vào 03 nhóm khách hàng lớn : Nhóm khách hàng

là các hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các hộ sản xuất kinh doanh, dịch vụ với hơn

9 triệu hộ đã và đang được Agribank phục vụ Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh được Agribank chú trọng phát triển do các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, khả năng quản lý tốt và hoạt động kinh doanh hiệu quả có thể sử dụng cùng một lúc nhiều sản phẩm của ngân hàng Đối với nhóm khách hàng là các doanh nghiệp nhà nước Agribank tập trung khai thác nguồn vốn lớn với lãi suất thấp của các doanh nghiệp, tuy nhiên về hoạt động tín dụng thì Agribank hạn chế do các doanh nghiệp nhà nước gần đây hoạt động kém hiệu quả

5 Cố định hệ thống

5.1 Cơ cấu tổ chức Agribank

Agribank Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng nhà nước Việt Nam và hệ thống hiện tại bao gồm :

- 157 chi nhánh trực thuộc Agribank Việt Nam : 776 chi nhánh loại phụ thuộc

- Hơn 2000 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn

- 03 văn phòng đại diện

- 05 trung tâm

- 08 Công ty trực thuộc

- 01 ngân hàng liên doanh : Ngân hàng liên doanh Việt Thái (Vinasiam)

(Xem phục lục số 5)

5.2 Xây dựng thương hiệu văn hoá Agribank

Thương hiệu Agribank với triết lý là: “Agribank mang phồn thịnh đến khách hàng” Agribank luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng, thương hiệu Agribank đã được

xã hội ghi nhận là một ngân hàng kinh doanh uy tín, hiệu quả mang đậm nét nhân văn

và hướng đến cộng đồng

Thực hiện triết lý kinh doanh, Agribank xây dựng văn hoá doanh nghiệp với 10 từ

“Trung thực, kỹ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”

6 Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược:

6.1 Định hướng tài chính

- Tiếp tục đề nghị Chính phủ, Bộ tài chính tăng vốn điều lệ cho Agribank

- Lợi nhuận hàng năm tăng tối thiểu 10%

- Đảm bảo chỉ tiêu trích dự phòng rủi ro

- Đảm bảo thu nhập, nâng cao đời sống cán bộ viên chức

6.2 Định hướng khách hàng

Dựa trên lợi thế cạnh tranh Agribank có mạng lưới lớn và rộng khắp cả nước, số lượng cán bộ viên chức đông Agribank có chiến lược Marketing để giữ vững khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng

- Khách hàng truyền thống : Trên 9 triệu hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, Agribank xác định phải giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo cho phát triển nông nghiệp – nông thôn theo định hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp; tỷ trọng cho vay nông nghiệp chiếm 70%/Tổng dư nợ

- Khách hàng tiềm năng : là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, các hộ dân cư trên địa bàn thành phố, các tổng công

ty, các tổ chức chính trị xã hội, bảo hiểm, kho bạc nhà nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tổ chức quốc tế nhằm thu hút mọi nguồn vốn, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại mang lại lợi ích cao cho Agribank

6.3 Định hướng quy trình bên trong

- Đổi mới mô hình tổ chức, công tác cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ

- Công tác hiện đại hoá hệ thống công nghệ thông tin hoàn thành việc triển khai hệ thống IPCAS trong toàn hệ thống

- Tăng cường công tác kiểm tra và kiên quyết chỉ đạo khắc phục những tồn tại sau khi kiểm tra

- Tăng cường công tác tiếp thị, phát triển văn hoá, thương hiệu Agribank

- Duy trì và phát huy công tác thi đua khen thưởng, phát triển các hoạt động văn hoá, thể thao nâng cao tinh thần làm việc có hiệu quả của Agribank

7 Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank

™ Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Agribank

Từ hiện trạng trên cho thấy những năm qua Agribank đã gắn kết với sứ mạng của

Agribank Việt nam Các chiến lược trước năm 2011 đều nhằm đảm bảo thực thi tốt sứ

mạng của Agribank Việt nam “ Mang phồn thịnh đến cho khách hàng”

Tuy nhiên, do sứ mạng chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và hệ thống cấu trúc so với đối phương, nên khi tổ chức thực hiện chiến lược chưa tạo ra được nhóm khách hàng mục tiêu , khác biệt mà phải Agribank cung ứng

Những năm trước 2010, nhóm khách hàng khác biệt của Agribank là nông dân, khách hàng SXKD trong nông nghiệp, nông thôn Nhưng hiện tại Agribank đã phát triển nhanh, số lượng lớn các chi nhánh, phòng giao dịch tại các đô thị lớn và các địa bàn hoạt động khác; Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới Do đó đã có sự mở rộng đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các thành phố SXKD đa dạng

(Xem phụ lục số 14)

Tóm Tắt Chương 2

Chương 2 phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank Mục tiêu chung của Agribank là giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại nhà nước có vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn

Chương trình hành động chiến lược của Agribank giai đoạn 2006 – 2010 đã tập trung phát triển sản phẩm tối ưu đó là sản phẩm tiền gửi và sản phẩm tín dụng đã đưa Agribank trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam có tổng tài sản lớn nhất Chiến lược khách hàng mục tiêu là hộ nông dân sản xuất nông nghiệp là chiến lược đúng hướng với hơn 9 triệu hộ vay vốn, Agribank đã góp phần đưa nền sản xuất nông nghiệp của của Việt Nam phát triển, thương hiệu Agribank trở nên nổi tiếng, quen thuộc với mọi người dân Việt Nam Agribank cũng đã định vị hệ thống cấu trúc phù hợp với chiến lược kinh doanh, hệ thống mạng lưới ngày càng mở rộng trở thành ngân hàng có mạng lưới rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi đến hải đảo

xa xôi với hơn 2000 điểm giao dịch và hơn 40.000 cán bộ viên chức

Tuy nhiên chiến lược hiện tại của Agribank đã xuất hiện nhiều điểm chưa phù hợp với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt :

- Agribank chưa dự báo ai sẽ là đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập ngành đến năm 2015

- Agribank cũng chưa dự báo được chính xác sản phẩm mới nào, dịch vụ mới nào trong kinh doanh tiền tệ sẽ gia nhập thị trường của ngành đến năm 2015

- Agribank cũng chưa dự báo được chính xác khách hàng mục tiêu mà mình sẽ nhắm tới cung ứng, phục vụ là ai đến năm 2015

- Agribank cũng chưa dự báo được chính xác hệ thống cấu trúc của mình đến năm

2015

Tất cả những thiếu sót sẽ là căn cứ cho việc sửa chữa, nhằm đảm bảo rằng môi trường

và chiến lược luôn phù hợp

Chương 3 : ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH CỦA          AGRIBANK NHẰM CẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC TỪ NĂM 2011- 2015

- Nâng cao năng lực công nghệ thông tin

- Nâng cao quản trị điều hành kinh doanh

Nội dung sứ mạng Agribank Việt nam cần xác định rõ các hoạt động kinh doanh, các giới hạn của công việc kinh doanh hiện tại

Truyền tải rõ thông tin về:

- Agribank Việt nam là ai

- Agribank Việt nam làm gì

- Hiện tại và tương lai Agribank Việt nam sẽ ở đâu

Sứ mạng của Agribank Việt Nam góp phần quan trọng để phát triển sản xuất nông nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, trên cơ sở đó tạo lợi nhuận cho Agribank

Sứ mạng của Agribank phấn đấu trở thành Ngân hàng thương mại hiện đại, uy tín Mục tiêu cụ thể 2011-2015

- Nguồn vốn tăng bình quân 22-25%/năm

- Dư nợ tín dụng tăng bình quân 18-20%/năm

- Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ

- Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ

- Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 25%/năm

- Lợi nhuận tăng bình quân : 15%/năm

II Các giải pháp chính

1 Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu

Đến năm 2015, Agribank cần tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ngoài các sản phẩm dịch vụ truyền thống

- Phát triển nhóm các sản phẩm thẻ : Thẻ tín dụng (thẻ Agribank Visa card, thẻ Agribank Mastercarrd, Agribank American Express, Agribank VietNam Airline American Express); Thẻ ghi nợ (Thẻ Agribank Connect24, Agribank SG24, Agribank MTV Mastercard)

- Về sản phẩm tiền gửi : Mở ra các sản phẩm tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm học đường…

- Sản phẩm tín dụng như : Thấu chi tài khoản các nhân, cho vay tiêu dùng (mua nhà, mua ôtô, máy vi tính….) cho vay hỗ trợ du học,…

- Cung cấp một số sản phẩm mới đến với khách hàng doanh nghiệp như : Dịch vụ bao thanh toán; các dịch vụ tiện ích : Dịch vụ trả lương tự động, thanh toán nợ tự động tiền mua hàng hoá và dịch vụ qua kênh thanh toán ngân hàng (thanh toán Biling); dịch vụ quản lý vốn tập trung, dịch vụ đầu tư tự động…

- Về chuyển nhận tiền : Dịch vụ chuyển tiền; dịch vụ thanh toán xuất, nhập khẩu; các sản phẩm liên kết

- Tiền gửi doanh nghiệp : Dịch vụ quản lý tài khoản tiền gởi; dịch vụ tư vấn và bảo lãnh…

(Xem phụ lục số 15)

2 Giải pháp khách hàng toàn diện

Khách hàng toàn diện gồm nhà cung ứng đầu vào và khách hàng đầu ra của Agribank Agribank phân loại khách hàng cung ứng đầu vào thành 02 nhóm chính là khách hàng nhóm cá nhân và nhóm khách hàng doanh nghiệp Agribank vẫn xác định khách hàng cá nhân và doanh nghiệp là nguồn cung ứng chủ yếu đầu vào, vì vậy đã và

sẽ sử dụng chính sách lãi suất huy động linh hoạt, hấp dẫn để giữ khách mục tiêu Đồng thời sử dụng chính sách huy động dài hạn, số lượng lớn, lãi suất ưu tiên và cho rút linh hoạt để giữ khách hàng ổn định nguồn vốn cho vay, nhất là thời kỳ cuối năm nhu cầu vốn cho SXKD gia tăng

Khách hàng đầu ra, đối tượng khách hàng mục tiêu của Agribank là hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏvà các khách hàng cá nhân vay vốn để

mở rộng SXKD Những nhóm khách hàng này có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với công ty nhà nước

Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015

(Xem phụ lục số 16)

Các chính sách chủ yếu để giữ và phát triển khách hàng mục tiêu:

- Xây dựng nền khách hàng theo hướng: Thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn: chọn lọc những khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung cấp sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế

- Xây dựng,rà soát danh mục khách hàng (bán buôn, bán lẻ) định kỳ; xếp loại khách hàng doanh nghiệp để đưa ra chính sách khách hàng hiệu quả

- Xây dựng hệ thống tính điểm tín dụng, đảm bảo an toàn, thống nhất tiêu chuẩn tín dụng tiêu dùng và tiết kiệm thời gian xử lý

- Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân đoạn thị trường mục tiêu

- Đầu tư thích đáng cho khu vực dịch vụ; định kỳ đánh giá lại tất cả các sản phẩm dịch vụ để đưa ra các biện pháp chỉ đạo về mở rộng hoặc đóng sản phẩm

- Xây dựng trung tâm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại để giải đáp thắc mắc, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ

3 Tổ chức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát triển thị phần

- Từng bước cơ cấu mô hình mạng lưới phòng giao dịch theo hướng tăng quyền lực cho phòng giao dịch

- Xây dựng các kios, điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các trung tâm thương mại, các đô thị địa bàn tỉnh

- Xây dựng kênh phân phối điện tử (hệ thống internet/phone/sms banking) chuyên nghiệp, hiện đại và đảm bảo an toàn tài khoản/giao dịch, bảo mật thông tin

- Xây dựng chính sách cạnh tranh nhằm duy trì lợi thế và khắc phục những hạn chế trong hoạt động trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

- Agribank đã xác định được giá trị riêng cho thương hiệu của mình Nhưng muốn tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng, Agribank phải đặt các sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị cốt lõi ấy, liên tục cải tiến quy trình - thủ tục nhanh - gọn - tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng

4 Giải pháp công nghệ thông tin

- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo 3 mục tiêu cụ thể: i) Tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; ii) Hỗ trợ thông tin quản lý

- Xác định đầu tư phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của đầu tư công nghệ thông tin

- Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang bị kỹ thuật cần thiết để thực hiện kết nối các modul nghiệp vụ mới (thẻ tín dụng, POS) với hệ thống hiện hành

- Về giải pháp khách hàng toàn diện: Đồ án đề xuất giải pháp Agribank vẫn tập trung giữ vững thị phần của 09 triệu hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, nghiệp để phát triển nông nghiệp, nông thôn đi lên sản xuất lớn thực hiện chủ trương hiện đại hoá nông nghiệp, nông thôn của Chính phủ Đồng thời Agribank phải có chiến lược chiếm lĩnh thị phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các khách hàng cá nhân là nhóm khách hàng có chiều hướng phát triển mạnh trong thời gian tới và có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với các doanh nghiệp nhà nước

Đồ án đã đề xuất các chính sách chủ yếu để giữ và phát triển khách hàng mục tiêu

- Hệ thống cấu trúc của Agribank hiện tại còn nhiều bất cập để thực hiện chiến lược kinh doanh trong 05 năm tới, Agribank cần phải đổi mới mô hình tổ chức, tăng cường công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ, hiện đại hoá công nghệ thông tin và đặc biệt là tăng cường phát triển thương hiệu, văn hoá doanh nghiệp để Agribank phát triển bền vững trên đường hội nhập

PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1 Kết luận

Để giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam, giữ vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn nhằm phát triển sản xuất nông nghiệp lên hiện đại hoá, nâng cao đời sống của đại đa số nhân dân lao động Agribank phải xây dựng mô hình quản trị chiến lược cho giai đoạn 2011-2015

Dựa trên lý thuyết cơ bản về mô hình quản trị chiến lược, sau khi phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank đồ án đã thu được các kết quả sau :

- Agribank Việt Nam đã xây dựng bước đầu mô hình quản trị chiến lược với 3 trụ cột: khách hàng - sản phẩm dịch vụ và hệ thống cấu trúc

- Qua phân tích cho thấy sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn với việc thực thi chiến lược tại Agribank đã có sự gắn kết, song vẫn chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và định vị hệ thống so với đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược hiện tại phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài, song chưa dự báo đối thủ tiềm năng, khách hàng, sản phẩm dịch vụ mới đến năm 2015 Những thiếu sót này sẽ là căn cứ để sửa chữa, nhằm đảm bảo môi trường và chiến lược luôn phù hợp

- Những đề xuất mới hoàn thiện mô hình quản trị chiến lược là dựa trên khung lý thuyết với hiện trạng của Agribank Việt Nam và với 3 nhóm cơ bản: khách hàng toàn diện- sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống cấu trúc.Nếu tổ chức thực hiện tốt sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn trong kinh doanh

Trong quá trình thực hiện đồ án, do những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài

và bên trong, do đó Agribank cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều chỉnh thích hợp và hoạch định chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển

2 Kiến nghị

2.1 Đối với Nhà nước

- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống các văn bản pháp quy

để có đủ khuôn khổ pháp lý cần thiết cho việc thực hiện tốt luật NHNN và Luật các TCTD, bảo đảm cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, năng động, an toàn

- Hoàn thiện môi trường pháp lý, quy định một cách rõ ràng các văn bản pháp luật, quy định liên quan đến hoạt động của lĩnh vực ngân hàng như : luật đất đai, xuất

nhập kh ẩu, các quy định về phát mãi tài sản, luật giao dịch điện tử,…nhằm tạo môi trường và định hướng hoạt động cho các NHTM

- Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu nhằm nhanh chóng xử lý các khoản nợ xấu

- Xem xét giảm thuế nhập khẩu các thiết bị công nghệ ứng dụng trong hoạt động ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng hoạt động thanh toán

- Bên cạnh đó, Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng sớm càng tốt, nhằm giúp ngân hàng có cơ sở tin cậy đánh giá khách hàng và thu thập thông tin về khách hàng một cách chuẩn xác, sẽ tránh được rủi ro cho ngân hàng

2.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước

- Nâng cao hiệu quả hoạt động các công cụ điều hành chính sách tiền tệ, gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiết khấu, tái cấp vốn…)

- Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp định, công nghệ nhằm tránh tình trạng quá nhiều ngân hàng TMCP với qui mô nhỏ

bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay

- Tăng cường vai trò của thanh tra giám sát ngân hàng của ngân hàng nhà nước đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các tổ chức tín dụng

- Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát

- Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ ngân hàng và tận dụng các nguồn vốn, công nghệ năng lực quản lý từ các nước và tổ chức quốc

tế