Tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức nghiên cứu tại tỉnh bình định

‘Tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu tại tỉnh Bình Định”, luận văn là do tác giả nghiên cứu và thực hiện dưới s

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

NGUYỄN THỊ BÍCH NGỌC

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BÌNH ĐỊNH

Chuyên ngành : Quản lý công

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Quốc Hùng

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

‘Tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân viên đối với tổ chức Nghiên cứu tại tỉnh Bình Định”, luận văn là do tác giả nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Phạm Quốc Hùng Các số liệu khảo sát

và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào khác

Tác giả xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Học viên thực hiện

kiến thức bổ ích phục vụ cho thực tế công việc, các nghiên cứu hiện tại và tương lai Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến thầy TS Phạm Quốc Hùng, người đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức và những tình huống thực tế quý báu, đặc biệt là những kinh nghiệm quản lý công của các nước trên thế giới với mong muốn là sẽ được áp dụng tại Việt Nam

Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản lý công tại tỉnh Bình Định, các bạn đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình học

Xin chân thành cảm ơn đến các cấp Lãnh đạo, công chức trong các đơn vị đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này

Xin cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt quá trình học tập

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy, cô trong Hội đồng bảo

vệ luận văn thạc sĩ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành tốt luận văn cuối khóa

để có kết quả áp dụng vào thực tế tại đơn vị công tác

Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Bích Ngọc

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Tóm tắt

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát: 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu: 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: 3

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu: 4

CHƯƠNG 2:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Cam kết với tổ chức 5

2.2 Quản trị nguồn nhân lực 7

2.2.1 Nguồn nhân lực 7

2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực 8

2.2.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết của nhân viên đối với tổ chức: 9

2.3 Các nghiên cứu trước 10

2.4 Lập luận giả thuyết 12

2.4.1 Đào tạo và phát triển (Training and development) 12

2.4.2 Mức độ an toàn của công việc (Job security) 15

2.4.3 Thiết kế công việc (Work design) 16

2.4.4 Trao đổi và truyền đạt thông tin (Communication) 17

3.1 Thiết kế nghiên cứu 22

3.2 Đo lường biến 23

3.2.1 Biến phụ thuộc 24

3.2.2 Biến độc lập 24

3.2 3 Biến kiểm soát 27

3.3 Bảng khảo sát 27

3.3.1 Thiết kế bảng khảo sát 27

3.3.2 Điều tra thử 27

3.4 Tổng thể, kích thước mẫu và chọn mẫu 28

3.5 Quá trình thu thập dữ liệu 28

3.6 Phương pháp phân tích dữ liệu 28

3.6.1 Kiểm tra độ tin cậy 29

3.6.2 Phân tích tương quan 29

3.6.3 Phân tích T-test và ANOVA 30

3.6.4 Phân tích hồi quy 30

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 31

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 31

4.2 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 33 4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA: 36

4.4 Phân tích tương quan các biến 39

4.5 Phân tích hồi quy: 41

4.5.1 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình: 42

4.5.2 Kết quả mô hình hồi quy 43

4.5.3 Kiểm tra đa cộng tuyến và hiện tượng tự tương quan 46

4.6 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến động lực làm việc bằng T-test và Anova 48

4.6.4 Chức vụ: 50

4.6.5 Thâm niên công tác 51

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ NHỮNG KIẾN NGHỊ 53

5.1 Đánh giá chung: 53

5.2 Một số kiến nghị 53

5.2.1 Các kiến nghị liên quan đến đào tạo và phát triển 53

5.2.2 Các kiến nghị liên quan đến mức độ an toàn của công việc 56

5.2.3 Các kiến nghị liên quan đến thiết kế công việc 58

5.2.4 Các kiến nghị liên quan đến trao đổi, truyền đạt thông tin 59

5.2.5 Các kiến nghị liên quan đến sự thăng tiến 60

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

UBND : Ủy Ban nhân dân

HPHRPs : nguồn nhân lực hiệu suất cao

HR : (Human resources - nghề quản lý nhân sự) Hoạt động quản trị

ANOVA – Analysis of Variance – Phân tích phương sai

SPSS - (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành khoa học xã hội

Bảng 3.2 Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển 24

Bảng 3.3 Thang đo thành phần Mức độ an toàn của công việc 25

Bảng 3.4 Thang đo thành phần Thiết kế công việc 25

Bảng 3.5 Thang đo thành phần Trao đổi và truyền đạt thông tin 26

Bảng 3.6 Thang đo thành phần Sự thăng tiến 26

Bảng 4.1: Thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát 32

Bảng 4.2: Thông kê các đối tượng khảo sát 32

Bảng 4.3 Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu 33

Bảng 4.4: Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 34

Bảng 4.5: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha 36

Bảng 4.6: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập 37

Bảng 4.7: Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 38

Bảng 4.8: kết quả phân tích nhân tố khám phá 38

Bảng 4.9: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và mới 39

Bảng 4.10: Các biến trong các nhóm nhân tố 40

Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan 40

Bảng 4.12: Thống kê mô tả các biến hồi quy 41

Bảng 4.13: Độ phù hợp của mô hình 42

Bảng 4.14: Phân tích phương sai 42

Bảng 4.15: Tổng hợp kết quả hồi quy 43

Bảng 4.16: Mức độ tác động các nhân tố 44

Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 45

Bảng 4.18: Kiểm tra đa cộng tuyến 46

Bảng 4.19: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau 48

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi 49

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 21Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 23Hình 4.1: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 47

TÓM TẮT

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là nhằm tìm ra các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức được nghiên cứu tại các tổ chức của tỉnh Bình Định Mẫu điều tra được khảo sát

181 công chức đang làm việc tại các đơn vị sở ban ngành trên địa bàn tỉnh Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa các nhân tố nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, tự chủ trong công việc và niềm tin với tổ chức, cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân

tố đó đến cam kết với tổ chức của nhân viên

Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhân tố nhận thức sự hỗ trợ từ tổ chức, tự chủ trong công việc và niềm tin với tổ chức có tác động đến sự hài lòng của công chức đang công tác Việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai

Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định và đây cũng sẽ là cơ sở tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau./

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Giá trị của con người đối với xã hội là chủ yếu phản ánh trong năng lực lao động của họ Một người có trình độ chuyên nghiệp mà nhà tuyển dụng đơn vị cần phải có một cơ thể khỏe mạnh, một tinh thần chủ động và ý thức sáng tạo trong công việc, có khả năng thích ứng với môi trường và văn hóa của tổ chức Đó là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức

Thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem như đóng góp lớn vào khả năng của một tổ chức nghiên cứu về thực tiễn QTNNL là một công việc rất quan trọng trong việc quản lý và phát triển tổ chức, mức độ tác động thực tiễn QTNNL về sự gắn kết của nhân viên là một chủ đề được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và các nhà nghiên cứu nổi tiếng như nghiên cứu của Chetna Pandey & Rajni Khare (2006) phát hiện có sự tác động của sự thỏa mãn công việc

và sự cam kết với tổ chức vào lòng trung thành của nhân viên Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công

Cam kết phục vụ của các tổ chức công là cần thiết để cải thiện dịch vụ công có chất lượng Theo Perry và Wise (1990), động lực phụng sự công có vẻ quan trọng trong việc giải thích sự cam kết với tổ chức trong các tổ chức công

Có thể khẳng định trong bất kỳ tổ chức nào, nguồn nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng Chất lượng nguồn nhân lực hiện nay đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của các tổ chức trên toàn thế giới Trong thực

tế, việc quản lý nguồn nhân lực khu vực nhà nước vẫn còn phải đối mặt với nhiều thách thức, trong đó thách thức lớn nhất không phải là thiếu kinh phí, trình độ chuyên môn kỹ thuật mà là làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Hiện nay, vấn đề suy giảm mức độ gắn kết của nhân viên với công việc, với tổ chức đang diễn ra tại các tổ chức công ngày càng nhiều, hiệu quả hoạt động mang lại không cao Trong điều kiện toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và phát triển khoa học công nghệ ngày càng nhanh, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại, duy trì và đáp ứng

yêu cầu của tình hình mới cần phải xem nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản và quan trọng

Qua khảo sát thực tế trên địa bàn tỉnh Bình Định vẫn còn tình trạng công chức nhà nước chưa đề cao trách nhiệm trong thực thi công vụ, ý thức kỷ luật kém, vi phạm về sử dụng thời gian làm việc như làm việc riêng, đi trễ, về sớm, chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu ngày càng cao của phát triển kinh tế

xã hội, năng lực thực tiễn của một số cán bộ lãnh đạo chưa đáp ứng yêu cầu, trong một số ngành lĩnh vực quan trọng của tỉnh còn thiếu cán bộ quản lý giỏi, các chuyên gia đầu ngành Trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan nhà nước còn chưa được

đề cao, thể hiện thiếu chủ động trong thi hành công vụ, đùn đẩy trách nhiệm lên cấp trên, công tác cải cách hành chính ở một số cơ quan đơn vị, địa phương, chuyển biến chậm, chưa đáp ứng được yêu cầu và kỳ vọng của nhân dân (46/BC-UBND, 2016) Từ đó làm mất lòng tin đối với nhân dân, làm xấu đi hình ảnh người công chức trong lòng nhân dân Hiệu quả hoạt động và sự tận tâm của đội ngũ công chức của tỉnh Bình Định vẫn là một dấu hỏi lớn cho tất cả mọi người Một trong những yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động của của nền công vụ nước nhà là công chức chưa ý thức được động lực phụng sự công Như vậy, nếu mọi công chức ý thức được bản thân mình là một nhân tố để góp phần xây dựng một đất nước Việt Nam

“dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh“ (Đại hội XI Đảng) Thì họ sẽ tận tâm hơn với công việc của bản thân, hài lòng trong công việc và có một sự cam kết với tổ chức (organizational commitment) tốt hơn Trong tổ chức công thực tiễn quản trị nguồn nhân lực hiệu quả tác động tốt đến niềm tin vào tổ chức, niềm tin giữa con người và có một sự cam kết với tổ chức thì đội ngũ cán bộ, công chức và người lao động sẽ tận tâm hơn với công việc của bản thân, hài lòng trong công việc

và hết lòng hết sức phụng sự công Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Tác động của

các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến cam kết của nhân viên đối với

tổ chức, nghiên cứu tại tỉnh Bình Định”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu đề tài nghiên cứu các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự cam kết với tổ chức từ cảm nhận của nhân viên Sự cam kết với tổ chức tác động đến kết quả công việc nên ta có các nghiên cứu sau:

- Nhân viên có thỏa mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không?

- Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ cam kết tại nơi làm việc?

- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết của nhân viên như thế nào?

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:

- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Bình Định

- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những đội ngũ cán bộ công nhân viên chức của các tổ chức công trên địa bàn tỉnh Bình Định

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua

kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 200 cán bộ công chức của

5 đơn vị, tổ chức công trên địa bàn tỉnh Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:

Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản rị nguồn nhân lực đến mức độ cam kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc

để ban lãnh đạo đơn vị, tổ chức công triển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, nâng cao động lực làm việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu:

Luận văn này được chia thành năm chương:

Chương một: Mở đầu, giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương hai: Trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự cam kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự cam kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu Chương ba: Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra

Chương bốn: Trình bày các kết quả nghiên cứu Kiểm tra các giả thuyết và mô hình đã nêu ra

Chương năm: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Cam kết với tổ chức

Cam kết tổ chức của nhân viên đã được kiểm định rộng rãi bởi nhiều nhà nghiên cứu ở các nước trên thế giới chẳng hạn như: Meyer và Allen (1990, 1993,

1996); Trần Kim Dung & Abraham,(2005);

Sự cam kết với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (a) đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, và (b) có ý nghĩa đối với các quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993)

Sự cam kết với tổ chức là một cấu trúc đa chiều, nhưng hầu hết các mô hình bao gồm một chiều hướng phản ánh một cảm xúc đối với các tổ chức (Meyer và Herscovitch, 2001), như các thành phần trong cam kết của tổ chức được xác định là cảm xúc, sự tồn tại, và quy tắc cam kết bởi Meyer và Allen (1991)

Sự cam kết với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ ước là thành viên trong tổ chức (Allen và Meyer 1990)

Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết với tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức Đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng

Theo Kehoe và Wright (2013), cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức

Theo đó, gắn kết bao gồm sự nhất quán, sự nỗ lực và lòng trung thành Khái niệm này đề cập đến một mối quan hệ tích cực với các tổ chức mà họ sẵn sàng đầu

tư nỗ lực đóng góp cho sự thành công và phát triển của tổ chức Do đó, sự gắn kết không chỉ bắt nguồn từ niềm tin và lời nói nhân viên, mà còn từ hành động thiết thực trong công việc Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống”

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:

Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên

Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên

Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó

Từ góc độ lý thuyết quá trình, khi môi trường làm việc đẩy mạnh sự hợp tác với người lao động qua làm việc theo nhóm, đào tạo, và hiệu quả giao tiếp, các tương tác xã hội sẽ cung cấp cơ hội liên kết người lao động và tăng tính xác định và cam kết với tổ chức Hai mươi hạng mục được lựa chọn từ các nghiên cứu để đo lường cho năm nguồn nhân lực hiệu suất cao, trong đó chúng phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội Phần thực hành của lý thuyết trên thường được gọi là "phần kĩ năng mềm" hay "phần phát triển" được thiết kế để thúc đẩy phúc lợi cho nhân viên và củng cố cam kết (Gould-Williams, 2007)

Cần cẩn thận tránh việc nhân viên quá chú trọng đến thúc đẩy kinh tế mà không quan tâm đến các vấn đề xã hội (như tiền lương và việc trả lương theo chất lượng) Phần thực hành bao gồm (1) đào tạo và phát triển, (2) ổn định việc làm, (3)

tự thiết kế công việc, (4) giao tiếp, và (5) sự thăng tiến Mô hình thử nghiệm bao

gồm, "Tổ chức cung cấp các cơ hội cho việc đào tạo và phát triển nhân viên"; "Các nhân viên trong công việc này có thể mong muốn ở lại với tổ chức theo mong muốn" (để ổn định việc làm); "Tổ chức cho phép lên kế hoạch làm việc" (hay tự thiết kế công việc); "cổ vũ động viên nhân viên" (hay giao tiếp) ; và "có cơ hội được thăng chức" (hay sự thăng cấp) (Mostafa & cộng sự, 2015)

Do đó, chúng ta có thể mong đợi động lực phụng sự công có tác động trực tiếp và tích cực liên quan đến việc làm hài lòng của công chức, cam kết với tổ chức phản ánh mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức Cam kết với tổ chức của nhân viên, như đã nêu trong các giả thuyết trên

2.2 Quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức (George T.Milkovich và John W.Boudreau, Tr.9) Nguồn nhân lực (hurman resourses) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý cơ sở hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Wright P M & McMahan.G & Mc Williams.C.A, 1994)

Tùy thuộc vào cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau có những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là khả năng lao động của con người trên

số lượng, cơ cấu (trình độ đào tạo và ngành nghề, cơ cấu theo vùng, theo cơ cấu ngành) và chất lượng, bao gồm cả phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể chất,

kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hoặc ngành, và khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động quốc gia và quốc tế (Phan Văn Kha 2007) Nhìn chung, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau bởi một số mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2009)

2.2.2 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực đã được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Định nghĩa A J Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực là khoa học trên cơ sở quản lý con người dựa trên niềm tin, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự, sự thành công lâu dài tốt nhất của tổ chức, doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp bằng cách sử dụng người lao động có hiệu quả để tăng lợi thế cạnh tranh của mình, việc sử dụng những kinh nghiệm và sự khéo léo để đạt được mục tiêu này Mục tiêu đặt ra đối với mục đích lựa chọn, quản trị nguồn nhân lực là những năng lực, tính linh hoạt và

sự cống hiến cho công việc, quản lý hoạt động và các khen thưởng khuyến khích hoạt động cũng như khả năng của họ để phát triển (Price.A J, 2004)

Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản

lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được

sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Wright.P.M và các cộng sự (1994) Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được phú lợi và tăng cường cam kết Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức QTNNL được xem như là một hoạt động quan trọng trong việc thúc đẩy mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên và nhà quản lý và tổ chức (Farnham.D, J Pimlott, (1990) & Legge K,1995) Trong những năm gần đây, quan điểm về vai trò của QTNNL ngày càng trở nên phổ biến khi công nhận rằng bản chất của QTNNL không còn tập trung vào việc kiểm soát và phục tùng, nhưng thay vào đó là phát triển các khả năng để làm việc và sự gắn kết của các nhân viên của tổ chức Farnham.D, J Pimlott, (1990) Mowday và cộng sự (1979) cung cấp một định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Nhiều nhà nghiên cứu quản trị đã ủng

hộ các hoạt động HR để làm tăng chức năng của tổ chức Gần đây hơn, các hoạt động được xem là Chính sách nhân viên năng lực cao (HPHRPs) và chúng đặc biệt được xem là một nhóm được thiết kế chặt chẽ để làm tăng động lực và sự cam kết của nhân viên (Mostafa và các cộng sự,2015)

2.2.3 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và cam kết của nhân viên đối với tổ chức:

Thực tiễn QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên để đạt được hiệu quả cao cho tổ chức và người lao động Trong thực tế, các hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm của cơ cấu tổ chức, kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của tổ chức Nhưng có cũng có một số nghiên cứu cho thấy sự liên kết giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự cam kết với tổ chức, cam kết

nhấn mạnh gắn bó với tổ chức sử dụng lao động, bao gồm cả của nó mục tiêu và các giá trị, trong khi sự hài lòng nhấn mạnh môi trường công việc cụ thể nơi một nhân viên thực hiện nhiệm vụ của mình Gaertner và Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức liên quan đến việc quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là các sự thăng tiến, cơ hội đào tạo, công việc ổn định Kinicki et al (1992) cho thấy sự khác biệt trong quan hệ giữa các nhân viên của hai tổ chức để áp dụng thông lệ quản trị nguồn nhân lực khác nhau Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là một mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Chẳng hạn như Kinicki et al (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết đã qua trung gian các nhân viên cảm nhận về những lợi ích của hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức… Tương tự như vậy, Koys (1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức liên quan đến niềm tin của họ rằng việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức nhằm mục đích thu hút và duy trì chính sách tài năng và đối xử công bằng Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến quan niệm cho rằng các hoạt động nhân sự là nhằm nâng cao năng suất lao động, hoặc tuân thủ pháp luật lao động

Công chức làm việc trong một tổ chức tốt, đạt năng suất cao về công việc, có niềm tin vào tổ chức (hệ thống) và đồng nghiệp thì họ sẽ cam kết mang lại các giá trị cao hơn về phụng sự công, phục vụ tốt hơn lợi ích của nhân dân Do đó chúng ta mong đợi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực đến niềm tin của công chức vào tổ chức

2.3 Các nghiên cứu trước

Theo nghiên cứu Mostafa và các cộng sự (2015) Lý thuyết trao đổi xã hội đã được sử dụng rộng rãi như là một khuôn khổ bởi các nhà quản lý nhân sự (QLNS), các chuyên gia quản lý nhà nước để giải thích mối quan hệ giữa nguồn nhân lực hiệu suất cao (NNLHSC) và kết quả nhân viên NNLHSC thường được hình thành như một nhóm tổ hợp được thiết kế cẩn thận của chính sách nhân sự, để cải thiện hiệu suất Triển khai NNLHSC là tiền đề để giả định rằng các tổ chức muốn thúc

đẩy cam kết của lực lượng lao động bằng cách đầu tư vào nhân viên Phương thức

ấy khác biệt với các phương thức kiểm soát dựa trên quản lý nhân sự mà người lao động bị giám sát chặt chẽ và bị chỉ đạo Khi các tổ chức đầu tư vào NNLHSC, nhân viên được xem như một biểu hiện của sự tin tưởng của tổ chức và cam kết, đánh giá cao công việc của họ, và mong muốn có được một mối quan hệ lâu dài Ví dụ, cho phép nhân viên lập kế hoạch công việc của họ có thể vì tổ chức tin tưởng họ Chương trình đào tạo và phát triển cá nhân có thể là dấu hiệu rằng các tổ chức đánh giá cao nhân viên, Khi họ được chuẩn bị để đầu tư vào sự nghiệp và tương lai triển vọng Cơ hội thăng tiến và công việc ổn định có thể tương tự báo hiệu sự đánh giá cao và công nhận giá trị lâu dài của nhân viên Kết hợp, NNLHSC cần thúc đẩy quan điểm các tổ chức đang mong muốn hình thành mối quan hệ xã hội dài hạn chứ không phải là một mối quan hệ trao đổi kinh tế ngắn hạn với người lao động báo hiệu sự đánh giá cao và công nhận giá trị lâu dài của nhân viên Kết hợp, NNLHSC cần thúc đẩy quan điểm các tổ chức đang mong muốn hình thành mối quan hệ xã hội dài hạn chứ không phải là một mối quan hệ trao đổi kinh tế ngắn hạn với người lao động

Theo lý thuyết trao đổi xã hội, khi nhân viên nhận thức NNLHSC là biểu hiện

sự đầu tư của tổ chức vào họ, họ có thể đáp ứng mọi yêu cầu một cách tích cực (cam kết tình cảm) và hành vi (OCBs) Cam kết tình cảm đề cập đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Người lao động cam kết về mặt tình cảm hay cảm thấy gắn liền với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức, vì họ muốn, chứ không phải bị bắt buộc phải tiếp tục hay cảm thấy nên làm theo quy định Khi cam kết theo tình cảm nhân viên

sẽ có "một cảm giác tự hào khi là một phần của tổ chức" Vì vậy, khi nhân viên nhận thấy NNLHSC như là dấu hiệu một môi trường làm việc, họ sẽ cảm thấy có động lực để làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức và do đó phát triển sự gắn kết với tổ chức Nói cách khác, nếu sự tổ chức đảm bảo mọi cam kết thì họ sẽ toàn tâm cho tổ chức đó

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới;

(3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia

sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Vandenabeele, 2009 Nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức để kết quả thực hiện công việc Bằng chứng mạnh mẽ

về mối quan hệ của các động lực để phục vụ Động lực để phục vụ (PSM) có liên quan đến nhiều biến số kết quả khác nhau, nhưng các nghiên cứu về hành chính công đang ngày càng quan tâm đến các mối quan hệ của PSM với kết quả công việc được cải thiện, một mối quan hệ được xây dựng ngày càng tăng động lực cực giữa công và phục vụ các kết quả công việc của họ Nghiên cứu này góp phần lý thuyết bằng cách điều tra xem liệu mối quan hệ này có mặt trong các dữ liệu của công chức tại Bỉ Cả hai thỏa mãn công việc và cam kết tổ chức đã được xác nhận là tiền

đề của kết quả công việc và động lực để phục vụ công chúng của họ

Theo nghiên cứu của Võ Quốc Hưng, Cao Hào Thi (2008) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước” xác định có 10 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc đó là: (1) Lương, thưởng và công nhận, (2) Môi trường làm việc, (3) Huấn luyện và phát triển, (4) Hành vi lãnh đạo, (5) Thách thức trong công việc, (6) Quan hệ nơi làm việc, (7) Sự phù hợp, (8) Chính sách tổ chức, (9) Truyền thông và (10) Tinh thần vì công việc

2.4 Lập luận giả thuyết

Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân với tổ chức Với các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

2.4.1 Đào tạo và phát triển (Training and development)

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009) Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm

thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu, nhu cầu được tôn trọng

và khẳng định mình, Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

Cơ hội đào tạo và thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức Đào tạo và phát triển là tạo tiền đề cho nhân viên có cơ hội được nâng cao năng lực để phục vụ cho nhu cầu công việc của tổ chức Nhân viên cũng cần được giao những công việc có tính thách thức để kích thích tính sáng tạo, để sử dụng những năng lực mà họ được đào tạo Khi nhân viên cảm thấy họ không được

tổ chức giao những công việc mang tính thách thức và kích thích, tự do sáng tạo, cơ hội để phát huy các kỹ năng mới thì họ sẽ có suy nghĩ tiêu cực

Mục tiêu chung của việc đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình

và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai

Trong các tổ chức, đào tạo và phát triển có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả tổ chức và nhân viên

Đối với đơn vị, tổ chức:

- Giúp đơn vị, tổ chức nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của tổ chức có hiệu quả

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của tổ chức

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

Đối với nhân viên:

- Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức của mình

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của

họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công

việc (Theo TS Hà Văn Hội)

Chính vì vậy, yêu tố đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng cần phải được phân tích khi đánh giá Cam kết với tổ chức của nhân viên

Giả thuyết H1 Đào tạo và phát triển tác động cùng chiều (+) đến cam kết của

nhân viên với tổ chức

2.4.2 Mức độ an toàn của công việc (Job security)

Ổn định việc làm là một động lực quan trọng trong động lực làm việc nhưng

có ảnh hưởng giảm nhiều trong cam kết với tổ chức Việc làm và sự thăng tiến ổn định hỗ trợ trong việc giữ chân người lao động được đào tạo có kĩ năng và tố chất phù hợp với nhiệm vụ của tổ chức để phục vụ cộng đồng Gould-Williams et al (2014)

Mức độ an toàn của công việc (Job security) là việc đảm bảo của một nhân viên về tính liên tục của việc làm cho cuộc sống của người đó, bảo đảm việc làm thường phát sinh từ các điều khoản của hợp đồng lao động, thỏa ước tập thể, pháp luật lao động nhằm ngăn ngừa chấm dứt tùy ý, sa thải,

Có nhiều quan điểm về mức an toàn của công việc, có thể đề cập đến như:

- Mức độ an toàn của công việc được định nghĩa như là sự bảo đảm trong sự tiếp nối công việc của một nhân viên trong điều kiện kinh tế chung trong cả nước (James, 2012)

- Hay nó là vấn đề liên quan đến khả năng của một cá nhân nào đó mà họ có thể giữ được công việc của mình (Adebayo và Lucky, 2012)

- Mức độ an toàn của công việc đó là các cơ hội của người lao động có được

để giữ vững công việc của họ không để xảy ra tình trạng bị thất nghiệp (Simon, 2011)

- Và mức độ an toàn của công việc cũng được coi là việc mà các nhân viên thoát khỏi cảnh bị sa thải từ công việc làm hiện tại của mình hoặc mất việc làm Một số ngành nghề và các hoạt động lao động có mức độ an toàn công việc cao hơn

so với những người khác tức là bảo đảm hay tự tin rằng họ sẽ tiếp tục công việc hiện tại của họ trong một thời gian dài như họ mong muốn Điều đó có thể bắt

nguồn từ sự bảo đảm của các công ty hay tổ chức mà nhân viên của họ (Adebayo và Lucky, 2012, Simon, 2011)

Theo Geoffrey James, mức độ an toàn của công việc có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất tổng thể của một đội nhóm hay hoạt động của cả tổ chức (James, 2012) Ông lưu ý rằng tổ chức với người lao động với mức độ an toàn trong công việc thấp sẽ dẫn đến việc nhân viên mất niềm tin vào tương lai của họ và do đó ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Ông khẳng định rằng càng có nhiều nhân viên thích một công việc có mức độ an toàn cao hơn sẽ có khả năng để thực hiện công việc có hiệu quả hơn, điều đó được phản ánh trong hiệu suất tổng thể của tổ chức

Do đó, mức độ an toàn trong công việc là một trong những yếu tố cần được phân tích và đánh giá khi xem xét cam kết với tổ chức của nhân viên

Vì vậy, giả thuyết H2 Mức độ an toàn của công việc được đánh giá tốt hay

không tốt tương quan cùng chiều với mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, tác động cùng chiều (+) đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

2.4.3 Thiết kế công việc (Work design)

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi những người lao động trong tổ chức bởi các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó (Theo PGS.TS Nguyễn Đức Quân – Giáo trình quản trị nguồn nhân lực – Trang 46 – Đại học Kinh tế Quốc dân)

Thiết kế công việc bao gồm, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của nhân viên Trong nghiên cứu này, các yếu tố sau của công việc sẽ được xem xét gồm: Công việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân, Công việc đòi hỏi nhiều kỹ năng, Công việc có vai trò nhất định trong đơn vị, thích thú thực sự trong công việc của mình, Công việc phù hợp với khả năng

Các đặc điểm công việc quan trọng đối với sự hài lòng của nhân viên và động lực, đặc điểm công việc được đề xuất bởi các hệ thống lý thuyết và thiết kế công việc nghiên cứu kỹ thuật xã hội của các nhân viên Khác biệt đáng kể giữa các đặc điểm công việc, sự hài lòng của nhân viên, đã có mối quan hệ tích cực đáng kể giữa

các đặc điểm công việc, sự hài lòng, Các đặc điểm công việc đa dạng và ý nghĩa đã được tìm thấy là đặc biệt quan trọng đối với sự hài lòng của nhân viên và động lực Thiết kế công việc là cách mà một loạt các công việc hoặc công việc trọn vẹn được thiết lập Thiết kế công việc giúp bạn quyết định về: Những việc gì phải được thực hiện, việc đó được thực hiện như thế nào, bao nhiêu việc được thực hiện và các công việc được thực hiện theo trình tự gì

Nên căn nhắc cẩn thận tất cả những yếu tố có thể ảnh hưởng đến công việc và sắp xếp nội dung và nhiệm vụ để toàn bộ công việc sẽ ít có khả năng là rủi ro cho người lao động Thiết kế công việc liên quan đến các công việc hành chính như: Sự luân phiên của công việc, sự mở rộng của công việc, tiến độ của công việc, giờ làm việc

Việc thiết kế công việc tốt sẽ khuyến khích sự đa dạng hoạt động của các vị trí trên cơ thể, sắp xếp hợp lý các yêu cầu về sức mạnh, yêu cầu hoạt động trí óc và khuyến khích cảm giác đạt được thành quả và lòng tự trọng

Chính vì vậy, thiết kế công việc sẽ có phần tác động đến cam kết với tổ chức của nhân viên tại các tổ chức

Giả thuyết H3: Thiết kế công việc tác động cùng chiều (+) đến Cam kết với tổ chức

2.4.4 Trao đổi và truyền đạt thông tin (Communication)

Hoạt động truyền đạt thông tin thông qua trao đổi ý tưởng, cảm xúc, ý định, thái độ, mong đợi, nhận thức hoặc các lệnh, như ngôn ngữ, cử chỉ phi ngôn ngữ, chữ viết, hành vi và có thể bằng các phương tiện khác như thông qua điện

từ, hóa chất, hiện tượng vật lý và mùi vị Đó là sự trao đổi có ý nghĩa của thông tin giữa hai hoặc nhiều thành viên

Truyền thông đòi hỏi phải có một người gửi, một tin nhắn, một phương tiện truyển tải và người nhận, mặc dù người nhận không cần phải có mặt hoặc nhận thức

về ý định của người gửi để giao tiếp tại thời điểm việc truyền thông này diễn ra; do

đó thông tin liên lạc có thể xảy ra trên những khoảng cách lớn trong thời gian và không gian Truyền thông yêu cầu các bên giao tiếp chia sẻ một khu vực dành riêng

cho thông tin được truyền tải Quá trình giao tiếp được coi là hoàn thành khi người nhận hiểu thông điệp của người gửi

Các phương thức truyền tin là những sự tác động lẫn nhau qua một trung gian, giữa ít nhất hai tác nhân cùng chia sẻ một ký hiệu tin tức hoặc một quy tắc mang

một ý nghĩa nào đó (Daniel Chandler, "The Transmission Model of

Communication" )

Quan hệ tại nơi làm việc tốt nhân viên sẽ cảm nhận được rằng họ có được sụ giúp đỡ của đồng nghiệp Quan hệ tại nơi làm việc ở đây muốn nói đến là quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau và quan hệ giữa cấp dưới với cấp lãnh đạo

Nhân viên cần có sự giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thân thiện thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp và phối hợp trong công việc tốt, điều

đó giúp họ tự tin Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004)

Nếu lãnh đạo biết lắng nghe, thân thiện, công bằng, luôn hỗ trợ nhân viên giải quyết những vấn đề khó khăn và truyền cảm hứng cho nhân viên sẽ tạo cho nhân viên một cảm giác được tin tưởng và tôn trọng mình là một thành viên quan trọng của tổ chức Điều đó sẽ ảnh hưởng tốt đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên Trong mọi tổ chức, để thúc đẩy việc đạt được mục tiêu chung mà tổ chức hướng tới cần phải có sự hợp tác của tất cả mọi thành viên trong tổ chức đó Và sự hợp tác đó chỉ có được thông qua hoạt động giao tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức

và giữa tổ chức với môi trường bên ngoài Trong tổ chức hành chính, giao tiếp có ý

nghĩa quan trọng, thể hiện cụ thể như sau (Giáo trình kỹ năng giao tiếp nơi công sở

- Đại học Kinh tế Quốc dân):

- Định hướng: giao tiếp giúp chia sẻ và truyền đạt cái đích mà tổ chức cần đạt tới, cũng như cách thức đạt được điều đó Không có giao tiếp, thậm chí là khi giao tiếp không hiệu quả, các cá nhân, các nhóm khác nhau có thể xác định, hiểu và hướng tới các mục tiêu theo những cách khác nhau

- Hợp nhất: giao tiếp là cơ chế, là chất keo dính lôi cuốn những người, những yếu tố có những điểm chung cơ bản lại với nhau để hình thành tổ chức Trong tổ

chức, nhờ có giao tiếp sẽ cho phép các yếu tố khác biệt, các cá nhân, đơn vị, các nguồn lực, và các mục tiêu được kết nối với nhau Đối với cán bộ, công chức, giao tiếp cho phép nắm bắt thông tin, hiểu biết về nhiệm vụ và trông đợi của tổ chức đối với họ, tương tác với đồng nghiệp

- Duy trì: mỗi tổ chức, đặc biệt là tổ chức hành chính nhà nước đều có những

hệ thống giá trị cần được duy trì và khuếch trương, giao tiếp là cơ chế giúp định hình và duy trì những giá trị đó

- Động viên, khuyến khích: giao tiếp trong quá trình thực thi công vụ không chỉ liên quan đến các nhiệm vụ và cách giải quyết nhiệm vụ, nó còn liên quan đến con người với tư cách là một thực thể sống có đời sống riêng tư Do vậy, giao tiếp trong hành chính bao hàm cả khía cạnh mang tính nhân bản, hỗ trợ việc hoàn thiện nhân cách của từng cá nhân

- Đổi mới: giao tiếp là cơ chế trong đó các ý tưởng, sáng kiến được hình thành, chia sẻ, thách thức và trải nghiệm

Do đó, hoạt động trao đổi và truyền đạt thông tin là điều rất cần thiết nhằm nâng cao cam kết với tổ chức của nhân viên

Như vậy giả thuyết H4: Trao đổi và truyền đạt thông tin tác động cùng chiều

(+) đến Cam kết với tổ chức

2.4.5 Sự thăng tiến (Promotion)

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion and growth in the organization) thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức Bất kỳ ai trong chúng ta khi bước chân vào con đường sự nghiệp đều có ước mơ làm sao để được sếp trọng dụng và thành công trong công việc Không một ai không mong muốn có một vị trí cao ở nơi làm việc với mức thu nhập khá với nhiều quyền lợi và

cơ hội hấp dẫn

Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất hay có ý nghĩa quan trọng nhất trong việc tạo cam kết làm việc cho nhân viên tạo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó, con người sẽ thỏa

mãn được nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình

Nhận thức của nhân viên về các cơ hội tăng trưởng và phát triển trong nội bộ

tổ chức mà họ công tác là một trong những yếu tố dự báo quan trọng của việc gắn

bó công việc của nhân viên, Charles Rogel (2012)

Sự thăng tiến là sự tiến bộ của cấp bậc hay vị trí của một nhân viên trong một

hệ thống phân cấp tổ chức Sự thăng tiến có thể là phần thưởng của nhân viên để thực hiện tốt, tức là, hoàn thành công việc tích cực Trước khi một đơn vị “thăng tiến” cho một nhân viên vào một vị trí cụ thể, thì phải đảm bảo rằng người này đã trải qua cuộc tuyển chọn bằng cách sàng lọc các nhân viên khác thông qua các cuộc phỏng vấn và kiểm tra về mức độ công việc họ đã thực hiện và cho họ biết về quá trình làm việc của mình Một sự thăng tiến có thể liên quan đến sự tiến bộ về chức danh, tiền lương ,

Các mục đích và lợi thế của sự thăng tiến là (Theo Yoler, Equal Remuneration

Act, 1976):

- Phát hiện ra năng lực và cam kết làm việc của nhân viên

- Thúc đầy nhân viên làm việc có hiệu suất tốt hơn

- Phát triển tinh thần cạnh tranh giữa các nhân viên để tiếp thu kiến thức và

kỹ năng cho công việc ở cấp cao hơn

- Giữ chân nhân viên có kỹ năng và tài năng

- Giảm bất mãn và bất ổn

- Điền khuyết các vị trí lãnh đạo, vị trí cấp cao

- Sử dụng hiệu quả hơn các kiến thức và kỹ năng của người lao động

- Và thu hút nhân viên phù hợp hơn vào vị trí yêu cầu

Vì vậy, yếu tố sự thăng tiến là một trong những yếu tố thực sự cần thiết để đánh giá cam kết với tổ chức của nhân viên

Giả thuyết H5: Sự thăng tiến tác động cùng chiều (+) đến Cam kết với tổ chức

2.5 Mô hình nghiên cứu:

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên Với mô hình nghiên cứu được đề xuất, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

• Giả thuyết H1: Đào tạo và phát triển tác động cùng chiều (+) đến Cam kết

của nhân viên với tổ chức

• Giả thuyết H2: Mức độ an toàn của công việc tác động cùng chiều (+) đến

• Giả thuyết H5: Sự thăng tiến tác động cùng chiều (+) đến Cam kết với tổ chức

Các giả thiết nghiên cứu trên được tập hợp trong mô hình dưới đây

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu

Đào tạo và phát triển

Training and development

Training and development

Mức độ an toàn của công việc

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã trình bày được các vấn đề lý thuyết liên quan đến cam kết với tổ chức Dựa trên các nghiên cứu trước đây về sự cam kết với tổ chức của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Xác định 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đó là 5 yếu tố có mối quan hệ tương quan dương đến cam kết với tổ chức: (1) Đào tạo và phát triển (H1); (2) Mức

độ an toàn của công việc (H2); (3) Thiết kế công việc (H3); (4) Trao đổi và truyền đạt thông tin (H4); (5) Sự thăng tiến (H5);

CHƯƠNG 3:

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu, giới hạn nội dung, phương pháp nghiên cứu

đã được đề cập trong Chương 1, và lý do cũng như mô hình nghiên cứu đề xuất trong Chương 2; Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô

tả quy trình nghiên cứu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức, các mô hình nghiên cứu trước đã thực hiện nghiên cứu nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các yếu tố quản trị nguồn nhân lực chính ảnh hưởng đến cam kết với tổ chức của nhân viên, nhằm xác định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như

ước lượng và kiểm định các mô hình

Nghiên cứu định lượng được điều tra thực nghiệm có hệ thống các hiện tượng quan sát qua thống kê, toán học hay công nghệ máy tính Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là sự phát triển và sử dụng các mô hình toán học, lý thuyết hay giả thuyết liên quan đến hiện tượng này Quá trình đo lường là trung tâm nghiên cứu định lượng bởi vì nó cung cấp các kết nối cơ bản giữa quan sát thực nghiệm và biểu thức toán học của các mối quan hệ định lượng Số liệu định lượng là bất kỳ dữ liệu dưới dạng kỹ thuật số, chẳng hạn như thống kê, tỷ lệ phần trăm Trong điều kiện bình thường, điều này có nghĩa rằng các nghiên cứu định lượng đòi hỏi một câu hỏi

cụ thể và thu thập một mẫu dữ liệu từ các hiện tượng quan sát hoặc từ các nghiên cứu, người tham gia trả lời câu hỏi Các nhà nghiên cứu đã phân tích dữ liệu với sự giúp đỡ của các số liệu thống kê (Given, 2008)

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng bằng việc thu thập dữ liệu, đối tượng khảo sát là cán bộ công nhân viên chức trên địa bàn tỉnh Khảo sát 200 cán bộ công nhân viên chức của 5 đơn vị tổ chức công trên địa tỉnh Bình Định

Nghiên cứu này được thực hiện cắt ngang thời gian (Cross-sectional), nghiên cứu cắt ngang thời gian là nghiên cứu được thực hiện tại một thời điểm hay trong khoảng một thời gian ngắn, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần và không theo dõi xuôi theo thời gian (Khassawneh, Khader, Amarin và Alkafajei, 2006)

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 3.2 Đo lường biến

Để đo lường các yếu tố nghiên cứu này thì các thang đo được tổng hợp trên các nghiên cứu trước đây và khi xây dựng các thang đo lường cần phải đánh giá để đảm bảo chất lượng của đo lường Đánh giá một thang đo lường dựa trên cơ sở 4 tiêu chuẩn cơ bản: độ tin cậy, giá trị, tính đa dạng, tính dễ trả lời Một thang đo lường cung cấp những kết quả nhất quán qua những lần đo khác nhau được coi là có

độ tin cậy Đo lường đảm bảo độ tin cậy là cách loại trừ sai số ngẫu nhiên và cung cấp được dữ liệu tin cậy Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đó đo Likert,

5 bậc Trong đó nội dung các biến cụ thể như sau:

Mục tiêu nghiên cứu

3.2.1 Biến phụ thuộc

Thang đo thành phần cam kết với tổ chức sử dụng được tham khảo từ nghiên cứu của Mostafa và cộng sự (2015), sự dụng thang đo Likert 5, mức độ và trình bày

ở bảng 3.1 Thành phần cam kết với tổ chức được mã hóa từ Y1 đến Y3

Bảng 3.1 Thang đo thành phần cam kết với tổ chức

Cam kết với Tổ chức (thang đo Likert, 5 mức độ) Y

1 Tôi cảm thấy có cảm xúc gắn bó với cơ quan tôi Y1

2 Tôi thực sự cảm thấy những vấn đề của cơ quan như là của riêng tôi Y2

3 Tôi có cảm giác một cách mạnh mẽ rằng “tôi thuộc về” cơ quan của

tôi

Y3

3.2.2 Biến độc lập

a Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển

Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển được tham khảo từ nghiên cứu của

Mostafa và cộng sự (2015), sự dụng thang đo Likert 5 mức độ và trình bày ở bảng

3.2 Thành phần Đào tạo và phát triển được mã hoá từ X11 đến X14

Bảng 3.2 Thang đo thành phần Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển (thang đo Likert, 5 mức độ) X1

1 Cơ quan tôi có cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển X11

2 Theo tôi số lượng các chương trình đào tạo cơ quan tôi cung cấp cho

b Thang đo thành phần Mức độ an toàn của công việc

Thang đo thành phần Mức độ an toàn của công việc được tham khảo từ nghiên

cứu của Mostafa và cộng sự (2015), sự dụng thang đo Likert 5 mức độ và trình bày

ở bảng 3.3 Thành phần Mức độ an toàn của công việc được mã hoá từ X21 đến X24

Bảng 3.3 Thang đo thành phần Mức độ an toàn của công việc

Mức độ an toàn của công việc (thang đo Likert 5 mức độ) X2

1 Nhân viên ở cơ quan tôi có thể làm việc lâu dài tại cơ quan nếu họ thực

2 Công việc ổn định gần như được đảm bảo cho nhân viên tại cơ quan tôi X22

3 Nếu cơ quan tôi phải đối mặt với các vấn đề về kinh tế, nhân viên sẽ là

4 Tôi chắc chắn sẽ giữ được công việc của mình X24

c Thang đo thành phần Thiết kế công việc

Thang đo thành phần Thiết kế công việc được tham khảo từ nghiên cứu của Mostafa và cộng sự (2015), sự dụng thang đo Likert 5 mức độ và trình bày ở bảng 3.4 Thành phần Thiết kế công việc được mã hoá từ X31 đến X34

Bảng 3.4 Thang đo thành phần Thiết kế công việc

Thiết kế công việc (thang đo Likert, 5 mức độ) X3

1 Cơ quan tôi cho phép tôi lập kế hoạch thực hiện công việc của tôi X31

2 Cơ quan tôi cho phép tôi ra nhiều quyết định liên quan đến công việc

của tôi

X32

3 Cơ quan tôi cho phép tôi tự quyết định làm thế nào để công thực hiện

công việc của tôi

X33

4 Cơ quan tôi cho tôi cơ hội đáng kể về sự độc lập và tự do về cách

thức thực hiện công việc của tôi

X34

d Thang đo thành phần Trao đổi và truyền đạt thông tin

Thang đo thành phần Trao đổi và truyền đạt thông tin được tham khảo từ nghiên cứu của Mostafa và cộng sự (2015), sự dụng thang đo Likert, 5 mức độ và trình bày ở bảng 3.5 Thành phần Trao đổi và truyền đạt thông tin được mã hoá từ X41 đến X44

Bảng 3.5 Thang đo thành phần Trao đổi và truyền đạt thông tin

Trao đổi và truyền đạt thông tin (thang đo Likert, 5 mức độ) X4

1 Trong công việc, sự giao tiếp và trao đổi thông tin giữa tôi và các

4 Nhân viên ở cơ quan tôi thường xuyên được thông tin chính thức

về mục đích và mục tiêu của cơ quan

X44

e Thang đo thành phần Sự thăng tiến

Thang đo thành phần Sự thăng tiến được tham khảo từ nghiên cứu của

Mostafa và cộng sự (2015), sự dụng thang do Likert, 5 mức độ và trình bày ở bảng

3.6 Thành phần Sự thăng tiến được mã hoá từ X51 đến X54

Bảng 3.6 Thang đo thành phần Sự thăng tiến

Sự thăng tiến (thang đo Likert, 5 mức độ) X5

1 Tôi có cơ hội tốt để thăng tiến trong cơ quan X51

2 Quy trình thăng tiến ở cơ quan tôi công bằng cho tất cả nhân viên X52

3 Ở cơ quan tôi, nếu nhân viên có mong muốn thăng tiến thì luôn có

nhiều hơn một vị trí tiềm năng mà họ có thể được đề bạt X53

4 Ở cơ quan tôi, những nhân viên có năng lực trong công việc họ đang

đảm nhiệm đều có cơ hội được đề bạt vào những vị trí có thu nhập cao

hơn và/hoặc có trách nhiệm nhiều hơn

X54

3.2 3 Biến kiểm soát

Biến kiểm soát được tham khảo từ nghiên cứu của Meyer & Allen (1991)

gồm: Giới tính, nhóm tuổi, trình độ học vấn, chức vụ và thâm niên công tác Các

biến kiểm này được mã hóa như sau: GTINH, TUOI, HVAN, CVU, TNIEN

a Giới tính: Được đo bằng 2 mức độ Nam và Nữ

b Độ tuổi: Được đo bằng 4 mức độ từ 23-30; từ 31-40; từ 41-50; trên 50;

c Trình độ học vấn: Được đo bằng 5 mức độ Dưới trung học; Trung học;

Cao đẳng; Đại học; Trên Đại học

d Chức vụ: Được đo bằng 2 mức độ Nhân viên và Cán bộ quản lý

e Thâm niên công tác: Được đo bằng 3 mức độ từ dưới 5 năm; từ

5 – 10 năm; trên 10 năm

3.3 Bảng khảo sát

3.3.1 Thiết kế bảng khảo sát

Bảng khảo sát gồm 2 phần (xem phục lục 1):

Phần A: Phần này khảo sát mức độ đồng ý đối với các nội dung của 6 biến

nghiên cứu: Đào tạo và phát triển, Mức độ an toàn của công việc, Thiết kế công

việc, Trao đổi và truyền đạt thông tin, Sự thăng tiến, Cam kết với Tổ chức Mức độ

đồng ý được phản ảnh bằng 5 mức từ 1 đến 5 với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất

đồng ý

Phần B: Đây là phần thông tin cá nhân của người trả lời bao gồm giới tính, độ

tuổi, trình độ học vấn/chuyên môn, chức vụ, thâm niên công tác

3.3.2 Điều tra thử

Tác giả sử dụng bảng khảo sát để khảo sát thử 7 người là công chức, viên chức

của Liên đoàn Lao động tỉnh Bình Định để tiếp tục hiệu chỉnh Kết quả của bước

này là xây dựng được một Bảng phỏng vấn chính thức dùng để thu thập dữ liệu

chính thức

Kết quả điều tra thử lấy ý kiến của 7 cán bộ công chức về đánh giá độ dễ hiểu,

dễ trả lời cả các câu hỏi trong bảng hỏi, nội dung câu hỏi có sát thực tiễn quản trị