TRIỂN KHAI VĂN HÓA TỔ CHỨC - XÂY DỰNG NĂNG LỰC VÀ SỨC MẠNH TỔ CHỨC - PGS. TS. Nguyễn Mạnh Quân

Tiếp cận vấn đề • Triển khai Chương trình ĐĐKD và VHDN – Bản chất = Thay đổi nhận thức + Khả năng hành động • Quá trình = Tiếp nhận – Chuyển hóa – Thực hành – Vận dụng => Năng lực hấp

TRIỂN KHAI VĂN HÓA TỔ CHỨC -

XÂY DỰNG NĂNG LỰC VÀ

SỨC MẠNH TỔ CHỨC

PGS TS Nguyễn Mạnh Quân

Tháng Ba năm 2018

Tiếp cận vấn đề

• Triển khai Chương trình ĐĐKD và VHDN

– Bản chất = Thay đổi nhận thức + Khả năng hành động

• Quá trình = Tiếp nhận – Chuyển hóa – Thực hành – Vận dụng => Năng lực hấp thụ (Absortive Capacity)

• Đo lường, xác minh

– CÁ NHÂN /TỔ CHỨC = Chỉ số Năng lực Năng lực hấp thụ =

Absortive Capacity Index => NĂNG LỰC

– TỔ CHỨC /CÁ NHÂN = Chỉ số Lòng tin Tổ chức = Organizational Trust Index => ĐỘNG LỰC

NĂNG LỰC

Năng lực

• Năng lực (competence hay competency) = Khái niệm bao hàm những kết quả (đầu ra) về khả năng hoàn thành khả dĩ + tập hợp những biểu hiện về hành vi (đầu vào) = hệ thống những chuẩn mực cần thiết => thực hiện

một cách việc một cách hiệu quả

• Năng lực ( trọng tâm ) = tập trung vào thái độ hay hành vi (đầu vào) của cá

nhân => Hành vi hay thái độ chuyên môn (trong những trường hợp nhất

định)

• Năng lực ( bản chất )= Vận dụng một cách thống nhất kiến thức và kỹ năng

để xây dựng tiêu chuẩn thực thi cần thiết tại nơi thực hiện Điều đó bao gồm khả năng chuyển hóa và vận dụng kỹ năng và kiến thức vào bối cảnh

và môi trường mới

• Năng lực ( phạm vi ) = bao hàm khả năng đáp ứng những yêu cầu phức hợp qua việc hình thành và phát huy các nguồn lực tinh thần (gồm cả kỹ năng lẫn thái độ) trong những hoàn cảnh cụ thể (OECD, 2005, 4)

[David Finegold & Alexis Spencer Notabartolo, 21st-Century Competencies and Their Impact: An

Interdisciplinary Literature Review, OECD, 2005]

Chartered Institute of Personnel and Development The

Broadway, London, UK – Khung năng lực cá nhân

– Khung năng lực tổ chức

• Vụ lợi = Doanh nghiệp

• Phi-vụ lợi = Tổ chức nhà nước, dịch vụ công

Khả năng triển khai

Có khả năng tiếp thu/Ham học hỏi

Kỹ năng ra

quyết định

Kỹ năng lãnh đạo và chịu trách nhiệm

Có tố chất công dân điện

tử

Có tính linh hoạt

Khả năng

nghiên cứu và

điều tra

Hiểu và biết vận hành công

cụ ICT (thông tin, truyền thông)

Khung năng lực cá nhân

OECD (Organization for Economic Co-operation and Development)

• Năm nhóm năng lực/kỹ năng cơ bản, quan trọng trong thế kỷ XXI:

– Kỹ năng phân tích (analytical)

– Kỹ năng giao tiếp (interpersonal)

– Năng lực triển khai (executing)

– Khả năng xử lý thông tin (ìnormation

processing)

– Khả năng tự điều chỉnh/học hỏi

(change/learning)

[David Finegold & Alexis Spencer Notabartolo, 21st-Century Competencies

and Their Impact: An Interdisciplinary Literature Review, ]

Sơ đồ Khung năng lực – Bán hàng

Khung năng lực - Lãnh đạo

Khung năng lực – Quản trị nhân lực

Khung năng lực – Quản lý nhân tài

– Thiếu một phép đo năng lực phù hợp;

– Còn những nhân tố khác liên quan đến năng lực có

thể gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động

[David Finegold & Alexis Spencer Notabartolo, 21st-Century Competencies and

Their Impact: An Interdisciplinary Literature Review, ]

Các nhân tố

người (Human Capital)

NĂNG LỰC TỔ CHỨC VÀ SỨC MẠNH TỔ CHỨC

Năng lực tổ chức – Minh họa (1)

Civil Service Reform 2012-2017 (UK)

Strategic Cluster – Setting Direction

• 1 Seeing the Big Picture

• 2 Changing and Improving

• 3 Making Effective Decisions

People Cluster - Engaging People

• 4 Leading and Communicating

• 5 Collaborating and Partnering

• 6 Building Capability for All

Performance Cluster - Delivering Results

• 7 Achieving Commercial Outcomes

• 8 Delivering Value for Money

• 9 Managing a Quality Service

• 10 Delivering at Pace

Khung năng lực - Ngành Xây dựng

CIPD Chartered Institute of Personnel and Development

• Năng lực kỹ thuật = Đầu vào = Điều có thể mang đến cho công việc

– Kiến thức

– Kỹ năng chuyên môn

– Độ tuổi/Sức khỏe và Trình độ chuyên môn

– Kỹ năng giao tiếp

– Thái độ, Niềm tin & Giá trị

• Năng lực hành vi = Tác nghiệp = Cách ứng xử trong công việc

– Trung thực

– Tinh thần đồng đội

– Sự tận tâm

– Thân thiện

– Định hướng người được phục vụ

• Năng lực kết quả = Đầu ra = Thành tựu đạt được

– Khối lượng công việc thực hiện

– Chất lượng công việc

– Doanh số

– Số nợ đã trang trải

Khung năng lực – Phối hợp chức năng

Canadian Interprofessional Health Collaborative

Chìa khóa = Khung năng lực Doanh nghiệp để Hội nhập

Khung năng lực Doanh nghiệp để Hội nhập

• = Bộ chỉ số về năng lực của DN phù hợp Chuẩn quốc tế

• = Chỉ số Khung năng lực DN + Chỉ số Tín nhiệm CIS

Chỉ số Khung năng lực Doanh nghiệp

• Chỉ số Năng lực nguồn lực (Competences)

• Chỉ số Năng lực hoạt động (Capability)

nghệ

20

Năng lực tài chính

Năng lực Hiện thực hóa Giá trị

Năng lực Chuyển hóa Nguồn lực

Năng lực Cạnh tranh

Năng lực Hấp thụ

Vốn Nhân lực

Lòng tin - Hợp tác

Năng lực sáng tạo

Hệ thống quản lý

Ra quyết định tập thể

Hiệu suất sáng tạo

Định hướng CL

First Line – Kết nối

Năng lực Chuyên môn

Năng lực

khai thác

Môi trường TC

SỨC MẠNH TỔ CHỨC <= LÒNG TIN

Hội nhập quốc tế = Chỉ số Tín nhiệm cho DNNVV (CIS) – NB/ASEAN

• Công cụ đánh giá mức tín nhiệm và độ tin cậy đối với doanh nghiệp

• Căn cứ để xây dựng lòng tin lẫn nhau giữa các bên liên quan

• Cơ sở để lực chọn đối tượng => Kết nối kinh doanh

• Phát hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp cải

thiện năng lực hoạt động => Đào tạo, tư vấn

23

CIS = Credibility Index

for SME

HỆ THỐNG CHỈ SỐ (KHUNG) NĂNG LỰC DOANH NGHIỆP (INDEXBUS)

Khả năng tạo

ra lợi nhuận

Năng lực hoạt động hiệu quả

Chỉ số Phát triển bền vững

Năng lực thay đổi/đổi mới

Năng lực quản lý - điều hành (DOCS)

Khả năng vốn hóa thị trường

Năng lực quản lý tài chính hiệu quả

VỐN XÃ HỘI trong DN (Corp Social capital)

VỐN TỔ CHỨC (Org capital)

VỐN KINH TẾ (Financial capital)

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN LÒNG TIN

TỔ CHỨC

MINH HỌA – TỔNG QUÁT

Năng lực hành động Cởi mở, trung thực Quan tâm đến nhân viên Đáng tin cậy Bản sắc riêng Series1 3.42 3.49 3.84 3.86 3.59 3.20

• Hai chỉ tiêu đạt mức thấp : năng lực hành

động và môi trường cởi mở

• Bản sắc riêng chưa thật rõ

TỔNG HỢP – CHI TIẾT

Năng lực hành động Cởi mở, trung thực Quan tâm đến nhân viên Đáng tin cậy Bản sắc riêng Chung 3.42 3.49 3.84 3.86 3.59 Lãnh đạo 2.75 3.17 3.50 3.13 2.80 Quản lý 3.34 3.60 3.75 3.75 3.68 Nhân viên 3.47 3.49 3.87 3.91 3.61

Tổng hợp

• Điểm trên trung bình (3 – 3,5 điểm); không cao, nhưng

đủ an toàn về mặt tổ chức và con người để tập trung vào những mục tiêu khác

• Lãnh đạo thận trọng

• Nhân viên tiềm năng

• Cần tin tưởng nhân viên hơn nữa, giao quyền nhiều

hơn, khích lệ tinh thần tự chủ tự lập

• Nuôi dưỡng tinh thần phấn khởi, tự nguyện, đóng góp

• Tạo lập bản sắc, khơi dậy, nuôi dưỡng lòng tự hào

• Triển khai nhiều chương trình, hoạt động VHDN, xã hội, cộng động, tạo điều kiện cho thành viên gắn bó, đóng góp, cống hiến

Năng lực hành động Cởi mở, trung thực Quan tâm đến nhân viên Đáng tin cậy Bản sắc riêng Series1 2.75 3.17 3.50 3.13 2.80 0.00

Lãnh đạo

• Điểm tương đối đều, nhưng ở mức thấp

• Quá thận trọng, khắt khe trong cách đánh giá

• Tốt: không bốc đồng, phi thực tế

• Không tốt: có thể không nhìn thấy tiềm lực ở nhiều người qua vẻ bề ngoài trầm lặng, có thể gây tác động kiềm chế CBCNV

Năng lực hành động Cởi mở, trung thực Quan tâm đến nhân viên Đáng tin cậy Bản sắc riêng Series1 3.34 3.60 3.75 3.75 3.68 3.10

Quản lý trung gian

• Điểm ở mức trên trung bình (trên 3 điểm) và trung bình khá (cận 4 điểm)

• Thấp ở hai chỉ tiêu: năng lực và sự cởi mở

• Cao ở hai chỉ tiêu: được quan tâm và độ tin

cậy

• Đây là nhóm đối tượng hạt nhân cần được chú

ý trong việc xây dựng các nhân cách then chốt

NHÂN VIÊN – KHÔNG QUẢN LÝ

Năng lực hành động Cởi mở, trung thực Quan tâm đến nhân viên Đáng tin cậy Bản sắc riêng Series1 3.47 3.49 3.87 3.91 3.61 3.20

Nhân viên

• Tương tự đánh giá của Quản lý trung gian

• Điểm ở mức trên trung bình (trên 3 điểm) và trung bình khá (cận 4 điểm)

• Thấp ở hai chỉ tiêu: năng lực và sự cởi mở

• Cao ở hai chỉ tiêu: được quan tâm và độ tin cậy

• Điểm đánh giá trên các mặt cao hơn so với hai nhóm trên

• Đây là một đặc điểm thuận lợi: nhân viên tin tưởng, tiềm năng dồi dào

Kiến nghị

Một vài gợi ý về hướng nghiên cứu tương lai:

• Mối quan hệ và phân tích ảnh hưởng của các loại năng lực này đối với kết quả hoạt động

• Cơ chế hữu hiệu nhất để phát triển những kỹ năng quan trọng

• Cách thức xây dựng mô hình tổ chức và thiết kế công việc có thẻ ảnh hưởng đến yêu cầu về kỹ năng/năng lực và kết quả cần đạt => Xét từ phía người có nhu cầu;

• Phương pháp nghiên cứu khung năng lực tổng quát phải được gắn với bối cảnh để phản ánh được ảnh hưởng của yếu tố hoàn cảnh đến việc hình thành năng lực và kết quả hoạt động;

• Quá trình phát triển về năng lực của cá nhân và tổ chức: nguồn gốc, sự hình thành các năng lực bậc cao từ những năng lực cơ bản, tiến trình phát triển;

• Nghiên cứu về ảnh hưởng tương hỗ giữa các năng lực khi sử dụng một hay một vài năng lực vào việc triển khai/thực hiện một công việc cụ thể;

• Triển khai những nghiên cứu so sánh (comparative research) để tìm ra những yếu tố, giá trị, vấn đề mới về năng lực trong bối cảnh da văn hóa của kinh tế toàn cầu

CÁM ƠN ĐÃ CHÚ Ý LẮNG NGHE

Ý KIẾN TRAO ĐỔI