Một số giải pháp hoàn thiện quản trị xung đột tại công ty điện lực sài gòn

TÓM TẮT Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm nhận diện được nguyên nhân, tình huống dẫn đến sự xung đột bất đồng và đề ra một số giải pháp ứng dụng kết quả nghiên cứu được đối với Công ty Điệ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM QUỐC THÀNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHẠM QUỐC THÀNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP)

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý thầy cô, tôi tên là Phạm Quốc Thành, học viên cao học khóa EMBA1, ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM Tôi xin

cam đoan đề tài luận văn “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN” là công trình nghiên cứu

do tôi thực hiện

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn do tác giả trực tiếp thực hiện đảm bảo tính trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 9 năm 2016

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

TÓM TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

I ĐẶT VẤN ĐỀ: 1

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 1

III PHẠM VI , ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: 2

IV Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA NGHIÊN CỨU: 2

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG MỘT TỔ CHỨC 3

1.1 Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức: 3

1.2 Phân loại xung đột 5

1.3 Những yếu tố dẫn đến xung đột: 8

1.4 Nội dung chính về quản trị xung đột trong một tổ chức: 12

1.5 Các nghiên cứu thực tiễn về xung đột trên thế giới 20

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT VÀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 28

2.1 Giới thiệu về công ty: 28

2.2 Phân tích thực trạng, nguyên nhân xung đột 34

2.3 Phân tích thực trạng quản trị xung đột tại Công ty: 42

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG

ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN 54

3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu quản trị xung đột trong Công ty Điện lực Sài Gòn 54

3.2 Các giải pháp cụ thể hoàn thiện quản trị xung đột tại công ty 54

3.3 Một số kiến nghị cho các trường hợp cụ thể tại Công ty Điện lực Sài Gòn : 72

PHẦN KẾT LUẬN 82

I Kết quả thực hiện: 82

II Kết luận và kiến nghị: 82

Kết luận: 82

Đánh giá chung về đề tài 84

Kiến nghị đối với PC Sài Gòn 84

Đóng góp của đề tài, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo: 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các cấp độ xung đột 6

Hình 1.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 6

Hình 1.3 Các đối tượng bên ngoài tổ chức 7

Hình 1.4 Quá trình diễn biến tâm lý chung 13

Hình 1.5 Xung đột và hiệu quả công việc 14

Hình 1.6 Tiến trình x lý xung đột 17

Hình 1.7 Phương pháp Kenneth Thomas và Ralph Kilmann 18

Hình 1.8 Quy trình nghiên cứu 20

Hình 1.9 Sự cấp thiết của việc giải quyết xung đột (CPP, 2011) 21

Hình 1.10 Các nguyên nhân phổ biến gây xung đột (CPP, 2011) 21

Hình 1.11 Hậu quả của các xung đột trong tổ chức (CPP,2011) 22

Hình 1.12 Nhà quản lý và nhân viên trong quản lý xung đột 22

Hình 1.13 Đào tạo giải quyết xung đột trong tổ chức 23

Hình 2.1 Tác nhân bên ngoài 42

Hình 3.1 Các bước quản trị xung đột 55

Hình 3.2 Các bước x lý xung đột cho Công ty Điện lực Sài Gòn 57

Hình 3.2 Phương pháp của Kenneth Thomas và Ralph Kilmann 67

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Giá bán điện 30

Bảng 2.2 T lệ tổn hao truyền tải và phân phối 31

Bảng 2.3 T lệ cơ cấu điện mua 31

Bảng 2.4 Bảng kế hoạch doanh thu chi phí lợi nhuận từ năm 2016 đến 2020: 33

Bảng 2.5 Ch tiêu năng suất lao động theo sản lượng điện thương phẩm (khối phân phối điện): 33

Bảng 2.6 Ch tiêu năng suất lao động theo khách hàng (KH) s dụng điện (khối bán lẻ điện): 33

Bảng 2.7 Xung đột giữa người quản lý và nhân viên: 40

Bảng 3.1 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các phòng ban 72

Bảng 3.2 – Kiến nghị giải quyết xung đột cá nhân 73

Bảng 3.3 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các nhà quản lý 75

Bảng 3.4 – Kiến nghị giải quyết xung đột giữa các tổ chức 78

Bảng 3.5 – Kiến nghị giải quyết xung đột trong ban lãnh đạo 78

Bảng 3.6 – Kiến nghị giải quyết xung đột đối với bên ngoài 80

TÓM TẮT

Mục đích nghiên cứu đề tài nhằm nhận diện được nguyên nhân, tình huống dẫn đến sự xung đột (bất đồng) và đề ra một số giải pháp ứng dụng kết quả nghiên cứu được đối với Công ty Điện lực Sài Gòn (PC Sài Gòn) để đơn vị hoàn thành tốt về mục tiêu sứ mệnh của cấp trên giao trong giai đoạn 2016-

2020 Quá trình nghiên cứu cũng giúp rút ra một số bài học về tính khả thi khi

áp dụng phương pháp thực tiễn và ch ra các hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

Theo nghiên cứu của tác giả, xung đột tại công ty xoay quanh các xung đột về

cá nhân và xung đột giữa các phòng ban, nguyên nhân là do ảnh hưởng từ chồng chéo chức năng nhiệm vụ và chưa đáp ứng được kỳ vọng của người lao động Bên cạnh đó là những khó khăn do Điện Lực Sài Gòn hiện tại chưa có phòng ban quản lý các xung đột cũng như chưa có phương pháp giải quyết khoa học, hợp lý Từ đó tác giả đã đề xuất các giải pháp cho người lao động cũng như ban lãnh đạo Công ty Điện lực Sài Gòn trong việc giải quyết từng tình huống xung đột cụ thể

Kết cấu luận văn gồm 3 chương được thể hiện ý nghĩa cụ thể về từng nội dung Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị xung đột trong một tổ chức Chương 2: phân tích thực trạng xung đột và quản trị xung đột tại Công ty Điện lực Sài Gòn để từ đó xây dựng nên biểu mẫu điều tra, câu hỏi đến các chuyên gia nhằm thu thập số liệu cụ thể và tổ chức đánh giá qua các công cụ

và Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị xung đột tại Công ty Điện lực Sài Gòn và đánh giá chung về đề tài về khả năng áp dụng

PHẦN MỞ ĐẦU

I ĐẶT VẤN ĐỀ:

Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi xuất phát từ nhiều yếu tố như: những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau,

độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, thay đổi cơ cấu

tổ chức, quyền lợi, thậm chí ngôn ngữ khác nhau, với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau

Trong bất cứ mô hình tổ chức nào sự xung đột giữa các cá nhân hoặc tập thể đều có thể xảy ra làm ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của tổ chức dẫn đến hiệu quả hoạt động giảm sút, nguồn nhân lực bị chảy máu chất xám, tinh thần đoàn kết giảm sút .có thể dẫn đến doanh nghiệp phải ngừng hoạt động do xuất phát từ sự xung đột Thực trạng đó cũng đang diễn tiến tại Công ty Điện lực Sài Gòn (PC Sài Gòn) với tỷ lệ ngh việc của các nhân tố chất lượng cao hoặc không đảm nhận chức vụ để hỗ trợ xây dựng đơn vị ngày càng gia tăng làm ảnh hưởng rất lớn trong việc thực thi chiến lược phát triển Công ty trong giai đoạn 2016-2020

Nhằm giảm thiểu sự xung đột xảy ra chúng ta cần tìm hiểu để xác định

“MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TẠI

CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN”

II MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Để đạt sự thành công trong việc nghiên cứu cũng như ứng dụng một số giải pháp ta cần phải xác định và đưa ra một số nội dung nghiên cứu cụ thể:

1 Xác định các nguyên nhân xảy ra sự xung đột và phân tích thực trạng xung đột trong tổ chức

2 Nghiên cứu các giải pháp để ngăn chặn những biểu hiện của cá nhân và cán bộ quản lý tạo nên sự xung đột trong tổ chức

3 Ứng dụng giải pháp và phương pháp đánh giá để kiểm soát sự xung đột nhằm phát triển chiến lược trong tổ chức

Phạm vi nghiên cứu:

Sài Gòn, địa ch 01 Võ Văn Tần, Phường 6 Quận 3

Phương pháp nghiên cứu

Đây là dạng nghiên cứu ứng dụng giải quyết vấn đề (problem solving) cho

một tình huống cụ thể S dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm:

định tính và tham vấn chuyên gia kết hợp phương pháp Delphi Nghiên

cứu các tài liệu thứ cấp và tham khảo ý kiến chuyên gia cũng như Ban

Giám đốc và các Trưởng Phòng/Ban/Đội

định lượng Tiến hành khảo sát mẫu sau khi bảng câu hỏi được hoàn

thành từ kết quả giai đoạn nghiên cứu khám phá nêu trên

Ứng dụng các giải pháp để kiểm soát sự xung đột (bất đồng) nhằm thực hiện

đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty Điện lực Sài Gòn đã đề ra

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT TRONG

MỘT TỔ CHỨC

1.1 Những khái niệm cơ bản về xung đột trong một tổ chức:

Khái niệm xung đột:

1.1.1

Xung đột về tổ chức, hoặc xung đột tại nơi làm việc, là một trạng thái của sự bất hòa sự đối lập về nhận biết các nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa những người làm

việc cùng nhau (Richard Arvid Johnson, 1976)

Theo giáo trình Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn, 2004): Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại

hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia

Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức

Xung đột là trạng thái thay đổi cơ bản, gây rối loạn về tổ chức đối với sự cân bằng trước đó của tập thể Thường là những vấn đề đụng chạm đến quyền lợi, uy tín danh dự, giá trị đạo đức…giữa các thành viên hay các nhóm

Giới thiệu khái quát các quan điểm về xung đột:

1.1.2

Theo quan điểm truyền thống (Bùi Anh Tuấn, 2004):

Để tránh mọi xung đột, chúng ta ch cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức

Theo quan điểm hiện đại (Bùi Anh Tuấn, 2004):

Mâu thuẫn, xung đột tiêu cực sẽ gây ra nhiều vấn đề không tốt cho tập thể Mâu thuẫn, xung đột được gọi là tích cực nếu nó dẫn đến việc nâng cao hiệu quả của tổ chức

Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người (Bùi Anh Tuấn, 2004):

Tạo mối quan hệ qua lại giữa người và người sẽ làm mất khả năng nảy sinh mâu thuẫn, xung đột Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm

Theo quan điểm quan hệ tương tác (Bùi Anh Tuấn, 2004): Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức

Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

Theo các định nghĩa về xung đột, sự xung đột chịu ảnh hưởng nhiều từ các yếu tố về nhu cầu, quyền lợi của người lao động Do đó, các yếu tố sự thỏa mãn, nhu cầu góp phần ch ra các nguyên nhân tạo nên xung đột cho tổ chức Ngoài ra, sự thỏa mãn cũng sẽ tác động rất lớn nhằm giảm thiểu trong việc xung đột Vì vậy chúng ta cần tìm hiểu một số liên quan đến thuyết nhu cầu

và thỏa mãn nhằm mục đích nghiên cứu đánh giá cụ thể cũng như đề xuất các giải pháp:

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Thuyết hai nhân tố F Herzberg (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến

sự thỏa mãn công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

hiện công việc

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ

trong công việc và thông tin phản hồi

1.2 Phân loại xung đột

Phân loại theo cấp bậc ( Level of conflict):

1.2.1

Theo Krishna Kanth (2013) xung đột bao gồm các cấp độ sau:

Intragroup conflict

H nh 0.3 Các đối tượng bên ngoài tổ chức

Phân loại theo tính chất lợi hại:

1.2.2

1.2.2.1 Xung đột có lợi (xung đột chức năng):

Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn

Xung đột là xây dựng có kết quả trong các vấn đề, lôi kéo được mọi người, đem lại sự truyền thống tốt, giải phóng cảm xúc, xây dựng sự hợp tác, giúp cá nhân phát triển

Xung đột mâu thuẫn có nguồn gốc tạo ra sự phát triển

Giải quyết xung đột giúp cho mọi người hiểu nhau hơn về những giá trị, nhu cầu, và nhận thức của người khác trong nhóm sẽ thúc đẩy mạnh mẽ quá trình tương tác giũa các thành viên và đem lại hiệu quả cao trong công việc

Thông qua giải quyết xung đột giúp cho nhóm kiểm tra lại tiến trình của mình Đồng thời, các nhu cầu, mục tiêu của nhóm sẽ dần thích hợp với các thành viên

1.2.2.2 Xung đột có hại (xung đột phi chức năng):

Là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá

Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá

vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau Thay vì dành thời gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột Với mức

độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ

đó vấn đề xung đột khó có thể được giải quyết

Làm hạn chế việc s dụng nguồn lực và giảm hiệu quả thời gian

Mâu thuẫn xung đột xảy ra mà không giải quyết được do sự chống đối và ngăn cản học hỏi trong quá trình xảy ra và giải quyết mâu thuẫn từ đó làm cản trở các vị trí và lúc này các quyết định trở nên kém chất lượng Nhận định từ các chuyên gia thì xung đột và mâu thuẫn có hại xuất phát từ tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Ðây là bản chất dẫn tới

nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này

1.3 Những yếu tố dẫn đến xung đột:

Truyền thông (communication factors):

Nhiều nhà quản trị cho rằng các cuộc xung đột trong tổ chức là do thiếu hoặc sai lệch thông tin Nếu định nghĩa truyền thông là quá trình mà người nhận sẽ nhận

và hiểu được chính xác tương ứng với ý của người g i thì đây là điều không luôn xảy ra như vậy, có rất nhiều điều gây ra sự hiểu nhầm

Cấu trúc (Structural factors):

Các thành viên trong tổ chức có thể cảm nhận được cảm giác khó chịu về cách công việc diễn ra Các quy trình có vẻ cồng kềnh điều này có thể do các khía cạnh

cơ cấu tổ chức, xảy ra như là kết quả của sự tăng trưởng không có quy hoạch Quy mô (size):

Rà soát lại các nghiên cứu về mối quan hệ giữa xung đột với quy mô tổ chức, Robbins (1994) đã tìm thấy bằng chứng nhất quán của sự tỷ lệ thuận giữa mức độ xung đột và quy mô tổ chức Quy mô gia tăng tương ứng với mục tiêu sẽ kém rõ ràng hơn, các quy tắc và thủ tục nhiều hơn, chuyên môn hóa sâu hơn, nhiều cấp độ giám sát hơn và gia tăng cơ hội thông tin bị bóp méo

Sự tham gia (participation):

Một điều có lý là mời sự tham gia của cấp dưới nhiều hơn (chẳng hạn khi cần ra quyết định) để giảm bớt xung đột vì từ góc độ mối quan hệ cộng đồng, có lập luận cho rằng mời sự tham gia của các nhân viên để làm thỏa mãn các bên liên quan Tuy nhiên, nghiên cứu lại ch ra rằng với sự tham gia nhiều hơn của các nhân viên thì mức độ xung đột lại gia tăng Điều này có thể xảy ra vì gia tăng sự tham gia sẽ làm tăng sự khác nhau về các quan điểm cá nhân

Sự khác biệt của nhân viên theo tuyến (line-staff distinctions):

Đơn vị tuyến chức năng có nghiệp vụ liên quan trực tiếp đến hoạt động cốt lõi của

tổ chức Trong tổ chức sản xuất, bộ phận sản xuất là một đơn vị tuyến chức năng trong khi ở tổ chức định hướng khách hàng thì bộ phận tiếp thị và bán hàng là đơn

vị tuyến Xung đột giữa tuyến chức năng và các bộ phận khác là do sự khác biệt về chức năng, mục tiêu, giá trị các thành viên Nhóm tuyến chức năng thường hoạt động nhiều hơn trong khi các nhóm khác thường xa rời hoạt động chính của tổ chức hơn Nhân viên ở nhóm chức năng thường chấp nhận tình hình trong khi các nhân viên khác hay bình luận, ch trích về tình hình thực tế tổ chức

Hệ thống thưởng (reward systems):

Nếu một cá nhân hoặc nhóm được nhận phần thưởng bằng chi phí của người khác hoặc cao hơn thì xung đột sẽ phát sinh (Kohn, 1986)

Sự phụ thuộc qua lại giữa các nguồn lực (resource interdependence):

Các nhóm thường cạnh tranh nhau vì nguồn lực tổ chức (Friedkin & Simpson, 1985) Với sự gia tăng các nguồn lực, xung đột sẽ không xảy ra Tuy nhiên việc gia tăng nguồn lực là không phổ biến ở các tổ chức Do đó, xung đột và sự thiếu hợp tác giữa các nhóm là rất thường gặp Các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau trở thành nguồn tạo xung đột

Sự phụ thuộc qua lại giữa các nhiệm vụ (task interdependence):

Có hai loại nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau rất dễ bị xung đột:

nhân hay hệ thống công việc phụ thuộc vào cá nhân hay hệ thống khác

thống công việc phụ thuộc lẫn nhau

Quyền lực (Power):

Sự phân chia quyền lực trong tổ chức cũng gây ra xung đột Nếu một nhóm cảm thấy có ít quyền hạn hơn đáng lẽ phải có hoặc tin rằng nhóm khác có quá nhiều quyền hạn thì sẽ bắt đầu có xung đột

Hành vi cá nhân (personal behaviour factors):

Một trong những nguồn gây xung đột là sự khác nhau của mỗi cá nhân Điều này

do sự khác nhau về tính cách cũng như nhận thức

Các dạng giao tiếp (communication styles): Xung đột có thể đến từ việc giao tiếp và hiểu lầm lẫn nhau

Đa dạng của lực lượng lao động (workforce diversity):

Tính đa dạng cũng có thể gây nên xung đột như: nhân viên lâu năm hoặc lớn tuổi

có thể cảm thấy khó chịu hoặc tức giận khi phải báo cáo cho người quản lý mới hoặc trẻ hơn Một nữ quản lý mà nhóm hầu hết là nam sẽ cảm thấy dường như họ thông đồng với nhau khi một trong số họ không đồng ý với đề nghị của mình Cho

dù những cảm giác này là đúng hay không cũng sẽ tạo ra những xung đột tái diễn

Sự khác nhau về mục tiêu (differences in goals):

Khi các đơn vị trong tổ chức chuyên môn hóa, sự khác nhau về mục tiêu gia tăng Những mục tiêu này tạo nên sự mong đợi khác nhau ở mỗi thành viên và xung đột xảy ra vì sự khác nhau về các mục tiêu

Cấu trúc thưởng (rewarded):

Xung đột giữa các nhóm có thể xảy ra khi phần thưởng dựa trên hiệu suất của một nhóm cá nhân, không phải toàn thể tổ chức Khi phần thưởng dựa trên hiệu suất nhóm cá nhân, hiệu suất lúc này được xem là biến độc lập, mặc dù hiệu suất nhóm

là rất phụ thuộc lẫn nhau

Sự khác nhau về nhận thức:

Sự khác biệt về mục tiêu đi với sự khác nhau về nhận thức và sự bất đồng dẫn đến xung đột Các nhóm có cách nhìn khác nhau về thực tế vì sự khác biệt mục tiêu, thời hạn và nhận thức không chính xác

Cách nhìn về thời gian ảnh hưởng đến nhận thức nhóm về thực tế Thời hạn hoàn thành ảnh hưởng đến sự ưu tiên và tầm quan trọng của các hoạt động khác nhau Xung đột về sự khác nhau trạng thái tương đối giữa các nhóm xảy ra và ảnh hưởng đến nhận thức: một tổ chức có nhiều tiêu chuẩn khác nhau, kết quả là một loạt hệ thống phân cấp

Sự khác biệt có thể là nhỏ nhưng mỗi nhóm lại thổi phồng lên và khi sự khác biệt được nhấn mạnh quá mức, mối quan hệ sẽ xấu đi và xung đột phát triển Những đòi hỏi gia tăng từ phía các chuyên gia:

Xung đột giữa các chuyên gia và nhân viên là nguồn gây xung đột phổ biến Với sự gia tăng yêu cầu của tổ chức về ý kiến chuyên môn kỹ thuật, vài trò của các

chuyên gia đƣợc mở rộng và xung đột cũng gia tăng Vấn đề ở đây là chuyên gia và nhân viên nhìn nhận lẫn nhau và về vai trò tổ chức của họ một cách khác nhau 1.4 Nội dung chính về quản trị xung đột trong một tổ chức:

Quá trình diễn biến tâm lý, một số biểu hiện và nhân tố xảy ra 1.4.1

H nh 0.4 Quá tr nh diễn biến tâm lý chung

Giai đoạn 1: Manh nha xuất hiện những nguyên nhân gây mâu thuẫn: những nguyên nhân này là điều kiện dẫn đến các xung đột, mâu thuẫn Chúng có thể xuất hiện khi thông tin không minh bạch, rõ ràng, sai lệch; khi có sự ganh ghét, đố kị; hoặc khác biệt về thói quen, phong cách; … giữa các cá nhân Chúng cũng có thể là sự chồng chéo chức năng, trái ngƣợc về mặt lợi ích, … giữa các nhóm và tổ chức Ở giai đoạn này, mức độ mâu thuẫn là gần nhƣ bằng không, gần nhƣ chƣa có bất cứ mâu thuẫn nào giữa các cá nhân Nếu họ chƣa nhận thức, cảm nhận đƣợc những điều kiện dẫn đến xung đột này thì có thể nguy cơ tiềm tàng nảy sinh xung đột sẽ dần mất đi khi những điều kiện tiền đề không còn tồn tại

Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa: đây là khi một trong các cá nhân bắt đầu ý thức, nhận biết đƣợc sự tồn tại của những điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột Ở giai đoạn này, xung đột gần nhƣ chƣa xuất hiện do mẫu thuẫn vẫn ch tồn tại trong tƣ duy của các cá nhân chứ chƣa đƣợc thể hiện ra bằng hành động Khi các cá nhân có thể hài hòa về mặt lợi ích, … và thích nghi với những thói quen, lối sống, … của nhau thì mâu thuẫn hoàn toàn có thể đƣợc kiểm soát và giảm dần theo thời gian

Giai đoạn 3: Thể hiện bằng hành động: đây là khi một trong các cá nhân bắt đầu thể hiện ý thức cá nhân về những điều kiện nảy sinh xung đột thông qua các hành động cố ý Ở giai đoạn này, xung đột đã xuất hiện và nếu những hành động đó đƣợc diễn ra từ các phía, các bên thì xung đột này có thể tiến đến cao trào Đây là lúc mà các cá nhân, các bên cần phải cùng nhau hoặc có thể nhờ đến bên thứ ba tiến hành các biện pháp hòa giải, giải quyết xung đột

để tránh dẫn đến những hậu quả không tốt cho các cá nhân nói riêng và tổ chức, nhóm nói chung

Giai đoạn 4: Kết quả của xung đột vào giai đoạn này xung đột đã kết thúc hoặc về cơ bản đã đƣợc giải quyết

Nếu xung đột đƣợc giữ ở mức vừa phải và đƣợc kiểm soát tốt bởi các cá nhân giữa các bên, chúng có thể giúp các cá nhân tự đánh giá và hoàn thiện bản thân, giúp các nhóm, tổ chức nâng cao chất lƣợng của các quyết định để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động

Nếu trong quá trình xung đột các cá nhân không có đƣợc sự kiềm chế, đánh giá lại bản thân, xem xét điều kiện nảy sinh xung đột nhiều nhiều góc độ và khiến xung đột vƣợt ra ngoài tầm kiểm soát thì hậu quả sẽ rất tiêu cực Nó khiến các cá nhân không thể hợp tác trong các hoạt động, thậm chí điều này

H nh 0.5 Xung đột và hiệu quả công việc

Ảnh hưởng tích cực:

1.4.3

Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức Xung đột ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức

Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên

Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định

thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá

sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức

nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức

cộng với khả năng làm chủ tốt của các chủ thể tham gia xung đột sẽ giúp hướng hành vi của các bên tham gia xung đột về một mục đích

chung đó là giúp cho các cá nhân đó cũng như là nhóm hay tổ chức trở nên hoàn thiện hơn

tham gia xung đột đã không còn sáng suốt và kiểm soát được hành vi

do lúc này các bên đã đặt lợi ích của mình lên trên lợi ích chung của tập thể thì họ sẽ cần đến những lời khuyên, tư vấn cũng như tác động của bên thứ 3

Ảnh hưởng tiêu cực:

1.4.4

tổ chức

ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn

giải quyết Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe

dọa cũng như gia tăng sự bất mãn

Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có giải pháp riêng cụ thể Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức

Tiến trình x lý xung đột gồm 5 giai đoạn:

1.4.5

H nh 0.6 Tiến tr nh xử lý xung đột Giai đoạn 1: xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột

Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người giải mã thông điệp không trùng nhau

Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu thuẫn với nhau

Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột

Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột

Nhận thức về xung đột: khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có thể phát sinh xung đột

Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng…

Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột

Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có những ý định để giải quyết xung đột theo những cách cơ bản của Kenneth Thomas và Ralph Kilmann

Sau khi áp dụng 05 phương pháp cơ bản trên nếu sự việc chưa được ổn thỏa chúng ta có thể hiệu ch nh hoặc áp dụng thêm một số phương pháp khác cho phù hợp

H nh 0.7 Phương pháp Kenneth Thomas và Ralph Kilmann.

Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột

Hảnh vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên xung đột Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên

Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột

Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng

Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên

Phương pháp nghiên cứu và x lý số liệu 1.4.6

1.4.6.1 Áp dụng lý thuyết về xung đột để xây dựng bảng khảo sát Dựa vào thuyết nhu cầu của Maslow (1943), xác định các nhu cầu của người được khảo sát về xung đột, trong đó chú trọng đến nhu cầu được khẳng định, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được giao tiếp Lý thuyết được ứng dụng trong quá trình khảo sát thông qua các câu 5, câu 8, câu 9, câu 10, phần II trong nội dung

bảng khảo sát 2

Thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) và thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) nhằm khoanh vùng và xác định yếu tố chính gây xung đột, đánh giá tính công bằng trong tổ chức và làm cơ sở đề xuất các nhóm giải pháp tạo động lực để hoàn thành công việc, giảm thiểu xung đột Lý thuyết được ứng dụng trong quá trình khảo sát thông qua các câu 2, câu 5, câu 7, phần III, bảng khảo sát 2

Bên cạnh đó, việc áp dụng các câu hỏi gợi mở nhằm ứng dụng lý thuyết tạo các mối quan hệ giữa con người, thu thêm các giải pháp Lý thuyết được ứng dụng trong quá trình khảo sát thông qua các câu 7, câu 8, phần III, bảng khảo sát 2

1.4.6.2 Mô tả và thiết kế thang đo

Nội dung câu hỏi:

Câu hỏi hành vi không mang tính đe dọa; Câu hỏi về thái độ và hành vi trong tương lai; Câu hỏi về đo kiến thức; Câu hỏi đóng/mở; Các câu hỏi chuẩn về nhân khẩu học;

Các thang đo tôi s dụng để khảo sát: Choice-multiple answers, Rating scale (one answer/multi choice), Thang định danh, Yes/no, Open-ended

1.4.6.3 Phương pháp chọn mẫu và x lý số liệu

Nghiên cứu thông qua 2 giai đoạn chính gồm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính

Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng

H nh 0.8 Quy tr nh nghiên cứu

Các dạng đối tƣợng nghiên cứu chính :

Mỗi đối tƣợng sẽ cho ta biết đƣợc một số các xung đột điển hình giữa: Cá nhân-cá nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộ phận trong cùng doanh nghiệp Mỗi cấp độ quản lý sẽ có những xung đột nào và cách giải quyết của họ nhƣ thế nào

Các cấp độ đối tƣợng nghiên cứu:

1.5 Các nghiên cứu thực tiễn về xung đột trên thế giới

Thống kê về xung đột trong tổ chức doanh nghiệp của CPP 1.5.1

(2011):

Sự cấp thiết của việc giải quyết xung đột:

H nh 0.9 Sự cấp thiết của việc giải quyết xung đột (CPP, 2011)

Các nguyên nhân phổ biến gây xung đột:

H nh 0.10 Các nguyên nhân phổ biến gây xung đột (CPP, 2011)

Hậu quả của các xung đột trong tổ chức:

H nh 0.11 Hậu quả của các xung đột trong tổ chức (CPP,2011)

viên nữ và 64% nhân viên nam

Nhà quản lý và nhân viên trong quản lý xung đột

H nh 0.12 Nhà quản lý và nhân viên trong quản lý xung đột

viên

Đào tạo giải quyết xung đột trong tổ chức:

H nh 0.13 Đào tạo giải quyết xung đột trong tổ chức

tiếng nói chung cho đôi bên

hơn trong công việc và tránh xung đột

Nghiên cứu trên toàn cầu về xung đột trong tổ chức doanh 1.5.2

nghiệp Global Human Capital Report (2008) Những kết quả tiêu cực của cuộc xung đột tại nơi

mình

Mức độ thường xuyên xảy ra xung đột tại nơi làm việc ?

 8% Luôn luôn

Cấp quản lý nào dễ dẫn đến xung đột nhất?

 Lãnh đạo / quản lý cấp cao

Những nguyên nhân chính của cuộc xung đột là gì?

 49% Xung đột cá nhân / cái tôi

 13% Bắt nạt / quấy rối

 10% Phân biệt đối x

Nghiên cứu về xung đột tổ chức doanh nghiệp của CIPD 1.5.3

 Ai đó báo lại (someone

who reports to me)

 Bắt nạt, hăm dọa hoặc

quấy rối (Bullying,

intimidation or

harassment)

 Từ chối làm việc cùng

nhau hoặc hợp tác (Refusal

to work together or

Thống kê biểu hiện của các bài nghiên cứu, bài thống kê, bài 1.5.4

báo khoa học:

Các biểu hiện của xung đột của Tercon (2012):

Các biểu hiện xung đột xếp theo mức độ nghiêm trọng của Swiftutors (2015):

Thông qua cơ sở lý luận đã được nghiên cứu ở chương 1, chương 2 sẽ đi vào

phân tích thực trạng của Công ty Điện lực Sài Gòn

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XUNG ĐỘT VÀ QUẢN TRỊ

XUNG ĐỘT TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu về công ty:

Tóm lược nội dung các mục tiêu chiến lược của PC Sài Gòn 2.1.1

trong giai đoạn 2016-2020:

Công ty Điện lực Sài Gòn trực thuộc Tổng công ty Điện lực TP.HCM chịu trách nhiệm phân phối và cung cấp điện trên địa bàn Quận 1 và Quận 3, với quy mô lưới điện phân phối là 394,7 km đường dây trung thế 15kV (Lưới nổi: 62,6 km; lưới ngầm: 332 km); 488,2 km đường dây hạ thế (Lưới nổi: 428,5 km; lưới ngầm 59,7 km); 1.646 trạm (2.322 máy, 989.595 kVA); cung cấp điện cho khoảng 98.000 khách hàng Đa số khách hàng trên địa bàn Quận 1

và Quận 3 thuộc dân trí cao, có nhiều cơ quan trú đóng trực thuộc từ trung ương đến địa phương

Cơ cấu tổ chức bao gồm: Giảm đốc, Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Kinh doanh, Phó Giám đốc Đẩu tư xây dựng, Kế toán trưởng và bộ máy giúp việc gồm: 08 phòng nghiệp vụ, 03 đội, và 01 Ban Quản lý dự Án, như sau:

Nâng cao năng lực quản trị, phát triển các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, nâng cao uy tín, thương hiệu của Công ty, xây dựng Công ty ngang tầm các Công ty Điện lực của các nước tiên tiến trong khu vực

Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, nâng cao năng suất lao động, đảm bảo ổn định việc làm, đời sống vật chất và tinh thần cho CBCNV

Hiện đại hóa lưới điện, nâng cao năng lực quản lý vận hành; đầu tư hiệu quả, đồng bộ kết cấu hạ tầng, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Thành phố và đất nước

Đảm độ tin cậy cung cấp điện; lưới điện vận hành linh hoạt, an toàn, ổn định,

mỹ quan; góp phần đảm bảo tốc độ tăng trưởng GDP của Quận 1, Quận 3 và góp phần đảm bảo quốc phòng an ninh, trật tự an toàn xã hội cho Quận 1& 3 Không ngừng nâng cao chất lượng các dịch vụ khách hàng, hoàn thành nhiệm

vụ cung ứng điện một cách tốt nhất với chất lượng phục vụ ngày càng cao cho nhu cầu s dụng điện của người dân Quận 1, Quận 3

Tập trung phát triển và s dụng có hiệu quả các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để nâng cao năng lực, uy tín của Tổng Công ty trong giai đoạn hội nhập quốc tế; nâng cao năng suất lao động

Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, qui chế hoạt động công ty thành viên theo mô hình mới nhằm thực hiện đúng các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước Chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động; xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng các biện pháp quản lý tài chính, nâng cao khả năng cân bằng tài chính, bảo toàn và phát triển vốn

Các ch tiêu chủ yếu của kế hoạch 5 năm 2016-2020:

2.1.3

Kế hoạch sản xuất kinh doanh:

án cơ sở điện thương phẩm năm 2016 2020 năm sau tăng trưởng 3,00% so với năm trước, phương án cao điện thương phẩm năm 2016

2020 năm sau tăng trưởng 6,00% so với năm trước (dự kiến sản lượng đạt 1,9 tỷ kWh/năm)

2015, Công ty Điện lực Sài Gòn xây dựng kế hoạch giá bán điện bình quân năm 2016 đạt 2.261 đồng/kWh và từ năm 2017 đến năm 2020 trên cơ sở năm sau tăng 2 đồng/kWh so với năm trước, cụ thể:

ảng 0.1 Giá bán điện

Giá bán điện (đồng /

phân phối điện giai đoạn năm 2016 – 2020 của Công ty Điện lực Sài

Gòn, theo đó Công ty Điện lực Sài Gòn xây dựng lộ trình giảm tổn thất đến năm 2020 như sau:

ảng 0.2 Tỉ lệ tổn hao truyền tải và phân phối

ảng 0.3 Tỉ lệ cơ cấu điện mua

Cơ cấu phụ tải T lệ cơ cấu điện mua (%)

Đáp ứng đủ nhu cầu s dụng điện cực đại trên địa bàn Công ty Điện lực Sài Gòn quản lý vào năm 2020 không vượt quá 344 MW, thương phẩm đạt khoảng 1.992 triệu kWh với mức tăng trưởng bình quân đạt 3,72%/năm, hệ số đàn hồi năng lượng điện ≤ 0,75

Tự động hóa ít nhất 30% số lượng phát tuyến lưới phân phối

Hoàn tất nâng cấp điện áp 100% lưới trung thế từ 15 kV lên 22 kV

T lệ tổn thất điện năng tại đơn vị đến năm 2020 đạt ≤ 2,71%

Độ tin cậy cung cấp điện (Reliability Indices – gọi tắt là RI) đến năm 2020 đạt: số lần mất điện bình quân trong năm của một khách hàng (SAIFI) < 1,18

lần/năm và thời gian mất điện bình quân trong năm của một khách hàng (SAIDI) < 103 phút/năm

Lưới điện đáp ứng tiêu chuẩn vận hành n-1

Đảm bảo lưới điện vận hành ở điều kiện bình thường không vượt quá 60% tải định mức các máy biến áp và 50% tải định mức của các đường dây trung thế; không để xảy ra tình trạng non tải và quá tải kéo dài

Đáp ứng đủ nhu cầu s dụng điện cực đại trên địa bàn Công ty Điện lực Sài Gòn quản lý, vào năm 2020 không vượt quá 344 MW, thương phẩm đạt khoảng 1.992 triệu kWh với mức tăng trưởng bình quân đạt 3,72%/năm, hệ số đàn hồi năng lượng điện ≤ 0,75 Lưới điện đáp ứng tiêu chuẩn vận hành n-1 Lưới điện phân phối tự động hóa ít nhất 30% số lượng phát tuyến Vận hành ở điều kiện bình thường không vượt quá 60% tải định mức các máy biến áp và 50% tải định mức của các đường dây trung thế

Năm 2016, tập trung khởi công ngầm hóa hoàn tất các tuyến đường còn lại trên địa bàn Quận 1, và một số ô phố trên địa bàn Quận 3 với tổng chiều dài ngầm hóa là 30km trung thế, 133,5km hạ thế

Năm 2017, tập trung khởi công ngầm hóa hoàn tất các tuyến đường trên địa bàn Quận 3 với tổng chiều dài ngầm hóa là 13km trung thế, 29,4km hạ thế Bên cạnh đó, hàng năm Công ty Điện lực Sài Gòn thực hiện xây dựng mới 12 trạm biến áp công cộng, với dung lượng 5.120kVA và 50 trạm biến áp chuyên dùng với dung lượng 20.000kVA

Trong giai đoạn 2016-2020, Công ty Điện lực Sài Gòn thực hiện khối lượng đầu tư ước đạt 721 tỷ đồng, với cơ cấu vốn gồm 200 tỷ vốn KHCB, 20 tỷ