Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất , tâm lý và xã hội của cán bộ công chức làm việc tại các cơ quan thuộc UBND quận bình thủy TP cần thơ

của phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên cho thấy rằng có mối quan hệ giữa phong cách gia trưởng đến tình trạng thể chất nhà nước tôi thực hiện đề

NGUYỄN VĂN TUẤN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN TÌNH TRẠNG THỂ CHẤT, TÂM LÝ VÀ XÃ HỘI CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC LÀM VIỆC TẠI CÁC CƠ QUAN THUỘC UBND QUẬN BÌNH THỦY TP CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2016

NGUYỄN VĂN TUẤN

ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN TÌNH TRẠNG THỂ CHẤT, TÂM LÝ VÀ XÃ HỘI CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC LÀM VIỆC TẠI CÁC CƠ QUAN THUỘC UBND QUẬN BÌNH THỦY TP CẦN THƠ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Thạc sỹ điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS Nguyễn Hữu Dũng

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2016

thuộc UBND Quận Bình Thủy, TP Cần Thơ” là công trình nghiên cứu của riêng

tôi Các số liệu và tài liệu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Tất cả những tham khảo và kế thừa đều được trích dẫn và tham chiếu đầy đủ

Người thực hiện

Nguyễn Văn Tuấn

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

Trang

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN 4

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN 4

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM 6

2.1 Giới thiệu về Quận Bình Thủy 6

2.1.1 Lịch sử hình thành quận Bình Thủy: 6

2.1.2 Các đơn vị quản lý nhà nước: 7

2.1.3 Các đơn vị sự nghiệp: 7

2.1.4 Cấp phường: 7

2.2 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 9

2.2.1 Khái niệm quản trị và lãnh đạo: 9

2.2.2 Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo: 10

2.2.3 Lý thuyết về lãnh đạo: 13

2.2.4 Phong cách lãnh đạo: 14

2.2.4.1 Phong cách lãnh đạo độc tài: 16

2.2.4.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ: 17

2.2.4.3 Phong cách lãnh đạo tự do: 18

2.2.4.4 Phong cách lãnh đạo gia trưởng: 18

2.2.5 Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội: 19

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN 21

2.3.1 Nghiên cứu trong nước: 21

2.3.1 Nghiên cứu nước ngoài: 22

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 24

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 XÂY DỰNG THANG ĐO 26

3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo: 26

3.3.2 Mô tả thang đo sức khỏe thể chất, sức khỏe tâm lý, sức khỏe xã hội: 28

3.2 XÂY DỰNG BẢNG PHỎNG VẤN 29

3.3 THIẾT KẾ CHỌN MẪU KHẢO SÁT VÀ THỰC HIỆN PHỎNG VẤN 29

3.4 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 31

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH KÉT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU 33

4.2 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI CÁC ĐƠN VỊ QUẬN BÌNH THỦY 35

4.2.1 Phong cách lãnh đạo độc tài: 35

4.2.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ: 36

4.2.3 Phong cách lãnh đạo gia trưởng: 37

4.2.4 Phong cách lãnh đạo tự do: 38

4.2.5 Phong cách lãnh đạo tại các cơ quan hành chính quận Bình Thủy: 39

4.3 SỨC KHỎE THỂ CHẤT, TÂM LÝ VÀ XÃ HỘI CỦA NHÂN VIÊN 43

4.3.1 Sức khỏe thể chất của nhân viên: 43

4.3.2 Sức khỏe tâm lý của nhân viên: 44

4.3.3 Sức khỏe xã hội của nhân viên: 46

4.3.4 Phân tích chi tiết sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên: 47

4.4 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỨC KHỎE THỂ CHẤT, TÂM LÝ, XÃ HỘI CỦA NHÂN VIÊN 48

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50

5.1 KẾT LUẬN 50

PHỤC LỤC

Hình 4.1 Phân bổ giới tính trong mẫu khảo sát……….33

Bảng 4.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát (n=193)……… 34

Bảng 4.2 Mô tả các biến phong cách lãnh đạo độc tài……… 36

Bảng 4.3 Mô tả các biến phong cách lãnh đạo dân chủ … … ……… 37

Bảng 4.4 Mô tả các biến phong cách lãnh đạo gia trưởng ………….………… 38

Bảng 4.5 Mô tả các biến phong cách lãnh đạo tự do ……… 39

Bảng 4.6 Phong cách lãnh đạo tại cơ quan hành chính quận Bình Thủy…… 40

Bảng 4.7 Phong cách lãnh đạo phân theo các đặc tính ……… 42

Bảng 4.8 Đánh giá cảm nhận tình trạng sức khỏe thể chất của nhân viên …… 43

Bảng 4.9 Đánh giá cảm nhận tình trạng sức khỏe tâm lý của nhân viên ……… 45

Bảng 4.10 Đánh giá cảm nhận tình trạng sức khỏe xã hội của nhân viên…… 46

Bảng 4.11 Đánh giá sức khỏe phân theo đặc tính (n=193)……….……… 47

Bảng 4.12 Tương quan giữa phong cách lãnh đạo và nhận tình trạng sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên……… 48

CHƯƠNG I: PHẦN MỞ ĐẦU

Nội dung chương mở đầu sẽ giới thiệu tổng quan về lý do nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; giới thiệu khái quát về phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu Đồng thời kết cấu luận văn sẽ được trình bày ở phần cuối chương này

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Tổ chức là một nhóm người làm việc cùng nhau cho một mục đích cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đã được xác định Những người này tuy làm cùng chung một tổ chức nhưng họ có những sở thích, văn hóa khác nhau, và do đó họ cũng có những thái độ và đặc điểm khác nhau đối với công việc của mình Về mặt lý thuyết thì các yếu tố thái độ, đặc điểm cá nhân (yếu tố nhân chủng học, tâm sinh lý) có nhiều ảnh hưởng đến kết quả công việc của một tổ chức Ngược lại, một số yếu tố khác trong một tổ chức, môi trường làm việc cũng có ảnh hưởng đến cuộc sống và hiệu quả làm việc của nhân viên Một trong những yếu tố này là phong cách lãnh đạo của nhà quản lý trong một tổ chức

Đổi mới phong cách làm việc và lãnh đạo đơn vị là một trong những yêu cầu quan trọng trong cải cách hành chính của các cơ quan quản lý nhà nước hiện nay Trong một tổ chức, nhà lãnh đạo được xem như vị thuyền trưởng lèo lái con thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng gió để đến bờ thành công Chính vì vai trò quan trọng đó mà nhiều thập kỷ qua, phong cách lãnh đạo luôn được các nhà quản trị, nghiên cứu kinh tế tìm hiểu và đưa ra nhiều giải pháp phát triển Hành vi của nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng tích cực đến chất lượng đời sống công việc, và hiệu quả quản lý nguồn nhân lực (Ibrahim và cộng sự, 2013; Barzegar và cộng sự, 2012) Tuy nhiên, không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp với môi trường, tình huống cụ thể Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên trên nhiều phương diện khác nhau đặc biệt là sức khỏe và tinh thần Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến năng suất, hiệu quả trong công việc Mansor và cộng sự (2012) nghiên cứu về ảnh hưởng

của phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên cho thấy rằng có mối quan hệ giữa phong cách gia trưởng đến tình trạng thể chất

nhà nước tôi thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến tình

trạng thể chất, tâm lý và xã hội của cán bộ, công chức làm việc tại các cơ quan thuộc UBND Quận Bình Thủy, TP Cần Thơ”

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là xem xét mối quan hệ và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của cán bộ công

chức cấp dưới (sau đây gọi là nhân viên) tại Quận Bình Thủy, Thành phố Cần

Thơ, nhằm đề xuất các biện pháp cải thiện và xây dựng phong cách nhà lãnh đạo nhằm cung cấp các dịch vụ công tốt hơn cho người dân trong cộng đồng Các mục tiêu cụ thể như sau:

- Phân tích hiện trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

- Xác định phong cách lãnh đạo của các lãnh đạo phường, lãnh đạo phòng, ban thuộc UBND quận Bình Thủy

- Xem xét ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến các khía cạnh tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

- Đề xuất các biện pháp nhằm phát triển phong cách lãnh đạo đích thực tại địa phương

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1 Sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên trong phạm vi quản lý của UBND quận Bình thủy có tốt hay không?

2 Phong cách lãnh đạo chủ yếu của lãnh đạo Phường, Phòng, Ban là phong cách nào?

3 Các phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội như thế nào?

4 Cần có những giải pháp gì để phát triển phong cách lãnh đạo có tác động tốt đến sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên trên địa bàn quận Bình Thủy,

TP Cần Thơ?

1.4 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu là các cán bộ, công chức cấp dưới (từ cấp phó trở

xuống) hiện đang làm việc tại UBND 8 phường và các phòng, ban trực thuộc quản

lý của UBND quận Bình Thủy về vấn đề sức khỏe, tâm lý và xã hội Tổng số lượng mẫu quan sát thu thập là 200 mẫu, trong đó cấp quận là 80, và 8 phường mỗi phường 15 mẫu

Đề tài áp dụng phối hợp hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng Nghiên cứu định tính nhằm xem xét sự phù hợp của thang đo dựa theo các nghiên cứu trước với thực tế tại các cơ quan thuộc quản lý của UBND quận, phát hiện các sai sót, và bổ sung Nghiên cứu định lượng là bước tiến hành thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định các mô hình

Các phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là: thống kê mô tả, kiểm định thang đo Cronbach alpha, các kiểm định T-test, kiểm định chi bình phương, với phần mềm SPSS được sử dụng trong các phần khác nhau của đề tài

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN

- Trong nghiên cứu này, 4 phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo cơ quan nhà nước tại Quận Bình Thủy là: độc tài, dân chủ, gia trưởng và tự do là những biến số độc lập, và biến phụ thuộc là sức khỏe, tâm lý và xã hội của nhân viên từ cấp phó trở xuống Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở xem xét và biết được phong cách lãnh đạo hiện nay của các chủ tịch phường, trưởng các phòng ban thuộc UBND quận Bình Thủy Nhận định các phong cách lãnh đạo này đã phù hợp hay chưa? Xác định nhu cầu đào tạo, phát huy những mặt tích cực và điều chỉnh những mặt còn yếu kém

- Nhận biết tình hình sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của cán bộ, công chức đánh giá cảm nhận như thế nào về tình trạng sức khỏe, tâm lý và các vấn đề

xã hội của họ

- Đề tài kỳ vọng sẽ vận dụng được nền tảng lý thuyết để nghiên cứu một vấn

đề thực tiễn về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sức khỏe thể chất, tâm

lý và xã hội của những người dưới quyền

1.6 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Các phong cách lãnh đạo và đánh giá cảm nhận về tình trạng thể chất, tâm

lý và xã hội của nhân viên làm việc tại các cơ quna hành chính của Quận Bình Thủy, Thành phố Cần Thơ được nghiên cứu vào báo cáo trong luận văn này gồm

5 chương:

Chương 1: Phần mở đầu

Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu: lý do nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Chương 2: Tổng quan lý thuyết và thực nghiệm

Trình bày các lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản

lý và nhà lãnh đạo, kết quả một số các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày về phương pháp nghiên cứu: cách kiểm định thang đo, mô tả bảng câu hỏi khảo sát, đối tượng và cách thức lấy mẫu

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu

Trình bày đặc điểm mẫu thu thập, kết quả kiểm định thang đo, phong cách lãnh đạo chủ yếu cũng như tình hình sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Kết quả nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VÀ THỰC NGHIỆM

Nội dung của Chương 2 trình bày các khái niệm, lý thuyết về phong cách lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Đồng thời tác giả cũng trình bày kết quả một số các nghiên cứu trước đây liên quan đến đề tài Phần đầu của chương là giới thiệu đôi nét về đơn vị Ủy ban nhân dân Quận Bình Thủy để người đọc nắm được một số tình hình cơ bản của đơn vị có liên quan đến đề tài

2.1 Giới thiệu về quận Bình Thủy

2.1.1 Lịch sử hình thành quận Bình Thủy:

Quận Bình Thủy được thành lập theo Nghị định 05/2004/NĐ-CP ngày 02/01/2004 của Chính phủ, hiện có 08 phường với diện tích tự nhiên 7.068,23 ha, dân số 129.000 người Trên địa bàn quận có Bộ Tư lệnh và các cơ quan Quân khu

9, sân bay quốc tế Cần Thơ, cảng Cần Thơ, khu công nghiệp, khu chế xuất, nhà máy nhiệt điện Trà Nóc, nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc các thành phần kinh tế, có 07 di tích lịch sử văn hóa cấp quốc gia; 01 di tích lịch sử văn hóa cấp thành phố

Giai đoạn năm 2004 - 2010, quận Bình Thủy đã nỗ lực thực hiện đạt và vượt các chỉ tiêu kinh tế - xã hội; cơ sở hạ tầng được đầu tư nâng cấp, việc huy động vốn và sử dụng vốn đầu tư toàn xã hội trên địa bàn đúng hướng, đúng mục đích; lĩnh vực văn hóa - xã hội có nhiều tiến bộ; đời sống nhân dân không ngừng được cải thiện Quốc phòng - an ninh ổn định; chính trị - trật tự an toàn xã hội tiếp tục được giữ vững

Trong giai đoạn 2010 – 2015 và định hướng đến năm 2020, quận Bình Thủy phấn đấu xây dựng nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững, đi đôi với thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, phù hợp với định hướng chiến lược và quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội thành phố Cần Thơ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập quốc tế Đồng thời xây dựng đồng bộ hệ thống kết cấu hạ tầng đô thị; thực hiện tốt chính sách an sinh xã hội; giữ vững ổn định chính trị, trật tự an toàn xã hội

2.1.2 Các đơn vị quản lý nhà nước:

Căn cứ Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ngày 05 tháng 5 năm 2014 của Chính phủ quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh,Ủy ban nhân dân quậnBình Thủy có 12 cơ quan chuyên môn gồm:1 Văn phòng HĐND & UBND quận;2 Phòng Nội vụ;3 Phòng Lao động-Thương binh và Xã hội;4 Phòng Tư pháp;5 Thanh tra;6 Phòng Văn hóa và Thông tin;7 Phòng Tài nguyên và Môi trường;8 Phòng Quản lý đô thị;9 Phòng Tài chính - Kế hoạch;10 Phòng Kinh tế;11 Phòng Y tế;12 Phòng Giáo dục và Đào tạo

Căn cứ Thông báo số 549/TB-SNV ngày 01 tháng 4 năm 2016 và Thông báo

số 1022/TB-SNV ngày 20 tháng 6 năm 2016 của Sở Nội vụ thành phố về chỉ tiêu

và bổ sung chỉ tiêu biên chế công chức năm 2016 trong cơ quan, tổ chức hành chính nhà nước đối với Ủy ban nhân dân quận Bình Thủy: được giao 91 biên chế

2.1.3 Các đơn vị sự nghiệp:

1 Sự nghiệp ngân sách: Trạm Khuyến nông; Đài Truyền thanh; Trung tâm Văn hóa-Thể thao; Thư viện; Trung tâm Dạy nghề; Đội Quản lý trật đô thị; Trạm Thủy lợi

Căn cứ Thông báo số 2098/TB-SNV ngày 25 tháng 12 năm 2015 của Sở Nội

vụ thành phố về số lượng người làm việc trong đơn vị sự nghiệp công lập năm 2016 đối với các đơn vị sự nghiệp thuộc Ủy ban nhân dân quận Bình Thủy là 67 biên chế; hiện có 62 biên chế

2 Sự nghiệp tự bảo đảm chi phí hoạt động: Ban Quản lý dự án Số người làm việc được thẩm định: 12 người; hiện có 12 người

- Phường loại I (25 biên chế): Bình Thủy, Long Hòa, Long Tuyền;

- Phường loại II (23 biên chế): An Thới, Bùi Hữu Nghĩa, Trà An, Trà Nóc, Thới An Đông

Số lượng CBCC hiện có: 175 người Trong đó CB: 83; CC: 92

2.2 LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

2.2.1 Khái niệm quản trị và lãnh đạo:

“Quản trị” và “lãnh đạo” là hai thuật ngữ xuất hiện thường xuyên trong nhiều tài liệu và thậm chí chúng được sử dụng thay thế cho nhau Tuy nhiên hai khái niệm này không hoàn toàn giống nhau và sự phân biệt rõ ràng giữa chúng cũng là dấu hỏi cho nhiều nhà nghiên cứu Trong thực tế, khó có thể phân biệt một nhà quản trị và một nhà lãnh đạo vì đôi khi họ thực hiện cả hai chức năng quản trị

và lãnh đạo Sau đây là một số khái niệm và quan điểm phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo

 Khái niệm quản trị

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau khi nói về quản trị Theo Phan Thị Minh Châu và cộng sự (2010) “Quản trị là một phương thức hoạt động hướng tới mục tiêu được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị sử dụng,

đó là hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát” Theo Hà Văn Hội (2007)

“Quản trị là các hoạt động được thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của những người khác; quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức"

 Khái niệm lãnh đạo

Nói về lãnh đạo cũng có nhiều quan điểm rất phong phú Lãnh đạo là một quá trình trong đó một hoặc nhiều cá nhân thành công trong việc cố gắng điều chỉnh và chi phối những người khác Lãnh đạo có thể được xem như những người

có quyền và nghĩa vụ đối với những người khác (Smircich & Morgan,1982) Nguyễn Hữu Lam (2012) định nghĩa “Lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó

có một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn”

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về lãnh đạo dựa theo các quan điểm khác nhau, tuy nhiên theo Northouse (2010) điểm chính trong các khái niệm, định nghĩa đầu có những điểm cớ bảo như sau: lãnh đạo là một tiến trình có liên quan đến việc tạo ra ảnh hưởng, nó xãy ra trong một nhóm nhiều hay ít người, và

có liên quan đến mục tiêu và mục đích Dựa trên phân tích này Northouse đưa ra định nghĩa như sau: ‘lãnh đạo là một tiến trình mà trong đó một cá nhân tạo ra ảnh hưởng đến một số người khác nhằm đạt được các mục đích và mục tiêu đã đề ra’

2.2.2 Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Các tổ chức trao cho các nhà quản lý của họ có quyền hợp pháp để quản lý công việc trong tổ chức, nhưng không có gì bảo đảm được là học sẽ có thể dẫn dắt nhân viên hiệu quả Do vậy, các tổ chức cần có sự lãnh đạo và quản lý mạnh để đạt được hiệu quả tối ưu Hiện vẫn còn có nhiều tranh luận về sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý Thông thường, người ta quan niệm rằng người nào đang ở cương vị quản lý đều là nhà lãnh đạo Tuy nhiên , thực tế là không phải tất cả những nhà quản lý đều có thể lãnh đạo Ngược lại không phải nhà lãnh đạo nào cũng là nhà quản lý, vì lãnh đạo có thể là những người không có vị trí quản lý nào

Kotter (1990), trường kinh doanh Harvard cho rằng lãnh đạo và quản lý là hai phạm trù khác nhau, tuy nhiên chúng bổ sung cho nhau trong các hành động của một tổ chức Theo tác giả này, thì lãnh đạo có xu hướng là giải quyết những vấn đề thay đổi, trong khi đó quản lý tập trung giải quyết các vấn đề phức hợp Tiến trình lãnh đạo liên quan đến các vấn đề: a) phát triển tầm nhìn cho tổ chức; b) điều chỉnh các nhân viên theo tầm nhìn đó thông qua kênh thông tin; và c) thúc đẩy mọi người hành động thông qua tiến trình trao quyền và đáp ứng các nhu cầu

cơ bản Tiến trình lãnh đạo này tạo ra những điều không chắc chắn và sự thay đổi trong một tổ chức Ngược với lãnh đạo, tiến trình quản lý liên quan đến: a) lập kế hoạch thực hiện và kế hoạch tài chính; b) tổ chức công việc và nhân sự; và c)kiểm soát và giải quyết vấn đề

Bennis(1989, 2007) đã nhấn mạnh sự khác nhau giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lýthông qua quan điểm ‘Để có thể sống còn trong thế kỷ 21, chúng ta cần một thế hệ lãnh đạo mới, lãnh đạo chứ không phải quản lý’ Sự khác biệt này là một điểm rất quan trọng Các nhà lãnh đạo chinh phục bối cảnh- những thăng trầm, rối loạn, mơ hồ xung quanh, mà thỉnh thoảng những điều này trông có vẽ hiện diện

lồ lộ ngay trước mắt chúng ta và chắc chắn sẽ bóp chết chúng ta nếu cứ để những điều đó tồn tại- trong khi các nhà quản lý không thể thực hiện những điều này’ Bennis (1989) đã phân biệt khức khác nhau giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo như sau:

1.Cai quản những công việc

2.Là một bản sao

3.Duy trì công việc

4.Tập trung vào hệ thống và cơ cấu

5.Dựa vào quyền kiểm soát

1.Đổi mới cách tân

2.Nguồn gốc nguyên thủy

3 Nghiên cứu phát triển

4.Tập trung vào con người

5.Khơi nguồncảm hứng, tin tưởng 6.Nhìn xa trông rộng, dài hạn

7.Nhà lãnh đạo hỏi cái gì và tại sao? 8.Quan sát phạm vi rộng

theo cách điều hành của nhà quản lý hay nhà lãnh đạo Theo tác giả, thì nhà lãnh đạo tốt không nhất thiết là nhà quản lý tốt Điểm thứ hai là những kỹ năng quản lý tốt đã chuyển đổi tầm nhìn của nhà lãnh đạo vào thực hiện các công việc thành công Thực hiện hiệu quả các nội dung công việc là một động lực cho thành công của tổ chức, đạc biệt trong những tổ chức có xu hướng tương đối ổn định

Theo Zaleznik (2004)Nhà quản trị được xem là một người vận hành thụ động có nhiều người xung quanh và có xu hướng duy trì các hoạt động đang diễn

ra, trong khi đó nhà lãnh đạo dường như là một người đơn độc, dự đoán và hành động trước Là người có trực giác, mạnh mẽ, quyết đoán, bị hút vào những tình huống rủi ro cao và những phần thưởng cho sự thành công là vô cùng to lớn

Nhà quản trị chỉ chú trọng đến việc làm đúng và kiểm soát.Nhà lãnh đạo đòi hỏi tiến hành một cách hiệu quả và trách nhiệm Về quan điểm về mục tiêu, đối với nhà quản trị, mục tiêu quản lý phát sinh mang tính cần thiết hơn là sự mong muốn Nhà lãnh đạo nhận ra và hướng về mục tiêu đó, định hướng kinh doanh.Nhà quản trị xem công việc như là một quá trình tương tác giữa con người và ý tưởng, nhằm đưa ra các chiến lược và quyết định Họ phối hợp và cân bằng các quan điểm đối lập nhau Nhà lãnh đạo phát triển những hướng đi mang tính lâu dài và mở ra những chọn lựa mới, mạo hiểm Trên khía cạnh quan hệ với các đồng nghiệp, nhà quản lý dung hoà những ý kiến bất đồng, tìm kiếm sự thoả hiệp và thiết lập sự cân bằng Nhà quản lý có thể thiếu sự thấu cảm, khả năng suy nghĩ và những cảm nhận khác nhau.Nhà lãnh đạo thu hút những ý kiến đồng nhất và khác nhau Nhà lãnh đạo là người thiết lập, phá vỡ hay thúc đẩy mối quan hệ giữa người này và người khác Sau cùng, nhà quản lý xem mình là người bảo vệ, điều chỉnh trật tự công việc và những gì đạt được, duy trì và cũng cố những thể chế đang tồn tại, giữ vai trò cân đối giữa nhiệm vụ và trách nhiệm.Nhà lãnh đạo có khuynh hướng theo tính cách đổi mới, không phụ thuộc môi trường xung quanh

2.2.3 Lý thuyết về lãnh đạo

Các lý thuyết lãnh đạo theo Chrysanthi và Nicola (2012)có thể phân thành các hướng như sau: tính cách, hành vi, nối kết, và quyền năng

Lý thuyết lãnh đạo theo cách tiếp cận về tính cách (Trait), người lãnh đạo

đã được đúc ra chứ không phải được hình thànhtrong quá trình phát triển Lý thuyết tập trung vào việc xác định những đặc điểm và khả năng bẩm sinh giúp phân biệt được là những người lãnh đạo có hiệu quả hay không hiệu quả Giả định chính của cách tiếp cận này là ngưỡi lãnh đạo có những tính cách hoặc đặc điểm bẩm sinh khác biệt với những người khác

Lý thuyết lãnh đạo theo hướng tiếp cận hành vi (behaviour) tập trung, tìm hiểu vả những gì nhà lãnh đạo làm và những tác động từ những hành động của họ Đồng thời, lý thuyết giúp mô tả các hành vi của nhà lãnh đạo hướng về các mối quan hệ con người , hay hướng về công việc Lãnh đạo hướng về mối quan hệ có

xu hướng tập trung xây dựng các mối quan hệ tốt, và kê thông tin hai chiều với nhân viên, và chú ý đến nhu cầu và cảm xúa của nhân viên Ngược lại lãnh đạo hướng vào công việc tập trung vào lập kế hoạch, thông tin, phân bổ nhiệm vụ công việc, và kỳ vọng là công việc sẽ hoàn thành đúng tiến độ và theo theo tiêu chuẩn

cụ thể

Lý thuyết lãnh đạo theo hướng nối kết/tình huống (contingency) cho rằng hiệu quả của lãnh đạo tùy thuộc vào tình huống, các phong cách khác nhau sẽ thích hợp trong những bối cảnh và tình huống khác nhau Do vậy, lý thuyết tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể về những tình huống để có những phong cách lãnh đạo khác nhau cho phù hợp Lãnh đạo theo cách này không chỉ quan tâm đến đặc tính của một nhà lãnh đạo, mà còn lưu ý đến các mối quan hệ nhiều hướng giữa lãnh đạo và nhân viên, tình hướng hoặc giai đoạn lịch sử mà nhà lãnh đạo đang làm việc

Lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hướng quyền năng hoặc ảnh hưởng (power hoặc influence) tập trung vào các cách thức nhà lãnh đạo tác động, tạo ảnh hưởng

đến những quyết định và hành vi của người theo mình (nhân viên) Theo lý thuyết này Northouse (2010) phân chia thành 2 nhóm tiếp cận như sau: nhóm tiếp cận theo lý thuyết trao đổi giữa thành viên và lãnh đạo (leader-member exchange theory; và nhóm lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi-chuyển giao (transformational

và transactional leadeaship) Mặc dù lãnh đạo chuyển đổi/chuyển giao có thể được xem là theo hướng tiếp cận hành vi lãnh đạo, nhưng cũng có thể xếp vào cách tiếp cận quyền năng, tạo ảnh hưởng bởi vì các phong cách này quan tâm đến sự ảnh hưởng của lãnh đạo đến thái độ của nhân viên nhằm hướng nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược của tổ chức Các nhà lãnh đạo chuyển đổi (tranformational leaders) ) gây dựng niềm tin, sự tôn trọng và sự thán phục cho nhân viên, mà điều này là những nguồn khích lệ quan trọng cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ đạt kết quả cao hơn kỳ vọng lãnh đạo chuyển giao (transactional leadership) bao gồm 3 yếu tố: phần thưởng, quản trị ngoại lệ chủ động, và quản trị ngoại lệ bị động Các phần thưởng là sự thỏa thuận mà nhà lãnh đạo đã đồng ý với nhân viên về những công việc cần thực hiện và kỳ vọng họ hoàn thành để nhận được các phần thưởng tương xứng Northhouse (2010) nhấn mạnh rằng, lý thuyết này đã đưa ra một cách nhìn mới về lãnh đạo rằng là lãnh đạo không chỉ duy nhất phụ thuộc vào những hành động và hành vi của nhà lãnh đạo, mà cũng cho thấy rằng hành vi lãnh đạo còn xuất phát từ những sự tương tác giữa nhà lành đạo và nhân viên

2.2.4 Phong cách lãnh đạo:

Phong cách lãnh đạo của một người là cách thức người đó đưa ra những hướng dẫn, thực hiện nhiệm vụ công việc và động viên, khuyến khích, tạo ra những ảnh hưởng đến người khác (Newstrom, 1993) Những cách thức của nhà lãnh đạo bao gồm nhiều mẫu hình hành động ngầm bên trong hoặc hiển thị rất rõ ràng trong ánh mắt của các nhân viên

Winston và Kathleen (2006) đề xuất một định nghĩa tổng hợp về lãnh đạo như sau: người lãnh đạo là một người (hoặc nhiều người) chọn lựa, trang bị, huấn luyện, và tạo ra những ảnh hưởng đến một hoặc nhiều người khác, là những người

làm đa dạng hóa những thành quả, những khả năng, những kỹ năng, và hướng những người cấp dưới vào những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, tạo cho những người theo mình sự sẳn lòng, tinh thần đầy nhiệt huyết, tình cảm, và thể chất trong những nỗ lực phối hợp hài hòa để đạt được mục tiêu và nhiệm vụ

Nguyễn Hữu Lam (2011) nêu định nghĩa theo cách thức gọn hơn: “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các

nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng”

Phong cách lãnh đạo có thể được xác định theo những đặc điểm, triết lý lãnh đạo, và một tập họp những kỹ năng quản lý tiêu biểu cho mỗi phong cách.Các đặc điểm của phong cách nhấn mạnh vào cách thức mà người lãnh đạo đặt vào công việc và con người Triết lỹ lãnh đạo mô tả một triết lý ngầm bên trong mà người lãnh đạo đưa vào đó để đưa ra những giả định về con người và vai trò của người lãnh đạo Các kỹ năng quản lý rất quan trọng vì các kỹ năng này có thể thích hợp trong từng tình huống (Warrick, 1981)

Phong cách lãnh đạo nào sẽ mang lại nhiều tác dụng cho một người và cho

tổ chức là một câu hỏi đặt ra cho cả cá nhân và tổ chức Để có thể trả lời câu hỏi này thì tốt nhất cần phải biết rằng có nhiều phong cách khác nhau để lựa chọn, và

để có thể phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân, thì cần thiết học tập và phát triển nhiều phong cách khác nhau Thật vậy, lựa chọn một phong cách đúng, vào đúng thời điểm, và đúng nơi là yếu tố qua trọng của người lãnh đạo hiệu quả Điều này trên thực tế không phải là những gì mà nhiều người thực hiện được, họ chỉ áp dụng một phong cách trong nhiều tình huống khác nhau Tương tự như một người

có một loại trang phục quần áo, và sử dụng trang phục đó vào tất cả tình huống nhưlàm việc tại cơ quan, dạ tiệc, lễ hội, … xem ra không được phù hợp

Nói chung, để có thể có được một định nghĩa về phong cách lãnh đạo phù hợp trong từng tình huống cụ thể , có thể xem xét một số điểm quan trọng sau đây:

+ Đối xử với nhân viên như thế nào, giải quyết các vấn đề nguồn nhân lực

ra sao, từ việc chỉ đạo cách thực hiện công việc đến giải quyết các mâu thuẩn, các vấn đề cá nhân sẽ dần định hình lân phong cách của một lãnh đạo

+ Quản lý công việc như thế nào, làm sao để công việc được thực hiện, mức

độ giám sát đến đâu, có kỳ vọng là người khác sẽ thực hiện không, và biết chắc là kết quả sẽ đưa đến những bất ngờ cho bản thân không

+ Vai trò của lãnh đạo được nhìn nhận ra sao, bản thân có xem mình là người quản lý cả môi trường làm việc, hay là người tạo ra quyết định cuối cùng, hay là người quản lý tất cả mọi công việc trong tổ chức

2.2.4.1 Phong cách lãnh đạo độc tài (Authoritarian leadership):

Theo Warrick (1981) thì nhà lãnh đạo độc tài không nhấn mạnh và quan tâm đến thái độ, hành vi và quyết định của người khác Nhà lãnh đạo độc đoán tập trung quyền hành và các quyết định vào bản thân họ Nét chính của phong cách này là nhấn mạnh vào mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ và ít tập trung vào sự quan tâm nhân viên Người lãnh đạo theo dạng này thường đưa ra những mệnh lệnh, nhiệm vụ công việc, lập kế hoạch tổ chức, kiểm soát mà hầu như rất ít hoặc không tham khảo ý kiến của những người khác, không chấp nhận việc không tuân thủ

Họ cho rằng rằng họ có quyền lực và chịu hoàn toàn trách nhiệm, yêu cầu người khác làm lại điều gì mà bản thân họ không thích, không đúng theo mệnh lệnh đã ban hành Bằng cách dựa vào quyền hành, tài xoay sở, và làm việc cật lực để đạt được mức độ hoàn thành nhiệm vụ cao nhất

Nhà lãnh đạo độc tài kỳ vọng rõ ràng những gì cần làm, làm khi nào và cách thức thực hiện ra sao Giữa nhà lãnh đạo độc tài và cấp dưới có sự phân chia

rõ ràng Nhân viên phải làm việc cật lực theo những qui định và yêu cầu để tránh phải nhận những hình phạt.Do đó các quyết định của lãnh đạo và cách thức hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên rất ít sáng tạo Nhà lãnh đạo độc tài rất khó có thể trở thành nhà lãnh đạo dân chủ và ngược lại một nhà lãnh đạo dân chủ cũng khó trở thành một lãnh đạo độc tài Người lạm dụng phong cách này sẽ tạo nên sự kiểm soát mệnh lệnh và độc đoán

Phong cách này thích hợp trong tình huống thời gian ra quyết định là rất ít, nhà lãnh đạo là người có hiểu biết nhiều nhất trong lĩnh vực ra quyết định Trong thời đại hiện nay, phong cách này thì dường như ít hiệu quả vì những lý do sau: 1) thế hệ trẻ có tinh thần và thái độ làm việc độc lập hơn, ít khi ngoan ngoãn và không

dễ nghe theo những mệnh lệnh cứng nhắc; 2) con người tìm kiếm sự thõa mãn cho chính mình từ công việc họ làm; và 3) những thay đổi về kỳ vọng ngày càng nâng cao làm thay đổi thái độ của con người

2.2.4.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic leadership):

Nhà lãnh đạo dân chủ phân quyền cho những người khác, thường tham khảo ý kiến của nhiều người khuyến khích nhân viên tham gia, có ý kiến trong việc lập kế hoạch và các chính sách, dù họ vẫn là người ra quyết định cuối cùng Những người dưới quyền được chỉ dẫn và động viên tham gia vào quá trình đưa

ra quyết định, thay vì mệnh lệnh và cưỡng bức thi hành Những ưu điểm của phong cách này có thể tóm lược như sau: 1) có động lực và tinh thần làm việc cao,khuyến khích sự sáng tạo; 2) gia tăng được sự hợp tác trong quá trình quản lý; 3) cải thiện hiệu quả công việc; 4)giãm bớt những than phiền, hành vi trốn việc và ý định bỏ việc của nhân viên (Warrick, 1981).Phong cách lãnh đạo này hướng về cả việc thực hiện và con người Đồng thời phong cách này giả định rằng mọi người là rất đáng tin cậy, chân thật và sẵn lòng để hoàn thành các mục đích và những công việc nhiều thử thách Những nỗ lực, tranh đấu cho một môi trường làm việc năng động, đầy thử thách, tổ chức chu đáo, với những mục tiêu và trách nhiệm rõ ràng, hoàn thành niệm vụ đề ra bằng cách động viên và quản lý các cá nhân, nhóm sử dụng tốt nhất tiềm năng của họ để đạt được các mục tiêu của tổ chức và của bản thân cá nhân hay của nhóm

Tuy nhiên, phong cách dân chủ cũng gặp phải khó khăn trong những tình huống khi ý kiến quá nhiều mà không tìm ra được một quyết định công bằng và hợp lý

2.2.4.3 Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez-faire hoặc Free-reinleadership):

Nhà lãnh đạo theo phong cách tự do rất ít tham gia vào việc ra quyết định cũng như chỉ dẫn cho cấp dưới Những người này thường cho phép cấp dưới tự quyết định theo ý mình mặc dù vẫn chịu trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng Phong cách này giả định rằng con người rất khó dự đoán cũng như khó được kiểm soát, và công việc của nhà lãnh đạo là đưa ra những yêu cầu vừa phải để thực hiện, không muốn gặp phải những trở ngại và để cho nhân viên tự do ở mức càng nhiều càng tốt Các nhà lãnh đạo đã chuyển những trách nhiệm hình thành quyết định của mình sang nhân viên và chỉ đóng một vai trò nhỏ trong việc quản lý Đồng thời, những lãnh đạo này cũng ít khi đưa ra những hướng dẫn, và cho phép các nhóm tự thành lập những mục tiêu và tìm ra cách giải quyết vấn đề (Warrick, 1981)

Phong cách dễ dẫn đến sự thiếu động lực và các vai trò không xác định rõ ràng.Phong cách này phù hợp khi những người cấp dưới có khả năng và động lực

để đưa ra quyết định của chính mình Hoặc trong tình huống không cần sự phối hợp trung tâm

2.2.4.4 Phong cách lãnh đạo gia trưởng (Paternalistic leadership)

Phong cách lãnh đạo gia trưởng dựa vào những giá trị như lòng trung thành của một người đối với người lãnh đạo và tuân thủ lệnh không một chất vấn nào (Ekin và Terri, 2008) Nhà lãnh đạo theo phong cách gia trưởng giả định rằng chức năng và vai trò của như là người cha đối với cấp dưới của mình, nghĩa là người cha là ngưởi hiểu biết tốt nhất Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên cũng tương tự như mối quan hệ giữa người đứng đầu hộ gia đình với các thành viên trong hộ Người lãnh đạo hướng dẫn và bảo vệ những người theo mình như là thành viên trong hộ là người đứng đầu gia đình, người lãnh đạo mang đến cho những người theo mình điều kiện làm việc và những lợi ích đi kèm tốt nhất Phong cách lãnh đạo này đã thành công một cách tuyệt vời trong một nền tảng xã hội đặt thù của Nhật bản

Nhà lãnh đạo gia trưởng là người rất có sức hút, nghị lực, có tầm nhìn xa, truyền cảm hứng, kiên trì và thông minh Họ có sức hút và khả năng tạo ra sự kết nối với các thế hệ cấp dưới cũng như có được lòng trung thành từ các nhân viên này Họ tự tin vào khả năng của mình và lèo lái để đạt được mục đích Họ cũng có thể là người nhân từ, rộng lượng, nghiêm khắc và đòi hỏi khắt khe Nhà lãnh đạo này thường dùng hệ thống thưởng và phạt để thúc đẩy nhân viên làm việc Họ mong muốn ở cấp dưới mình lòng trung thành và sự phấn đấu Tuy nhiên những nhà lãnh đạo gia trưởng có xu hướng tìm một sự thỏa hiệp với tầm nhìn của mình hơn là mở ra một cái nhìn mới Họ sẽ có phần thưởng cho lòng trung thành nhưng phần thưởng này dành cho những người đi theo họ chứ không phải những người

có đóng góp cho tổ chức Điều này tạo cảm giác thiên vị và hình thành một văn hóa kém hiệu quả trong đơn vị Hơn nữa, do cách quản lý vi mô của họ nên những người bên dưới ít có cơ hội học hỏi phát triển Nhà lãnh đạo gia trưởng sẽ không thành công khi quy mô của tổ chức lớn nếu họ không biết học cách chia sẽ quyền lực (Bennik, 2013)

2.2.5 Khái niệm sức khỏe thể chất, tinh thần và xã hội:

Tổ chức y tế thế giới WHO - (World Health Organization)định nghĩa ‘Sức khỏe là trạng thái tốt hoàn toàn về thể chất, tinh thần và tâm lý xã hội, chứ không phải là chỉkhông có bệnh tật hay yếu đuối’

2.2.5.1 Sức khỏe thể chất:

Sức khỏe về thể chất là một điều quan trọng trong hạnh phúc của một người

và là một trong những khía cạnh khác nhau về sức khỏe có thể dễ thấy nhất Một trong những dấu hiệu rõ ràng và nghiêm trọng nhất cho thấy một người không khỏe mạnh được phản ảnh qua sức khỏe thể chất Sức khỏe về thể chất có thể phản ảnh qua nhiều khía cạnh: 1) hoạt động thể chất: hầu hết trẻ em và người lớn muốn được khỏe mạnh là cần phải vận động hàng ngày thông qua cách hình thức thể dục, thể thao khác nhau; 2) dinh dưỡng và ăn kiêng: cần có sự cân bằng trong nhu cầu lương thực thực phẩm hàng ngày giữa chất đạm, chất bột, chất béo, vitamin, chất xơ, nước uống,…; 3) Uống thức uống có cồn và nghiện ngập: tránh sử dụng

các loại thức uống có cồn và các chất gây nghiện; 4) kiểm tra sức khỏe: cần kiểm tra định kỳ các thông số quan trọng thể hiện tình trạng tốt hay xấu về thể chất; 5) Nghỉ ngơi và giấc ngủ: mặc dù các hoạt động vận động cơ thể là cần thiết, nhưng thời gian nghỉ ngơi và giấc ngũ cũng có ảnh hưởng rất quan trọng đến tình trạng thể chất

2.2.5.2 Sức khoẻ xã hội:

Sức khỏe xã hội là khả năng để tạo dựng và gìn giữ các mối quan hệ lành mạnh với những người khác Điều này thể hiện ở sự tự nhiên, thoải mái trong các mối quan hệ chằng chịt, phức tạp giữa các thành viên: gia đình, nhà trường, bạn

bè, xóm làng, nơi công cộng, trong một tổ chức Nó thể hiện ở sự được tán thành

và chấp nhận của xã hội Càng hoà nhập với mọi người, được mọi người đồng cảm, yêu mến càng có sức khỏe xã hội tốt và ngược lại.Cơ sở của sức khỏe xã hội

là sự thăng bằng giữa hoạt động và quyền lợi cá nhân với hoạt động và quyền lợi của xã hội, của những người khác; là sự hoà nhập giữa cá nhân, gia đình và xã hội Sức khỏe về mặt xã hội có liên quan đến những mặt khác của sức khỏe tâm lý Một người được xem là có một sức khỏe xã hội tốt có đặc điểm: nhìn nhận được quan trọng của sự gắn kết vào xã hội; có thể trợ giúp người thân, bạn bè khi cần thiết, và cũng có thể cần đến sự trợ giúp của người khác trong những lúc cần thiết; không thiên vị, không có định kiến, phân biệt chủng tộc, phân biệt giới tính; biết lắng nghe những người khác, diễn tả cảm nghĩ của mình theo hướng tốt, hành động theo một cách đầy trách nhiệm trước những người khác

2.2.5.3 Khỏe mạnh về tâm lý:

Sự khỏe mạnh về tâm lý hay sức khỏe tâm lý là một tình trạng tốt về tinh thần, tình cảm, xã hội và tâm hồn Đây là cách thức mà mọi người nhìn vào chính mình và là cách thức mà mọi người giải quyết trong những tình huống căng thẳng,

mà điều này giúp phân biệt một người có khỏe mạnh về mặt tâm lý hay không Một số đặc điểm có thể dựa vào để xem xét như sau: tự cảm thấy yêu mến bản thân mình; chấp nhận những sai lầm của mình; tự chăm sóc bản thân; cảm thông với những người khác; kiểm soát được sự tức giận, căm hờn, căng thẳng và những

nổi lo âu; tinh thần lạc quan; có thể làm việc một mình hoặc cùng với những người khác

Một phần của sức khỏe tâm lý là sức khỏe về tinh thần Những niềm tin và gía trị của bản thân trong cuộc sống, cách thức quan hệ với mọi người, và cách xử

lý tình huồng trong cuộc sống phản ảnh được sự khỏe mạnh về tinh thần Khi điều

gì đó xãy ra mà bản thân mình không thích và đã xử lý theo một cách tích cực bằng cách chấp nhận sai lầm và tìm cánh điều chỉnh, sửa sai, là điều tốt Tuy nhiên, nếu một cá nhân đi làm việc trễ nhiều lần, bị cho thôi việc, và sau đó là đổ thừa là

do lỗi của một ai đó, thì đó là một dấu hiệu sức khỏe tinh thần không được tốt Sức khoẻ tinh thần là sự biểu hiện của nếp sống lành mạnh, văn minh và có đạo đức

Cơ sở của sức mạnh tinh thần là sự thăng bằng và hài hoà trong hoạt động tinh thần giữa lý trí và tình cảm

Khỏe mạnh về mặt cảm xúc bao gồm những điều như hờn, giận, yêu thương, hạnh phúc.Thông thường thì sự khỏe mạnh về tinh thần đi cùng với sự khỏe mạnh về cảm xúc Theo ví dụ nêu trên, khi bị cho thôi việc do nhiều lần đi trễ, nếu bản thân một người vẫn còn nhiều hy vọng khác trong tương lai thì đó là một cảm xúc tích cực Nhưng nếu cá nhân đó quay lại mắng nhiếc, thịnh nộ mù quáng vào ông chủ, hờn giận khi về đến nhà, né tránh người khác, thì đó là dấu hiệu của một người không cảm xúc không được thích hợp Một người được xem

là không khỏe mạnh về cảm xúc khi họ có cách cư xử trong một tình huống nào

đó với tình trạng không thể kiểm soát, không phù hợp, và mang tính cực đoan

2.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

2.3.1 Nghiên cứu trong nước:

Năm 2007, Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang đã thực hiện nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức Đối tượng khảo sát là những người lao động làm việc toàn thời gian trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính bằng công cụ thảo luận nhóm để

kiểm tra sự phù hợp của thang đo nước ngoài tại Việt Nam Trong phân tích định lượng, tác giả sử dụng phương pháp T-test, ANOVA và kiểm định mô hình phương trình cấu trúc SEM trên AMOS Kết quả cho thấy, phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng mạnh đến văn hóa, lòng trung thành và kết quả làm việc theo nhận thức của nhân viên

Năm 2011, trong nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết với tổ chức, Bùi Thị Phương Linh (2011) đã cho thấy các phong cách lãnh đạo ân cần, lãnh đạo có xu hướng thiên về nhiệm vụ, lãnh đạo khuyến khích sáng tạo có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Tác giả cũng

đã tiến hành nghiên cứu định tính bằng công cụ thảo luận nhóm để kiểm tra sự phù hợp của thang đo nước ngoài tại Việt Nam Các phương pháp được sử dụng trong phân tích định lượng là kiểm định thang đo bằng Cronbach alpha, phân tích nhân

tố EFA, thống kê mô tả…

2.3.2 Nghiên cứu nước ngoài:

Mansor và các cộng sự (2012) đã thực hiện nghiên cứu tìm hiểu ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo lên phúc lợi của nhân viên Các phong cách lãnh đạo được nghiên cứu là độc tài, dân chủ, tự do và gia trưởng Đồng thời phúc lợi của nhân viên được xét trên 3 khía cạnh sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội Đối tượng khảo sát là những người đang làm việc tại ngân hàng quốc tế Malaysia Tác giả đã

sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tính bình quân điểm số để xác định phong cách lãnh đạo nổi trội tại ngân hàng này Kế đến tác giả kiểm định mối quan hệ tương quan giữa các phong cách lãnh đạo và sức khỏe thể chất, tâm lý, xã hội của nhân viên Kết quả của nghiên cứu này cho thấy, các nhà quản lý tại đây thực hành nhiều nhất theo phong cách lãnh đạo gia trưởng, các nhân viên khỏe mạnh về thể chất, tâm lý và xã hội Ngoài ra, bài nghiên cứu còn cho thấy phong cách lãnh đạo gia trưởng có mối quan hệ khá yếu nhưng tích cực lên sức khỏe thể chất, tâm lý của nhân viên Nghiên cứu này cũng chính là cơ sở để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu được nêu chi tiết phần cuối trong chương 2

Trong một nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và văn hóa

đã cho thấy phong cách lãnh đạo rất đa dạng và bị ảnh hưởng bởi văn hóa môi trường Các nhà lãnh đạo được cảnh báo phải đặc biệt chú ý đến văn hóa đặc trưng của mỗi nơi để có phong cách quản lý phù hợp (Taleghani và cộng sự, 2010) Ngoài ra, cũng có nhiều nghiên cứu cho thấy sức ảnh hưởng rất khác nhau của các phong cách lãnh đạo lên nhân viên Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến mức độ hiếp đáp trong đơn vị và sự hà hiếp này làm tinh thần của nhân viên sa sút (Hoel

& Cooper, 2000)

Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng tích cực lên tâm lý của nhân viên Việc tăng cường phong cách lãnh đạo này sẽ làm tăng thêm phúc lợi cho nhân viên (Nielsen và cộng sự, 2008) Beehr và Gupta (1987) cũng kết luận rằng phong cách lãnh đạo truyền thống tạo ra nhiều áp lực hơn, trong khi đó phong cách dân chủ làm nhân viên có thái độ tích cực Luật pháp và chuẩn mực quản lý có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sức khỏe về thể chất và tinh thần của nhân viên (Sieberhagen và cộng sự, 2009) Dưới sự quản lý của nhà lãnh đạo có phong cách chuyển đổi thì sự thỏa mãn và kết quả làm việc của nhân viên tốt hơn so với phong cách chuyển giao (Rus, 2012) Tất cả những nghiên cứu này đều cho thấy phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên cả về sức khỏe, tinh thần, sự cam kết và hiệu quả trong công việc

Hành vi của nhà lãnh đạo còn ảnh hưởng tích cực đến chất lượng đời sống, công việc và hiệu quả quản lý nguồn nhân lực (Ibrahim và cộng sự, 2013) Khi nhân viên được thỏa mãn về phúc lợi thì họ sẽ mang lại cho tổ chức năng suất cao,

ít vắng mặt vì bệnh, việc tuyển dụng của công ty sẽ hấp dẫn hơn và sự hài lòng của khách hàng Như vậy, không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp với môi trường, tình huống cụ thể Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên trên nhiều phương diện khác nhau đặc biệt

là sức khỏe và tinh thần Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hiệu quả trong công việc

Trong một tổ chức, nhà lãnh đạo được xem như vị thuyền trưởng lèo lái con thuyền doanh nghiệp vượt qua sóng gió để đến bờ thành công Chính vì vai trò quan trọng đó mà nhiều thập kỷ qua phong cách lãnh đạo luôn được các nhà nghiên cứu kinh tế tìm hiểu và đưa ra nhiều kết luận Kurt Lewin (1939) sau khi nghiên cứu ba phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ và tự do đã kết luận rằng phong cách dân chủ là tối ưu nhất Tuy nhiên, về sau, lại có nhiều nghiên cứu khác bác bỏ kết luận này Hiện nay, trên thế giới vẫn có hai luồng tư tưởng khác nhau, một số nhà nghiên cứu cho rằng có một phong cách lãnh đạo tối ưu, số khác lại cho rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất mà chỉ có phong cách lãnh đạo phù hợp từng tình huống cụ thể Người lãnh đạo hiệu quả là người biết vận dụng linh hoạt phong cách tương ứng cho từng tình huống xảy ra Thực tế chúng ta thấy rằng trong thời đại ngày nay, khi mọi thứ đều đang vận hành thay đổi từng giờ từng phút thì một phong cách cố định không phải là điều khôn ngoan

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Từ cơ sở lý thuyết và nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sức khỏe tâm lý, xã hội và thể chất trình bày trong chương 2, tác giả đã áp dụng mô hình của Mansor cùng các cộng sự (2012) để nghiên cứu vào tình huống

cụ thể tại cơ quan quản lý nhà nước Quận Bình Thủy như sau:

Hình 3.1 Mô hình nghiên cứu (áp dụng theo mô hình của mansor và cộng sự

Theo mô hình này, có 4 phong cách lãnh đạo được xem xét sự ảnh hưởng của từng phong cách đến sức khỏe thể chất, sức khỏe tâm lý và sức khỏe xã hội của nhân viên là: phong cách độc tài, phong cách dân chủ, phong cách tự do và phong cách gia trưởng

TÓM TẮT

Trong chương này tác giả đã trình bày một số lý thuyết về quản trị và lãnh đạo, sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo Đặc biệt là một số phong cách lãnh đạo với những đặc trưng riêng Sau đó tổng hợp tóm tắt một số nghiên cứu liên quan trước đây về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo Các phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ, tự do và gia trưởng là phong cách được đề cập phổ biến Sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên là những khái niệm thực tiễn đang cần xem xét mối quan hệ của chúng với các phong cách lãnh đạo khác nhau

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung của chương 3 trình bày về phương pháp thực hiện nghiên cứu Trình bày xây dựng thang đo, xây dựng bảng phỏng vấn, thiết kế chọn mẫu khảo sát và thực hiện phỏng vấn

3.1 XÂY DỰNG THANG ĐO

Thang đo của Mansor (2012) cùng các cộng sự phát triển, kiểm định và áp dụng trong nghiên cứu tại Malaysia, được tác giả sử dụng trong đề tài này.Đề tài mang tính chất nghiên cứu ứng dụng, do vậy các câu hỏi trong các nghiên cứu và khảo sát của Mansor và cộng sự (2012) được dịch từ tiếng Anh sang tiếng Việt Bước tiếp theo là kiểm tra lại mức độ trong sáng về tiếng Việt của các câu hỏi thông qua thảo luận với một số cán bộ lãnh đạo tại quận Bình Thủy, và giảng viên hướng dẫn trước khi thực hiện khảo sát

3.1.1 Thang đo phong cách lãnh đạo:

Mỗi thang đo gồm 4 biến quan sát (item) đại diện cho đặc điểm của từng phong cách lãnh đạo, được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ, thể hiện ý kiến của người trả lời từ rất không đồng ý (giá trị 1) đến hoàn toàn đồng ý (giá trị 5); giá trị 3 là trung lập

1: Hoàn toàn không đồng ý

2: Tương đối không đồng ý

3: Trung lập (Không đồng ý, cũng không phản đối)

4: Tương đối đồng ý

5: Hoàn toàn đồng ý

Phong cách lãnh đạo độc tài (Autocratic Management style) Ký

hiệu

1 Lãnh đạo thường đưa ra quyết định mà không tham khảo ý kiến

5 Nhân viên hiểu rằng không nên thắc mắc về phán quyết của lãnh

đạo vì lãnh đạo hiếm khi thay đổi quyết định của mình một khi đã

thực sự đam mê một điều gì đó

ĐT2

9 Lãnh đạo thúc ép nhân viên làm việc cật lực hơn, ngay cả khi một

13 Lãnh đạo thúc giục nhân viên làm việc nhiều hơn để vượt qua

Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic Management style) Ký

hiệu

2 Lãnh đạo luôn đưa ra quyết định bằng phương thức biểu quyết DC1

6 Lãnh đạo nhận được sự đồng ý của nhân viên trước khi quyết định

thay đổi bất kỳ điều gì về điều kiện làm việc hoặc vai trò của nhân

viên, dù sự thay đổi đó chỉ xảy ra trong một ngày

DC2

10 Nhân viên luôn chất vấn những ý tưởng và chiến lược của lãnh

đạo đưa ra, vì nhân viên biết rằng họ được lãnh đạo khuyến khích

làm như vậy

DC3

14 Lãnh đạo phân công nhiệm vụ một cách công bằng cho nhân viên

Phong cách lãnh đạo gia trưởng (Paternalistic Management

style)

Ký hiệu

3 Lãnh đạo sẵn sàng cho lời khuyên và động viên, trợ giúp khi nhân

7 Lãnh đạo có tham khảo ý kiến của nhiều người trước khi đưa ra

quyết định, nhưng những người này có xu hướng là đồng ý, chấp

thuận những ý định ban đầu của lãnh đạo

GT2

11 Nhân viên trong cơ quan xem lãnh đạo đơn vị chỉ là người lãnh

đạo (người truyền cảm hứng và nhiệt huyết) chứ không phải là người

quản lý (điều hành, củng cố, duy trì)

GT3

15 Lãnh đạo ‘giống’ như hình ảnh một người cha đối với những đứa

con (nhân viên) trong cơ quan, nơi mà lãnh đạo có trách nhiệm chăm

sóc họ (nhân viên)

GT4

Phong cách lãnh đạo tự do (Laissez fair Management style) Ký

hiệu

4 Lãnh đạo tin tưởng rằng nhân viên sẽ có cách thức làm việc tốt

nhất trong môi trường khi chỉ nhận được sự hướng dẫn ít nhất TD1

8 Lãnh đạo tin rằng nhân viên trong cơ quan sẽ không có gì ngạc

nhiên khi Ông/bà ta để cho nhân viên tự làm việc độc lập TD2

12 Lãnh đạo không quá chú ý hoặc kiểm soát những chi tiết nhỏ

16 Lãnh đạo thích nhân viên tự quyết định và phản hồi cho lãnh đạo

3.1.2 Mô tả thang đo sức khỏe thể chất, sức khỏe tâm lý, sức khỏe xã hội:

Mỗi thang đo gồm 5 biến quan sát (item) đại diện cho cácđánh giá cảm nhận

về các tình trạng sức khỏe, được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ, thể hiện

ý kiến của người trả lời về mức độ thường xuyên gặp phải Mức 1 (Rất thường xuyên), mức 2 (Thường xảy ra), mức 3 (trung lập), mức 4 (Ít khi), đến mức 5 (Chưa bao giờ) Tác giả sử dụng bảng câu hỏi về sức khỏe thể chất, sức khỏe tâm

lý và sức khỏe xã hội bởi Mansor cùng các cộng sự năm 2012

1 Anh/chị có bị huyết áp cao/ cholesterol cao (mỡ trong máu cao)/

2 Anh/chị có thường dễ bị cảm lạnh hoặc cảm cúm không? TC2

3 Anh/chị có khi nào cảm thấy bị buồn nôn hoặc bị ngất TC3

4 Anh/chị có cảm thấy thở gấp khi đi lên cầu thang bộ không? TC4

5 Anh/chị thường cảm thấy mệt mỏi trong lúc làm việc không? TC5

6 Anh/chị thường dành quá nhiều thời gian để than thở, phàn nàn

7 Anh/Chị đã từng có tình trạng không thể tập trung vào công việc

8 Anh/chị có tình trạng rất khó để ngủ hoặc ngủ không yên giấc vào

9 Anh/chị thường cảm thấy buồn bã hoặc chán nản, đặc biệt vào

10 Anh/chị có đang trong tình trạng sinh lý bị yếu không? TL5

11 Anh/chị có cảm thấy mình đang trong tình trạng không hạnh

12 Anh/chị lúc nào cũng cảm thấy nóng nảy, bực tức, khó chịu? XH2

13 Anh/chị thường cảm thấy không vui vẻ, thoải mái để làm việc

14 Anh/chị có ganh tỵ với người khác khi họ có một công việc tốt

3 là các thông tin về đặc điểm nhân chủng học, kinh tế-xã hội của người được phỏng vấn (xem phụ lục 1) Bảng phỏng vấn sau khi xây dựng được thực hiện phỏng vấn thử để kiểm tra mức độ rõ nghĩ của các câu hỏi trước khi thực hiện phỏng vấn

3.3 THIẾT KẾ CHỌN MẪU KHẢO SÁT VÀ THỰC HIỆN PHỎNG VẤN

Đề tài áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất theo hạn định do điều kiện giới hạn về thời gian và tài chính, và cũng mới chỉ là một nghiên cứu ứng dụng thăm dò Trên cơ sở bộ máy tổ chức hiện nay của cơ quan quản lý hành chính tại quận Bình Thủy bao gồm bộ phận quản lý nhà nước cấp quận và cấp phường,

tác giả đã chọn khảo sát toàn bộ Văn phòng UBND quận, 11 phòng chức năng và

8 UBND phường Số quan sát tại mỗi địa bàn là 10 nhân viên Tổng số mẫu dự kiến là 200 mẫu Tại mỗi địa bàn, có 1 cán bộ của cơ quan hành chính được huấn luyện về nội dung và cách thức phỏng vấn Thời gian tiến hành khảo sát tại 20 địa điểm là tháng 7 năm 2016

Trên cơ sở cán bộ tại mỗi bộ phận quản lý đã biết các nhân viên làm việc tại cơ quan, cán bộ phỏng vấn mời các nhân viên để phỏng vấn là những người có liên quan đến nghiệp vụ quản lý hành chính nhà nước Việc trả lời phỏng vấn là tự nguyện, nếu nhân viên thể hiện thái độ do dự, không sẳn lòng để hỗ trợ cung cấp các thông tin trong bảng phỏng vấn thì cán bộ phỏng vấn mời nhân viên khác Trong trường hợp chấp thuận phỏng vấn, người trả lời sẽ được hướng dẫn cách thức trả lời câu hỏi, và nhân viên nhận trả lời phỏng vấn sẽ nộp lại bảng phỏng vấn vào ngày hôm sau Điều này giúp cho người trả lời có thời gian suy nghĩ và tự quyết định những ý kiến đánh giá, trả lời của mình, giảm bớt áp lực hay thiên vị

từ cán bộ phỏng vấn

Sau khi các bảng phỏng vấn đã được thu về, cán bộ phỏng vấn kiểm tra lại mức độ hoàn chỉnh của từng bảng phỏng vấn Những trường hợp có quá nhiều thông tin chưa được trả lời, cán bộ qua trở lại gặp nhân viên để tìm hiểu và giải thích thêm vì sao như vậy Một số nhân viên chưa rõ một vài câu hỏi đã bổ sung thông tin vào bảng phỏng vấn

Bước tiếp theo là số liệu được nhập vào phần mền SPSS 16.0 theo bảng mã hóa cho từng mục hỏi, kiểm tra mức độ hoàn chỉnh các mục hỏi của từng nhân viên, và loại bỏ các quan sát (nhân viên) có số liệu trống (missing data) quá nhiều trên 10 mục khảo sát Tổng số quan sát sau khi gạn lọc trong quá trình này là 07 quan sát không được vào phân tích Số quan sát sau cùng của mẫu khảo sát là n =

193 được sử dụng là nguồn số liệu sơ cấp chính yếu của đề tài

3.4 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH

Kỹ thuật phân tích chủ yếu được sử dụng trong đề tài là phân tích thăm dò, thống kê mô tả để đưa ra nhận xét, bức tranh ban đầu về phong cách lãnh đạo và sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên

Thứ nhất là thống kê mô tả sử dụng số trung bình, kiểm định giá trị trung bình một chiều, và phân phối tần số, biểu độ để phân tích các phong cách lãnh đạo

và tình hình sức khỏe của nhân viên Để tìm hiểu phong cách lãnh đạo của các lãnh đạo đơn vị, đề tài sử dụng phương pháp bình quângia quyền tính điểm số cho từng biến quan sát trong thang đo Sau đó tính trung bình điểm số cho từng thang

đo Phong cách có điểm cao nhất chính là phong cách mà các nhà lãnh đạo thể hiện nhiều nhất trong quá trình điều hành đơn vị.Tương tự như vậy trung bình điểm số của các thang đo về sức khỏe để đánh giá tổng quát tình trạng thể chất, tâm lý và xã hội của các nhân viên Điểm số càng cao thể hiện tình trạng sức khỏe càng tốt

Thứ 2 là kiểm định độ tin cậy hay mức độ nhất quán bên trong (internal consistency) của từng thang đo bằng hệ số Cronbach Anpha Hệ số có giá trị từ 0 đến 1 Giá trị của hệ số càng tiến đến 1 thì càng thể hiện sự nhất quán của các câu hỏi (biến quan sát) trong thang đo Hệ số Cronbach Anpha ≥ 0.7 là thang đo có thể chấp nhận

Kiểm định t về giá trị của một số trung bình mẫu so với trung bình tổng thể

và giữa 2 số trung bình cũng được áp dụng trong đề tài

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Nội dung chính của chương này là mô tả chi tiết thiết kế của nghiên cứu Các đạc điểm chính mô tả 4 phong cách lãnh đạo và 3 vấn đề về sức khỏe thể chất, tâm lý và xã hội của nhân viên Các yếu tố bao gồm số lượng các biến số định tính khác nhau và được đo lường qua thang đo likert 5 mức độ Các biến quan sát và thang đó được trích ra từ mô hình nghiên cứu của Mansor và cộng sự (2012) Bảng câu hỏi được thiết kế bao gồm 3 phần: phần thông tin về các phong cách lãnh đạo, thông tin về tình trạng sức khỏe, và phần thông tin về cá nhân của nhân viên Địa