Hoạch định chiến lược phát triển ngân hàng TMCP quốc tế việt nam giai đoạn 2005 2010

Chiến l-ợc kinh doanh càng trở thành cấp thiết hơn đối với mỗi ngân hàng khi môi tr-ờng kinh doanh tài chính là môi tr-ờng có nhiều sự biến đổi nhất và rất nhạy cảm với các biến động của

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Nguyễn Văn Cường

Hoạch định chiến lược phát triển ngân hàng TMCP quốc tế Việt Nam

giai đoạn 2005-2010

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2005

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

Nguyễn Văn Cường

Hoạch định chiến lược phát triển ngân hàng TMCP quốc tế Việt Nam

Luận Văn Thạc Sỹ Khoa Học Tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

lời cam đoan

Tôi tên là Nguyễn Văn C-ờng, tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, tài liệu, kết quả nêu trong luận văn này là thực tế Tôi xin chịu trách nhiệm mọi vấn đề liên quan về nội dung đề tài này

Đề hoàn thành đ-ợc luận văn này, tôi xin cảm ơn Ban Giám đốc và các đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quốc Tế đã hợp tác và hỗ trợ các tại liệu cho tôi

Sự động viên, chia sẻ kinh nghiệm, đóng góp kiến thức của các Anh Chị cùng khoá học, các bạn bè thật quý báu, tuôi xin ghi ơn

Nhân đây, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô đã giành thời gian chấm phản biện luận văn

Trân trọng

Ng-ời thực hiện luận văn

Nguyễn Văn C-ờng

Ch-ơng I: Cơ sở lý thuyết của đề tài

1.2.1 Các vấn đề chung về chiến l-ợc

1.2.1.1 Sự cần thiết của chiến l-ợc

1.2.1.2 Các khái niệm về chiến l-ợc

1.2.2 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc và phân loại chiến l-ợc

1.2.2.1 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc

1.2.2.2 Phân loại chiến l-ợc

1.2.2.3 ý nghĩa quản trị chiến l-ợc

1.2.2.4 Các yêu cầu của chiến l-ợc phát triển Ngân hàng

1.2.3 Quá trình hoạch định chiến l-ợc

1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

1.2.4.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc

1.2.4.2 Mục tiêu

1.2.4.3 Chuẩn đoán chiến l-ợc

Ch-ơng II: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của Ngân hàng

TMCP Quốc Tế Việt Nam 2.1 Phân tích môi tr-ờng vĩ mô

2.1.1.1 Đầu t- n-ớc ngoài

2.1.1.2 Đẩy mạnh cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà n-ớc

2.1.1.3 Thực trạng phát triển một số ngành kinh tế chủ yếu

2.1.2 Khoa học công nghệ

2.2 Phân tích môi tr-ờng tác nghiệp

2.2.1 Xu h-ớng tái cơ cấu các Ngân hàng trong khu vực

2.2.2 Môi tr-ờng hoạt động kinh doanh Ngân hàng ở Việt Nam

2.2.3 Các áp lực ảnh h-ởng tới ngân hàng hiện nay

2.2.4 Các đối thủ cạnh tranh

2.2.5 Khách hàng

2.3 Phân tích môi tr-ờng bên trong

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quôc Tế Việt Nam

2.3.2 Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam

3.2 Lập ma trận SWOT và đề xuất chiến l-ợc

3.2.1 Chiến l-ợc cải tiến sản phẩm ở thị tr-ờng hiện có

3.2.2 Chiến l-ợc tận dụng tối đa các cơ hội

3.2.3 Chiến l-ợc tập trung các điểm mạnh của ngân hàng

3.3.3 Bảng kết hợp nguy cơ và các điểm yếu

3.3.4 Bảng kết hợp cơ hội và các điểm yếu

3.6.3 Kiến nghị với lãnh đạo Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam

Ch-ơng Mở Đầu Giới thiệu về đề tài nghiên cứu

I Đặt vấn đề

Tr-ớc những yêu cầu về hội nhập, thực hiện những cam kết quốc tế về hoạt

động ngân hàng và đáp ứng nhu cầu về vốn cùng các nhu cầu về dịch vụ tài chính cho

sự phát triển vững chắc nền kinh tế và hệ thống ngân hàng Việt nam Hệ thống ngân hàng Việt Nam đang phải cơ cấu lại một cách toàn diện để nâng cao khả năng cạnh tranh, trong đó các ngân hàng Th-ơng mại cổ phần (TMCP) là đối t-ợng chính trong ch-ơng trình cơ cấu do đó việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh cho các ngân hàng TMCP là hết sức quan trọng Nó đóng vai trò quyết định sự thành công của từng ngân hàng, h-ớng ngân hàng phát huy hết nội lực của mình và góp phần làm cho các ngân hàng phát triển một cách bền vững

Chiến l-ợc kinh doanh càng trở thành cấp thiết hơn đối với mỗi ngân hàng khi môi tr-ờng kinh doanh tài chính là môi tr-ờng có nhiều sự biến đổi nhất và rất nhạy cảm với các biến động của thị tr-ờng tài chính quốc tế, nhất là khi Việt Nam tham gia chính thức và đầy đủ các tổ chức th-ơng mại khu vực và quốc tế nh- AFTA, APEC, WTO Song bên cạnh đó ở các Ngân hàng TMCP Việt Nam nói chung vẫn ch-a có khả năng tự xây dựng cho mình một chiến l-ợc kinh doanh toàn diện mà chủ yếu dựa vào mô hình phát triển của các ngân hàng n-ớc ngoài trong khu vực Vì vậy khi mà sự canh tranh giữa các ngân hàng TMCP, các ngân hàng TMCP với các ngân hàng quốc doanh (NHQD), các ngân hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng và đặc biệt giữa các tổ chức tài chính trong n-ớc với các tổ chức tài chính Quốc tế đang diễn ra hết sức quyết liệt mang tính chất sống còn thì công tác xây dựng Chiến l-ợc kinh doanh trở nên quan trọng hơn bất cứ lúc nào

Trên cơ sở đó tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến l-ợc phát triển ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010”, nhằm đ-a ra định h-ớng mang tính thực tiễn, tính chiến l-ợc tạo đà phát triển cho ngân hàng trong những giai đoạn sau này

II Mục đích nghiên cứu của đề tài

Hệ thống những vấn đề cơ bản về việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trong phạm vi một Doanh nghiệp hoạt động tronh lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng

Phân tích và các đề xuất về Chiến l-ợc kinh doanh trên cơ sở đó đ-a ra các kiến nghị nhằm nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong những năm tới

III Đối t-ợng phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối t-ợng nghiên cứu: Hoạt động trong lính vực tài chính ngân hàng của các Ngân hàng TMCP ở Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các vấn đề có liên quan đến hoạt động kinh doanh ngân hàng

IV Những đóng góp của đề tài

Hệ thống những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến l-ợc

Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

Phân tích các b-ớc xây dựng chiến l-ợc, đ-a ra các đề xuất Chiến l-ợc phát triển cho ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

V Những ph-ơng pháp nghiên cứu của đề tài

Các ph-ơng pháp áp dụng cụ thể là: Các ph-ơng pháp mô hình, phân tích hệ thống, ph-ơng pháp t- duy, ph-ơng pháp chuyên gia, ph-ơng pháp ngoại suy…

Việc điều tra khảo sát thực tế đ-ợc tiến hành bằng ph-ơng pháp chuyên gia và dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu khảo sát của các ngân hàng TMCP ở Việt Nam

Đề tài dựa trên lý thuyết chung về xây dựng chiến l-ợc kinh doanh trong cơ chế thị tr-ờng kết hợp phân tích tổng hợp các nghiên cứu thực tế

VI Kết cấu của đề tài

Ch-ơng 2: Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (36 trang)

Tập trung phân tích và đánh giá môi tr-ờng vĩ mô, xác định các yếu tố quan trọng cơ hội, nguy cơ của môi tr-ờng

Giới thiệu ngân hàng TMCP Việt Nam bao gồm: Lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ, tổ chức hiện tại, cùng một số kết quả kinh doanh từ năm 2001-2004

Phân tích đánh giá môi tr-ờng bên trong ngân hàng bao gồm: Nguồn nhân lực,

đối t-ợng khách hàng, khả năng nghiên cứu phát triển và tiếp thị khách hàng, năng lực sản xuất, khả năng tài chính, mô hình tổ chức quản lý, công nghệ Từ đó chỉ ra các

điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở xây dựng ch-ơng III của luận văn

Ch-ơng 3 Đề xuất chiến l-ợc ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam và các kiến nghị (28 trang)

Xác định mục tiêu dài hạn của ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, sử dụng công cụ ma trận TOWS/SWOT để đ-a ra các chiến l-ợc, các kiến nghị, biện pháp thực hiện cụ thể cho ngân hàng

Kết luận

Ch-ơng I Cơ sở lý thuyết về quản trị chiến l-ợc ngân hàng

1.1 Lý thuyết cơ bản về Ngân hàng

1 1.1 Khái niệm ngân hàng

Ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là dịch vụ tín dụng, tiết kiệm và dịch vụ thanh toán và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế

1.1.2 Các chức năng cơ bản của ngân hàng ngày nay

Sơ đồ1.1: Các chức năng cơ bản của ngân hàng ngày nay đ-ợc thể hiện qua sơ đồ

1.1.3 Vai trò của hoạt động kinh doanh ngân hàng trong nền kinh tế

Vai trò của Ngân hàng đuợc xác định trên cơ sở các chức năng và trên cở sở các nhiệm vụ của nó trong từng giai đoạn Bởi chức năng là tính vốn có của ngân hàng

và vai trò của ngân hàng cũng chính là sự vận dụng các chức đó vào hoạt động thực tiễn

Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiết kiệm chủ yếu từ các hộ gia đình

thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh tế thuộc các thành phần kinh tế để đầu t- vào nhà x-ởng thiết bị, kinh doanh và các tài sản khác nhằm mục đích sinh lời

Chức năng tiết kiệm Chức năng quản lý tiền mặt

Ngân hàng hiện đại

Vai trò ng-ời bảo lãnh: Cam kết trả thay cho khách hàng khi khách hàng là

ng-ời đ-ợc bảo lãnh mất khả năng thanh toán (D-ới các hình thức bảo lãnh Ngân hàng

- Bank Guarantee hoặc tín dụng th- L/C)

Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàng quản lý hoặc bảo quản tài sản của họ, phát

hành hoặc mua lại các chứng khoán

Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của chính phủ,

góp phần điều tiết sự tăng tr-ởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã hội

1.1.4 Các Dịch vụ của Ngân hàng

Thực hiện trao đổi ngoại tệ: Ngân hàng đứng ra mua bán một hoặc một số loại

ngoại tệ để h-ởng phí dịch vụ

Chiết khấu th-ơng phiếu cho vay th-ơng mại: Về bản chất là cho vay ứng

tr-ớc các khoản nợ phải thu cho các nhà kinh doanh th-ơng mại

Nhận tiền gửi: Ngân hàng nhận các khoản tiền gửi có kỳ hạn hoặc không kỳ

hạn với mục đích thanh toán hoặc các khoản tiền gửi tiết kiệm của dân c- nhằm tạo nguồn vốn hoạt động cho các khoản đầu t-, cho vay

Bảo quản vật có giá: Thực hiện việc l-u trữ vàng và các vật có giá khác trong

kho bảo quản và các giấy tờ ghi nhận các tài sản ký gửi của khách hàng chính là tiền thân của các loại séc bảo chi và thẻ tín dụng ngày nay

Tài trợ các hoạt động của Chính phủ: Các ngân hàng có nghĩa vụ thực hiện

các vấn đề chính sách của Chính phủ trong quá trình hoạt động của mình

Cung cấp các tài khoản giao dịch: Về bản chất đây là các tài khoản phục vụ

cho các nhu cầu thanh toán trực tiếp (viết séc) hoặc thanh toán gián tiếp qua các hệ thống thanh toán nội bộ hoặc liên hàng

Cung cấp các dịch vụ uỷ thác: Thực hiện việc quản lý tài sản và quản lý hoạt

động tài chính của khách hàng cho các cá nhân và các doanh nghiệp th-ơng mại theo

đó ngân hàng sẽ thu phí trên trị giá của tài sản và quy mô tài chính mà họ quản lý

Cho vay tiêu dùng: là các khoản tín dụng qui mô nhỏ phục vụ cho các đối

t-ợng vay là các hộ kinh tế cá thể và đây chính là loại hình cho vay rất phổ biến hiện nay tại Việt Nam

T- vấn tài chính: Cung cấp các dịch vụ t- vấn về lĩnh vực tài chính, tiết kiệm,

đầu t-, thuế khoá, các kế hoạch tài chính và các cơ hội kinh doanh trong và ngoài n-ớc cho cá nhân và doanh nghiệp

Quản lý tiền mặt: Ngân hàng đứng ra quản lý thu chi cho khách hàng và tiến

hành đầu t- phần thặng d- tiền mặt tạm thời vào các chứng khoán sinh lời và các tín dụng ngắn hạn khi các khách hàng cần tiền mặt để thanh toán

Cho vay tài trợ dự án: Cho vay tài trợ cho các dự án qui mô lớn, với các khoản

vay dài hạn với loại hình vay này ngân hàng th-ờng thực hiện thông qua các công ty

đầu t- chuyên nghiệp để giảm thiểu rủi ro thu hồi vốn

Bán các dịch vụ Bảo hiểm: Hiện nay do các qui định của Việt Nam ch-a cho

phép các ngân hàng cung cấp trực tiếp các dịch vụ Bảo hiểm nên các ngân hàng th-ờng cung cấp dịch vụ này cho chính các khách hàng của mình thông qua các thoả thuận đại

lý cho các hãng Bảo hiểm và h-ởng phí hoa hồng đại lý từ các hãng Bảo hiểm

Cung cấp các dịch vụ môi giới đầu t- chứng khoán: Ngân hàng hoạt động

nh- một Ngân hàng môi giới chứng khoán thực sự, đứng ra tổ chức bán các dịch vụ môi giới chứng khoán mua và bán cho những khách hàng có nhu cầu mà không cần thông qua bất cứ ng-ời môi giới chứng khoán nào

Cung cấp các dịch vụ t-ơng hỗ và trợ cấp: Thực chất loại hình dịch vụ này là

sự phát triển cấp cao của loại hình tiền gửi và theo đó khách hàng sẽ đ-ợc hỗ trợ 2 loại dịch vụ bổ sung là; Nhận đ-ợc các khoản thu nhập trong t-ơng lai với lãi suất cao hơn lãi suất không kỳ hạn do cam kết gửi đều đặn các khoản thu nhập trong khoảng thời gian dài và đ-ợc hỗ trợ đầu t- các chứng khoán một cách chuyên nghiệp tuy nhiên sẽ kèm theo mức dộ rủi ro cao hơn

Cung cấp các dịch vụ đầu t- và ngân hàng bán buôn: Cung cấp các dịch vụ

ngân hàng đầu t- và ngân hàng bán buôn cho các tập đoàn lớn Những dịch vụ này bao gồm xác định mục tiêu hợp nhất, tài trợ mua lại ngân hàng, mua bán chứng khoán cho khách hàng, cung cấp các dịch vụ Marketing chiến l-ợc và dịch vụ hạn chế rủi ro cho khách hàng

1.1.5 Các khuynh h-ớng ảnh h-ởng đến hoạt động ngân hàng

Những thay đổi ảnh h-ởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng ngày nay đã làm biến đổi cơ bản đặc thù của lớp ngân hàng hiện đại so với các ngân hàng truyền thống

Sự gia tăng nhanh chóng trong các danh mục dịch vụ: D-ới áp lực cạnh

tranh gia tăng từ các tổ chức tài chính và sự hiểu biết đòi hỏi cao hơn của khách hàng

và từ sự thay đổi của công nghệ làm cho danh mục các dịch vụ ngân hàng gia tăng

nhanh chóng, và điều này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các nhà kinh doanh ngân hàng

Sự gia tăng cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính càng trở

lên quyết liệt khi mà ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng dịch vụ, ngân hàng phải đối mặt với sự cạnh tranh của nội bộ ngành ngân hàng, Công ty tài chính, Công ty chứng khoán, Công ty Bảo hiểm, Quỹ hỗ trợ…

Phi quản lý hoá: Xuất phát từ việc nới lỏng các chế định pháp lý điều chỉnh

ngành ngân hàng và các tổ chức tài chính khác là cho các đối t-ợng điều chỉnh không ngừng mở rộng các danh mục dịch vụ một cách nhanh chóng dẫn đến sự cạnh tranh trở lên mạnh mẽ và diện rộng hơn

Sự gia tăng chi phí vốn: Sự nới lỏng luật lệ cùng với sự gia tăng của cạnh tranh

làm cho chi phí bình quân trên đồng vốn ngân hàng cũng theo đó mà gia tăng đáng kể

và buộc các ngân hàng phải tìm kiếm các nguồn vốn mới và chuyển h-ớng cung cấp các dịch vụ phi tín dụng

Sự gia tăng các nguồn vốn nhạy cạm với lãi suất: Chủ các tài khoản tiền gửi

của các ngân hàng càng ngày càng nhạy cảm hơn với thị tr-ờng và các khoản thu nhập

họ đ-ợc h-ởng từ ngân hàng từ đó ngân hàng buộc phải cung cấp các danh mục tiền gửi ngày càng đa dạng và hết sức nhạy cảm với lãi suất

Cách mạng trong công nghệ Ngân hàng: Để cắt giảm những khoản chi phí và

đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của các khách hàng, ngân hàng đang có xu h-ớng

áp dụng những công nghệ tự động hoặc điện tử để dần thay thế các hoạt động thủ công của con ng-ời

Sự củng cố và mở rộng về hoạt động địa lý và Quá trình toàn cầu hoá ngân hàng: Sử dụng hiệu quả quá trình tự động hoá và đổi mới công nghệ cùng với việc toàn

cầu hoá nên kinh tế các ngân hàng không ngừng mở rộng quy mô hoạt động trên diện rộng và dần thoát khỏi mô hình ngân hàng cổ điển để trở thành một tổ chức tài chính năng động, đổi mới h-ớng về khách hàng

Rủi ro vỡ nợ gia tăng và sự yếu kém của hoạt động tiền gửi: Khi mà xu

h-ớng hợp nhất và mở rộng phạm vi lãnh thổ trong ngành ngân hàng đang trở thành một trào l-u hiện nay để nâng cao sức cạnh tranh bên cạnh sự nới lỏng về mặt pháp lý kiểm soát hoạt động này và hệ quả dẫn dến là môi tr-ờng tài chính rất rủi ro và khốc

liệt cùng với sự biến động mạnh mẽ của nên kinh tế làm cho các ngân hàng th-ơng mại hơn bao giờ hết rất dễ dàng bị phá sản hoặc sát nhập

1.1.6 Các yếu tố ảnh h-ởng tới hoạt động kinh doanh ngân hàng

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp: Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp đóng

vai trò rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bất kể là kinh doanh trong n-ớc cũng nh- kinh doanh quốc tế Kinh doanh ngân hàng là ngành kinh doanh dịch

vụ trong môi tr-ờng luôn biến đổi, biến động và nhiều rủi ro, do vậy doanh nghiệp phải tạo cho mình một năng lực nội sinh mạnh mẽ Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp

th-ờng gồm

- Khả năng tài chính

- Khả năng về khoa học công nghệ

- Trình độ cán bộ kỹ thuật và quản lý

- Đội ngũ các chuyên gia, các nhân viên

- Quan hệ của doanh nghiệp

Các nhân tố về sản phẩm: Ngay cả khi có một bộ máy với những chuyên gia

giỏi nhất về các hoạt động, nghiên cứu tìm hiểu, phân tích thị tr-ờng…cũng không có tác dụng nếu nh- sản phẩm của doanh nghiệp là kém phát triển Ngày nay với thu nhập ngày càng cao, thị hiếu ng-ời tiêu dùng ngày càng h-ớng tới những sản phẩm có chất l-ợng cao Với một chất l-ợng tốt, giá cả hợp lý, sản phẩm doanh nghiệp chắc chắn sẽ

thâm nhập vào thị tr-ờng một cách thuận lợi Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm dịch

vụ, nó có những đặc tính: sản phẩm vô hình, sẵn có và khó kiểm tra, rất dễ bị đồng hoá thành những sản phẩm thông th-ờng Chất l-ợng và sự linh hoạt là vấn đề quan trọng

đối với sản phẩm Vì vậy đặc tính sản phẩm; thể hiện ở lợi ích của nó với ng-ời tiêu

dùng cũng sẽ quyết định xem sản phẩm có tồn tại trên thị tr-ờng hay không?

Các yếu tố cạnh tranh: Cạnh tranh là một đặc tính tất yếu của nền kinh tế thị

tr-ờng Không có cạnh tranh không thể tồn tại một thế giới phát triển nh- ngày nay, quy luật đào thải khắc nghiệt của thị tr-ờng từ cạnh tranh d-ờng nh- chính là sức hấp dẫn của nền kinh tế thị tr-ờng Cạnh tranh ảnh h-ởng đến mọi hoạt động kinh tế trên thế giới Theo mô hình sức mạnh của Michael E Porter trong tác phẩm Compettive Strage,Techniqnesfor Analyfing indutries and Competiors (1980) ông đã khái quát hóa

các nhân tố cạnh tranh nh- sau:

phán của ng-ời phán của ng-ời

cung cấp mua

Đe doạ từ các

sản phẩm thay thế

Các yếu tố văn hoá, xã hội: Văn hoá đ-ợc hiểu nh- một tổng thể phức tạp bao

gồm; Ngôn ngữ, phong tục, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức Trong môi tr-ờng văn hoá, những nhân tố nổi lên giữ vai trò quan trọng là tập quán lối sống, tôn giáo Những nhân

tố này là những rào cản vô hình cho các hoạt động kinh doanh ngân hàng Các nhà

kinh doanh phải hiểu rõ để thích ứng với những yếu tố này

VD: Chúng ta không thể đặt các máy rút tiền tự dộng ATM tại các tỉnh miền núi ở Việt Nam vì ở các nơi này khái niệm về ngân hàng và thói quen thanh toán hiện đại ch-a tồn tại trong nhận thức của họ và có nghĩa là doanh nghiệp đã không tìm kiếm đúng

đ-ợc khúc thị tr-ờng

Xã hội ngày càng phát triển đời sống của ng-ời dân ngày càng cao trình độ dân trí đ-ợc nâng cao nhu cầu thoả mãn của khách hàng ngày càng đ-ợc coi trọng và yêu cầu các doanh nghiệp phải thoả mãn Do vậy doanh nghiệp phải linh hoạt, thích ứng với từng thị tr-ờng

Các yếu tố luật pháp: Một trong những bộ phận của môi tr-ờng bên ngoài ảnh

h-ởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống luật pháp Tham gia vào hoạt động kinh doanh ngân hàng phải chịu tác động của hệ thống luật pháp quốc

Các đối thủ tiềm năng

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Ng-ời mua

Ng-ời

cung cấp

Cạnh tranh nội

bộ ngành

gia và luật quốc tế Tuy nhiên các quốc gia theo hệ thống luật nào thì cũng ảnh h-ởng

tới quá trình kinh doanh ngân hàng trên những mặt sau:

+ Các qui chế quản lý ngoại hối, tài chính, tài sản…

+ Qui định về thuế, về quảng cáo Marketing, …

Những yếu tố luật pháp có ảnh h-ởng rất lớn đến các ngân hàng trong quá trình hoạt

động của mình

Các yếu tố khác: Bên cạnh những yếu tố nêu trên, hoạt động kinh doanh ngân

hàng còn chịu ảnh h-ởng của nhiều các yếu tố khác nh- đã trình bày ở phần các

khuynh h-ớng ảnh h-ởng tới hoạt động của ngành ngân hàng

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng và quản lý chiến l-ợc kinh doanh

1.2.1 Những vấn đề chung về chiến l-ợc

1.2.1.1 Sự cần thiết của chiến l-ợc

Chiến l-ợc có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, ngày nay nó đã thâm nhập vào hầu hết tất cả các lĩnh vực khác nh- chính trị, văn hoá xã hội, ngoại giao, khoa học môi tr-ờng Trong lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về quản trị chiến l-ợc ra đời muộn hơn, song đến giữa thập niên 70 của thế kỷ 20 thì t- t-ởng về quản trị chiến l-ợc đã đ-ợc hệ thống hoá để tạo thành các quan điểm chiến l-ợc dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại, với t- t-ởng chính là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt đ-ợc chúng, theo đuổi các cơ hội có khả năng thành công vào bất cứ lúc nào khi nó xuất hiện Bất

kể một lĩnh vực, một ngành kinh doanh nào để đạt đ-ợc sự thành công trong sự phát triển cũng đã vận dụng một hình thức chiến l-ợc nào đó một cách năng động và lĩnh vực dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc căn cứ

vào mô hình toán học và ma trận kinh doanh BCG, ph-ơng pháp xác định vị trí canh tranh chiến l-ợc của Michael.E.Porter

Ngày nay quản trị chiến l-ợc đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một nội dung quan trọng trong quản lý các lĩnh vực ngành, doanh nghiệp đã và đang đ-ợc áp dụng rộng rãi trên hầu hết các n-ớc có nền kinh tế phát triển

Đối với Việt Nam để có sự thành công trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất n-ớc, đuổi kịp nền kinh tế trong khu vực và thế giới thì lý thuyết và kinh nghiệm quản lý chiến l-ợc đ-ợc phổ cập tới từng ngành, từng doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết

1.2.1.2 Các khái niệm về chiến l-ợc

Thuật ngữ chiến l-ợc đ-ợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau Tiếp cận về khía cạnh cạnh tranh Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến l-ợc là nghệ thuật giành thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Michael E Porter: “Chiến l-ợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

- Theo K Ohmae: “Mục đích của chiến l-ợc là mang những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hoặc rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “ không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến l-ợc, mục đích duy nhất của chiến l-ợc là đảm bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ cạnh tranh”

- Theo James B Quinn: “Chiến l-ợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”

- Theo William.J.Gluech: “Chiến l-ợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, đ-ợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của ngành

các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc và quyết định tác nghiệp

Bảng 1.3: Sự khác nhau giữa quyết định chiến l-ợc và quyết định tác nghiệp

Chỉ tiêu Quyết định chiến luợc Quyết định tác nghiệp

3 Thông tin - Nguồn thông tin đa dạng

- Mang tính chất thuật toán qui tắc

5 Tác dụng

- Có tác dụng đối với toàn hoạt

động của ngành hay tác dụng lâu dài

- Tác dụng cục bộ, khía cạnh, từng chức năng, bộ phận

6 Khả năng thay

đổi

- Khả năng thay đổi khó, ảnh h-ởng lớn

- Dễ thay đổi, có thể sửa chữa, ảnh h-ởng nhỏ

Bảng 1.4: Sự khác nhau giữa chiến l-ợc và chính sách

1 Khái niệm - Xác định h-ớng đi và mục

tiêu dài hạn

- Ph-ơng tiện để đạt đ-ợc các mục tiêu

2 Nội dung

- Ch-ơng trình hành động tổng quát tạo cơ sở cho việc hình thành các chính sách

- Cách thức h-ớng dẫn lối trong phân bổ nguồn lực, tồn tại d-ới dạng bảng h-ớng dẫn, quy tắc, thủ tục

Chiến l-ợc khác với kế hoạch, ch-ơng trình và dự án: Phần lớn các nhà kinh

tế đều cho rằmg các chiến l-ợc, kế hoạch, ch-ơng trình và dự án đều thuộc phạm trù kế hoạch hoá Tuy nhiên giữa chiến l-ợc với kế hoạch, ch-ơng trình, dự án đều có những

điểm khác biệt

Chiến l-ợc là ph-ơng châm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu,

h-ớng tới nắm bắt đ-ợc những tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các mục tiêu và cơ sở tiềm năng dễ tính toán cho nhiều năm sau Sử dụng các ph-ơng tiện

kỹ thuật các ph-ơng pháp phân tích cũng nh- tổng hợp các khả năng, thực hiện các ý t-ởng đề ra, đồng thời tập hợp lại các thông tin cần thiết cho quá trình này Mong muốn tạo ra sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực các ph-ơng pháp hành động và c-ơng lĩnh, tình trạng ngoại cảnh của ngành, sức cạnh tranh của ngành

Kế hoạch và chính sách là ph-ơng tiện để thực hiện các định h-ớng chiến l-ợc,

kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các ch-ơng trình quản lý triển khai chiến l-ợc trong từng khoảng thời gian nhất định

Trong nền kinh tế hàng hoá tập trung, phát triển kinh tế ngành cũng nh- hoạt

động kinh tế khác đều đặt d-ới sự chỉ đạo của nhà n-ớc về mọi ph-ơng diện: từ định h-ớng kinh tế, chỉ tiêu phát triển và hiệu quả kinh tế Nh-ng trong nền kinh tế thị tr-ờng, với sự tồn tại của nhiều thành phần kinh tế và sự ảnh h-ởng của nhiều nhân tố khác nhau tới hoạt động của ngành tuỳ theo thời gian và không gian cụ thể, thì nhà n-ớc chỉ quản lý các ngành trên ph-ơng diện định h-ớng phát triển, đó là các định h-ớng chiến l-ợc Quan hệ giữa chiến l-ợc và kế hoạch thể hiện ở sơ đồ 1.3

Sơ đồ 1.3: Quan hệ hữu cơ giữa ý đồ chiến l-ợc với kế hoạch

Suy nghĩ

chiến l-ợc

Định h-ớng chiến l-ợc

Kế hoạch theo thời gian

Kế hoạch theo thời gian

Ch-ơng trình

Dự án

Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch dài hạn

1.2.2 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc và phân loại chiến l-ợc

1.2.2.1 Khái niệm về quản lý chiến l-ợc

Theo tác giả Garry.D Smith: “Quản trị chiến l-ợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện tại và cũng nh- t-ơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết dịnh nhằm đạt đ-ợc mục tiêu đó trong môi tr-ờng hiện đại cũng nh- t-ơng lai” Quản trị chiến l-ợc là một quá trình năng

động và liên tục Để có thể thực hiện công tác quản trị chiến l-ợc nhanh nhạy và đạt hiệu quả thì việc đảm bảo thông tin giữa các thành phần trong suốt quá trình là đặc biệt quan trọng Quản trị chiến l-ợc toàn diện đ-ợc thể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.4: Mô hình quản trị chiến l-ợc toàn diện

Thông tin phản hồi

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đề ra các chính sách

Lựa chọn các chiến l-ợc để đeo

đuổi

Xét lại mục tiêu phân tích

Giai đoạn thực thi chiến l-ợc Giai đoạn đánh giá

chiến l-ợcGiai đoạn hình thành chiến

l-ợc

Tiến trình quản trị chiến lực bao gồm 5 giai đoạn:

1 Xác định chức năng và nhiệm vụ, mục tiêu của ngành, của doanh nghiệp

2 Phân tích môi tr-ờng kinh doanh

3 Hình thành các ph-ơng án và lựa chọn ph-ơng án thích hợp nhất

4 Triển khai thực hiện chiến l-ợc

5 Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến l-ợc và điều chỉnh chiến l-ợc hoặc thay

đổi mục tiêu

1.2.2.2 Phân loại chiến l-ợc

Đặc tr-ng chiến l-ợc phát triển Ngân hàng: Chiến l-ợc phát triển một ngân hàng có những nét đặc tr-ng cơ bản chung sau:

Xác định rõ mục tiêu cơ bản mà Ngân hàng đó cần phải đạt đ-ợc trong từng thời

kỳ và phải quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi hoạt động của Ngân hàng Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối -u việc khai thác, sử dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh

Chiến l-ợc đ-ợc phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh chiến l-ợc Chiến l-ợc phát triển xây dựng và

đ-ợc thực hiện trong một khoảng thời gian t-ơng đối dài

Phân loại chiến l-ợc: Để thực hiện quản lý chiến l-ợc một cách hiệu quả các

nhà chiến l-ợc th-ờng tiến hành phân loại chiến l-ợc căn cứ vào nhiều tiêu thức khác

nhau

Căn cứ vào mục tiêu chiến l-ợc : chiến l-ợc đ-ợc chia thành các loại sau:

- Chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung: là chiến l-ợc tập trung nguồn lực vào phát

triển một hoặc một vài SBU (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều -u thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh

Các hình thức chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung

+ Chiến l-ợc thâm nhập thị tr-ờng

+ Chiến l-ợc phát triển thị tr-ờng

+ Chiến l-ợc cải tiến sản phẩm

- Chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập: Là chiến l-ợc tăng tr-ởng bằng cách tăng

c-ờng sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác Các hình thức chiến l-ợc tăng tr-ởng hội nhập

+ Tăng tr-ởng hội nhập dọc

+ Hội nhập h-ớng trên

+ Hội nhập dọc h-ớng d-ới

+ Tăng tr-ởng hội nhập ngang

- Chiến l-ợc tăng tr-ởng dạng hoá: Chiến l-ợc tăng tr-ởng bằng cách thâm

nhập vào một SBU hoặc SBF mới

Các hình thức chiến l-ợc tăng tr-ởng dạng hoá

+ Theo đối t-ợng phát triển:

* Đa dạng hoá sản phẩm

* Đa dạng hoá thị tr-ờng

* Đa dạng hoá công nghệ (nguồn lực)

* Đa dạng hoá hoàn toàn

- Chiến l-ợc suy giảm

Các hình thức chiến l-ợc suy giảm:

+ Chiến l-ợc cắt giảm chi phí

+ Chiến l-ợc thu hoạch

+ Chiến l-ợc thu vốn đầu t-

1.2.2.3 ý nghĩa của quản trị chiến l-ợc

Quản trị chiến l-ợc là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa trong mọi hoạt động của tổ chức Quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức thấy rõ các mục đích

h-ớng đi làm cở sở cho việc xác định xem ngành hay tổ chức của mình phải kinh doanh theo h-ớng nào? Khi nào đạt đ-ợc mục tiêu?

- Trên cơ sở quản trị chiến l-ợc giúp cho các tổ chức nhận thức đ-ợc những cơ hội những nguy cơ trong t-ơng lai để có thể thích nghi bằng cách tối thiểu hoá tác

động xấu của môi tr-ờng, tận dụng tối đa tất cả các cơ hội khi nó xuất hiện

- Quản trị chiến l-ợc tạo ra thế chủ động cho các ngành, các tổ chức, doanh nghiệp chỉ phản ứng lại môi tr-ờng, thậm chí có thể thay đổi cả môi tr-òng trên cơ sở tạo ảnh h-ởng, dự đoán tr-ớc và tạo môi tr-ờng

- Quản trị chiến l-ợc nhằm khuyến khích các tổ chức kinh tế, nghĩ về sự phát triển trong t-ơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t- t-ỏng chống

đối sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng c-ờng ý thức tập thể

- Quản trị chiến l-ợc giúp nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các tổ chức, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo các tổ chức đó phát triển một cách bền vững

1.2.2.4 Các yêu cầu của chiến l-ợc phát triển ngân hàng

Chiến l-ợc phát triển ngân hàng là hoạt động đòi hỏi khi xây dựng phải đảm bảo đầy đủ các yêu cầu sau:

- Hoạch định chiến l-ợc phát triển ngân hàng phải đạt các mục đích tăng thế và lực của ngân hàng và giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị tr-ờng

- Hoạch định chiến l-ợc phát triển phải đảm bảo an toàn cho ngân hàng trong quá trình phát triển, tránh những rủi ro hiểm hoạ của tác nhân môi tr-ờng

- Chiến l-ợc phát triển để thực thi trong t-ơng lai, mà t-ơng lai là những gì không chắc chắn Do đó phải có các chiến l-ợc dự phòng, phải tính đến những khả năng xấu nhất mà tổ chức, ngân hàng có thể gặp phải Chiến l-ợc dự phòng là chiến l-ợc thay thế có thể ứng phó nhanh nhạy với những thay đổi và hạn chế tới mức thấp nhất tác hại của rủi ro

- Phải xác định đ-ợc mục tiêu phạm vi phát triển và các điều kiện cơ bản nhất

để thực hiện mục tiêu

- Phải dự đoán đ-ợc môi tr-ờng phát triển trong t-ơng lai

- Phải kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến l-ợc với thời cơ xuất hiện, nếu quá cầu toàn để mất thời cơ khi có cơ hội, ng-ợc lại nếu xây dựng chiến l-ợc không cẩn

1.2.3 Quá trình hoạch định chiến l-ợc

Hoạch định chiến lựơc là phát triển mục tiêu tổng quát cuối cùng, chủ tr-ơng hoạt động chính, các chính sách huy động nguồn lực chủ yếu trên cơ sở dự báo những thay đổi của môi tr-ờng, thị tr-ờng và t-ơng quan thế lực giữa tổ chức với các đối thủ cạnh tranh trong t-ơng lai Khi xây dựng chiến l-ợc phát triển phải dựa vào 3 yếu tố chính sau: Môi tr-ờng, nội bộ ngân hàng và lãnh đạo

- Môi tr-ờng là yếu tố tạo cơ hội và mối đe doạ

- Nội bộ Ngân hàng là yếu tố nội bộ tạo mặt mạnh và yếu

- Lãnh đạo thể hiện giá trị mong muốn của họ là lợi nhuận, quyền lực hay sự an toàn

Nh- vậy chiến l-ợc thực tế là sự kết hợp của 3 yếu tố: môi tr-ờng, nguồn lực nội

bộ, và xây dựng chiến l-ợc gồm 3 b-ớc chính sau

- Xác định chức năng, nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu dài hạn của ngân hàng

- Chuẩn đoán chiến l-ợc bao gồm chuẩn đoán trong và chuẩn đoán ngoài

- Ra các ph-ơng án khả thi và lựa chọn chiến l-ợc phù hợp

1.2.4 Nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến l-ợc

1.2.4.1 Nhiệm vụ chiến l-ợc

Nhiệm vụ chiến l-ợc là một lời tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục

đích của ngân hàng Các tuyên bố này có thể là: nguyên tắc phát triển, mục đích tổ chức, mong muốn khát vọng của ngân hàng Trên cơ sở đó xác định các lĩnh vực phát triển, xác định nghề chính, mục tiêu, nhu cầu thị tr-ờng, công nghệ Khi xác định nhiệm vụ chiến l-ợc cần xác định rõ các nội dung phát triển trong Ngân hàng vì những

lý do Mỗi nội dung phát triển là một loại hình kinh doanh Ngành kinh doanh cũng giống nh- sản phẩm cũng có chu kỳ sống, có thể tồn tại phát triển và mất đi…Xác định nội dung phát triển dựa trên khả năng đặc biệt của ngân hàng, khả năng kỹ thuật, con ng-ời, th-ơng mại, tài chính…Mỗi một nội dung phát triển bao gồm một tập hợp các

hoạt động của ngân hàng Việc phát triển qui mô phát triển tuỳ thuộc vào môi tr-ờng

để đảm bảo phát huy mọi nguồn lực kinh tế với tiềm năng của ngân hàng

1.2.4.2 Mục tiêu

Mục tiêu là toàn bộ các “kết quả cuối cùng” mà tổ chức mong muốn đạt đ-ợc Hay nói cách khác mục tiêu là những kết quả kỳ vọng của tổ chức, nó là biểu hiện của:

- ý nguyện và hoài bão

- Kết quả và các mục đích dài hạn

- Căn cứ vào mục tiêu thời gian có 2 dạng:

+ Mục tiêu dài hạn + Mục tiêu ngắn hạn

- Căn cứ vào yếu tố tăng tr-ởng ngân hàng :

+ Mục tiêu tăng tr-ởng nhanh + Mục tiêu tăng tr-ởng ổn định + Mục tiêu suy giảm

- Căn cứ phân cấp mục tiêu:

+ Mục tiêu tổng quát + Mục tiêu bộ phận Các loại mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau:

- Tính cụ thể: Tức là phải chỉ rõ mục tiêu liên quan tới vấn đề gì? Giới hạn thời

gian thực hiện bao lâu? Kết quả cuối cùng cần đạt đ-ợc gì?

- Tính linh hoạt: Hệ thống mục tiêu có thể điều chỉnh đ-ợc khi hoạch định

chiến l-ợc (cơ hội và nguy cơ)

- Tính đo đ-ợc: Có nghĩa là lựa chọn những mục tiêu những thứ rõ ràng có thể

l-ợng hoá

- Tính khả thi: Mục tiêu đề ra phải có khả năng thực hiện đ-ợc

- Tính thống nhất: Có nghĩa là các mục tiêu phải phù hợp với nhau Tránh tình

trạng đạt đ-ợc mục tiêu này làm ảnh h-ởng tới mục tiêu khác, hoặc đạt mục tiêu này lại phát sinh những mâu thuẫn giữa các bộ phận với nhau

- Tính hợp lý: Mục tiêu phải phải đ-ợc đ-a ra trên cơ sở phân tích khoa học,

tính toán chính xác, đ-ợc những ng-ời chủ chốt chấp nhận, ng-ời chịu trách nhiệm hoàn thành chính

1.2.4.3 Chuẩn đoán chiến l-ợc

Công tác hoạch định chiến l-ợc thực hiện tốt hay không là tuỳ thuộc vào sự hiểu biết đầy đủ về mục tiêu mà tổ chức đang hoạt động Môi tr-ờng hoạt động của tổ chức bao gồm: Môi tr-ờng vĩ mô (môi tr-ờng quốc tế và môi tr-ờng kinh tế quốc dân), môi tr-ờng vi mô và môi tr-ờng nội bộ Mức độ môi tr-ờng và mối t-ơng quan của chúng

đ-ợc thể hiện qua sơ đồ1.5

M«i tr-êng quèc tÕ

1 C¸c yÕu tè kinh tÕ 4 C¸c yÕu tè chÝnh trÞ

M«i tr-êng kinh tÕ quèc d©n

Khi phân tích môi tr-ờng của ngân hàng hay một tổ chức nào đó Nhiệm vụ của các nhà chiến l-ợc là phải phân tích đầy đủ mọi yếu tố xác định các cơ hội và nguy cơ Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu tác động lên sự phát triển của ngành Ph-ơng pháp lấy ý kiến chuyên gia là một trong ph-ơng pháp đ-ợc sử dụng thành công trong nhiều lĩnh vực để dự đoán ngoại cảnh tác động lên sự phát triển của ngành hay tổ chức nào đó

Sơ đồ1 6: Các giai đoạn ra quyết định theo ph-ơng pháp Delfi

Phân tích câu trả lời từ phiếu tr-ng cầu

Xem kết quả

Chuẩn bị và đ-a phiếu tr-ng cầu tiếp theo

Phiếu tr-ng cầu

Có đạt yêu cầu đề ra

- Giai đoạn 2: Xác định số l-ợng các chuyên gia đ-ợc mời (Si) để có ý kiến về các nhân tố xác định ở giai đoạn 1

i = 1,2, ,m

- Giai đoạn 3: Xây dựng ma trân đánh giá M gồm có aij ô

M= {aij }, j =1,…,n ; i = 1,…,m Với aij là điểm đánh giá xếp hạng của chuyên gia thứ i đối với nhân tố cần đánh giá th- j

- Giai đoạn 4: xác định hệ số thống nhất các ý kiến chuyên gia (W)

m

i

n l

Là tổng điểm đánh giá nhân tố j của các chuyên gia

L; là giá trị trung bình đ-ợc tính bằng tổng : chia cho số l-ợng các

12 1

Mô hình phân tích áp dụng: Đề tài áp dụng mô hình SWOT làm công cụ phân

tích chiến lựơc Mô hình này hiện đ-ợc các nhà chuyên môn trong lĩnh vực quản trị chiến l-ợc sử dụng nhiều và đánh giá hữu hiệu, đó là ma trận kết hợp quá trình phân

tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Để áp dụng mô hình SWOT này tr-ớc hết cần thiết kế xây dựng các ma trận cơ hội và nguy cơ nhằm tìm ra các yếu tố chính có ảnh h-ởng tác động bên ngoài, đồng thời kết hợp với ma trận đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu của chủ thể (hay các yếu tố bên trong) để xây dựng hay hình thành các chiến l-ợc khả thi

Ma trận cơ hội và nguy cơ đ-ợc xây dựng theo mô hình i.10, i11

Trên cơ sở hai ma trận cơ hội và nguy cơ đã xây dựng tiến hành thành ma trận

đánh giá ảnh h-ởng của các tác động ngoại vi theo Bảng 4

Tác động đối với

doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm cho từng yếu tố

3= Nhiều 2=Trung bình 1= Thấp 0= Không tác động

(+) = Tốt (cơ hội) (-) = Xấu (nguy cơ)

(2), (3) và đạt dấu (+) hoặc dấu (-) vào kết

Cột 2: Phân loại và cho điểm các yếu tố môi tr-ờng theo mức quan trọng t-ơng

đối của chúng đối với doanh nghiệp Thang điểm từ 1 đến 3 tăng theo mức độ quan trọng

Cột 3: Chỉ ra tác động thực sự của mỗi yếu tố đối với hoạt động của doanh nghiệp, thang điểm tăng dần từ 0 đến 3 theo mức độ tác động

Cột 4: Miêu tả tính chất tác động của các yếu tố tạo cơ hội đối với hoạt động của doanh nghiệp dấu (+), các yếu tố mạnh tính đe doạ mang dấu (-)

Cột 5: Số điểm tính cho mỗi yếu tố Các yếu tố nguy cơ có điểm (-) cao thì đòi hỏi các nhà quản trị chiến l-ợc phải l-u tâm đến yếu tố đó tr-ớc nhất Khi cộng toàn bộ

số điểm các yếu tố Nếu tổng số điểm lớn hơn 0, chứng tỏ ảnh h-ởng các yếu tố bên ngoài là có lợi và cần tìm cách khai thác nó Nếu tổng số điểm nhỏ hơn 0, chứng tỏ ảnh h-ởng các yếu tố bên ngoài là không có lợi phải tìm cách khắc phục các nguy cơ chính yếu

Các tác động của yếu tố bên trong cũng nh- đánh giá mạnh, yếu t-ơng tự nh- sơ đồ trên Nó cung cấp cơ sở cho nhà chiến l-ợc xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng

Sử dụng tất cả các thông tin có đ-ợc từ ma trận, các nhà chiến l-ợc có thể kết hợp các cơ hội, đe doạ bên ngoài với điểm mạnh, yếu bên trong để hình thành các chiến l-ợc khả thi dựa trên ma trận SWOT

- Những nhân tố bên ngoài có tác động đến những nhân tố bên trong

- Những nhân tố ảnh h-ởng tốt và những nhân tố ảnh h-ởng xấu

Nh- vậy

+ Nhân tố bên ngoài có lợi đó là những cơ hội

+ Nhân tố bên ngoài không có lợi đó là những nguy cơ

+ Nhân tố bên trong có lợi là những điểm mạnh

+ Nhân tố bên trong không có lợi đó là những điểm yếu

Sơ đồ 1.8: Phân loại các nhân tố ảnh h-ởng đến vị thế chiến l-ợc của các tổ chức

ma trận SWOT và những phối hợp có hệ thống các cặp t-ơng ứng các nhân tố đã nói trên tạo ra các cặp phối hợp lôgic đ-ợc thể hiện nh- mô hình:

Quá trình tạo ra 4 cặp chiến l-ợc phối hợp

- Phối hợp SO- chiến l-ợc Maxi- maxi

Là chiến l-ợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức và tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành tr-ớng mở rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp S T- chiến l-ợc maxi- mani

Là chiến l-ợc sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hiểm hoạ, giảm đi tác

động của những nguy cơ đe doạ tình huống này có thể hiện nhiều cản trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phối hợp WO- chiến l-ợc mini- maxi

Là chiến l-ợc nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT- chiến l-ợc mini- maxi

Là chiến l-ợc phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức Cần phải giảm thiểu mặt yếu của mình và tránh đe doạ bằng cách đ-a ra các kế hoạch phòng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Thiết kế chiến l-ợc không phải chỉ phân tích SWOT ở trạng thái tĩnh mà cả trạng thái

động Thực chất phân tích SWOT là để soạn thảo chiến l-ợc, ng-ời ta chú ý tới dự báo thay đổi của ngoại cảnh và thay đổi bên trong của tổ chức

Một kỹ thuật tận dụng ph-ơng pháp của SWOT để phân tích chiến l-ợc có tên là phân tích TOWS/ SWOT, đó là ph-ơng pháp kết hợp phân tích các nhân tố bên ngoài và bên

trong (TOWS) hoặc ng-ợc lại “từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT) Trong phân tích TOWS/SWOT có thể chia ra làm các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Soạn thảo các danh mục các cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu của tổ

chức, Ngân hàng mang nét đặc tr-ng đ-ợc sử dụng để nghiên cứu

Giai đoạn 2: Cho mỗi nhân tố nêu trên một trọng điểm xác định áp lực ảnh h-ởng của

nó đến khả năng phát triển của ngành (doanh nghiệp, tổ chức)

Giai đoạn 3: Nghiên cứu mối liên kết giữa các điểm mạnh yếu các cơ hội và nguy cơ

bao gồm:

- Phân tích TOWS (từ ngoài vào trong) với các nội dung ;

a) Những nguy cơ có làm yếu đi các điểm mạnh của Ngân hàng không?

b) Những cơ hội đã cho có làm tăng lên mặt mạnh của Ngân hàng hay không?

c) Những nguy cơ có làm yếu thêm các mặt yếu của Ngân hàng không?

d) Những cơ hội đã cho có bao bọc các mặt yếu của Ngân hàng hay không?

- Phân tích SWOT (phân tích từ trong ra ngoài) với các nội dung

a/ Các điểm mạnh có cho phép tận dụng đ-ợc những cơ hội xuất hiện không?

b/ Các điểm yếu có làm mất đi khả năng tận dụng đ-ợc những cơ hội không?

b/ Các điểm mạnh có lấn át đ-ợc nguy cơ xuất hiện không?

d/ Các điểm yếu có làm mạnh lên ảnh h-ởng của các nguy cơ xuất hiện không?

Xung quanh các câu hỏi trên chúng ta xây dựng một bảng phân tích các mối liên kết diễn ra Thực chất việc liên phân tích này là nghiên cứu mối liên hệ giữa các mặt mạnh và yếu với các cơ hội và nguy cơ Trong giai đoạn TOWS là các bảng biểu giữa các nguy cơ và mặt mạnh, cơ hội và mặt mạnh, nguy cơ và mặt yếu Trong các giai đoạn SWOT là mối liên hệ giữa những mặt mạnh và cơ hội, giữa những mặt yếu và cơ hội giữa những mặt mạnh và nguy cơ, giữa những mặt yếu và nguy cơ

Tr-ờng hợp có mối quan hệ giữa những nhân tố thì ô giao điểm giữa hàng và cột

ta viết số “1”, nêú không có liên kết ta viết số “0” Tổng các mối liên hệ diễn ra ở các hàng và cột của mỗi hàng và cột đ-ợc nhân với trọng điểm đã xác định ở mỗi nhân tố

So sánh giá trị của các tích số tính toán (trọng điểm nhân với các số liên kết) cho phép

ta xác định đ-ợc nhân tố nào có áp lực ảnh h-ởng lớn nhất và nhân tố nào có áp lực

ảnh h-ởng thấp nhất Cuối cùng trong mỗi bảng chúng ta tổng cộng tất cả các liên kết với các tích số Nh-ng kết quả có đ-ợc trong bảng đ-ợc thể hiện một cách tổng hợp Xem mô hình I.5

Mô hình I.9: Ma trận tổng hợp kết quả phân tích TOWS và SWOT

- Số l-ợng các liên kết

- Trọng số các liên kêt

Giai đoạn 4: Lựa chọn chiến l-ợc căn cứ vào kết quả phân tích tổng hợp trên

Chiến l-ợc cần cho sự phát triển ngành, Ngân hàng lựa chọn trong số bốn chiến l-ợc chuẩn, chiến l-ợc phát triển (SO), chiến l-ợc cạnh tranh (WO), chiến l-ợc chống đối (ST), chiến l-ợc phòng thủ (WT)

Việc sử dụng SWOT cũng nh- các công cụ kỹ thuật, mô hình hay các ph-ơng pháp tổng hợp là rất cần thiết đối với quá trình hình thành các chiến l-ợc khả thi, hỗ trợ cho việc lựa chọn và ra các quyết định chiến l-ợc Dù nh- vậy do tính chất của môi tr-ờng phức tạp và đầy biến động nên quá trình thu thập thông tin và dự báo, lựa chọn các cơ hội, nguy cơ chính, đánh giá tiềm năng nội bộ doanh nghiệp Lựa chọn các chiến l-ợc khả thi và cuối cùng là ra quyết định nên khó có thể đạt đ-ợc tính chính xác tuyệt đối, nhiều giai đoạn phải sử dụng các phán đoán trực giác và dựa trên kinh nghiệm của các chuyên gia Do đó áp dụng các công cụ phân tích chiến l-ợc đòi hỏi

phải có tính kiên nhẫn, trách nhiệm quyết đoán, kết hợp với điều kiện tổ chức, ph-ơng tiện và chi phí hợp lý

Để thực hiện mục tiêu phát triển bền vững đất n-ớc nh- nghị quyết của Đại hội

đảng toàn quốc lần thứ IX đề ra và thực hiện các cam kết Quốc tế để hội nhập của Việt Nam với các n-ớc: Các ch-ơng trình kinh tế AFTA, APEC, Hiệp hội th-ơng mại Việt

Mỹ, hiệp định th-ơng mại Việt Nam–EU, Chính phủ Viêt nam đã ban hành “Định h-ớng chiến l-ợc phát triển bền vững ở Việt nam” Và xây dựng các mục tiêu kinh tế xã hội của chính phủ Việt Nam trong giai đoạn 2001-2010 Trên cơ sở đó Ngành ngân hàng cũng đề ra những mục tiêu chiến l-ợc của mình:

- Củng cố, đổi mới Ngân hàng nhà n-ớc cả chức năng quản lý nhà n-ớc và Ngân hàng trung -ơng, hoàn thiện mô hình tổ chức gắn liền với chức năng nhiệm vụ, tiếp tục đổi mới và hoàn thiện cơ chế điều hành chính sách tiền tệ phù hợp với yêu cầu quản lý trong quá trình hội nhập quốc tế

- Tiếp tục điều hành lãi suất theo yêu cầu mới, hoàn thiện nghiệp vụ thị tr-ờng

mở, phối hợp chính sách tiền tệ và chính sách tài chính, hoàn thiện hệ thống thị tr-ờng liên ngân hàng và phát triển các công cụ tài chính của thị tr-ờng này

- Hoàn thiện cơ chế điều hành tỷ giá theo h-ớng linh hoạt ngắn hạn, ổn định trong dài hạn, khuyến khích xuất khẩu, tự do hoá các giao dịch vãng lai và giao dịch vốn, đồng thời xây dựng các hệ thống kiểm soát vốn chu chuyển quốc tế, kiểm soát nợ n-ớc ngoài, hạn chế đô la hoá nền kinh tế

- Bổ sung, sửa đổi để tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật về ngân hàng cho phù hợp với tiến trình thực hiện Hiệp định th-ơng mại Việt Mỹ và quá trình tự do hoá tài chính và hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng

- Tiếp tục củng cố, chấn chỉnh và cơ cấu lại các tổ chức tín dụng nhằm lành mạnh hoá hệ thống Ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh về năng lực tài chính, trình độ công nghệ cũng nh- năng lực quản lý để có thể đáp ứng đ-ợc các điều kiện hội nhập quốc tế

- Hiện đại hoá hoạt động ngân hàng, cải tiến và ứng dụng rộng rãi tin học hiện

đại, ứng dụng th-ơng mại điện tử vào hoạt động ngân hàng, phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử, đa dạng hoá các sản phẩm dịnh vụ ngân hàng, tiếp cận các ghiệp vụ ngân hàng hiện đai

- Tiếp tục đổi mới và tăng c-ờng công tác thanh tra của Ngân hàng Nhà n-ớc

đối với các Tổ chức tín dụng nhằm đảm bảo an toàn và ổn định của hệ thống ngân hàng Việt Nam Nằm trong chiến l-ợc chung của Ngành ngân hàng Các Ngân hàng TMCP Việt Nam đang từng b-ớc có những thay đổi mang tính chiến l-ợc nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập quốc tế trong những năm tới (2005-2010)

Dựa trên cơ sở lý luận khoa học về xây dựng chiến l-ợc và chính sách kinh doanh Ngân hàng của nhà n-ớc trong những năm tới (2005-2010) Nhằm tìm ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến l-ợc phát triển để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng TMCP Việt Nam Là nội dung đ-ợc đề cập trong phạm vi của đề tài Phần cơ sở lý luận của đề tài đ-ợc trình bày trên cở sở tham khảo các tài liệu về hoạch

định chiến l-ợc và phân tích chiến l-ợc những vấn đề về kinh doanh Ngân hàng

Để có sự thành công trong phát triển, bất kỳ một ngành, một lĩnh vực kinh doanh hay một doanh nghiệp nào cũng cần thiết phải vận dụng một hình thức chiến l-ợc nào đó một cách năng động sáng tạo và linh hoạt dựa trên cơ sở các kỹ thuật phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc Điều đó khẳng định sự quan trọng và cần thiết của chiến l-ợc cũng nh- quản trị chiến l-ợc

Phân tích môi tr-ờng và hoạch định chiến l-ợc đòi hỏi phải có sự hiểu biết đầy

đủ về môi tr-ờng mà doanh nghiệp hay tổ chức đang hoạt động Khi phân tích môi tr-ờng một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó th-ờng xuyên xuất hiện rất nhiều cơ hội, nguy cơ, mặt mạnh, mặt yếu Để nhìn nhận đ-ợc t-ơng đối chính xác các nhân tố hình thành các chiến l-ợc thay thế khả thi, từ đó lựa chọn đ-ợc chiến l-ợc tối -u, ra các quyết định chính xác và cần thiết

Ch-ơng 2 Phân tích thực trạng và môi tr-ờng kinh doanh của Ngân

hàng TMCP Quốc tế Việt Nam

2.1 phân tích môi tr-ờng vĩ mô

2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Trong những năm gần đây nhờ sự định h-ớng đúng đắn của nhà n-ớc nền kinh

tế của chúng ta đã có những b-ớc chuyển biến tích cực ổn định: chính trị xã hội ổn

định, kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ng-ời dân đ-ợc cải thiện và nâng cao thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.1 Giá trị GDP của Việt Nam một số năm qua

- Tổng GDP cả n-ớc Tỷ đồng 444.000 480.000 530.000 745.180

- GDP bình quân đầu ng-ời năm USD/ng-ời 406 440 470 530

(Nguồn số liệu: Thông tin trên mạng Internet – Trang http://www.gso.gov.vn)

Nh- vậy tốc độ tăng tr-ởng GDP của Việt Nam là t-ơng đối cao và ổn định so với các n-ớc trong khu vực, thể hiện tích cực sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tăng dần

tỷ trọng ngành công nghiệp xây dựng và th-ơng mại dịch vụ và giảm dần tỷ trọng của ngành nông, lâm, ng- nghiệp nh- bảng 2.2

Bảng 2.2: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2000-2003

Nhịp độ tăng tr-ởng bình quân năm của Việt Nam thời kỳ 2000-2003 là nhịp độ tăng tr-ởng t-ơng đối cao

2.1.1.1 Đầu t- n-ớc ngoài vào Việt Nam

Trong những năm gần đây, Việt Nam vẫn là một trong những n-ớc thu hút nguồn vốn n-ớc ngoài t-ơng đối lớn trong khu vực Trong đó đầu t- cho ngành công nghiệp và dịch vụ chiếm tỷ lệ cao

Đầu t- trực tiếp n-ớc ngoài theo ngành từ năm 1988-2003

(tính tới ngày 20/11/2003- chỉ tính những dự án có hiệu quả)

1,255 7%

6,670

36%