Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện cho thủ đô hà nội

Công ty Điện lực Hà Nội xây dựng hệ thống quản lý chất l-ợng ISO- 9000 nhằm đạt đ-ợc mục tiêu của đầu ra điện năng thoả mãn các nhu cầu, mong đợi của khách hàng, tăng thêm uy tín của Côn

Bộ giáo dục và đào tạo

Tr-ờng đại học bách khoa hà nội

=========================

Luận văn Thạc sỹ Ngành Quản trị Kinh doanh

phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao độ tin cậy

cung cấp điện cho thủ đô Hà Nội

Hà nội năm 2005 Ngô Đạt Đức

Giáo viên h-ớng dẫn : Tiến sĩ Nguyễn Văn Nghiến

Lời cảm ơn

Trong suốt quá trình học tập của ch-ơng trình đào tạo thạc sỹ Quản trị kinh doanh, tôi đã đ-ợc các thầy cô giáo

khoa Kinh tế & Quản lý tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội

trực tiếp giảng dậy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý

rất thiết thực bổ ích cho hoạt động công tác thực tiễn của bản

thân cũng nh- đúc kết kiến thức vào bản luận văn này

Trong thời gian thực hiện đề tài: “Phân tích thực trạng

và một số giải pháp nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện

cho Thủ đô Hà Nội” tôi đã vận dụng các kiến thức đã học ở

tr-ờng và thực tế Tôi xin chân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn

Văn Nghiến phó tr-ởng khoa Kinh tế & Quản lý tr-ờng Đại

Học Bách Khoa Hà Nội ng-ời đã trực tiếp giảng dậy, h-ớng

dẫn tạo điều kiện giúp tôi hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cám ơn Ban Giám đốc và các đồng nghiệp của Công ty Điện lực Hà Nội đã tạo điều kiện cho tôi

hoàn thành khoá học

Tất cả các kiến thức mà thầy cô khoa Kinh tế & Quản

lý tr-ờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt sẽ giúp tôi

ứng dụng tốt trong công việc của mình, góp phần nhỏ vào

nhiệm vụ mà Công ty Điện lực Hà Nội đang phấn đấu : “ Đáp

ứng đủ nhu cầu sử dụng điện của khách hàng với chất l-ợng

ngày càng cao, dịch vụ ngày càng hoàn hảo” phục vụ tốt công

cuộc xây dựng Thủ đô văn minh , hiện đại

Một lần nữa xin chân thành cám ơn các thầy cô và các

đồng nghiệp

Hà Nội, tháng 10 năm 2005

Học viên : Ngô Đạt Đức

Mục lục

Trang Lời cảm ơn Error! Bookmark not defined Mục lục 2

Phần mở đầu 4

1.Tính cấp thiết của đề tài: 4

2 Mục đích của đề tài: 5

3 Phạm vi nghiên cứu: 5

4 Ph-ơng pháp nghiên cứu: 6

5 Những đóng góp của đề tài: 6

6- Kết cấu của luận văn: 6

Ch-ơng 1:Cơ sở lý thuyết về quản lý chất l-ợng 7

1-1 Mối quan hệ giữa sản phẩm và khách hàng 7

1-2 Các mô hình hoạt động chất l-ợng 10

1.2.1 Mô hình thứ nhất: ”Kiểm tra chất lượng” 10

1.2.2 Mô hình thứ hai: “Kiểm soát chất lượng” 10

1.2.3 Mô hình thứ ba: “Đảm bảo chất lượng” 11

1.2.4 Mô hình thứ tư: “Quản lý chất lượng” 11

1.2.5 Giai đoạn thứ năm: “Quản lý chất lượng toàn diện” 12

1.2.6 Sự khác biệt về mặt chiến l-ợc giữa các mô hình trên là: 12

1-3 Quản lý chất l-ợng 12

1-4 Các công cụ thống kê trong quản lý chất l-ợng 14

1-5 Chi phí chất l-ợng: 15

1-6 Quản lý chát l-ợng dịch vụ: 16

1-7 Tiêu chuẩn hoá và đo l-ờng chất l-ợng 16

1-8 Đảm bảo và cải tiến chất l-ợng 17

1-9 Kiểm tra chất l-ợng sản phẩm 18

1-10 Giáo dục và đào tạo chất l-ợng 19

1-11 Hệ thống quản lý chất l-ợng 20

1.11.1 Đặt vấn đề 20

1.11.2 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO-9000 21

1.11.3 Các nguyên tắc của quản lý chất l-ợng: 25

Ch-ơng2 Phân tích thực trạng tình hình cấp điện cho khu vực Hà nội 33

2-1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty điện lực Hà Nội 33

2-1-1 Lịch sử hình thành và phát triển 33

2-2 Nhiệm vụ sản xuất – Kinh doanh 36

2-2.1 Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty điện lực Hà Nội 36

2.2.2 Tình hình sản xuất & kinh doanh của Công ty 42

2-3 Thực Trạng tình hình cung cấp điện cho Thủ đô Hà Nội trong thời gian

gần đây 49

2-3-1 Mô hình và phân cấp quản lý vận hành l-ới điện 49

2.3.2 Khối l-ợng Thiết bị đang quản lý vận hành 50

2.3.3 Tình hình và thực trạng cung cấp điện trong những năm gần đây 52

Ch-ơng3 : Các giải pháp nâng cao độ tin cậy cung cấp điện cho Hà nội 65

3-1 áp dụng hệ thống quản lý chất l-ợng ISO - 9000 tại Công ty Điện lực Hà nội: 65

3.1.1 Lợi ích của áp dụng ISO 9000 65

3.1.2 Các b-ớc áp dụng ISO 9000 67

3.2.3 Thời gian thực hiện ISO 9000 phụ thuộc vào 75

3.2.4 Nguyên nhân thực hiện ISO 9000 không hiệu quả 76

3.2.5 Kế hoạch áp dụng ISO 9000 tại Công ty Điện lực Hà Nội 76

3.2.6 Kinh phí cho thực hiện ISO-9000 84

3.2.7 Hiệu quả mang lại sau khi áp dụng ISO-9000 84

3.2 Định h-ớng cải tạo và phát triển l-ới điện Hà Nội giai đoạn 2005-2010 có xét đến 2020 86

3.2.1 Cơ sở pháp lý lập định h-ớng: 86

3.2.2 L-ới cao thế 87

3.2.3 Dự kiến công việc thực hiện trong giai đoạn 2005-2010 91

3.2.4 Phần L-ới điện trung thế và hạ thế 101

Kết luận 110

Tài liệu tham khảo 112

Phần mở đầu

1.Tính cấp thiết của đề tài:

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, tốc độ phát triển các ngành công nghiệp, nông nghiệp và dịch vụ của n-ớc ta ngày càng tăng nhanh để theo kịp tốc độ phát triển của các n-ớc khác Hiện nay nhu cầu sử dụng điện năng trong n-ớc rất lớn do sự phát triển về kinh tế, trình độ cơ khí hoá, tự động hoá, đời sống của nhân dân đ-ợc nâng cao nên các thiết bị điện dùng trong sinh hoạt cũng đ-ợc sử dụng nhiều hơn rất nhiều

so với những năm tr-ớc đây

Nền kinh tế n-ớc ta đang chuyển sang vận động theo cơ chế thị tr-ờng, ngành điện cũng nh- các ngành kinh tế quốc dân khác cần có sự củng cố và phát triển, tìm ra những h-ớng đi đúng cho phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế

để ngành điện thự sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trong nền công nghiệp

của đất n-ớc

Vậy nhu cầu sử dụng điện của toàn xã hội đang tăng lên một cách nhanh

chóng Hàng năm nhu cầu dùng điện của n-ớc ta tăng khoảng 15%, cao hơn rất nhiều so với tỷ lệ tăng tr-ởng kinh tế Trong khi đó, hệ thống l-ới điện quốc gia nói chung và của từng địa ph-ơng nói riêng ở tình trạng quá tải và chất l-ợng

điện cung cấp cho toàn xã hội ch-a đ-ợc đảm bảo

Thủ đô Hà nội là trung tâm Kinh tế, Chính trị, Văn hoá, Xã hội của cả n-ớc Cùng với sự đi lên của cả n-ớc, Thủ đô có sự tăng tr-ởng kinh tế khá cao,

đời sống nhân dân ngày càng đ-ợc cải thiện, nên nhu cầu sử dụng điện của Thủ

đô ngày càng cao Trong những năm tr-ớc đây và hiện nay việc cung cắp điện cho mọi hoạt động Kinh tế, Chính trị, Xã hội của Hà nội ch-a đ-ợc ổn định Hiện t-ợng mất điện hoặc chất lựơng điện năng không đảm bảo ảnh h-ởng lớn tới đến hoạt động kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội và đời sống sinh hoạt của nhân dân Ví dụ sự kiện ngày 7-5-2003 mất điện diện rộng (3/4 thành phố và trong lúc Quốc hội đang họp) ảnh h-ởng tới sự kiện chính trị; Mất điện của nhà máy Phân lân Văn điển trong lúc lò nung đang hoạt động làm ngừng lò thiệt hại

về vật chất, không ra sản phẩm đông lò thiệt hại -ớc tính gần 1 tỷ đồng; Mất

điện có thể làm gián đoạn sự theo dõi những trận đá bóng quốc tế hấp dẫn đang t-ờng thuật trực tiếp trên tivi giữa hai đội bóng đá nổi tiếng thế giới hay trong nuớc, gây bất bình trong nhân dân Cung cấp điện cho Thủ đô Hà nội không ổn

định gây rối loạn và thiệt hại về đời sống kinh tế, chính trị và xã hội của Thủ

đô… Vấn đề cung cấp điện liên tục, an toàn và chất l-ợng là một trong những vấn đề trọng tâm, sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay của ngành điện nói chung và của Công ty điện lực Hà Nội nói riêng Đây chính là

mục đích của đề tài mà tôi nghiên cứu Đề tài có tên: “ Phân tích thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao độ tin cậy cung cấp điện cho Thủ đô Hà Nội “

2 Mục đích của đề tài:

- Tìm hiểu và phân tích cơ sở lý thuyết về chất l-ợng sản phẩm cùng hệ thống quản lý chất l-ợng tại Công ty Điện lực Hà Nội

- Phân tính, đánh giá thực trạng và các nguyên nhân gây ra việc cung cấp

điện không ổn định (chất l-ợng sản phẩm điện năng không đảm bảo) tại

Công ty Điện lực Hà Nội

- Đề xuất các giải pháp chính nhằm nâng cao chất l-ợng cung cấp điện năng của Công ty Điện lực Hà Nội: Xây dựng hệ thống quản lý chất l-ợng theo mô hình quản lý chất l-ợng ISO-9000; Quy hoạch cải tạo, nâng cấp

l-ới điện Hà nội

3 Phạm vi nghiên cứu:

Nâng cao độ tin cậy cung cấp điện cho Thủ đô Hà nội thực chất là nâng cao chất l-ợng cấp điện cho khách hàng Phạm vi đề tài này là phân tích thực trạng cung cấp điện cho Hà Nội trong những năm gần đây, những nguyên nhân gây cấp điện không ổn định Nghiên cứu đ-a ra giải pháp nhằm để Công ty Điện lực Hà Nội bán sản phẩm điện năng tới ng-ời tiêu dùng với chất l-ợng tốt nhất, dịch vụ hoàn hảo nhất Vậy vấn đề xuyên suốt đề tài là quản lý chất l-ợng điện năng, phân tích các điểm tồn tại trong quản lý chất l-ợng của Công ty Điện lực

Hà Nội Giải pháp hữu hiệu tr-ớc mắt là xây dựng Hệ thống quản lý chất l-ợng

cho Công ty; sau đó là đầu t-, cải tạo nâng cấp, hiện đại hoá cơ sở vật chất là l-ới điện

- áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất l-ợng vào hệ thống, lập kế hoạch thực hiện, phân tích hiệu quả và dự báo kết quả

5 Những đóng góp của đề tài:

Để cạnh tranh và duy trì đ-ợc chất l-ợng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý thống nhất và có hiệu lực, theo ngôn ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống quản lý Công ty Điện lực Hà Nội xây dựng hệ thống quản lý chất l-ợng ISO-

9000 nhằm đạt đ-ợc mục tiêu của đầu ra (điện năng) thoả mãn các nhu cầu, mong đợi của khách hàng, tăng thêm uy tín của Công ty Hệ thống chất l-ợng là một phần trong hệ thống quản lý của Công ty h-ớng tới tăng tr-ởng Điều này giúp cho Công ty dễ dàng hơn trong việc lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, xác

định mục tiêu và đánh giá đ-ợc hiệu quả trong công việc

6- Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đ-ợc trình bày gồm 3 ch-ơng:

Ch-ơng 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý chất l-ợng

Ch-ơng 2: Phân tích thực trạng tình hình cấp điện cho khu vực Hà Nội

Ch-ơng 3: Các giải pháp nâng cao độ tin cậy cung cấp điện cho Hà Nội

Ch-ơng 1 Cơ sở lý thuyết về quản lý chất l-ợng

Trong cạnh tranh trên qui mô toàn cầu hiện nay, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải sản xuất đ-ợc những sản phẩm đáp ứng đ-ợc nhu cầu các đối t-ợng tiêu dùng của mình Đứng trên quan điểm của khách hàng, các yếu tố tác

động đến quyết định của khách hàng trong việc mua một sản phẩm hay dịch vụ chính là chất l-ợng sản phẩm, giá cả và thời gian giao hàng ở bất kỳ đối t-ợng khách hàng nào, chất l-ợng đều là mối quan tâm hàng đầu ảnh h-ởng đến quyết

định tiêu dùng của họ Tr-ớc đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng khi mà thị tr-ờng ng-ời tiêu dùng thay thế cho thị tr-ờng ng-ời sản xuất tr-ớc kia, các doanh nghiệp đang gặp một bài toán khó, vừa làm sao sản xuất ra những mặt hàng có chất l-ợng cao, giá thành rẻ để đảm bảo lợi nhuận, đồng thời luôn sẵn

có với giá cả cạnh tranh, bên cạnh đó phải thoả mãn những yêu cầu luật pháp Trong bối cảnh nh- vậy, cách tốt nhất cho các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển là đảm bảo đ-ợc niềm tin cho khách hàng về chất l-ợng sản phẩm và dịch

vụ của mình thông qua một môi tr-ờng sản xuất mà trong đó, từng cá nhân ở mọi cấp độ đều có ý thức về chất l-ợng

1-1 Mối quan hệ giữa sản phẩm và khách hàng

Sản phẩm, đ-ợc hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu hình và vô hình t-ơng ứng với hai bộ phận cấu thành là phần cứng, phần mềm của sản phẩm Có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất l-ợng sản phẩm Ngày nay, ng-ời ta th-ờng nói đến chất l-ợng tổng hợp bao gồm chất l-ợng sản phẩm, chất l-ợng dịch vụ sau khi bán và chi phí bỏ ra để đạt đ-ợc mức chất l-ợng đó Những thuộc tính chung nhất phản ánh chất l-ợng sản phẩm gồm: Các thuộc tính kỹ thuật phản ánh công dụng chức năng của sản phẩm; các yếu tố thẩm mỹ; tuổi thọ của sản phẩm; độ tin cậy của sản phẩm; độ an toàn của sản phẩm; mức độ gây ô

nhiễm của sản phẩm; tính tiện dụng và tính kinh tế của sản phẩm Ngoài những thuộc tính hữu hình này còn có những thuộc tính vô hình khác nh- dịch vụ đi kèm sản phẩm, tên, nhãn hiệu, danh tiếng, uy tín của sản phẩm

Chất l-ợng là một phạm trù phức tạp mà chúng ta th-ờng gặp trong các lĩnh vực hoạt động, nhất là trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, nó là vấn đề tổng hợp về kinh tế, kỹ thuật, xã hội, tâm lý, thói quen của con ng-ời Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chất l-ợng

Trong khi đa số các nhà quản lý hài lòng về khái niệm chất l-ợng đã có, thì một số không hài lòng bởi sự khó hiểu của nó Ng-ời ta tìm thấy nhiều khái niệm khác nhau, giữa các công ty khác nhau thậm chí ngay cả những ng-ời khác nhau trong một công ty cũng có các quan điểm bất đồng về định nghĩa chất l-ợng Sự bất đồng có thể chỉ đơn thuần bởi ngôn ngữ diễn giải, có thể là do mối quan tâm về chất l-ợng trên các khía cạnh khác nhau, cách tiếp cận quản lý chất l-ợng khác nhau

Định nghĩa về chất l-ợng đã đ-ợc các chuyên gia chất l-ợng diễn đạt khác nhau:

- “Chất lượng là sự phù hợp với nhu cầu “(Giáo sư người Mỹ Juran)

- “Chất lượng là sự phù hợp với các yêu cầu hay đặc tính nhất định” (Giáo s- ng-ời Mỹ Crosby)

- “Chất lượng là sự thoả mãn nhu cầu thị trường với chi phí thấp nhất “(Giáo s- ng-ời Nhật Ishikawa)

Vào những năm 1990, các viện sĩ, nhà quản lý và những ng-ời trực tiếp điều hành đã đ-a ra một số khái niệm về chất l-ợng nh- sau:

- Chất l-ợng là sự không nh-ợng bộ và sự cố gắng của mỗi ng-ời trong tổ chức để hiểu biết và đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng

- Chất l-ợng là sản phẩm tốt nhất mà ta có thể sản xuất đ-ợc bằng vật liệu sẵn có

- Chất l-ợng không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn làm cho họ say mê sản phẩm, đ-a ra những cái mới, sáng tạo

Trong mỗi lĩnh vực khác nhau, với mục đích khác nhau nên có nhiều quan

điểm về chất l-ợng khác nhau Tuy nhiên, có một định nghĩa về chất l-ợng đ-ợc thừa nhận ở phạm vi quốc tế, đó là định nghĩa của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc

tế Theo điều 3.1.1 của tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 định nghĩa chất l-ợng là:

“Mức độ của một tập hợp có đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu“

Với định nghĩa trên, chất l-ợng là một khái niệm t-ơng đối, có đặc điểm là:

- Mang tính chủ quan;

- Thay đổi theo thời gian không gian, thời gian và điều kiện sử dụng

Chất l-ợng là khái niệm đặc tr-ng cho khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng Vì vậy, sản phẩm hay dịch vụ nào không đáp ứng đ-ợc nhu cầu của khách hàng thì bị coi là kém chất l-ợng cho dù trình độ công nghệ sản xuất ra có hiện

đại đến đâu đi nữa Đánh giá chất l-ợng cao hay thấp phải đứng trên quan điểm ng-ời tiêu dùng Cùng một mục đích sử dụng nh- nhau, sản phẩm nào thoả mãn nhu cầu tiêu dùng cao hơn thì có chất l-ợng cao hơn

Chất l-ợng sản phẩm trở thành một trong những chiến l-ợc quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó tạo ra sức hấp dẫn thu hút ng-ời mua và tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Hơn thế nữa, trong nhiều tr-ờng hợp nâng cao chất l-ợng sản phẩm còn t-ơng đ-ơng với tăng năng suất lao động xã hội

Các nhân tố tác động lên chất l-ợng sản phẩm đ-ợc chia làm hai loại là nhân tố môi tr-ờng bên ngoài và nhân tố bên trong doanh nghiệp, các nhân tố bên ngoài bao gồm: tình hình phát triển kinh tế thế giới; tình hình thị tr-ờng; trình độ tiến bộ khoa học công nghệ; cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia; các yêu cầu về văn hoá, xã hội Các nhân tố bên trong bao gồm: Lực l-ợng lao động trong doanh nghiệp; khả năng về máy móc thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp; nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp; trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Theo quan điểm của quản lý chất l-ợng toàn diện, khách hàng đ-ợc hiểu

là toàn bộ những đối t-ợng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về chất l-ợng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ

Vấn đề quan trọng nhất trong quản lý chất l-ợng là doanh nghiệp cần biết

đ-ợc khách hàng cần gì Để xác định rõ đặc điểm của nhu cầu, doanh nghiệp có thể phân tích nhu cầu và mong đợi của khách hàng về các thuộc tính về chất l-ợng sản phẩm theo một trật tự luỹ tiến gồm ba bậc tuyệt đối, rõ ràng và tiềm

ẩn

Những cách th-ờng đ-ợc sử dụng phổ biến nhất để điều tra nhu cầu của khách hàng là tổ chức các cuộc điều tra chính thức khách hàng, nhóm tập trung, thiết lập các mỗi quan hệ trực tiếp với khách hàng, nghiên cứu những khiếu nại

và điều tra qua Internet

1.2.1 Mô hình thứ nhất: “Kiểm tra chất lượng“

Kể từ khi diễn ra cuộc cách mạng công nghiệp, trong một thời gian dài,

đánh giá chất l-ợng chủ yếu dựa trên việc kiểm tra Để phát hiện ra khuyết tật, ng-ời ta tiến hành kiểm tra sản phẩm cuối cùng, sau đó đề ra biện pháp xử lý đối với sản phẩm đó Nh-ng biện pháp này không giải quyết đ-ợc tận gốc vấn đề, nghĩa là không tìm đúng nguyên nhân đích thực gây ra khuyết tật của sản phẩm

Đồng thời việc kiểm tra nh- vậy cần chi phí lớn về thời gian, nhân lực và độ tin cậy không cao

1.2.2 Mô hình thứ hai: “Kiểm soát chất lượng“

Vào những năm 20, khi sản xuất công nghiệp phát triển cả về độ phức tạp

và qui mô thì việc kiểm tra chất l-ợng đòi hỏi số l-ợng cán bộ kiểm tra càng

đông, chi phí cho chất l-ợng sẽ càng lớn Từ đó, ng-ời ta nghĩ tới biện pháp phòng ngừa thay thế cho biện pháp phát hiện Mỗi doanh nghiệp muốn sản phẩm

và dịch vụ của mình có chất l-ợng cần kiểm soát 5 yếu tố đầu vào cơ bản của sản xuất 4M1I:

Kiểm soát con ng-ời (Men)

Kiểm soát ph-ơng pháp và quá trình (Method)

Kiểm soát nhà cung ứng (Material)

Kiểm soát trang thiết bị dùng cho sản xuất và kiểm tra, thử nghiệm (Machine) Kiểm soát thông tin (Information)

1.2.3 Mô hình thứ ba: “Đảm bảo chất lượng“

Khái niệm đảm bảo chất l-ợng đã đ-ợc phát triển lần đầu ở Mỹ từ những năm 50 Khi đề cập đến chất l-ợng, hàm ý sâu xa của nó là h-ớng tới sự thoả mãn khách hàng Một trong những yếu tố thu hút đ-ợc khách hàng đó là niềm tin của khách hàng đối với nhà sản xuất Khách hàng luôn mong muốn tìm hiểu xem nhà sản xuất có ổn định về mặt kinh doanh, tài chính, uy tín xã hội và có đủ

độ tin cậy không Các yếu tố đó chính là cơ sở để tạo niềm tin cho khách hàng Khách hàng có thể đặt niềm tin vào nhà sản xuất một khi biết rằng chất l-ợng sản phẩm sản xuất ra sẽ đ-ợc đảm bảo Niềm tin đó dựa trên cơ sở khách hàng biết rõ về cơ cấu tổ chức, con ng-ời, ph-ơng tiện, cách quản lý của nhà sản xuất Mặt khác, nhà sản xuất phải có đủ bằng chứng khách quan để chứng tỏ khả năng bảo đảm chất l-ợng của mình Các bằng chứng đó dựa trên hệ thống chất l-ợng bao gồm: Sổ tay chất l-ợng, qui trình, qui định kỹ thuật, đánh giá của khách hàng về tổ chức và kỹ thuật, phân công ng-ời chịu trách nhiệm về đảm bảo chất l-ợng, phiếu kiểm nghiệm, báo cáo kiểm tra, thử nghiệm, qui định trình độ cán

1.2.5 Giai đoạn thứ năm: “Quản lý chất lượng toàn diện“

Quản lý chất l-ợng toàn diện là mô hình quản lý chất l-ợng theo phong cách Nhật bản đ-ợc tiến sĩ Deming tổng kết và phát triển lên thành một ph-ơng pháp quản lý có tính triết lý Ngoài các biện pháp kiểm tra, kiểm soát, bảo đảm, quản lý hiệu quả chi phí, quản lý chất l-ợng toàn diện còn bao gồm nhiều biện pháp khác nhằm thoả mãn những nhu cầu chất l-ợng của cả nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp Một doanh nghiệp muốn đạt đ-ợc trình độ quản lý chất l-ợng toàn diện phải đ-ợc trang bị mọi điều kiện kỹ thuật cần thiết để có đ-ợc chất l-ợng trong thông tin, chất l-ợng trong đào tạo, chất l-ợng trong hành vi, thái

độ, cử chỉ, cách c- xử trong nội bộ doanh nghiệp cũng nh- đối với khách hàng bên ngoài

1.2.6 Sự khác biệt về mặt chiến l-ợc giữa các mô hình trên là:

- Kiểm tra chất l-ợng: Phân loại sản phẩm tốt và xấu, công việc này không

tạo ra chất l-ợng (Kiểm tra chất l-ợng: là hoạt động đánh giá sự phù hợp

thông qua việc đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối t-ợng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính)

- Kiểm soát chất l-ợng: Tạo ra sản phẩm thoả mãn khách hàng bằng cách kiểm soát các quá trình 4M 1I

- 4M: Man (con ng-ời), Machine (máy móc), Material (nguyên vật liệu), Method (ph-ơng pháp)

- 1I: Information (thông tin)

- Đảm bảo chất l-ợng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng

- Quản lý chất l-ợng nằm đạt đ-ợc chất l-ợng với việc sử dụng tối -u các nguồn lực

- Quản lý chất l-ợng toàn diện tập trung vào huy động tiềm năng và sức

sáng tạo sẵn có của cong ng-ời để tạo ra chất l-ợng

1-3 Quản lý chất l-ợng

Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất l-ợng đ-ợc gọi là quản lý chất l-ợng Từ những năm đầu của thế kỷ XX đến nay đã tồn tại các quan điểm và

các triết lý khác nhau về quản lý chất l-ợng của các học giả hàng đầu trên Thế giới nh-: Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaun, Philip Crosby, Ishikawa, Taguchi, v.v Quan niệm về quản lý chất l-ợng đ-ợc mở rộng từ lĩnh vực sản xuất, dịch vụ và quản lý

Quản lý chất l-ợng đòi hỏi phải thực hiện những nguyên tắc chủ yếu là: quản lý chất l-ợng phải đ-ợc định h-ớng bởi khách hàng; coi trọng con ng-ời; nguyên tắc toàn diện và đồng bộ; quản lý chất l-ợng phải thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải tiến chất l-ợng; quản lý chất l-ợng phải thực hiện theo quá trình và kiểm tra

Quản lý chất l-ợng thực hiện các chức năng: hoạch định; tổ chức; kiểm tra, kiểm soát; kích thích; điều chỉnh, điều hoà và phối hợp

Trong quản lý chất l-ợng, ng-ời ta th-ờng áp dụng các ph-ơng pháp: Kiểm tra chất l-ợng; kiểm soát chất l-ợng và kiểm soát chất l-ợng toàn diện;

đảm bảo chất l-ợng; quản lý chất l-ợng toàn diện

Tiêu chuẩn ISO 9000 định nghĩa:

“Quản lý chất l-ợng là các hoạt động có phối hợp để định h-ớng và kiểm soát

một tổ chức về chất lượng“

Điều hành và kiểm soát về mặt chất l-ợng bao gồm việc thiết lập chính sách chất l-ợng và mục tiêu chất l-ợng, hoạch định chất l-ợng, kiểm soát chất l-ợng, đảm bảo chất l-ợng và cải tiến chất l-ợng

Chính sách chất l-ợng: ý đồ và định h-ớng chung của một tổ chức có

liên quan đến chất l-ợng đ-ợc lãnh đạo cao nhất công bố chính thức

Hoạch định chất l-ợng : Một phần trong quản lý chất l-ợng, tập trung vào việc lập ra các mục tiêu chất l-ợng và quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất l-ợng

Kiểm soát chất l-ợng: là một phần trong quản lý chất l-ợng tập trung vào thực hiện các yêu cầu chất l-ợng

Đảm bảo chất l-ợng: là một phần của quản lý chất l-ợng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất sẽ đ-ợc thực hiện

Cải tiến chất l-ợng :Là một phần của quản lý chất l-ợng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất l-ợng

1-4 Các công cụ thống kê trong quản lý chất l-ợng

Sử dụng Các công cụ thống kê trong kiểm soát chất l-ợng là điều kiện cơ bản đảm bảo quản lý chất l-ợng có căn cứ thực tế và khoa học khi ra quyết định trong quản lý chất l-ợng Trong quản lý chất l-ợng ng-ời ta th-ờng sử dụng 7 loại công cụ thống kê truyền thống là sơ đồ l-u trình, sơ đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, phiếu kiểm tra chất l-ợng, biểu đồ phân bố mật độ, biểu đồ kiểm soát, biểu phân tán

Sơ đồ l-u trình là hình thức thể hiện toàn bộ các hoạt động cần thực hiện

của quá trình sản xuất hay cung cấp sản phẩm, dịch vụ thông qua những sơ đồ khối và các ký hiệu nhất định Mục đích của loại công cụ này là nhận biết, phân tích hoạt động để phát hiện ra những hoạt động ch-a thích hợp cần đ-ợc sửa đổi

Sơ đồ nhân quả (sơ đồ Ishikawa hay sơ đồ x-ơng cá), là một sơ đồ biểu

diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra kết quả đó Mục đích của

nó là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân gây ra những trục trặc về chất l-ợng sản phẩm, dịch vụ hoặc quá trình, từ đó đề xuất biện pháp khắc phục

Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột phản ánh các dữ liệu chất l-ợng thu thập

đ-ợc, sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, chỉ rõ các vấn đề cần đ-ợc -u tiên giải quyết tr-ớc Nhìn vào sơ đồ này ng-ời ta thấy đ-ợc kiểu sai sót phổ biến nhất và thứ tự -u tiên khắc phục vấn đề cũng nh- kết quả của hoạt động cải tiến

Phiếu kiểm tra chất l-ợng là những phiếu ghi các số liệu một cách đơn

giản bằng các ký hiệu các đơn vị đo về các dạng sai sót, khuyết tật của sản phẩm Mục đích của công cụ này là thu thập, ghi chép các dữ liệu chất l-ợng theo những cách thức nhất định để đánh giá tình hình chất l-ợng và đ-a ra những quyết định xử lý hợp lý

Biểu đồ phân bố mật độ là một dạng biểu đồ cột cho thấy bằng hình ảnh

sự thay đổi, biến động của một tập hợp các dữ liệu theo những hình dạng nhất

định Mục đích của loại biểu đồ này là giúp ta có những kết luận chính xác về

tình hình bình th-ờng hay bất bình th-ờng của chỉ tiêu chất l-ợng hay của quá trình

Biểu đồ kiểm soát biểu thị d-ới dạng đồ thị sự thay đỏi của chỉ tiêu chất

l-ợng Mục đích của nó là đánh giá quá trình sản xuất ở trạng thái kiểm soát hay chấp nhận đ-ợc không

Biểu đồ phân tán là đồ thị biểu hiện mối t-ơng quan giữa nguyên nhân và

kết quả hoặc giữa các yếu tố ảnh h-ởng đến chất l-ợng Công cụ này giúp ng-ời

ta đánh giá tình hình chất l-ợng dựa trên hai hay nhiều dữ liệu cùng một lúc thể hiện mối t-ơng quan giữa các yếu tố đó

1-5 Chi phí chất l-ợng:

Chi phí chất l-ợng là tất cả các chi phí có liên quan đến việc đảm bảo rằng các sản phẩm đ-ợc sản xuất ra hoặc các dịch vụ đ-ợc cung ứng phù hợp với nhu cầu của ng-ời tiêu dùng hoặc là các chi phí liên quan đến sản phẩm, dịch vụ không phù hợp với nhu cầu của ng-ời tiêu dùng Chi phí chất l-ợng đ-ợc phân thành hai loại: chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp Trong đó chi phí phù hợp bao gồm hai loại là chi phí phòng ngừa và chi phí đánh giá; còn chi phí không phù hợp bao gồm chi phí sai hỏng bên ngoài

Trong khi mô hình chi phí chất l-ợng truyền thống dựa trên cơ sở mô hình sản xuất tĩnh và nhấn mạnh vào điểm tối -u và quy luật đánh đổi giữa chi phí phù hợp và chi phí không phù hợp thì mô hình chi phí chất l-ợng hiện đại dựa trên cơ sở những quy trình công nghệ và sản xuất Mô hình này chú trọng nhiều hơn vào chi phí phù hợp và chỉ ra rằng một số chi phí đánh giá và chi phí phòng ngừa phải đ-ợc duy trì để phục vụ cho cải tiến chất l-ợng

D-ới góc độ tài chính, hiệu quả của các ch-ơng trình cải tiến chất l-ợng

đ-ợc tính toán dựa trên chi phí cơ hội tổn thất và hiệu quả của chất l-ợng ROQ- Return On Quality

Chi phí chất l-ợng giữ vai trò quan trọng trong ch-ơng trình chất l-ợng và việc quản lý loại chi phí này là điều không đơn giản Đã có rất nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới gặt hái đ-ợc nhiều thành công nhờ quản lý tốt loại chi phí này nh- IBM, Xorox… Thành công của các Công ty này cho thấy ở bất kỳ một Công

ty nào, để ch-ơng trình cải tiến chất l-ợng đ-ợc triển khai một cách hiệu quả thì

đòi hỏi phải có sự tham gia tích cực, sáng tạo, linh hoạt của tất cả các bộ phận trong Công ty

1-6 Quản lý chát l-ợng dịch vụ:

Khi xã hội ngày càng phát triển, thu nhập của mỗi ng-ời càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng Dịch vụ chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân

Có nhiều quan niệm khác nhau về dịch vụ nh-ng tựu trung lại dịch vụ th-ờng có 4 đặc điểm cơ bản sau: vô hình; không thể chia cắt đ-ợc; không ổn

định; và không thể l-u giữ đ-ợc

Có thể hiểu chất l-ợng dịch vụ là sự thoả mãn khách hàng đ-ợc đo bằng hiệu số giữa chất l-ợng mong đợi và chất l-ợng đạt đ-ợc Kỳ vọng của khách hàng đ-ợc tạo lên từ bốn nguồn: thông tin truyền miệng; nhu cầu cá nhân; kinh nghiệm; quảng cáo và khuyếch tr-ơng Chất l-ợng dịch vụ vì thế chịu tác động của nhiều yếu tố nh- khách hàng, trình độ và kỹ năng của nhân viên, cơ sở vật chất, quá trình thực hiện dịch vụ và môi tr-ờng hoạt động dịch vụ

Quản lý chất l-ợng dịch vụ bao gồm các nội dung chủ yếu là: xác định mục tiêu của quản lý; xây dựng và thực hiện chính sách chất l-ợng; xây dựng và thực hiện hệ thống chất l-ợng và đảm bảo và sử dụng các nguồn lực

Để quản lý yếu tố chất l-ợng của dịch vụ, ng-ời ta chia chất l-ợng dịch vụ làm 5 yếu tố cấu thành: Độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự thấu cảm, và trách nhiệm Việc quản lý chất l-ợng không chỉ thiết yếu đối với những tổ chức kinh doanh dịch vụ mà đối với tất cả các cơ quan quản lý hình chính nhà n-ớc

1-7 Tiêu chuẩn hoá và đo l-ờng chất l-ợng

Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao thì các doanh nghiệp cần thiết lập và triển khai thực hiện hệ thống tiêu chuẩn và đảm bảo cho sản phẩm dịch vụ và các công việc đ-ợc duy trì và thực hiện theo đúng các tiêu chuẩn quy định Đây chính là công tác tiêu chuẩn hoá

Tiêu chuẩn hoá đó là quá trình xây dựng, công bố và tổ chức triển khai thực hiện hệ thống các tiêu chuẩn đã đề ra Đối t-ợng của tiêu chuẩn hoá rất

rộng bao gồm tất cả các nguồn lực vật chất, các ph-ơng pháp, quá trình và sản phẩm hay dịch vụ Hoạt động tiêu chuẩn hoá diễn ra ở mọi ngành, mọi cấp, và mọi loại hình tổ chức đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất - kinh doanh

Tiêu chuẩn hoá thực hiện 5 chức năng cơ bản là: đảm bảo chất l-ợng; tiết kiệm; thống nhất và lắp lẫn;đào tạo; giáo dục; hành chính và pháp lý Tiêu chuẩn hoá đem lại rất nhiều lợi ích, tuy nhiên hoạt động này phải tuân thủ các yêu cầu nh- văn bản hoá, cải tiến một số cách có hệ thống, tính đồng bộ, và đào tạo giáo dục nâng cao nhận thức và sự hiểu biết của ng-ời lao động về tiêu chuẩn hoá

Hệ thống tiêu chuẩn đ-ợc chia làm 6 loại cơ bản: quy cách quy định các dãy thông số; yêu cầu kỹ thuật; ph-ơng pháp thử; bao gói ghi nhãn; nguyên tắc

và thủ tục; và những vấn đề về khoa học - kỹ thuật chung Hệ thống tiêu chuẩn chất l-ợng đ-ợc chia làm 4 cấp quản lý: tiêu chuẩn quốc tế, quốc gia, ngành và cơ sở

Đo l-ờng l-ợng hoá các tính chất của vật chất Giữa đo l-ờng và tiêu chuẩn hoá có mối quan hệ mật thiết Sẽ không có hệ thống tiêu chuẩn hoá nếu không có đo l-ờng và ng-ợc lại tiêu chuẩn hoá là biện pháp quan trọng để đo l-ờng chất l-ợng mang lại hiệu quả cao

Trong thực tế, đo l-ờng hoạt động của hệ thống doanh nghiệp là một nội dung quan trọng, nó cho thấy khả năng hoạt động có hiệu quả và có chất l-ợng

của một hệ thống doanh nghiệp đã thiết lập

1-8 Đảm bảo và cải tiến chất l-ợng

Đảm bảo chất l-ợng là mục tiêu lớn của quản trị chất l-ợng trong các doanh nghiệp hay các tổ chức đang tồn tại và phát triển trong cơ thế thị tr-ờng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt Đảm bảo chất l-ợng là các hoạt

động có kế hoạch và hệ thống, đ-ợc tiến hành trong hệ thống chất l-ợng và đ-ợc chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo ra sự thoả đáng rằng: ng-ời tiêu dùng sẽ thoả mãn các yêu cầu về chất l-ợng Đây là một hoạt động bao trùm toàn bộ các khâu của quá trình nghiên cứu thiết kế, sản xuất và tiêu dùng

Công tác đảm bảo chất l-ợng trong doanh nghiệp là một công tác quan trọng vì nó tạo lập, triển khai và đánh giá công tác kiểm soát chất l-ợng, lập kế

hoạch và áp dụng hệ thống quản lý chất l-ợng Tuy nhiên, công tác này phải tuân thủ 3 nguyên tắc: Tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm rõ yêu cầu của họ; Mọi thành viên tham gia áp dụng triết lý khách hàng là trên hết, và mọi bộ phận trong doanh nghiệp đều phải có trách nhiệm trong công tác này

Do sự biến động không ngừng của môi tr-ờng kinh doanh, sự tác động của yếu tố nhu cầu, thị hiếu khách hàng, sức ép cạnh tranh trên thị tr-ờng và sự phát triển nhanh của công nghệ mới đã đặt các doanh nghiệp tr-ớc các thách thức to lớn phải xây dựng đ-ợc hệ thống quản lý chất l-ợng có khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ luôn theo kịp với những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng một cách có hiệu quả nhất Do đó cải tiến chất l-ợng đã trở thành một trong những nội dung vô cùng quan trọng của quản lý chất l-ợng Cải tiến chất l-ợng là những tác động trong toàn bộ đơn vị của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả và hiệu suất của mọi nguyên công, mọi quá trình để đạt tới những tăng tr-ởng có lợi cho doanh nghiệp và cho khách hàng Hai biện pháp chủ yếu để hoàn thiện và nâng cao chất l-ợng sản phẩm hàng hoá dịch vụ và các hoạt động

là ph-ơng pháp cải tiến và ph-ơng pháp đổi mới

Benchmarking là một quy trình liên tục và có hệ thống để so sánh các sản phẩm, dịch vụ và các hoạt động của mình với các đối tác bên trong bên ngoài để cải tiến sự thực hiện Khái niệm Benchmarking phát triển từ Benchmarking cạnh tranh đến Benchmarking quy trình và Benchmarking chiến l-ợc, thậm chí cả chiến thuật cạnh tranh

Các cá nhân tham gia Benchmarking phải tuân thủ nhiều nguyên tắc nghiêm ngặt Các vấn đề chính trong Benchmarking là: Benchmarking cái gì?;

Ai sẽ là ng-ời hoạt động trong nhóm Benchmarking; Tổ chức nào sẽ đ-ợc lựa chọn làm đối tác Benchmarking; Các vấn đề pháp lý liên quan khi Benchmarking

một đối thủ cạnh tranh là gì? và những cạm bẫy thông th-ờng là gì?

1-9 Kiểm tra chất l-ợng sản phẩm

Kiểm tra chất l-ợng sản phẩm nhằm làm cho hệ thống quản lý chất l-ợng trong các doanh nghiệp hoạt động ổn định, tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất l-ợng đáp ứng những tiêu chuẩn thiết kế, hoặc những đòi hỏi trong đơn đặt hàng

hay hợp đồng kinh tế Kiểm tra chất l-ợng sản phẩm là hoạt động theo dõi, thu thập, phát hiện và đánh giá tình hình thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch chất l-ợng đã đề ra trong mọi quá trình, mọi hoạt động và các kết quả thực hiện của doanh nghiệp Mục đích của hoạt động này là phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ chất l-ợng, tìm ra nguyên nhân và tìm cách xoá bỏ, ngăn ngừa tái diễn của các sai lệch đó

Ng-ời ta th-ờng sử dụng 3 ph-ơng pháp xác định chất l-ợng: kiểm tra bằng cảm quan, thí nghiệm, và ph-ơng pháp chuyên viên Có hai hình thức kiểm tra chất l-ợng phổ biến là kiểm tra toàn bộ hoặc kiểm tra chọn mẫu

Kiểm tra chọn mẫu chấp nhận là ph-ơng pháp lấy một số chi tiết hoặc sản phẩm từ một dây chuyền sản xuất hoặc một lô sản phẩm ra một cách ngẫu nhiên

để tiến hành kiểm tra Mục đích của chọn mẫu là quyết định xem mỗi lô sản phẩm có thoả mãn các tiêu chuẩn hoặc yêu cầu đặt ra hay không Kiểm tra chọn mẫu đ-ợc thực hiện phổ biến nhờ những lợi ích to lớn của nó, đặc biệt là lợi ích tiết kiệm các nguồn lực

Những vấn đề quan trọng trong kiểm tra chọn mẫu chấp nhận là xác định lô sản phẩm, mẫu và tỷ lệ sai hỏng chấp nhận Thông th-ờng ng-ời ta th-ờng sử dụng 3 ph-ơng thức lấy mẫu là lấy mẫu đơn, lấy mẫu kép và lấy mẫu nhiều lần

1-10 Giáo dục và đào tạo chất l-ợng

Để thực hiện và duy trì công tác quản lý chất l-ợng thì một điều quan trọng là phải có một đội ngũ cán bộ và ng-ời lao động luôn hiểu đ-ợc vai trò, trách nhiệm và công việc của mình Mục tiêu đào tạo nói chung và mục tiêu đào tạo chất l-ợng nói riêng của bất kỳ một tổ chức nào là nhằm làm cho mọi ng-ời

từ cấp lãnh đạo cao nhất cho đến những ng-ời mới nhất và thấp nhất hiểu rõ trách nhiệm cá nhân của mình về thoả mãn nhu cầu của khách hàng Nói cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo chất l-ợng là truyền đạt nhu cầu của khách hàng đến mọi ng-ời trong tổ chức, chỉ ra những lĩnh vực cần cải tiến, những thay đổi mới trong t-ơng lai, và những quy định mới cần đ-ợc triển khai

Trong doanh nghiệp, tr-ớc khi xây dựng ch-ơng trình đào tạo, ng-ời làm công tác này phải xác dịnh phạm vi và nội dung của nhu cầu đào tạo Có ba cách tiếp cận đào tạo là đào tạo theo ph-ơng pháp truyền tay, đào tạo qua hệ thống máy tính và đào tạo theo ph-ơng thức hợp tác

Ch-ơng trình đào tạo chất l-ợng bao gồm 4 nội dung cơ bản: Đào tạo kế hoạch chất l-ợng, đào tạo kiểm soát chất l-ợng, đào tạo nâng cao chất l-ợng, và

Một hệ thống quản lý chất l-ợng phải đảm bảo đ-ợc các yêu cầu chung, yêu cầu về hệ thống văn bản, và đảm bảo đ-ợc 4 chức năng cơ bản: thiết kế và phát triển; thực hiện; thẩm định; và duy trì Tổ chức tốt hệ thống quản lý chất l-ợng sẽ có ý nghĩa và tác dụng trên rất nhiều mặt của quá trình kinh doanh đặc biệt là tác dụng đảm bảo sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng

Với nhiều -u điểm, hệ thống quản lý chất l-ợng ISO 9000 là tấm giấy thông hành để doanh nghiệp đi vào thị tr-ờng thế giới và đ-ợc áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp Sau lần sửa đổi thứ hai, nội dung của phiên bản mới đ-ợc rút gọn và chia làm 5 phần chính: các yêu cầu chung; trách nhiệm của lãnh đạo; quản lý nguồn lực; tạo sản phẩm; và đo l-ờng, phân tích và cải tiến

Với mục tiêu là đạt đ-ợc chất l-ợng thoả mãn đ-ợc nhu cầu của khách hàng một cách tiết kiệm nhất, TQM (Quản lý chất l-ợng toàn diện) gồm có 4 đặc

điểm chủ yếu là: coi chất l-ợng là số 1; định h-ớng vào ng-ời tiêu dùng; đảm bảo thông tin và kiểm soát quá trình thống kê; và coi trọng yếu tố con ng-ời Để

thực hiện mục tiêu đó, hệ thống này tuân thủ hai nguyên tắc là thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng và liên tục cải tiến chất l-ợng bằng cách áp dụng vòng tròn Deming (P-D-C-A: Plan- Do- Check- Action)

Nếu gắn quản lý nhà n-ớc về chất l-ợng với quản lý của các cá nhân thì

hệ thống quản lý chất l-ợng bao gồm 3 cấp: cơ quan quản lý nhà n-ớc; cơ quan quản lý ngành; và bộ phận quản lý của doanh nghiệp Trong đó quản lý chất l-ợng của doanh nghiệp tồn tại nh- một hệ thống gồm nhiều bộ phận liên quan rất chặt chẽ với nhau Muốn cho hệ thống quản lý chất l-ợng phát huy tính hiệu quả thì tất cả các bộ phận phải đ-ợc liên kết chặt chẽ với nhau cùng h-ớng vào mục đích chung của công ty

1.11.2 Giới thiệu về bộ tiêu chuẩn ISO-9000

A/ Vài nét về tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế:

Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế (International Organization for Standardization ISO) đ-ợc thành lập năm 1946, trụ sở chính đặt tại Geneve, Thuỵ sĩ ISO có khoảng hơn 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và ban hành ra các tiêu chuẩn Cho đến nay, các ban kỹ thuật đã ban hành hơn 16000 tiêu chuẩn bao gồm các tiêu chuẩn kỹ thuật và các tiêu chuẩn về quản lý Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kỹ thuật TC 176 ban hành lần đầu vào năm 1987 Hiện nay có 158 n-ớc tham gia vào tổ chức quốc tế này Việt nam là thành viên chính thức của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế từ năm 1987

B/ Quá trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO-9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất l-ợng đ-ợc

Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế ban hành lần đầu vào năm 1987 Quá trình hình thành và phát triển của tiêu chuẩn ISO 9000 đ-ợc mô tả tóm tắt nh- sau:

QUá TRìNH HìNH THàNH Và PHáT TRIểN CủA TIÊU CHUẩN ISO 9000

1955 Qui định về đảm bảo chất l-ợng của NATO

AC/250 (Accredited Committee)

1969 Bộ tiêu chuẩn của Anh MD 25

Bộ tiêu chuẩn của Mỹ MIL STD 9858 A

Thừa nhận lẫn nhau về các hệ thống đảm bảo chất l-ợng của các nhà thầu phụ thuộc các n-ớc thành viên của NATO (AQAP Allied Quality Assurance Protocols)

1972 Hệ thống đảm bảo chất l-ợng của các công ty cung ứng thiết bị cho

quốc phòng (DEFSTAND V-ơng quốc Anh) BS 4778, BS 4891

1979 Tiêu chuẩn BS 5750

1987 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000

1994 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đ-ợc soát xét lại lần 1

2000 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 soát xét lại lần 2

C/ Cấu trúc Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 bao gồm 4 tiêu chuẩn Trong đó tiêu chuẩn ISO 9001: “Hệ thống quản lý chất lượng các yêu cầu nêu ra các yêu cầu đối với

hệ thống quản lý chất l-ợng mà doanh nghiệp cần phải đáp ứng Ngoài ra còn các tiêu chuẩn khác bao gồm:

- ISO 9000: Cơ sở và từ vựng

- ISO 9004: H-ớng dẫn cải tiến hiệu quả

- ISO 19011: H-ớng dẫn đánh giá hệ thống quản lý

+ ISO 9001 và ISO 9004 đ-ợc xây dựng nh- một cặp thống nhất các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất l-ợng Hai tiêu chuẩn này đ-ợc thiết kế để sử dụng đồng thời, nh-ng cũng có thể đ-ợc sử dụng độc lập Mặc dù hai tiêu chuẩn này có phạm vi sử dụng khác nhau nh-ng có cấu trúc t-ơng tự nhau tạo thuận lợi cho việc sử dụng đồng thời

+ ISO 9001 là tiêu chuẩn nêu ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất l-ợng và bao quát đầy đủ các yếu tố của hệ thống quản lý chất l-ợng, có thể dùng trong nội bộ tổ chức, hoặc sử dụng để chứng nhận, hoặc cho mục đích hợp

đồng Nó tập trung và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất l-ợng trung việc

đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống theo tiêu chuẩn này cần xác định phạm vi áp dụng tuỳ theo hoạt động thực tế của doanh nghiệp

+ ISO 9004 đ-a ra các chỉ dẫn đối với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của

hệ thống quản lý chất l-ợng so với ISO 9001, đặc biệt là cho việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng nh- hiệu lực của tổ chức ISO 9004 dùng để h-ớng dẫn cho tổ chức mong muốn v-ợt xa hơn các yêu cầu của ISO

9001 nhằm tìm kiếm sự cải tiến liên tục trong hoạt động Tuy nhiên, ISO 9004 không dùng cho mục đích chứng nhận hoặc hợp đồng

D/ Sơ l-ợc các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000

Nội dung chính của tiêu chuẩn bao gồm 5 mục:

Mục 4: Khái quát chung về các yêu cầu Hệ thống quản lý chất l-ợng

Mục 5: Các yêu cầu về trách nhiệm lãnh đạo

Mục 6: Các yêu cầu quản lý nguồn lực

Mục 7: Các yêu cầu liên quan đến quá trình tạo sản phẩm

Mục 8: Các hoạt động đo l-ờng, phân tích và cải tiến

Các yêu cầu từ điều 5 đến điều 8 đ-ợc minh hoạ bằng mô hình thể hiện cách tiếp cận theo quá trình (hình 1) Mô hình này thừa nhận khách hàng đóng vai trò đáng kể trong việc xác định các yêu cầu nh- các yếu tố đầu vào Cần thiết phải giám sát sự thoả mãn của khách hàng để đánh giá và xác nhận xem các yêu cầu của khách hàng đ-ợc đáp ứng hay không

Tổ chức chỉ có thể không áp dụng (loại trừ) một số yêu cầu của hệ thống quản lý chất l-ợng nếu nh- việc không áp dụng này không làm ảnh h-ởng đến năng lực cung cấp sản phẩm thoả mãn yêu cầu khách hàng hoặc các yêu cầu luật

định Việc loại trừ này đ-ợc giới hạn cho những yêu cầu trong khoản 7 và có thể do:

a) Bản chất sản phẩm của tổ chức;

b) Các yêu cầu của khách hàng;

c) Các yêu cầu luật định

E/ ý nghĩa của bộ tiêu chuẩn ISO 9000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống chất l-ợng đ-ợc xây dựng dựa trên triết lý: nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt

- ISO 9000 là một bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất l-ợng, nó không phải là tiêu chuẩn, qui định kỹ thuật về sản phẩm

- ISO 9000 nhấn mạnh vào việc phòng ngừa, mục tiêu là nhằm ngăn ngừa những khuyết tật về chất l-ợng

- ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn có tính áp dụng rộng rãi có thể áp dụng cho

mọi nghành, thuộc mọi quy mô, mọi loại hình sản xuất, kinh doanh

- ISO 9001 chỉ đ-a ra các yêu cầu cần đáp ứng

1.11.3 Các nguyên tắc của quản lý chất l-ợng:

Muốn tác động đồng bộ đến các yếu tố có ảnh h-ởng tới chất l-ợng, hoạt

động quản lý chất l-ợng phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

NGUYÊN TắC 1 - HƯớNG VàO KHáCH HàNG Mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khách hàng của mình và vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và t-ơng lai của khách hàng, cần đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng v-ợt cao hơn sự mong

đợi của họ

áp dụng nguyên tắc này tổ chức cần phải:

- Hiểu rõ các nhu cầu và mong đợi của khách hàng về sản phẩm, ph-ơng thức giao hàng, giá cả, dịch vụ sau bán hàng

- Đảm bảo một sự cân bằng nhu cầu, quyền lợi cũng nh- sự mong đợi giữa khách hàng và các đối tác khác (giới chủ, công nhân, nhà cung ứng, cộng

đồng của toàn xã hội),

Cải tiến liên tục

Quản lý nguồn lực

Quá trình sản xuất sản phẩm

Đo l-ờng, phân tích , cải tiến

- Truyền tải những nhu cầu và mong muốn này tới toàn tổ chức, doanh nghiệp,

- Tìm hiểu, xác định sự thoả mãn khách hàng và điều chỉnh thích hợp,

- Nắm bắt, kiểm soát các mối quan hệ khách hàng

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này:

- Đối với việc hình thành chính sách và chiến l-ợc, nó cho phép hiểu rõ những nhu cầu của khách hàng cũng nhu cầu của các đối tác khác trong toàn tổ chức, doanh nghiệp;

- Đối với việc thiết lập mục tiêu, nó đảm bảo rằng các mục tiêu đ-ợc xác lập nhằm thoả mãn trực tiếp các nhu cầu và mong đợi của khách hàng;

- Đối với việc quản lý chức năng, nó sẽ cải thiện hiệu quả của tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng;

- Đối với việc quản lý nguồn nhân lực, nó đảm bảo rằng tất cả mọi ng-ời có

đủ kiến thức hoặc kỹ năng cần thiết để thoả mãn mọi khách hàng của doanh nghiệp

NGUYÊN TắC 2 Sự LãNH ĐạO: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích

và ph-ơng h-ớng của tổ chức Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi tr-ờng nội bộ

để có thể hoàn toàn lôi cuốn mọi ng-ời tham gia để đạt đ-ợc các mục tiêu của tổ chức

áp dụng nguyên tắc lãnh đạo sẽ dẫn đến các hành động sau:

- Ng-ời lãnh đạo phải chủ động và g-ơng mẫu trong điều hành,

- Hiểu và phản ứng với những thay đổi của môi tr-ờng bên ngoài,

- Hiểu đ-ợc nhu cầu của mọi đối t-ợng: khách hàng, chủ sở hữu, mọi ng-ời, cộng đồng và toàn xã hội,

- Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về t-ơng lai doanh nghiệp,

- Hình thành giá trị và t- cách đạo đức ở mọi cấp của tổ chức,

- Xây dựng niềm tin và loại bỏ những hoài nghi, sợ hãi,

- Cung cấp cho mọi ng-ời những nguồn lực cần thiết để hoạt động

- Khuyến khích, động viên và ghi nhận những đóng góp của mọi ng-ời

- Thúc đẩy, khuyến khích sự trao đổi thân thiện và cởi mở,

- Giáo dục, đào tạo và huấn luyện mọi ng-ời,

- Thiết lập những mục tiêu mang tính thách thức,

- Cung cấp các nguồn lực cần thiết để đạt đ-ợc những mục tiêu này

áp dụng nguyên tắc này mang lại những lợi ích sau:

- Đối với hình thành chính sách hoặc chiến l-ợc tạo ra một tầm nhìn rõ ràng

NGUYÊN TắC 3 - Sự THAM GIA CủA MọI NGƯờI : Mọi ng-ời ở tất cả các cấp là

yếu tố của một tổ chức và việc huy động họ tham gia đầy đủ sẽ giúp cho việc sử dụng đ-ợc năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức

áp dụng nguyên tắc huy động sự tham gia của mọi ng-ời, tổ chức phải khuyến khích ng-ời lao động:

- Chủ động tìm kiếm cơ hội để cải tiến,

- Chủ động tìm kiếm cơ hội để nâng cao kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm,

- Tự do chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm cho nhóm, tập thể,

- Tập trung vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng,

- Sáng tạo và cách tân trong nâng cao mục tiêu của tổ chức,

- Giới thiệu tốt hơn về tổ chức với khách hàng, cộng đồng trong toàn xã hội,

- Luôn hài lòng với công việc, và

- Luôn hãnh diện và tự hào là thành viên của tổ chức

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này:

- Mọi ng-ời đóng góp một cách có hiệu quả vào việc cải tiến chính sách và chiến l-ợc của tổ chức;

- Mọi ng-ời chia sẻ quyền làm chủ trong mục tiêu của tổ chức;

- Mọi ng-ời đều quan tâm đến các quyết định hợp lý và cải tiến quá trình;

- Mọi ng-ời hài lòng hơn với công việc và chủ động phát triển, phấn đầu vì mục tiêu, lợi ích của tổ chức

NGUYÊN TắC 4 CáCH TIếP CậN THEO QUá TRìNH: Kết quả mong muốn sẽ đạt

đ-ợc một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan đ-ợc quản lý nh- một quá trình

áp dụng nguyên tắc cách tiếp cận theo quá trình, cần phải:

- Xác định quá trình nhằm đạt đ-ợc kết quả mong đợi,

- Nhận biết và xác định đầu vào và đầu ra của quá trình,

- Xác định những t-ơng tác của quá trình với những chức năng của tổ chức,

- Đánh giá các rủi ro, hậu quả và những ảnh h-ởng của quá trình tới khách hàng, nhà cung ứng, và những nhóm quyền lợi khác của quá trình,

- Xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn việc quản lý quá trình,

- Khi thiết kế quá trình cần phải quan tâm đến các b-ớc, các hoạt động, các l-u đồ, các biện pháp kiểm soát, nhu cầu đào tạo, trang thiết bị, ph-ơng pháp, thông tin, nguyên vật liệu và các nguồn lực khác nhằm đạt kết quả

mong đợi

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này bao gồm:

- Sử dụng những quá trình đã đ-ợc xác định rõ trong tổ chức sẽ thu đ-ợc những kết quả mong muốn, sử dụng hợp lý các nguồn lực với chi phí thấp;

- Hiểu rõ khả năng của các quá trình cho phép tạo ra những mục tiêu và mục đích;

- Kết quả của áp dụng cách tiếp cận theo quá trình giúp giảm chi phí, tăng khả năng phòng ngừa những sai sót, kiểm soát dao động;

NGUYÊN TắC 5 CáCH TIếP CậN THEO Hệ THốNG ĐốI VớI QUảN Lý: Việc xác

định, hiểu và quản lý các quá trình có liên quan lẫn nhau nh- một hệ thống sẽ

đem lại hiệu lực và hiệu quả của tổ chức nhằm đạt đ-ợc các mục tiêu đề ra

áp dụng nguyên tắc các tiếp cận theo hệ thống quản lý, cần phải:

- Sắp xếp hệ thống để đạt đ-ợc mục tiêu bằng cách hiệu quả nhất,

- Nắm rõ mối quan hệ lẫn nhau giữa các quá trình của hệ thống,

- Cải tiến liên tục hệ thống thông qua việc đánh giá và đo l-ờng, và

- Xác định những rào cản tr-ớc khi hành động

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này:

- Nó tạo ra những kế hoạch toàn diện;

- Mục tiêu và mục đích của những quá trình riêng lẻ đ-ợc gắn liền với những mục tiêu chính của tổ chức;

- Một cách nhìn bao quát hơn về tính hiệu quả của quá trình cho phép hiểu

đ-ợc những nguyên nhân của vấn đề và có biện pháp cải tiến kịp thời;

- Cho phép hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm để đạt đ-ợc những mục tiêu chung và qua đó giảm những rào cản về chồng chéo chức năng và phát huy làm việc tập thể

NGUYÊN TắC 6 - CảI TIếN LIÊN TụC: Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện phải

là mục tiêu th-ờng trực của tổ chức

áp dụng nguyên tắc không ngừng cải tiến, cần phải:

- Liên tục cải tiến sản phẩm, quá trình và hệ thống cần phải trở thành mục tiêu của mỗi cá nhân trong tổ chức,

- áp dụng những khái niệm cải tiến cơ bản: cải tiến dần dần từng b-ớc và cải tiến mang tính đột phá,

- Đánh giá th-ờng kỳ với những chuẩn mực đã đ-ợc hình thành nhằm phát hiện những chỗ cần cải tiến,

- Không ngừng cải thiện tính hiệu quả và hiệu suất của tất cả các quá trình,

- Thúc đẩy các hoạt động phòng ngừa,

- Đào tạo cho mỗi cá nhân của tổ chức những ph-ơng pháp và công cụ cho cải tiến liên tục nh-:

- Vòng tròn PDCA

- Giải quyết vấn đề

- Xác lập các biện pháp và mục tiêu để h-ớng dẫn và theo dõi những tiến

triển

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này bao gồm:

- Tạo ra và đạt đ-ợc những kế hoạch kinh doanh cạnh tranh hơn thông qua

sự kết hợp cải tiến liên tục với chiến l-ợc và kế hoạch kinh doanh;

- Thiết lập những mục tiêu cải tiến thực tế và thách thức hơn cũng nh- xác

định nguồn lực cần thiết để đạt đ-ợc chúng;

- Lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi ng-ời trong tổ chức vào việc liên tục cải tiến quá trình;

- Tạo ra cho tất cả mọi ng-ời trong tổ chức những công cụ, những cơ hội và

sự khuyến khích cải tiến sản phẩm, quá trình và hệ thống

NGUYÊN TắC 7 - QUYếT ĐịNH DựA TRÊN Sự KIệN: Mọi quyết định có hiệu lực

đ-ợc dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin

áp dụng nguyên tắc tiếp cận thực tế đối với việc ra quyết định, cần phải:

- Xác định và thu thập dữ liệu và thông tin cần thiết cho mục tiêu,

- Đ ảm bảo dữ liệu và thông tin với việc sử dụng các ph-ơng pháp hợp lý,

- Nắm rõ giá trị của những nghiệp vụ thống kê thích hợp,

- Ra quyết định cũng nh- hành động dựa trên những kết quả phân tích của

logic trên cơ sở kinh nghiệm và trực giác

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này:

- Những chiến l-ợc dựa vào dữ liệu và thông tin thích hợp sẽ trở nên hiện thực hơn và có thể đạt đ-ợc;

- Sử dụng dữ liệu và thông tin thích hợp để thiết lập những mục tiêu, mục

áp dụng nguyên tắc hai bên cùng có lợi, cần phải:

- Xác định và lựa chọn các nhà cung ứng chính,

- Thiết lập mối quan hệ cung ứng đảm bảo sự cân bằng giữa lợi ích tr-ớc mắt và lâu dài của tổ chức cũng nh- toàn xã hội ở nghĩa rộng,

- Tạo ra môi tr-ờng trao đổi thoáng và mở,

- Cùng tìm hiểu rõ về nhu cầu của khách hàng,

- Chia sẻ thông tin và những kế hoạch trong t-ơng lai,

- Thừa nhận những tiến bộ và thành quả của nhà cung ứng

Lợi ích của việc áp dụng nguyên tắc này:

- Tạo lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển những liên minh hay liên kết chiến l-ợc với các nhà cung ứng;

- Hình thành các mục tiêu, mục đích thách thức hơn thông qua việc lôi cuốn

sự tham gia của các nhà cung ứng;

- Hình thành và quản lý đ-ợc các mối quan hệ cung ứng nhằm đảm bảo việc giao hàng tin cậy, đúng hạn và không lỗi;

- Phát triển và tăng c-ờng khả năng của nhà cung cấp thông qua việc đào tạo và cùng nỗ lực cải tiến

Ngày nay các doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình luôn quan tâm đến chất l-ợng, cải tiến nâng cao chất l-ợng sản phẩm và dịch vụ,

đổi mới quản lý chất l-ợng đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao hiệu quả

và khả năng cạch tranh của doanh nghiệp

Cũng nh- mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành kinh tế khác, sản xuất kinh doanh điện năng tuy có đặc thù riêng, nh-ng vẫn có nét chung vận

động trong nền kinh tế thị tr-ờng Điện năng là loại hàng hoá, sản phẩm đặc biệt: quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời, điện năng không có hàng tồn kho Doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh điện hiện nay là Tổng Công ty

Điện lực Việt nam mà đại diện tại các địa ph-ơng tỉnh, thành phố là các Điện lực, Công ty Điện lực Tỉnh, Thành phố Công ty Điện lực thành phố Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh điện năng trên địa bàn Thủ đô Hà Nội Khách hàng của Công ty Điện lực Hà Nội là toàn bộ các tổ chức, cá nhân thuộc mọi hoạt động Kinh tế, Chính trị, Văn hoá, Xã hội và mọi tầng lớp nhân dân … hoạt động và sinh sống trên địa bàn Hà Nội Hoạt động sản xuất, kinh doanh

điện năng vẫn do Nhà n-ớc độc quyền Do vậy các Doanh nghiệp Điện lực ch-a chịu sức ép của cạnh tranh trong ngành (tuy có chịu sự cạnh tranh của các sản

phẩm thay thế nh- gaz, dầu khí đốt, than ….nh-ng không nhiều) Khách hàng chỉ có sử dụng và mua điện của Công ty Điện lực Hà Nội và Điện lực Việt nam Tuy nhiên Điện lực Việt nam và Công ty Điện lực Hà Nội vẫn phải coi trọng chất l-ợng hàng hoá và dịch vụ cung cấp điện năng của mình vì đây là nhiệm vụ chính trị và bị sức ép của d- luận xã hội Từ tháng 12/2004 Quốc hội thông qua Luật Điện lực, và từ tháng 7/2005 Luật Điện lực có hiệu lực Luật Điện lực quy

định nghĩa vụ, trách nhiệm giữa một bên cung ứng điện và một bên sử dụng điện,

do vậy đảm bảo chất l-ợng điện năng cho khách hàng sử dụng điện đ-ợc luật pháp bảo vệ và nghĩa vụ của bên cung ứng phải đảm bảo.Về lĩnh vực kinh doanh,

kỹ thuật chất l-ợng sản phẩm có tốt (Điện năng) thì mới bán đ-ợc hàng, mới có doanh thu và lợi nhuận Do vậy tuy độc quyền, xong Điện lực Việt nam và Công

ty Điện lực Hà Nội phải coi chất l-ợng cung cấp điện cho khách hàng là sự tồn tại và phát triển của mình Chất l-ợng điện năng thể hiện bởi bốn yếu tố:

- Đảm bảo cung cấp điện liên tục

- Đảm bảo về tần số

- Đảm bảo về công suất và điện áp

Để nâng cao chất l-ợng điện năng (độ tin cậy cung cấp điện) cần phân tích

đánh giá tình hình thực trạng cung cấp và sử dụng điện năng của Công ty

Điện lực Hà Nội từ đó đ-a ra các giải pháp, ch-ơng trình tr-ớc mắt và lâu dài

để khắc phục

Ch-ơng 2 Phân tích thực trạng tình hình cấp điện cho

khu vực Hà nội

2-1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty điện lực Hà Nội

2-1-1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty Điện lực TP Hà Nội là Nhà máy đèn Bờ Hồ Năm

1882 sau khi thực dân Pháp xâm chiếm toàn bộ n-ớc ta, chúng tiến hành xây dựng nhà máy đèn Bờ Hồ với vốn đầu t- ban đầu là 3 triệu France, với công suất

500 KW Gần 20 năm sau nhà máy đèn Bờ Hồ mới đ-ợc đặt thêm một máy phát

điện Thuỵ Sỹ với công suất 1000 KW Cùng với việc xây dựng các tổ máy phát

điện ng-ời Pháp bắt đầu xây dựng các đ-ờng dây tải điện 3,3KV- Hà Nội – Bạch Mai – Hà Đông Để phục vụ cho chính sách thuộc địa, năm 1952 thực dân Pháp đã mở rộng mạch l-ới điện đ-ờng dây cao thế từ Hà Nội đi các tỉnh đồng bằng Bắc Bộ với chiều dài đ-ờng dây cao thế là 653km và 42km cáp ngầm ở nội thành Hà Nội

Tháng 8/1945, cùng với nhân dân Thủ đô công nhân nhà máy Đèn Bờ Hồ

đã đứng lên lật đổ chính quyền thực dân phong kiến Ngày 19/12/1946, h-ởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ Chủ Tịch, thợ điện Thủ đô đã tích cực tham gia vào cuộc kháng chiến lâu dài, anh dũng của dân tộc Ngày 10/10/1954 Chính phủ về tiếp quản Thủ đô, điện toả sáng trên bầu trời Hà Nội Tính đến cuối năm 1954 điện th-ơng phẩm cho Hà Nội là 17,2 triệu KWh, l-ới

điện còn rất nhỏ bé chỉ có 319 km đ-ờng dây cao hạ thế các loại Toàn bộ công nhân viên chỉ có 716 ng-ời Sau ngày hoà bình lập lại, cũng nh- các ngành công nghiệp khác, ngành điện cũng đặc biệt đ-ợc Đảng và Chính phủ quan tâm và phát triển tỉ trọng đầu t- vào ngành điện (chiếm 74% trên tổng số vốn đầu t- của nền kinh tế quốc dân) Nhờ đó công suất nguồn điện tăng 3,7 lần so với tr-ớc năm 1954 Mặc dù nguồn điện còn gặp nhiều khó khăn về vật t- và thiết bị nh-ng đến năm 1955 đã phục hồi xong đ-ờng dây cao thế Hà Nội – Sơn Tây,

đảm bảo vận hành an toàn Thời kỳ này nhà máy chuyển từ ph-ơng thức cấp điện chủ yếu cho sinh hoạt sang ph-ơng thức cấp điện phục vụ cho sản xuất và đời sống của nhân dân Năm 1955 đạt 23,2 triệu KWh, năm 1960 đã tăng lên 89,3 triệu KWh

Năm 1960 nhà máy đèn Bờ Hồ đ-ợc chuyển thành Sở quản lý và phân phối điện khu vực I Sở đ-ợc giao quản lý trạm 110KV Đông Anh và phần lớn

đ-ờng dây110KV Tính đến cuối năm 1964 sản l-ợng điện th-ơng phẩm đã đạt

đ-ợc 251,5 triệu KWh (riêng khu vực Hà Nội là 82,5 triệu Kwh) gấp 12 lần so với năm 1954

Sau khi hiệp định Pari 1972 đ-ợc ký kết, cán bộ Sở đã nhanh chóng khẩn tr-ơng khôi phục cơ sở sản xuất bị h- hỏng trong chiến tranh, kịp thời phục vụ sản xuất và sinh hoạt của nhân dân Điện năng th-ơng phẩm cung cấp năm 1974 lên tới 286,9 triệu KWh so với năm 1972 Năm 1980, Sở quản lý và phân phối

điện khu vực I đổi tên thành Sở điện lực Hà Nội Cùng năm này, Sở điện lực Hà Nội đ-ợc củng cố một b-ớc về tổ chức sản xuất, các trạm 110KV tách khỏi Sở

để thành lập Sở truyền tải điện Phân x-ởng Diezel tách ra thành lập nhà máy Diezel Bộ phận đèn đ-ờng tách ra trở thành xí nghiệp đèn công cộng thuộc Thành phố Nhiệm vụ chính của Sở điện lực Hà Nội lúc này là: quản lý vận hành l-ới điện trung, hạ áp và làm chủ đầu t- các công trình phát triển l-ới điện

Cuối năm 1984 điện năng th-ơng phẩm đạt 604,8 triệu KWh (khu vực Hà Nội 274,4 triệu KWh) tăng 26,8 lần so với năm1954 và l-ới điện đã phát triển tới 3646,58 km đ-ờng dây cao hạ thế

Năm 1989, các tổ máy của nhà máy Thuỷ điện Hoà Bình lần l-ợt đ-a vào hoạt động, nguồn điện của Thủ đô dần đ-ợc đảm bảo Do việc cải tạo l-ới điện theo sơ đồ của Liên Xô, chỉ mới đề cập đến việc cải tạo l-ới điện trung thế nên l-ới phân phối hạ thế còn nhiều nh-ợc điểm: Tổn thất cao, sự cố nhiều Đ-ợc

đồng ý của Bộ năng l-ợng, Sở điện lực Hà Nội tiến hành cải tạo l-ới điện ổn

định, giảm tỷ lệ tổn thất Từ năm 1991, đ-ợc sự giúp đỡ của chính phủ Thuỵ

Điển thông qua tổ chức SIDA, Sở điện lực Hà Nội đã tiến hành triển khai 5 dự án theo ch-ơng trình sử dụng hiệu quả vốn tài trợ

B-ớc sang năm 1995, ngành điện có nhiều thay đổi về mặt tổ chức, Bộ Năng l-ợng đ-ợc tách thành 2 Tổng Công ty lớn là: Tổng Công ty Điện lực Việt nam và Tổng Công ty than Việt nam Tổng Công ty Điện lực Việt nam là cơ quan quản lý nhà n-ớc về sản xuất và kinh doanh điện năng trong toàn quốc D-ới Tổng Công ty có các Công ty hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập, các nhà máy sản xuất điện năng, các Công ty truyền tải…Ngaỳ1/4/1995, Sở điện lực

Hà Nội chính thức đ-ợc đổi tên thành Công ty Điện lực Hà Nội là thành viên của Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, là doanh nghiệp nhà n-ớc có nhiệm vụ: Cung cấp điện năng cho tất cả các khách hàng và kinh doanh bán điện trên phạm vi thành phố Hà Nội, hoạt động theo nguyên tắc độc lập lấy thu bù chi Nh- vậy kể

từ ngày 1/4/1995 Tổng Công ty Điện lực Việt nam chuyển sang một giai đoạn mới: Kinh doanh điện năng trong cơ chế thị tr-ờng Công ty Điện lực Hà Nội đã không ngừng lớn mạnh với một số chỉ tiêu về kinh tế nh- trên biểu kết quả Sản xuất kinh doanh qua các năm gần đây 2002,2003,2004:

Bảng 1 - Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây:

4 Doanh thu bán điện 109đồng 2.355,693 2.841,111 3.142,888

5 Giá bán điện bình quân

- Năm 2002: Công ty đã hoàn thành kế hoạch Tổng Công ty giao Tổng sản phẩm điện th-ơng phẩm đạt 2.938 Triệu kWh, tăng 16,05% so với năm tr-ớc; doanh thu đạt 2.355,693 tỷ đồng; tỷ lệ tổn thất điện năng truyền tải đạt 10,75%, giảm 0,51% so với năm 2001; giá bán bình quân đạt 772,49đ/kWh tăng 31,9

đồng/kwh so với năm 2001

- Năm 2003 Công ty đã hoàn thành v-ợt mức kế hoạch đ-ợc giao với sản l-ợng

điện th-ơng phẩm đạt 3.292 triệu kWh tăng 10,87% so với năm 2002, doanh thu

đạt 2.841,111 tỷ đồng; giá bán bình quân đạt 863,32đ/kwh tăng 90,83đ/kWh so với năm 2002, tỷ lệ tổn thất điện năng truyền tải đạt 9,23% giảm 1,52% so với năm 2002, lần đầu tiên trong nhiều năm phấn đấu, tỷ lệ tổn thất toàn Công ty đạt

ở mức d-ới hai con số

- Năm 2004 Tổng Công ty điện lực Việt Nam đã giao mức tăng tr-ởng điện th-ơng phẩm của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là 9,7% Trong năm đã thực hiện điện th-ơng phẩm đạt 3.612 triệu kwh, tăng 9,77% so với năm 2003, doanh thu đạt 3.142 tỷ đồng Giá bán bình quân đạt 870,03 đ/kwh Lợi nhuận kinh doanh điện đạt 57,050 tỷ đồng, lợi nhuận sản xuất kinh doanh khác đạt 7,99

tỷ đồng Đặc biệt trong năm 2004 Công ty xây dựng và áp dụng hiệu quả các chính sách chất l-ợng, mục tiêu chất l-ợng của hệ thống quản lý chất l-ợng ISO 9000: 2000, b-ớc đầu góp phần vào việc nâng cao chất l-ợng sản xuất kinh doanh của đơn vị

2-2 Nhiệm vụ sản xuất “ Kinh doanh

2-2.1 Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty điện lực Hà Nội

Khi chuyển sang chế độ hạch toán kinh doanh (năm1995), Công ty Điện lực Hà Nội có tất cả 2.876 lao động trong đó có 396 kỹ s-, 01 phó tiến sĩ, 363 trung cấp và 2.116 công nhân Nay số l-ợng tăng lên là 3800 lao động, 724 kỹ s-; 2 tiến sĩ; 15 thạc sĩ; 417 cao đẳng, trung cấp; 2642 công nhân Nhiệm vụ của Công ty Điện lực Hà Nội là:

Về quản lý vận hành, quản lý kỹ thuật và kỹ thuật an toàn:

Công ty đảm bảo thực hiện công tác quản lý vận hành nhằm mục đích cung cấp điện an toàn, liên tục đảm bảo chất l-ợng điện của hệ thống cho khách

hàng Nghiên cứu, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, kinh doanh, xây dựng kế hoạch biện pháp đảm bảo an toàn cho ng-ời, thiết bị vận hành trên l-ới

và các mặt sản xuất khác

Về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng:

Công ty Điện lực Hà nội mua điện của Tổng công ty Điện lực Việt nam với giá nội bộ, tổ chức kinh doanh bán điện năng cho các khách hàng thông qua hợp đồng mua bán điện với giá căn cứ vào mục đích sử dụng điện: tổ chức ký kết hợp đồng mua bán điện với khách hàng, giải quyết tranh chấp hợp đồng mua bán

điện, quản ký chặt chẽ khách hàng mua bán điện, điện năng th-ơng phẩm mua

và bán, cố gắng thu hết tiền điện phát sinh, giảm d- nợ, thực hiện đúng giá bán

do nhà n-ớc quy định, lập ch-ơng trình, biện pháp và tổ chức thực hiện ch-ơng trình giảm tổn thất điện năng kỹ thuật và th-ơng mại

Về đầu t- phát triển và xây dựng cơ bản:

Thực hiện các dự án đầu t- phát triển l-ới điện theo kế hoạch của Tổng

Công ty: đ-ợc quyền đầu t- các công trình, dự án phát triển thuộc sự quản lý của Tổng Công ty, có quyền tự huy động các nguồn lực để thực hiện và tự chịu trách nhiệm đối với công trình, dự án đó, lập và chỉ đạo thực hiện kế hoạch phát triển l-ới điện nông thôn ở khu vực ngoại thành

Về tài chính kế toán:

Công ty đ-ợc Tổng Công ty giao vốn và các nguồn lực Công ty có nhiệm

vụ thực hiện bảo toàn, phát triển vốn nguồn lực đ-ợc giao, đ-ợc huy động các nguồn vốn (kể cả vốn vay) để thực hiện các nhiệm vụ của mình Công ty nộp ngân sách nhà n-ớc các loại thuế doanh thu, thuế lợi tức, thuế đất, nộp lợi nhuận cho Tổng Công ty Điện Lực Việt nam theo quy định Lợi nhuận còn lại từ các hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đ-ợc lập các quỹ theo quy định cuả Nhà

n-ớc và Tổng Công ty

Về mặt thiết bị vật t-:

Công ty tổ chức mua và bán vật t-, thiết bị với các tổ chức kinh tế trong ngoài n-ớc phục vụ cho nhiệm vụ của mình, đ-ợc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu vật t- thiết bị cho các đơn vị khác

Về mặt tổ chức lao động:

Để hoàn thành nhiệm vụ trên, đảm bảo kinh doanh có lãi, bộ máy quản lý của Công ty Điện lực Hà Nội đ-ợc tổ chức theo cơ cấu chức năng Ban lãnh đạo Công ty gồm: Giám đốc và 03 Phó giám đốc Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm lãnh đạo công việc chung của Công ty Giám đốc Công ty trực tiếp chỉ

đạo: Văn phòng, Phòng tài vụ kế toán, Phòng kế hoạch, Phòng tổ chức, Phòng kinh tế đối ngoại, Phòng thanh tra Các phó Giám đốc là ng-ời giúp việc cho

Giám đốc và chịu trách nhiệm về vấn đề mà mình phụ trách (Hình2: Cơ cấu tổ

chức quản lý của Công ty Điên lực HN)

Do đặc điểm của mặt hàng kinh doanh, nếu xét trên góc độ sản xuất, mô hình tổ chức của Công ty Điện lực Hà Nội gồm các bộ phận cấu thành sau: bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phụ trợ và bộ phận sản xuất phục vụ, cụ

thể nh- sau (Hình3: cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty Điên lực HN)

Khác với các ngành kinh doanh hàng hoá, dịch vụ thông th-ờng, sản phẩm

điện năng sản xuất ra đ-ợc bán ngay tới hộ tiêu thụ Muốn bán điện cho khách hàng, Công ty Điện lực Hà Nội phải đ-a điện đến tận nơi ng-ời tiêu dùng thông qua hệ thống l-ới điện phân phối Chính vì lẽ đó, hệ thống phân phối điện phải trải ra khắp thành phố, len lỏi đến từng ngõ xóm Do đó, việc quản lý l-ới điện trung và hạ thế trở nên vô cùng phức tạp tuỳ theo địa hình,điều kiện cụ thể của từng khu vực dân c- Để đảm bảo cấp điện an toàn cho khách hàng mua điện, kịp thời giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình cung ứng và sử dụng điện,

đồng thời có thể quản lý chặt chẽ việc kinh doanh điện năng, Công ty Điện lực

TP Hà Nội phân chia khách hàng thành nhiều khu vực t-ơng ứng với đơn vị hành chính cấp quận (khu vực nội thành) và huyện (đối với khu vực ngoại thành)

X-ởng

Công tơ

Phòng

An toàn BHLĐ

Xí nghiệp

110 KV

Đội Thí nghiệm

Trung tâm Thiết kế

X-ởng Vật t-

Văn phòng

Phòng Tài chính

kế toán

Phòng Bảo vệ

Phòng Kinh tế

đối ngoại

Pgđ XDCB

Ban Qlý dự án

Phòng KCS

Giám đốc

Khối các điện lực

Phòng Qlý Đầu t-

XD

Phòng Nghiệp vụ khác

Xí nghiệp Xây lắp

Hình2: Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty ĐLHN

Trung tâm

Điều độ T.tin