LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TẠI CTY TNHH TDH

CHƯƠNG I : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN LẬP KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH TDH 4 1.1. Khái quát về công ty TNHH TDH 4 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 4 2.1.2. Bộ máy tổ chức hoạt động của công ty 7 1.2. Lập kế hoạch sản xuất 8 1.2.1. Cơ sở, căn cứ phương pháp lập kế hoạch 8 1.2.2. Thời gian bộ phận lập kế hoạch 8 1.2.3. Bộ phận liên quan trong quá trình lập kế hoạch 9 1.2.4. Thực hiện lập kế hoạch Tuần, Tháng, Năm 10 1.3. Triển khai sản xuất đến các phân xưởng trong nhà máy Cty TDH 11 1.3.1. Nguồn lực của nhà máy 11 1.3.2. Những khó khăn, trở ngại trong quá trình triển khai sản xuất 13 1.3.2.1. Thực trạng nhân sự tại Cty TNHH TDH 13 1.3.2.2. Cách tổ chức hệ thống thông tin trong Cty 13 1.3.2.3. Phong cách lãnh đạo của cấp quản trị trong Cty TNHH TDH 14 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15 2.1. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực 15 2.2. Lý thuyết hệ thống thông tin trong doanh nghiệp 21 2.3. Lý thuyết nghệ thuật lãnh đạo 22 2.4. So sánh lý thuyết thực trạng tại Cty TNHH TDH 27 2.5. Nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại ở Cty TNHH TDH 29 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG MẶT TỒN ĐỌNG 30 3.1. Các công việc cần triển khai để khắc phục tồn đọng 30 3.2. Người thực hiện 32 3.3. Thời gian thực hiện 33 3.4. Mục tiêu cần đạt được 33 3.5. Đánh giá kết quả đạt được sau thời gian thực hiện 34 KẾT LUẬN 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

KHOA QUẢN TRỊ

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: LẬP KẾ HOẠCH & TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TẠI CTY TNHH TDH Đơn Vị Thực Tập: CTY TNHH TDH Địa chỉ: Lô C11-15, Cụm công nghiệp nhựa Đức Hòa Hạ, Đức Hòa, Long An Sinh Viên Thực Hiện: Lớp: Mã SV: Giáo Viên Hướng Dẫn: Ths Hồ Trọng Nghĩa CHƯƠNG I : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN LẬP KẾ HOẠCH & TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH TDH 4

1.1 Khái quát về công ty TNHH TDH 4

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 4

2.1.2 Bộ máy tổ chức hoạt động của công ty 7

1.2 Lập kế hoạch sản xuất 8

1.2.1 Cơ sở, căn cứ & phương pháp lập kế hoạch 8

1.2.2 Thời gian & bộ phận lập kế hoạch 8

1.2.3 Bộ phận liên quan trong quá trình lập kế hoạch 9

1.2.4 Thực hiện lập kế hoạch Tuần, Tháng, Năm 10

1.3 Triển khai sản xuất đến các phân xưởng trong nhà máy Cty TDH 11

1.3.1 Nguồn lực của nhà máy 11

1.3.2 Những khó khăn, trở ngại trong quá trình triển khai sản xuất 13

1.3.2.1 Thực trạng nhân sự tại Cty TNHH TDH 13

1.3.2.2 Cách tổ chức hệ thống thông tin trong Cty 13

1.3.2.3 Phong cách lãnh đạo của cấp quản trị trong Cty TNHH TDH 14

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 15

2.1 Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực 15

2.2 Lý thuyết hệ thống thông tin trong doanh nghiệp 21

2.3 Lý thuyết nghệ thuật lãnh đạo 22

2.4 So sánh lý thuyết & thực trạng tại Cty TNHH TDH 27

2.5 Nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại ở Cty TNHH TDH 29

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC NHỮNG MẶT TỒN ĐỌNG 30

3.1 Các công việc cần triển khai để khắc phục tồn đọng 30

3.2 Người thực hiện 32

3.3 Thời gian thực hiện 33

3.4 Mục tiêu cần đạt được 33

3.5 Đánh giá kết quả đạt được sau thời gian thực hiện 34

KẾT LUẬN 37

TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

CHƯƠNG I : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THỰC HIỆN LẬP KẾ HOẠCH &

TRIỂN KHAI SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH TDH 1.1 Khái quát về công ty TNHH TDH

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Nhựa Tân Đại Hưng trảiqua các cột mốc chính sau:

Công ty cổ phần Nhựa Tân Đại Hưng được thành lập từ năm 1984, khởi đầu là một

cơ sở sản xuất tư nhân nhỏ chỉ với 05 công nhân, chuyên sản xuất bao bì DỆT PP tái sinhcung cấp cho các nhà máy hóa chất, phân bón tại thị trường TPHCM và các khu vực lâncận

Từ năm 1990 – 1994, chuyển từ công nghệ dệt phẳng sang dệt tròn

Cuối năm 1994, Công ty đã hoàn thành việc đổi mới máy móc thiết bị và trở thànhnhà cung cấp bao bì DỆT PP lớn nhất cho các công ty xuất khẩu gạo, các công ty nhập vàđóng gói bao phân bón tại cảng Sài Gòn

Năm 1997, sau khi xây dựng xong nhà máy mới tại số 373C Nguyễn Sơn, quậnTân Bình, TPHCM, Công ty bắt đầu tiếp cận thị trường Châu Âu với sản phẩm xuất khẩuchủ yếu là bao bì DỆT PP Đây là bước đột phá quan trọng trong chiến lược phát triểnkinh doanh của Công ty

Năm 2001, Công ty TNHH Tân Đại Hưng chuyển thành Công ty cổ phần NhựaTân Đại Hưng, vốn điều lệ 20.000.000.000 VND

Năm 2003, Công ty tăng vốn điều lệ lên 28.600.000.000 VND Trong đó, MekongEnterprise Fund,.Ltd nắm giữ 29% (là quỹ đầu tư nước ngoài) và đã hỗ trợ Công ty một

số mặt trong phát triển năng lực quản lý

Tháng 6/2005, công ty bắt đầu triển khai dời chuyển nhà máy về địa điểm mới tạiCụm Công nghiệp Nhựa Đức Hòa, Long An; đầu tư thêm máy móc thiết bị, nghiên cứuphát triển sản phẩm mới để tăng sản lượng sản xuất và xuất khẩu sản phẩm vào thị trường

Mỹ, Canada

Đầu năm 2006, công ty tăng vốn điều lệ lên 45.000.000.000 VND.Tháng 7/2006,Công ty hoàn tất việc di dời nhà máy về Cụm Công nghiệp Nhựa Đức Hòa, Long An.

Tháng 5/2007, công ty tăng vốn lên 104.000.000.000 VND với mục đích tiếp tụcđầu tư thêm máy móc, thiết bị sản xuất sản phẩm cung ứng cho thị trường Mỹ, Canadađang có những đơn đặt hàng lớn về bao bì DỆT PP, vải địa chất, vải phủ nông nghiệp

Tháng 11/2007, công ty chính thức niêm yết cổ phiếu TPC trên sàn giao dịchchứng khóan TPHCM

Tháng 09/2008 công ty tăng vốn lên 205.460.000.000 VND

Tháng 08/2010 công ty tăng vốn lên 244.305.960.000 VND

SỨ MẠNG CÔNG TY

“Trở Thành Một Trong Những Công Ty Thành Công Hàng Đầu

Trong Ngành Bao Bì DỆT PP Tại Việt Nam Và Châu Á “

THÔNG QUA

Hình ảnh công ty và thương hiệu sản phẩm: Danh tiếng và Tin cậy

• Nguồn nhân lực: Chuyên Nghiệp

• Sản phẩm: Chất lượng, Lợi ích cho Khách hàng

• Giao nhận và phân phối: Kịp thời, Hiệu quả

TÔN CHỈ HÀNH ĐỘNG

“Suy nghĩ và hành động hiệu quả để đạt được sự hài lòng cao nhất của kháchhàng”

NHỮNG CAM KẾT

Phát triển liên tục Thương Hiệu và Thị Phần

• Cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu của kháchhàng

• Ứng dụng công nghệ và kỹ thuật mới vào tất cả họat động

• Không ngừng nâng cao năng lực quản lý điều hành, kỹ năng nghề nghiệpcủanhân viên

• Tạo ra môi trường làm việc tin cậy và ổn định cho nhân viên

• Hài hòa lợi ích của cổ đông với người lao động và phát triển bền vững.

Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Đại Hưng đã đạt các danh hiệu

Được thống kê xếp hạng là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

Được Bộ Công Thương tặng danh hiệu “ Doanh Nghiệp Xuất Khẩu Uy Tín” liêntục trong nhiều năm

Được Hiệp Hội Nhựa TP Hồ Chí Minh xếp hạng “Top Ten” trong các “doanhnghiệp nhựa có qui mô lớn và hiệu quả” nhiều năm liên tục

Công ty được cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2008 (hệ thống quản lý chất lượng)Công ty đạt tiêu chuẩn BSCI (Bộ tiêu chuẩn đánh giá tuân thủ trách nhiệm xã hộitrong kinh doanh)

Công ty đạt tiêu chuẩn SQP (chương trình chất lượng nhà cung cấp)

TỔ GIA CÔNG

TỔ KẾ HOẠCH

TỔ THỐNG KÊ

PX1PX1PX1

KT TRƯỞNGNVKTKHO

NVKDNVCUP.CNQA

P.CƠ ĐIỆN

GĐ SẢN XUẤTGĐ.HCNS

1.2 Lập kế hoạch sản xuất

1.2.1.Cơ sở, căn cứ & phương pháp lập kế hoạch

- Từ khi phòng kinh doanh cung ứng ký hợp đồng với khách hàng , phòng kinhdoanh sẽ gửi lịch sản xuất với đầy đủ thông tin về sản phẩm, số lượng, ngày giao hàngxuống cho bộ phận sản xuất

- Căn cứ vào lịch sản xuất của phòng kinh doanh , phòng công nghệ QA sẽ lập rabản thông số kỹ thuật về sản phẩm , chi tiết thừng công đoạn : Kéo sợi , dệt , in , trángghép , may , đóng kiện thành phẩm

- Căn cứ vào lịch sản xuất & bản thông số kỹ thuật , tổ kế hoạch sẽ lập bản địnhmức sản lượng cho từng công đoạn sản xuất với chi tiết số lượng , trọng lượng cần sảnxuất & yêu cầu hạn chót hoàn tất cho từng công đoạn : Kéo sợi , dệt , in , tráng ghép ,may , đóng kiện thành phẩm

- Căn cứ vào số lượng đơn hàng đã nhận &tình hình nhân sự , máy móc thiết bịhiện có, năng lực sản xuất của từng phân xưởng , tổ kế hoạch lập nên kế hoạch nhận hàngtheo tháng , sau đó tiến hành lập ra kế hoạch sản xuất hàng tuần cho từng phân xưởng, từ

kế hoạch tuần sẽ triển khai ghi lệnh sản xuất hàng ngày cho từng phân xưởng

1.2.2 Thời gian & bộ phận lập kế hoạch

- Ngay sau khi nhận được lịch sản xuất từ phòng kinh doanh , tổ kế hoạch tính toán

kế hoạch sản xuất và phản hồi ngày giao hàng cho phòng kinh doanh cung ứng , sau khixác nhận đơn hàng thì triển khai thực hiện việc lập kế hoạch sản xuất ngay

- Tổ kế hoạch lập ra bản kế hoạch tổng hợp để theo dõi tiến độ hoàn tất cho từngđơn hàng nhằm đảm bảo sản xuất đúng như kế hoạch đã đề ra Trường hợp không kịp tiến

độ phải có giải pháp điều chỉnh kịp thời không để trễ hàng xuất cho khách

- Nhân viên kế hoạch lâp ra bản kế hoạch sản xuất theo tuần cho các phân xưởng ,

có sự xác nhận của các phân xưởng , sau đó triển khai thực hiện sản xuất chính thức theotừng ngày

P.KINH DOANH CUNG ỨNGGỬI LỊCH CHO BPSX

P.CNQA GỬI TSKT

TỔ KẾ HOẠCH LẬP ĐMSL

NVKH LẬP KẾ HOẠCH TUẦN CHO PX

NVKH TRIỂN KHAI LỆNH SẢN XUẤT HÀNG NGÀY CHO PX

PX2 THỰC HIỆN THEO LỆNH SXPX3 THỰC HIỆN THEO LỆNH SXPX4 THỰC HIỆN THEO LỆNH SXPX1 THỰC HIỆN THEO LỆNH SX

1.2.3 Bộ phận liên quan trong quá trình lập kế hoạch

1.2.4 Thực hiện lập kế hoạch Tuần, Tháng, Năm

a Kế hoạch hàng năm (kế hoạch tổng thể)

Đầu quý 4 khối kế hoạch thu thập các thông tin cần thiết sau đó xây dựng lên kếhoạch năm trình lên Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất phê duyệt, sau đó bản kế hoạchtiếp tục được trình lên Tổng giám đốc phê duyệt Sau khi được phê duyệt bởi lãnh đạocông ty thì bản kế hoạch được chuyển lên tổng công ty giấy.Được sự đồng ý của tổngcông ty giấy, bản kế hoạch này sẽ là bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm chính thứccủa công ty (phụ lục 2) Bản kế hoạch bao gồm rất nhiều chỉ tiêu về tất cả các mặt nhưdoanh thu, số lượng sản phẩm, kim ngạch xuất nhập khẩu, chi phí, đầu tư, lao động,…Ngoài các chỉ tiêu về số lượng sản phẩm, đơn giá sản phẩm, được khối kế hoạch xâydựng thì các chỉ tiêu khác được tổng hợp từ kế hoạch của các phòng ban có liên quan Kếhoạch bảo hộ lao động do khối kỹ thuật lập, kế hoạch vốn, khấu hao do khối tài chính lập,khối kế hoạch lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành

Để lập ra các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất trong bản kế hoạch năm thì cán bộ kếhoạch dựa vào các căn cứ thu thập được sau đó đưa ra các con số kế hoạch cho năm kếhoạch:

Số lượng sản phẩm sản xuất ra trong thời gian kế hoạch = Số lượng tiêu thụ dựkiến kỳ KH + Số lượng dự trữ cuối kỳ KH – Lượng tồn kho kỳ gốc

Số lượng tiêu thụ dự kiến kỳ KH như đã được nói ở phần trên được cung cấp bởiphòng thị trường Số lượng tồn kho kỳ gốc gồm lượng tồn kho tại các kho trong công ty

và lượng tồn kho dịch vụ Lượng hàng tồn tại các kho của công ty được khối kế hoạch tựtổng hợp qua các thông tin thu thập được từ báo cáo định kỳ của các thủ kho Lượng tồndịch vụ là lượng hàng hóa tồn đọng ở các trung tâm thương mại và các đại lý của công ty.Lượng dự trữ cuối kỳ KH là số lượng do cán bộ KH định lượng dựa vào kinh nghiệm củabản than

b.Kế hoạch tháng

Có thể xem kế hoạch hàng tháng của công ty như kế hoạch chỉ đạo sản xuất vì kếhoạch tháng xác định trong tháng công ty sản xuất những mặt hang nào và khi nào thì sản

xuất mặt hàng đó.Đây là kế hoạch trung gian giữa kế hoạch năm và kế hoạch tiến độ sảnxuất.

Trước mỗi tháng khối kế hoạch tiến hành lập kế hoạch sản xuất tháng dựa vào cácthông tin thu thập được trong kỳ gốc

Số lượng sản phẩm sản xuất ra trong tháng kế hoạch = Số lượng tiêu thụ dự kiếntrong tháng KH + Số lượng dự trữ cuối tháng KH – tồn kho cuối tháng trước

Khác bản kế hoạch năm một chút, số lượng tiêu thụ dự kiến trong tháng KHkhông chỉ bao gồm dự báo bán hàng được khối thị trường cung cấp mà còn gồm các đơnhàng đã được ký kết trong tháng trước cần phải hoàn thành trong tháng kế hoạch Lượng

dự trữ tháng KH được cán bộ làm kế hoạch dự tính dựa trên kinh nghiệm của bản thân.Tồn kho cuối tháng trước được tổng hợp dựa trên báo cáo định kỳ của thủ kho và tồn khodịch vụ tại các trung tâm thương mại và các đại lý của công ty

1.3 Triển khai sản xuất đến các phân xưởng trong nhà máy Cty TDH

1.3.1 Nguồn lực củanhà máy

Nguồn lực về nhân sự:

TỰ

PHÒNG BAN /PHÂN XƯỞNG

ĐỊNH BIÊNNHÂN SỰ

14 Kéo sợi ca 2 13

PX4

Khả năng đáp ứng đơn hàng

STT Nhóm sản phẩm

Thị trường

Năng lực Nhà máy (Tấn)

1 Vải Địa Kỹ Thuật XK 130

2 Shopping XK 450

3 PP xuất khẩu XK 250

4 Leno ESP XK 30

Tổng xuất khẩu 860

1 PP tráng + in Nội địa NĐ 450

2 Vải cuộn Nội địa NĐ -

3 Vải KT nội địa NĐ -

Tổng nội địa 450

Tổng nhóm xuất khẩu và nội địa 1,310

1.3.2 Những khó khăn, trở ngại trong quá trình triển khai sản xuất

1.3.2.1 Thực trạng nhân sự tại Cty TNHH TDH

- Chưa có chương trình đào tạo – đánh giá tay nghề của Công nhân mới một cách

cụ thể, chỉ đề ra chỉ tiêu chung chung , không rõ ràng chi tiết trong từng vị trí công việc.Tuyển dụng công nhân không có trình độ học vấn phù hợp, tuyển công nhân mù chữ ,không biết thực hiện phép tính, không biết ghi số liệu báo cáo sản phẩm của mình dẫn đến

sự khó khăn khi ttheo dõi năng suất sản lượng , tiến độ Chính sách đãi ngộ dành chongười lao động chưa thể hiện sự công bằng : chênh lệch mức lương quá lớn trong cùng 1phân xưởng sản xuất với cùng thời gian làm việc và bản chất công việc tương đươngnhau Dẫn đến sự mất đoàn kết trong nội bộ, mâu thuẫn giữa các công nhân , mâu thuẫngiữa công nhân & quản lý PX, gây chán nản và khả năng bỏ việc cao

- Sự phân bổ công nhân không phù hợp với thực tế đơn hàng đã nhận , Khi nhiềuhàng thì thiếu công nhân Khi tuyển đủ công nhân thì đơn hàng không có, dẫn đến sự hụthẫng trong sản xuất, công nhân chán nản bỏ việc

1.3.2.2 Cách tổ chức hệ thống thông tin trong Cty

- P.KD chưa xác định chính xác nhu cầu khách hàng , dự báo đơn hàng & làm việcvới khách hàng chưa hiệu quả, chưa cung cấp được kế hoạch nhận hàng của khách,thường gửi đơn hàng Gấp, đột xuất , yêu cầu giao liền dẫn đế tình trạng khó khăn khichuẩn bị nguyên vật liệu , bán thành phẩm để sản xuất P.KD dự báo không chính xácnhu cầu của khách hàng , thông tin cho bộ phận sản xuất & phòng nhân sự tập trung tuyểnngười để lên kế hoạch sản xuất nhiều đơn hàng lớn , kéo dài hàng năm Tuy nhiên , khi

đã đầy đủ nhân sự , máy móc thiết bị sẵn sàng sản xuất thì bị vỡ kế hoạch, khách khôngđặt hàng Cty phải giải quyết vấn đề việc làm cho lao động dư thừa, bỏ việc tăng cao , tốnchi phí trong công tác đào tạo

- Thông tin trên lệnh sản xuất khi triển khai đến phân xưởng chưa đầy đủ, dùng từngữ gây hiểu lầm , dẫn đến triển khai thực tế sai so với yêu cầu , làm mất thời gian vàlãng phí trong sản xuất Thông tin của phân xưởng về tình hình bảo trì máy chưa được

chuyển kịp thời đến phòng kế hoạch , dẫn đến việc lên kế hoạch sản xuất bị gián đoạn,không thực hiện đúng như kế hoạch ban đầu đề ra.

1.3.2.3 Phong cách lãnh đạo của cấp quản trị trong Cty TNHH TDH

Tại công ty, Tổng giám đốc – Phó tổng giám đốc theo phong cách lãnh đạo ủyquyền, Không thường xuyên đến cty mà chỉ theo dõi báo cáo từ thành phần ban giám đốccủa cty, không sâu xác được tình hình thực tế tại Cty mà chỉ biết qua báo cáo

Cấp quản lý phân xưởng không được đào tạo kỹ năng quản lý , chỉ làm theo bảnnăng , bản tính , kinh nghiệm làm việc, không thể hiện được nghệ thuật lãnh đạo mà sửdụng biện pháp chửi & áp đặt công nhân dẫn đến sự bất mãn , lòng tự trọng của người laođộng bị tổn thương , xảy ra mẫu thuẫn nghiêm trọng giữa công nhân & quản lý phânxưởng Hơn nữa, cấp quản lý phân xưởng thực hiện phong cách lãnh đạo chuyên quyềnkiểm soát mọi thứ, ra tất cả các quyết định, và cũng sẽ chẳng để ai được lên tiếng tronglúc làm việc.Chính vì vậy đã khiến công nhân cảm thấy không được lắng nghe và tôntrọng

Tiếp theo, quản lý phân xưởng theo chế độ chia phe phái, thích xu nịnh , khônggiải quyết công việc một cách công tâm mà đi theo cảm tính, gây sự bốc đồng trong côngnhân

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

a Khái niệm

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực

- Thể lực: Là sức khỏe của nhân viên Thể lực, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏecủa từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế

độ y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác …

- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếucũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng người Nhân lực của một tổ chứcbao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó

Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chứcnhư: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ

đã cống hiến để thành lập duy trì và phát triển tổ chức Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:

-Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trongđiều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn,nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí thức của con người ngày càngchiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu tư thích đáng để xây dựng và phát triển mộtnguồn nhân lực có chất lượng cao

- Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức Chỉ có con ngườimới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặt

dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đềucần phải có nhưng trong đó, tài nguyên nhân lực lại đặc biệt quan trọng Không có conngười làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt đến mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệpngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực nàyđúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăngcao của con người

Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thànhmục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa học vừa mang tínhnghệ thuật

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

- Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa conngười với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, nănglượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của conngười và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”

- Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trịnhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát cáchoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổchức

- Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực

là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi chongười lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp vànghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thểnhư: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giáchất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị conngười làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tácđộng lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau:

“Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệuquả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mụctiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

- Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổchức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về conngười, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động,sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên Nhờ đó mà các xã hội và các doanhnghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được

- Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiệncác mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản lý gồm cáchoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản lý nguồn nhân lực

là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nguồn nhân lực phải

cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốthơn những người lao động trong bộ phận của mình

- Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môitrường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử cóquan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của

nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng

Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cánhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao độngtốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp

lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanhnghiệp

- Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cựccác cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực cònphải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến conngười và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằmlàm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trướckhi các thách thức đó xuất hiện

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực Bộphận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụthể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp

là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngànhtrực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếpnhận phần phục vụ ấy

b Vai trò của quản trị nguồn nhân lực :

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanhcũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực.Trong đó nhân lực đóng vai tròcực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Yếu tố con người mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Do

sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triểnbuộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động trong đóyếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng và trình độ riêng của mình

sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm cho xã hội.Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người, con người thiết kế và sảnxuất ra sản phẩm, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổnguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kếtquả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ

đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đóvẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cáchkhuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làmviệc và hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo mình

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giaodịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu củanhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lối kéo nhân viên say mê với côngviệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực

hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức vàdần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

c Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng thu hút :Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chứcnăng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợpcho công việc của doanh nghiệp Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dựbáo và lập kế hoạch nguồn nhân lực, mô tả các yêu cầu công việc, quảng cáo, đưa ra cáctiêu chuẩn tuyển chọn, phỏng vấn, trắc nghiệm và chọn ứng viên tốt nhất cho công việc

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển : Nhóm chức năng này chú trọng việc nângcao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện chonhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chươngtrình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế củanhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp

Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch để đào tạo, huấn luyện

và đào tạo nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trìnhcông nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt độngnhư: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡngnâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộquản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

- Nhóm chức năng duy trì : Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sửdụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viênnhững công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá của cán bộ lãnhđạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối