Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổng công ty CP bưu chính viettel giai đoạn 2015 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ---o0o---VŨ THỊ THU TRANG HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CP BƯU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 LU

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƯU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƯU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN CHÍ ANH

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa nộp cho bất kỳchương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ chương trình đào tạo cấp bằngnào khác

Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cánhân tôi

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chương trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo

TS Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tư vấn đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình.

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài 6

1.1.1 Tổng quan tài liệu 6

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài 8

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 11

1.2.1 Chiến lược kinh doanh 11

1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh 19

1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Phương pháp nghiên cứu 35

2.1.1 Phương pháp quan sát: 35

2.1.2 Phương pháp điều tra : 35

2.2 Thiết kế nghiên cứu 35

2.2.1 Các bước nghiên cứu 35

2.2.2 Thu thập dữ liệu 38

2.3 Thang đo và bảng hỏi 40

2.3.1 Xây dựng thang đo 40

2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 40 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 42 3.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel (Viettel

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post 45

3.1.3 Mô hình tổ chức 47

3.1.4 Kết quảhoaṭđôngg̣ kinh doanh Tổng công ty thời gian qua 49

3.1.5 Các thành tích đạt được: 51

3.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel 51

3.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Tổng Công ty 51

3.2.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter 59

3.3 Phân tích môi trường bên trong của Viettel post 69

3.3.1 Phân tích nguồn lực hữu hình 69

3.3.2 Các chiến lược kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 77

3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát 81

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN 83

BƯU CHÍNH VIETTEL 83

4.1.Phương hướng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020 83

4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020 83

4.1.2 Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 83

4.1.3 Mục tiêu chiến lược: 83

4.1.4 Nhiệm vụ chiến lược: 85

4.1.5 Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020) 85

4.1.6 Chương trình hành động: 86 4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính của

4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát 86

4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh 88

4.2.3 Các giải pháp khác 90

4.3 Kiến nghị 95

KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC THAM KHẢO 1

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 3.1 Tiến trình thay đổi của Bưu chính Viettel 43

4 Bảng 3.3 Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015 49

của VTP

5 Bảng 3.4 Thị phần của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel 50

năm 2013

6 Bảng 3.5 Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP 50

7 Bảng 3.6 Ước tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015 58

8 Bảng 3.7 Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013 62

(theo tỷ lệ %)

9 Bảng 3.8 So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành 64

10 Bảng 3.9 Mạng lưới thu – phát tại Việt Nam 2015 65

11 Bảng 3.10 Các chỉ tiêu tài chính của Bưu chính Viettel 69

12 Bảng 3.11 So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần 70

cùng ngành

13 Bảng 3.12 So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành 71

14 Bảng 3.13 So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành 71

15 Bảng 3.14 Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai 75

đoạn 2013 – 2014

17 Bảng 3.16 Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP 77

BC Viettel

18 Bảng 3.17 Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 77

19 Bảng 4.1 Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020 93

DANH MỤC HÌNH

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche

1 Hình 1.1 post DHL dựa trên hai trụ cột chính là bưu 10

Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần 47 Hình 3.1 Bưu chính Viettel

Hình 3.2 Tốc đô g̣tăng trưởng GDP Việt Nam 2000-2015 53

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội của Việt 54 Hình 3.3 Nam giai đoạn 2009-2014

Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam 54

Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực 60 Hình 3.5 bưu chính

Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Hình 3.6 bưu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo 61

phạm vi hoạt động Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008- 61 Hình 3.7 2013 (theo tỷ lệ %)

Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bưu chính từ năm 2008-2013

Hình 3.9 Biểu đồ tăng trưởng doah thu (2010 – 2014) 80

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ ngày 11/1/2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn, cho phép các doanh nghiêpg̣ 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh dicḥ

vụ theo cam kết WTO Do đómưức đô g̣canḥ tranh trong linhh̃ vưcg̣ bưu chinhứ chuyển phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với các đối thủnăngg̣ kývàcókinh nghiêṃ trong linhh̃ vưcg̣ chuyển phát cóhê g̣thố ng

trên toàn thếgiới Các doanh nghiêpg̣ bưu chinhứ chuyển phát không chỉchiụ sưức ép cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước , doanh nghiêpg̣ hoaṭđôngg̣ "chui" mà còn cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài nhảy vào thị trường V iêṭNam, dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài có mạng lưới toàn cầu đã

có thị phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp nhiều khó khăn khi phát triển dịch vụ

Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thếkhiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát có xu hướng bão hòa và suy giảm Các nướcphát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng

đó, tuy nhiên, vẫn có khá đông các nhà khai thác xin giấy phép cung cấp dịch vụ trênthị trường Thị trường Bưu chính, chuyển phát, logictic vẫn được coi là “mảnh đất”mầu mỡ đầy tiềm năng cần được khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng trưởng bìnhquân của lĩnh vực này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng

Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính

chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái được

nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát tại Việtnam Tuy nhiên dưới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trênthị trường, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanhhữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằmđạt được mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh

thực cho khách hàng khi tham gia vào mạng Bưu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng công ty CP Bưu chính Viettel đến năm 2020).

Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel, có nêu: thứnhất, Bưu chính Viettel lựa chọn chiến lược khác biệt hóa là vì: Giá trị cốt lõi củaViettelpost được sử dụng và phát triển tốt nhất; Chỉ có khác biệt hóa trên cơ sở sửdụng năng lực cốt lõi thì mới tránh được cạnh tranh về giá, và mở ra thị trường,nhu cầu mới không đánh bại đối thủ cạnh tranh theo quan điểm “đối thủ sống còn”

mà làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết; Tập trung vào các hạn chế chứkhông vào chi phí”; Thứ hai, Thâm nhập thị trường “Viettelpost đầu tư kết nốichuyên tuyến quốc tế vào thị trường chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singaporethông qua hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, kết nối qua máy bay thươngmại đồng thời có chính sách gom bưu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanhnhỏ hơn trong nước” Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giaiđoạn này là giữ vững tốc độ tăng trưởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sauthuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bưu chính hiệnđại, dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi làdịch vụ chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thương mạiđiện tử, là nhà cung ứng hậu cần cho thương mại điện tử số 1 tại Việt Nam”

Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong nhữngnăm vừa qua có thể thấy chiến lược kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng,quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty

Như vậy, việc hoàn thiện lại chiến lược kinh doanh của Bưu chính Viettel xem

đã phù hợp hay chưa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng được hai yêu cầu Thứ nhất,cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Bưu chínhViettel trong thời gian qua để xác định khó khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1trong thị trường bưu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020 Thứ hai, phục vụcho chiến lược phát triển của Bưu chính Viettel

Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lược kinhdoanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020”

để làm luận văn tốt nghiệp của mình

Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

Chương trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là mộtchương trình mới, lần đầu tiên được thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, có tính liênnghành, có sự hợp tác với các trường đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theonguyên tắc đảm bảo chất lượng và chuẩn đầu ra Chương trình thạc sĩ Quản trị côngnghệ và phát triển doanh nghiệp tích hợp được các tri thức liên nghành từ quản lýkinh tế, quản trị kinh doanh tới quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục trithức thống nhất tập trung với các vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanhdoanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho người học có cơ hội học tập và vận dụng lýluận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong công tác của mình sáng tạo với một mụctiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ có cách tiếp cận khoa họchơn trong chính doanh nghiệp của mình.

Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưuchính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quanđến việc thực thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lược kinh doanhphù hợp trong từng thời kỳ để phục vụ cho chiến lược phát triển đã có của Tổngcông ty Như vậy, tên đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đãđược đào tạo

Câu hỏi được đạt ra đối với các vấn đề được nghiên cứu

Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời được ba câu hỏi lớn

Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh là gì?

Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phầnbưu chính Viettel là gì?

Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh trong giaiđoạn 2015 – 2020?

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích như trên, đề tài này đưa ra các nhiệm vụ như sau:

Nhiệm vụ thứ nhất:

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinhdoanh tại doanh nghiệp.

Nhiệm vụ thứ hai:

Xác định các phương pháp nghiên cứu; xác định hướng tiếp cận, cách thứctiến hành nghiên cứu; phương pháp thu thập, xử lý dữ liệu

Nhiệm vụ thứ ba:

Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty

từ năm 2010 đến năm 2014 Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bưuchính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là

mô hình năm năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT

Đánh giá môi trường kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính chuyển phát, xuhướng thay đổi nhu cầu của thị trường

Nhiệm vụ thứ tư:

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng Công

ty Bưu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên

cứu Đối tượng nghiên cứu

Các chính sách và hoạt động ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP Bưu chính Viettel

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP Bưuchính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội

4 Những dự kiến đóng góp của luận văn

Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinhdoanh dịch vụ Bưu chính

Đưa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếucủa chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel

Đưa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trường chuyển phátchuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt hóa sản phẩn giữa bưu chính truyềnthống và TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lượckinh doanh kép kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ Bưuchính tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục thành

04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trịchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lượckinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

Chương 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanhcủa Tổng công ty Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1 Tổng quan tài liệu

1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:

Mặc dù khái niệm “ chiến lược” được bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhưngkhi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặcthù riêng về thị trường, những năng lực vượt trội và môi trường biến đổi

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, trên thực tế chiến lượcthường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thựchành trong tổ chức

Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»

(Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed Prentice HallEurope) Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trườngbiến đổi, chiến lược của công ty lúc này không chỉ được vạch ra từ cơ sở là nhữngmong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà còn trên cơ sở phân tích môitrường bên ngoài

1.1.1.2 Quản trị chiến lược

Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách thíchứng với thị trường không ngừng biến đổi Thuật ngữ “Quản trị chiến lược” lúc này

là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn củamột công ty Hoạt động quản trị chiến lược bao gồm một chuỗi các hành động liêntục: Phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thựcthi chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược Có thể nói, quản trị chiến

lược là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp có thể thực hiệnđược giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội củadoanh nghiệp trên một thị trường luôn biến động.

Quản trị chiến lược đã thể hiện được vai trò quan trọng của chiến lược kinhdoanh Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lượcsẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này Hơn nữa,khi một đơn vị đạt được sự phù hợp giữa môi trường của mình với chiến lược, cấu trúc

và các quá trình của nó, đơn vị đó thường đạt được một hiệu suất tích cực

1.1.1.3 Triển khai thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược: là một quá trình phức tạp song có thể nói tổ chức thựcthi còn phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thựctiễn Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới

là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược

Thực thi chiến lược: ngay cả khi có một chiến lược rõ ràng và những chươngtrình hỗ trợ được cân nhắc kỹ lưỡng, chiến lược có đem lại thành công cho doanhnghiệp hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi Nhữngyếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhânviên, kỹ năng và giá trị được sẻ chia có tính chất quyết định đến việc triển khai mộtchiến lược đúng với kế hoạch đề ra ban đầu

Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đếnđâu đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu sẽkhó mà đạt được, nếu không có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược làkhó tránh khỏi

1.1.1.4 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hoạt động này sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quátrình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điềuchỉnh khi thực hiện chiến lược của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và nhữngbước phát triển mới trong môi trường nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chươngtrình một cách phù hợp với môi trường luôn biến đổi

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi màtrong quá trình hoạch định đã không lường hết được Do đó hoạt động kiểm tra đánhgiá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết Một chiếnlược thành công hay thất bại chỉ có thể nói được sau khi đã tổ chức thực thi.

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty CPBưu chính Viettel 2015 -2020, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhưcác đề tài luận văn được nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh Một số đề tàiliên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:

1.1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).

Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lược Tổng công ty,trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lược và quy trình xây dựng chiếnlược của Viettelpost

Luận văn đã tập trung phân tích môi trường kinh doanh, xác định sứ mệnh vàmục tiêu xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thichiến lược đã lựa chọn Các chiến lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lựcđánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty

1.1.2.2 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.

Bưu chính nhiều nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng

và phát triển bền vững do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện

tử và các động lực khác cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theocác bình diện sau:

Toàn cầu hóa: toàn cầu hóa đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu màtrở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưuchính vì vậy các nhà quản trị bưu chính sẽ không thể núp sau thị trường bưu chính

việc giảm các rào cản thương mại, mở cửa thị trường và việc cải thiện mạnh mẽ cơ

sở hạ tầng thông tin do đó sẽ phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế.Giảm bớt độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnhhưởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh mẽ tới các nhà hoạchđịnh chính sách Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển vàtruyền thông, họ thành lập các nhóm hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiếtphải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu

Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính có mối liên

hệ chặt chẽ với tăng trưởng kinh tế quốc gia Chuyển đổi bưu chính thành côngthường gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh

tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nướcmạnh thì lưu lượng bưu chính sẽ tăng

Thị trường của người mua: Những người mua - khách hàng bưu chính rấtkhắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch vụ bưuchính Họ muốn được cung cấp các dịch vụ bưu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn

và theo các yêu cầu cá nhân của họ

Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trưởng của các dịch vụbưu chính Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử dụngcông nghệ để tạo ra các dịch vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạnglưới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng



Bưu chính Đức (Deutsche post):

Bưu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyểnđổi Đầu tiên Bưu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh như thư, bưukiện và bán lẻ Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinhdoanh theo địa lý Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khácvới sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics) Giai đoạn cuối là hìnhthành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty

Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai

trụ cột chính là bưu chính và giao nhận

(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010) Có người cho rằng đa dạng

hóa thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lược đúng đắn khi tính đến việc sụtgiảm lượng thư rõ ràng như hiện nay Do đó, thú vị là cả Bưu chính Hà Lan và Đứcgần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thư trong nước họ đã bánhết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thư và chuyểnphát nhanh, Bưu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bưu chính Cả hai công ty này

hiện nay đã tập trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thư trong nướchơn trước đây

Tập trung vào kinh doanh bưu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bưuchính các nước chưa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn Chỉ khi họ đã thành côngtrong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành được quyền mởrộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác



Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:

Tháng 1/2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chứctrong một bước tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trưởng của mình Theo cấu trúcmới này ông Ng Hin Lee đã được bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bưuchính và doanh nghiệp Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việckinh doanh thư của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính, các giaodịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này

Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối

mặt với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử Trên toàn cầu, lưulượng thư giảm SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước vàkhá thành công trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư SingPost hy vọng và

tự tin có lý do rằng có thể tiếp tục con đường chuyển đổi này

Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình củamình, xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với nước mình

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:

Có nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều

có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Học giả nổi tiếng về chiến lược Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp (M.E.

Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996) Trong kháiniệm này, ta thấy chiến lược liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tươngquan với các đối thủ cạnh tranh dưới góc nhìn của khách hàng

Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp (Hoàng

Văn Hải, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010) Trong kháiniệm này đưa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đó xác định chiến lược là 1chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp

Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt

được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựngnhững mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những

chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này Theo định nghĩa của Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược

và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lược là chương trình hành động tổng quát

hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược không nhằm vạch ra cụthể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số cácchương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cáikhung để hướng dẫn tư duy và hành động”.

Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, mộtnhận xét được rút ra là: Nhờ có chiến lược kinh doanh, nhà quản trị có thể nhìnnhận rõ ràng về viễn cảnh chiến lược cho công ty, tập trung chính xác hơn vàonhững điểm có ý nghĩa quan trọng của chiến lược và cải thiện nhận thức về sự thayđổi nhanh chóng của môi trường Về cơ bản, các định nghĩa trên tương đối đồngnhất Điểm khác nhau chính giữa các khái niệm đó là việc nhấn mạnh đến một trongbốn nội hàm chính của chiến lược

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy

mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn

Thứ hai, chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơngiản vì những hành động như vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xâydựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lựckhác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

1.2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược, PGS,TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải - Nhà xuất bản Thống kê, 2007).

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cảbên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giákiểm soát chiến lược Do đó nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi vàđánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểmyếu bên trong

1.2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể phát triển bền vững

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

- Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

- Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổchức

- Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức

Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”), tương ứng với 3 nhóm yếu tố của chiến lược, ta có 3 cách tiếp cận

khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược:

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết địnhnhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môitrường bên ngòai

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môitrường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thựcthi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môitrường hiện tại và tương lai

1.2.1.5 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ cóthắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết có chiến lược trong kinh doanh cho nên khixây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợithế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và phát huy thếmạnh của doanh nghiệp

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định vùng antoàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất Có như vậy mớiđảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho chiến lược có thể thànhhiện thực.

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanhnghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai Vì vậy việc dự đoánđược xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai là một yêucầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng Việc dự đoán môi trườngcàng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

- Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến lược phảixác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thựchiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải

- Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoánmôi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc chắn vì môitrường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước có thể xảy ra,

vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến lược dự phòng

để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhằm tránhnhững rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chínmuồi thì chắc chắn thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng khóđảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lượcsẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ lỡ mất cơ hội, đồngthời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đónếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ khó tránh khỏi thất bại

- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận Xâydựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật

1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách

hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai đượcthoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu kháchhàng được thoả mãn (How).

Hình 1.2: Các yếu tố xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(Nguồn: Quá trình ra quyết định - Derek F Abell’s)

 Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của công ty, bời vì

đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thịtrường

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sảnphẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định

Có bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ cómức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnhtranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Cạnhtranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ thấp

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch

về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử

lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì lẽ đó sản phẩmcủa doanh nghiệp sẽ càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng cónghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh ngày càng cao.

Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chiphí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt Doanh nghiệpphải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá sẽlàm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệpcũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để có giá cả hợp lý ởtừng vùng thị trường

Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp

vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém Người dẫn đầu về chi phíthường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với ngườikhác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm có thể đạtđược với chi phí thấp Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn,độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độdịch vụ hay quy trình kỹ thuật…

Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực lượngcủa M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnhtranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình Chi phí thấp của doanh nghiệpcũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tănggiá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và ít bị ảnh hưởng bởi sự giảmgiá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua có sức mạnhhơn Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩmthay thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thếcủa mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể

Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng các đốithủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí bằngchính “sở trường” của người đó Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương

pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lược của ngườidẫn đầu về chi phí Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu về chi phí, người đẫn đầu

về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà có thể không theo dõi được sự biến độngcủa thị hiếu người tiêu dùng do đó sẽ ảnh hưởng rõ nét đến cầu sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp chomột bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thịtrường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọnđúng thị trường ở thời kỳ chiến lược Thông thường doanh nghiệp phải tập trungvào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụkhách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện côngnghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sảnphẩm, phục vụ cho từng nhóm khách hàng

Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng kể sovới mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hơnmức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin tuởng chất lượng củasản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đó

Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm

có sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng Sựkhác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý củakhách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của kháchhàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội… thực

tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận

 Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :

Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức

độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty.Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có giá trị vì nóbảo vệ công ty trên tất cả các mặt Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và lòngtrung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với

các đối thủ tiềm ẩn Các công ty khác biệt hoá sản phẩm thường phải tập trung vàonhững hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo

và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việckhác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí Phần chênhlệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm Nếukhông bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh tranh Do đó cần phảigiảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm

Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở mứcchi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thịtrường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làmtăng chi phí sản xuất Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phímarketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường

 Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vàoviệc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phậnthị trường xác định Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giáthành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thếmạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các

nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh chocác hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũngiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi…

để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm



Chiến Lược Tập Trung hoá: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị

trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sựkhác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa) Công ty tập trung vàomột hoặc nhiều khúc thị trường hẹp chứ không theo đuổi thị trường lớn Công typhải nắm vững những nhu cầu của các khúc thị trường đó và theo đuổi vị trí dẫnđầu về chi phí thấp hoặc một đặc điểm nổi bật tại khúc thị trường mục tiêu

Trong ba chiến lược trên, chiến lược dẫn đầu về tổng chi phí thấp thường cónguy cơ thất bại vì thường xuất hiện những công ty khác có khả năng hạ thấp chiphí hơn nữa Thực tế cho thấy để công ty thường đạt được chi phí thấp nhất trong

số những đối thủ cạnh tranh khi áp dụng hai chiến lược sau

Ngoài ra, lý thuyết và thực tế về chiến lược cũng chỉ ra rằng chiến lược cóhiệu quả nhất đòi hỏi công ty có những đối tác chiến lược, hình thành một mạnglưới chiến lược với sức mạnh tổng thể vượt trội trước các công ty cạnh tranh

Kế hoạch chiến lược cấp công ty chính là khung sườn để soạn thảo các kếhoạch chiến lược cho từng sản phẩm và dịch vụ

1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh

Những nhà nghiên cứu đã thiết lập nhiều mô hình giúp doanh nghiệp có thểthu thập thông tin và phân tích chiến lược kinh doanh cho mình Mô hình PEST, môhình 5 lực lượng cạnh tranh giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môitrường vĩ mô và vi mô bao quanh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phântích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượngnhững cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó có sự phốihợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình môi trường giúpdoanh nghiệp phát triển các chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

E (Economics) - Các yếu tố kinh tế

S (Social) - Các yếu tố xã hội

T (Technology) - Các yếu tố về công nghệ kỹ thuật

1.2.2.1.1 Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động,trong đó có hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay

biến động về chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu

là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư Sự bất ổn về chính trịtác động bất lợi cho kinh doanh

Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảmbảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Công ty cần có thôngtin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt

cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định,các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơhội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty

1.2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kêhiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệu thống kê này rất có ích choviệc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Nhữngthông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụtngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốcdân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp.Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới nhữngthông tin hiện có và những dự báo xu thế cũng nhu sự tác động của những thông tinnày tới công ty

Thông thường, khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao nhàđầu tư sẽ có nhiều cơ hội mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, khinền kinh tế trên đà suy thoái, hoạt động tiêu dùng sẽ giảm sút, cạnh tranh trở nêngay gắt hơn và xuất hiện chiến tranh giá cả trong ngành

hưởng của nó rất sâu và rộng Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích yếu tố vănhoá xã hội là: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quantruyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm tiêu dùng Dovậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân

do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhàquản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Đócũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồngdạng với nhau để tập trung khai thác

1.2.2.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter

Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanhnghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành Chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về lực lượng cạnh tranh trongngành Mục đích sau cùng của chiến lược kinh doanh là để đương đầu và thay đổinhững quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp Về cơ bản có 5 lựclượng cạnh tranh thể hiện trong mô hình sau:

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael Porter)

Thông thường các doanh nghiệp quan tâm chủ yếu đến đối thủ cạnh tranhtrực tiếp trong ngành Nhưng mô hình của M Porter đã chỉ ra cho các doanh nghiệpthấy ngoài những đối thủ trực diện, còn có bốn nhóm đối tượng khác có khả năngảnh hưởng đến mức lợi nhuận trên vốn đầu tư trung bình của doanh nghiệp trongngành, cũng như sự hấp dẫn của ngành.

1.2.2.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếutrên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh,ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiêncứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phíchuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tốthúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớntới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Ví dụ: Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip (Bộ vi xử lý CPU) cho máy tính là AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sửdụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMDvới các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

-Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩmcủa hệ điều hành Windows như Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính không có

sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứngđược nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ cóquy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhàcung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công… ) sẽ có rất ítquyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họlại thiếu tổ chức

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áplực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

+ Quy mô

+ Tầm quan trọng

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng

+ Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Ví dụ: Wal-Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệthống phân phối của Walmart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thựcphẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày WalMart có đủ quyểnlực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũngnhư các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệthống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá vàchất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhậpvào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối Chính vì vậychúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nambán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoàithì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước

1.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trêntrong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩnnhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn:

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnhtranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Viettel là các quý ông Mà các quý ông thì có sởthích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ khôngthích Các quý ông thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác … để biện cớcho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi Vậybia thỏa mãn nhu cầu gì :

+ Gặp gỡ đối tác

+ Tụ họp bạn bè

+ Bàn công việc với đồng nghiệp… còn vô vàn lý do khác nhưng xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa (hoặc dịch vụ có thể thỏamãn các nhu cầu ở trên) Xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu:Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên.Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế làkhả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là cácnhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị,công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngànhvới sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngànhmình Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắptới là dịch vụ OTT trên nền tảng 3G sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux haynhư ở Việt Nam là VietKey Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ítngười sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụngtrong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động,các công việc trên máy tính

1.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp vớinhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong mộtngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh…+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

 Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhaunhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanhnghiệp còn lại

 Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rútlui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

 Ràng buộc với người lao động

 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rấtnhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay ba nhàcung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụngdịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhàcung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhậpngành, rào cản rút lui … là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang

có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừnghơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như: Các tổngđài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem truyền hình,thanh toán qua mạng di động Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngànhsẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn

Sau khi phân tích xong mô hình năm áp lực cạnh tranh, chúng ta có thể sửdụng sử dụng mô hình này để xem có nên gia nhập một thị trường nào đó, hoặchoạt động trong một thị trường nào đó không

1.2.2.3 Phân tích ma trận SWOT

Phương pháp phân tích SWOT (còn gọi là ma trận SWOT) là phương phápphân tích các điểm Mạnh (Strengths), điểm Yếu (Weaknesses), Cơ hội(Opportunities) và Rủi ro (Threats)

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tốkhác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty

Ma trận này là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quảntrị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO),chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) vàchiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làmviệc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xâydựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịchvụ SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social,Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thôngqua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ.Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạngSWOT dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảoluận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn.

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…) Bước

4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Những cơ hội ( O) Những nguy cơ ( T)

Liệt kê các cơ hội theo thứ Liệt kê các nguy cơ theo

tự quan trọng thứ tự quan trọng

Những điểm mạnh (S)

Liệt kê các điểm yếu Các chiến lược S-O Các chiến lược S-Ttheo thứ tự quan trọng Sử dụng các điểm mạnh để Sử dụng các điểm mạnh

khai thác các cơ hội để né tránh các nguy cơ

Những điểm yếu (W) Các chiến lược W-O Các chiến lược W-TLiệt kê các điểm yếu Hạn chế các điểm yếu để Khắc phục điểm yếu, né

theo thứ tự quan trọng khai thác các cơ hội tránh nguy cơ

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler)

1.2.2.4 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp

1.2.2.4.1.Marketing

Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liênquan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá tới kháchhàng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mọi mục tiêu của các cá nhân và tổ chức.Mục tiêu của marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảocung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với chất lượng đảm bảo và giá cả phù hợp nhằmgiúp doanh nghiệp cạnh tranh thắng lợi và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn Do đómarketing đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với doanh nghiệp và sức mạnh củamarketing cũng là sức mạnh của doanh nghiệp, hệ thống marketing sẽ giúp doanhnghiệp phát hiện ra các cơ hội chiến lược và triển khai chiến lược hiệu quả

Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thống nghiên cứuthị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chăm sóc kháchhàng Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing và sử dụng sứcmạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc bén của doanh nghiệp

1.2.2.4.2 Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lựclượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiêncứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tácđộng rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao là nhân tốquan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp.Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnh cạnh tranh củadoanh nghiệp Doanh nghiệp phải có chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể sử dụng dượcnguồn lực mạnh mẽ này và giữ được nguồn lao động có chất lượng cao ở lại phục

vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.4.3 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch

vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật,

sáng tạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản đểdoanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩynhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụngcông nghệ có hiệu quả Các doanh nghiêp ngày nay rất quan tâm chú ý tới việcnghiên cứu và sáng tạo sản phẩm mới vì thị trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầucủa khách hàng cũng thay đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ lo khư khư giữmãi sản phẩm của mình mà không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới thì doanhnghiệp sẽ bị tụt hậu so với đối thủ và sẽ dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi Từ đó cóthể thấy khả năng nghiên cứu và phát triển là một nhân tố có ảnh hưởng đến việcđưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường.

1.2.2.4.4 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuấtkinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động muasắm, dự trữ, lưu kho cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thờiđiểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Một doanh nghiêp có khả năng tài chính mạnh sẽ có cơ hội thực hiện cácchiến lược mà theo đó mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được bảo đảm thực hiện.Ngược lại, có thể doanh nghiệp có những ý tưởng chiến lược rất hay nhưng dokhông có khả năng tài chính thì chiến lược đó sẽ mãi mãi chỉ là trên giấy mà thôi

Do vậy có thể nói tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc thực hiệnthành công chiến lược

Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mình thôngqua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn trongdoanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàn doanh nghiệp và từng

bộ phận của nó, các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp Qua cácđánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức mạnh tài chính của mình như thế nào

và từ đó có định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.2.4.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Ngoài hệ thống thu thập thông tin từ bộ phận marketing, doanh nghiệp cầnxây dựng cho mình một hệ thống thu thập và xử lý thông tin mạnh mẽ nhằm phảnứng trước những biến động của thị trường, doanh nghiệp cần dự báo trước nhữngdiễn biến thị trường, xu thế của khách hàng và những hành động của đối thủ cạnhtranh để có phương án chiến lược kinh doanh phù hợp

Hệ thống thu thâp và xử lý thông tin có trách nhiệm thu thập dữ liệu từ cácmôi trường và xử lý nó thành các thông tin thứ cấp cho bộ máy ra quyết định để căn

cứ vào đó các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanhphù hợp trước những cơ hội và thách thức từ phía thị trường

1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược

Quá trình quản trị và hoàn thiện chiến lược là năng động và liên tục Một sựthay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sựthay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hìn hthành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ

ở vào một thời điểm cố định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

Quá trình quản trị và hoàn thiện chiến lược giống như một hướng đi, mộthướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vuơn tớimột tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sựnghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty Nó thực sự

là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng quá trìnhquản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước Tuy vậy mức độ thànhcông còn phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị

Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biếnđộng một cách nhanh chóng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại khôngthể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp