Các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã cửa lò, tỉnh nghệ an

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” là công trình n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ THUÝ HÀ

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN ĐỊA BÀN THỊ XÃ CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN THỊ THUÝ HÀ

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÁC KHÁCH SẠN TRÊN ĐỊA BÀN THỊ XÃ CỬA LÒ, TỈNH NGHỆ AN

TS LÊ KIM LONG Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các nhân tố tác động đến sự gắn bó

của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Nha Trang, Ngày 18 tháng 12 năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy Hà

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp đỡ của quý phòng ban trường Đại học Nha Trang đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi được hoàn thành đề tài Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS.Nguyễn Văn Ngọc đã giúp tôi hoàn thành tốt

đề tài Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa lò, Nghệ An đã tạo điều kiện và

hỗ trợ cho tôi trong quá trình thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã giúp đỡ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Nha Trang, Ngày 18 tháng 12 năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thúy Hà

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN .iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC BẢNG .ix

DANH MỤC HÌNH .xi

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu của luận văn 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa của luận văn 4

1.6.1 Ý nghĩa về mặt lý luận 4

1.7 Cấu trúc của luận văn 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Cơ sở lý thuyết chung 6

2.1.1 Các lý thuyết về nhu cầu 6

2.1.2 Các lý thuyết về nhận thức 7

2.2 Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên 8

2.2.1 Khái niệm 8

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 9

2.2.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 11

2.3 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 12

2.3.1 Tình hình nghiên cứu trong nước 12

2.3.2 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 14

2.3.3 Đánh giá chung 18

2.4 Mô hình nghiên cứu 19

Tóm tắt chương 2 25

CHƯƠNG 3: ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 Giới thiệu khái quát về thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An và hoạt động của các doanh nghiệp ngành khách sạn trên địa bàn 26

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26

3.1.2 Tình hình kinh tế - xã hội của thị xã Cửa Lò 28

3.1.3 Hoạt động kinh doanh của các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò 29

3.2 Quy trình nghiên cứu 32

3.2.1 Nghiên cứu sơ bộ 32

3.2.2 Nghiên cứu chính thức 32

3.3 Mẫu nghiên cứu và phương pháp thu thập dữ liệu 33

3.3.1 Mẫu nghiên cứu 33

3.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 33

3.4 Xây dựng thang đo 34

3.5 Phương pháp xử lý số liệu 39

Tóm tắt chương 3 43

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 44

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 47

4.2.1 Thang đo Lãnh đạo Khách sạn 48

4.2.2 Thang đo về Phần thưởng và sự công nhận 49

4.2.3 Thang đo về Thương hiệu khách sạn 49

4.2.4 Thang đo về Sự công bằng và Nhất quán trong các chính sách quản trị 50

4.2.5 Thang đo về Sự tham gia và trao quyền 51

4.2.6 Thang đo về Đồng nghiệp 51

4.2.7 Thang đo về Môi trường làm việc 52

4.2.8 Thang đo về cam kết gắn bó trong tổ chức 53

4.3 Đánh giá độ giá trị thang đo bằng phân tích EFA 54

4.3.1 Phân tích EFA – Biến phụ thuộc 55

4.3.2 Phân tích EFA – Nhóm biến độc lập 56

4.3.3 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu 62

4.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 64

4.4.1 Phân tích tương quan 64

4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 66

4.4.3 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 71

4.5 Đánh giá sự cam kết gắn bó của người lao động 73

4.5.1 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận 73

4.5.2 Thang đo Thương hiệu Khách sạn 73

4.5.3 Thang sự Môi trường làm việc 75

4.5.4 Thang đo Lãnh đạo Khách sạn 75

4.5.5 Thang đo Đồng nghiệp 76

4.5.6 Thang đo Sự tham gia và trao quyền 77

4.5.7 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức 78

Tóm tắt chương 4 79

CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ VÀ GỢI Ý GIẢI PHÁP 80

5.1 Bàn luận kết quả nghiên cứu 80

5.2 So sánh với kết quả của một số nghiên cứu trước 80

5.3 Một số gợi ý giải pháp nhằm tăng cường sự gắn bó của người lao động tại các Khách sạn trên địa bàn 82

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 87

5.4.1 Hạn chế của đề tài 87

5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 87

Tóm tắt chương 5 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 89 PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

CB CNV: Cán bộ công nhân viên

CKGB: Cam kết gắn bó trong tổ chức

CSQT: Sự công bằng và Nhất quán trong các chính sách quản trị

DW: Dubin- Watson (Đại lượng thống kê Dubin- Watson)

SD: Standard Deviation (Độ lệch chuẩn)

SPSS: Statistical Package for Social Sciences (Phần mềm xử lý số liệu thống kê) TGTQ: Sự tham gia và trao quyền

THKS: Thương hiệu khách sạn

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Hiện trạng khách du lịch tại Cửa Lò giai đoạn 2012 - 2016 29

Bảng 3.2 Hiện trạng doanh thu du lịch Cửa Lò giai đoạn 2014 – 2016 29

Bảng 3.3 Số lao động trong lĩnh vực du lịch giai đoạn 2014 – 2016 30

Bảng 3.4 Loại hình kinh doanh du lịch tại Cửa Lò giai đoạn 2014– 2016 30

Bảng 3.5 Số lượng cơ sở lưu trú, nhà hàng tại Cửa Lò giai đoạn 2014– 2016 31

Bảng 3.6 Một số khách sạn tại Thị xã Cửa Lò 31

Bảng 3.7 Lãnh Đạo khách sạn 34

Bảng 3.8 Thang đo Phần thưởng và sự công nhận 35

Bảng 3.9 Thương hiệu khách sạn 36

Bảng 3.10 Thang đo Sự công bằng và Nhất quán trong các chính sách quản trị 36

Bảng 3.11 Thang đo Sự tham gia và trao quyền 37

Bảng 3.12 Thang đo Đồng nghiệp 37

Bảng 3.13 Thang đo Môi trường làm việc 38

Bảng 3.14 Thang đo Cam kết gắn bó trong tổ chức 38

Bảng 4.1 Phân bố mẫu theo độ tuổi 44

Bảng 4.2 Phân bố mẫu theo giới tính 45

Bảng 4.3 Phân bố trình độ học vấn 45

Bảng 4.4 Phân bố mẫu theo kinh nghiệm làm việc 46

Bảng 4.5 Phân bố mẫu theo thu nhập bình quân tháng 46

Bảng 4.6 Phân bố mẫu theo Bộ phận làm việc 47

Bảng 4.7 Cronbach Alpha của thang đo Lãnh đạo Khách sạn 48

Bảng 4.8 Cronbach Alpha của thang đo Phần thưởng và sự công nhận 49

Bảng 4.9 Cronbach Alpha của thang đo Thương hiệu khách sạn 49

Bảng 4.10 Cronbach Alpha của thang đo Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị 50

Bảng 4.11 Cronbach Alpha của thang đo Sự tham gia và trao quyền 51

Bảng 4.12 Cronbach Alpha của thang đo Đồng nghiệp 51

Bảng 4.13 Cronbach Alpha của thang đo Môi trường làm việc 52

Bảng 4.14 Cronbach Alpha của thang đo Cam kết gắn bổ trong tổ chức 53

Bảng 4.15 Tổng hợp các thang đo sau phân tích Cronbach alpha 54

Bảng 4.16 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến phụ thuộc 55

Bảng 4.17 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 56

Bảng 4.18 Các biến thuộc nhân tố mới “Thương hiệu Khách sạn ” 59

Bảng 4.19 Các biến thuộc nhân tố mới “Sự tham gia và trao quyền” 59

Bảng 4.20 Các biến thuộc nhân tố mới “Môi trường làm việc” 60

Bảng 4.21 Cácbiến thuộc nhân tố mới “Đồng nghiệp” 60

Bảng 4.22 Các biến thuộc nhân tố mới “Sự công bằng và Nhất quán trong các chính sách quản trị” 60

Bảng 4.23 Các biến thuộc nhân tố mới “Phần thưởng và sự công nhận” 61

Bảng 4.24 Các biến thuộc nhân tố mới “Lãnh đạo khách sạn” 61

Bảng 4.25 Ma trận hệ số tương quan 65

Bảng 4.26 Kết quả phân tích hồi quy 67

Bảng 4.27 Kiểm định độ phụ hợp của mô hình 68

Bảng 4.28 Hệ số hồi quy 68

Bảng 4.29 Thống kê mô tả thang đo “Phần thưởng và sự công nhận” 73

Bảng 4.30 Thống kê mô tả thang đo “Thương hiệu Khách sạn” 74

Bảng 4.31 Thống kê mô tả thang đo “Môi trường làm việc” 75

Bảng 4.32 Thống kê mô tả thang đo Lãnh đạo Khách sạn 76

Bảng 4.33 Thống kê mô tả thang đo Đồng nghiệp 76

Bảng 4.34 Thống kê mô tả thang đo Sự tham gia và trao quyền 77

Bảng 4 35 Thống kê mô tả thang đo “Sự cam kết gắn bó” 78

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

Hình 3.1 Hình ảnh về cảnh quan du lịch Cửa Lò 27

Hình 3.2 Hình ảnh về bản đồ Thị xã Cửa Lò 28

Hình 4.1.Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 63

Hình 4.2 Đồ thị phân tán Scatterplot 69

Hình 4.3 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 70

Hình 4.4 Biểu đồ P-P plot 70

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” được thực hiện với

mục tiêu nhằm tìm hiểu và khám phá các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên, để từ đó đề xuất và đưa ra các giải pháp cho các nhà quản trị của các Khách sạn tăng thêm lòng trung thành của nhân viên đối với các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò

Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu chủ yếu là định lượng Nghiên cứu được tiến hành thông qua 250 bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho nhân viên làm việc trong các khách sạn trên địa bàn Cửa Lò bằng bảng câu hỏi định lượng đã hoàn chỉnh

từ giai đoạn 1 Sau đó tiến hành kiểm định thang đo và đo lường sự tác động của các nhân tố đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

Phương pháp phân tích định lượng: Dữ liệu thu thập được trong quá trình phỏng vấn sẽ được mã hóa và làm sạch Sau đó tiến hành mô tả mẫu, kiểm định thang

đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích ma trận

hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính, phân tích thống kê mô tả, thống kê mức độ ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến biến phụ thuộc bằng phần mềm SPSS 16.0

Kết quả nghiên cứu của luận văn: Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chủ yếu về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức thuộc khoa học quản trị nhân sự Việc thực hiện nghiên cứu này tại các khách sạn, một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá nhân đối với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại các khách sạn trên địa bàn Cửa Lò

Qua kết quả nghiên cứu, giúp cho những nhà quản trị thấy được mức độ quan trọng từ cao đến thấp của các nhân tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức để có thể đưa

ra các chính sách xây dựng tổ chức của mình, phát huy những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn bó của nhân viên nhằm khai thác hết khả năng, hiệu quả làm việc

của mỗi nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch

Bằng cách nghiên cứu các công trình trong và ngoài nước tác giả đã tìm ra được các yếu tố tác động đến cam kết gắn bó trong tổ chức sau đó bằng cách phân tích nhân

tố khám phá EFA tác giả cũng đã tổng hợp theo từng nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với trong tổ chức Bên cạnh đó, tác giả đã sử dụng phương pháp hồi qui tương quan để nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhóm nhân tố trong phân tích nhân

tố khám phá đến cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động và thông qua kết quả của thống kê mô tả về các thành phần của sự tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức tác giả đã đưa ra một số kiến nghị đề xuất nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của người lao động đối với tổ chức

Từ khóa: Gắn bó, Người lao động, Khách sạn, Thị xã Cửa lò

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Bất kỳ một tổ chức nào trong xã hội, nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng Sự thành công hay thất bại của tổ chức đều do yếu tố con người quyết định, chính con người tạo nên của cải vật chất cho tổ chức bằng sức lao động chân tay và trí

óc của mình Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải duy trì nguồn nhân lực của mình được ổn định, đặc biệt là những cán bộ chủ chốt, nhân viên có năng lực và tài năng Con người ngày nay tham gia vào các tổ chức kinh tế không chỉ là tiền lương mà nhu cầu của họ cần thêm là các yếu tố về tinh thần, tình cảm và bầu không khí làm việc tốt, trung thành với tổ chức Đặc biệt thu hút thêm nhiều nhân tài cho công ty

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa,… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp? Phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra động lực tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động trong tập thể vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Và một ý nghĩa khác cũng không kém phần quan trọng đó chính là doanh nghiệp cần phải duy trì được nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời đại

“thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tài nguyên thiên nhiên không còn là cạnh tranh năng lực cốt lõi Chúng ta đã bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người Vì vậy, có thể nói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tố tất yếu để đánh giá năng lực của một tổ chức, doanh nghiệp nào đó Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện đại cũng đã dần thay đổi: Con người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành

“sang” đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn” Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản nên doanh nghiệp cần phải xây dựng và duy trì nguồn nhân lực tạo ra môi trường làm việc giúp cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Cho tới thời điểm này, theo số liệu thống kê năm 2016 thì Thị xã Cửa lò có trên

300 khách sạn từ 1 đến 5 sao với số lượng nhân viên là trên 7.000 người chứng tỏ rằng

sự cạnh tranh nguồn nhân lực giữa các khách sạn là rất lớn, không những về khách hàng mà cả về chất lượng dịch vụ, giá cả và nguồn nhân lực Điều này cũng đồng nghĩa dòng nhân lực của các khách sạn có nguy cơ không ổn định, chưa kể hiện nay trên địa bàn Thị xã Cửa Lò đang còn rất nhiều dự án kinh doanh lưu trú đang trong thời gian hoàn thiện, cần một lượng lớn lao động, vậy thì câu hỏi rất bức thiết đặt ra cho các khách sạn hiện nay là làm sao đảm bảo tính ổn định nhân sự cho tổ chức của mình? Bên cạnh đó với thu nhập bình quân lao động trực tiếp trong ngành du lịch Cửa

Lò chỉ 3 - 4 triệu đồng một tháng – rất khó để thu hút người lao động, thì bài toán đảm bảo tính ổn định nguồn nhân lực của tổ chức trước mắt vẫn còn nhiều nan giải

Xuất phát từ những vấn đề đó tác giả chọn đề tài: “Các nhân tố tác động đến

sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An” làm luận văn thạc sĩ của mình

1.2 Mục tiêu của luận văn

Mục tiêu chung:

Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa Lò, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự gắn bó của nhân viên đối với khách sạn trên địa bàn

- Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên với

tổ chức tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn sẽ tập trung trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau đây:

1 Những nhân tố nào tác động đến sự gắn bó của người lao động làm việc tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò?

2 Những nhân tố tác động nào đóng vai trò quyết định đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò?

3 Giải pháp nào mà các nhà quản trị đưa ra để phát huy những yếu tố có tác động nhiều nhất đến mức độ gắn bó của nhân viên?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trên địa bàn Thị xã Cửa Lò

Về thời gian: Số liệu sơ cấp được khảo sát bắt đầu từ tháng 07 năm 2017 đến tháng 09 năm 2017

1.5 Phương pháp nghiên cứu

- Thiết kế nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu như trên, nghiên cứu này được tiến hành thông qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng

- Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ

Giai đoạn này được thực hiện thông qua phương pháp định tính, nó liên quan chặt chẽ đến việc xác định vấn đề nghiên cứu Đầu tiên luận văn dựa trên các cơ sở lý luận về sự gắn bó của người lao động, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước

về sự tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức từ đó xây dựng các thang đo đo lường sự tác động đến sự cam kết gắn bó với tổ chức Sau đó tác giả điều chỉnh các thang đó bằng cách tiếp xúc với chuyên gia cùng với đóng vai sẽ giúp phát hiện các thang đo không cần thiết và bổ sung các thang đo mới

Sau khi đề ra các mục hỏi trong từng thang đo, tác giả tổ chức các buổi thảo luận nhóm (Focus Group) với người lao động về các câu hỏi đề xuất của nghiên cứu Trước khi phỏng vấn tác giả đã đưa ra vấn đề nghiên cứu, mục tiêu của nghiên cứu,

một dàn bài chuẩn bị sẵn, đặt câu hỏi phỏng vấn Trong quá trình thảo luận luôn tôn trọng nguyên tắc tạo cơ hội như nhau cho mọi thành viên trong nhóm trình bày ý kiến, quan điểm cá nhân và mọi ý kiến được ghi chép cẩn thận, tỉ mỉ Đối tượng tham gia thảo luận nhóm gồm 10 cán bộ và người lao động trong một số khách sạn am hiểu về lĩnh vực nghiên cứu Sau đó, kết hợp với sự góp ý của Thầy hướng dẫn, từ đó khám phá, bổ sung cho mô hình nghiên cứu đề xuất

Cuối giai đoạn này là việc đi điều tra thí điểm khoảng 30 bảng câu hỏi để kiểm tra những thông tin, những tiêu chí đánh giá đã rõ ràng, dễ hiểu đối với người lao động hay chưa, sau đó tiếp tục điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp dùng để phục vụ quá trình điều tra chính thức

- Giai đoạn nghiên cứu chính thức

Thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu được tiến hành thông qua 250 bảng câu hỏi được phát trực tiếp cho nhân viên làm việc trong các khách sạn trên địa bàn Cửa Lò bằng bảng câu hỏi định lượng

đã hoàn chỉnh từ giai đoạn 1 Sau đó tiến hành kiểm định thang đo và đo lường sự tác động của văn hóa tổ chức đến sự cam kết gắn bó với tổ chức

Phương pháp phân tích định lượng: Dữ liệu thu thập được trong quá trình phỏng vấn sẽ được mã hóa và làm sạch Sau đó tiến hành mô tả mẫu, kiểm định thang

đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích ma trận

hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính, phân tích thống kê mô tả, thống kê mức độ ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến biến phụ thuộc bằng phần mềm SPSS 16.0

1.6 Ý nghĩa của luận văn

1.6.1 Ý nghĩa về mặt lý luận

Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chủ yếu tác động đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức thuộc khoa học quản trị nhân sự Việc thực hiện nghiên cứu này tại các khách sạn, một lần nữa củng cố và hoàn thiện hơn thang đo ý thức gắn kết của cá nhân đối với tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch Kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa Lò

1.6.2 Ý nghĩa về mặt thực tiễn

Qua kết quả nghiên cứu, giúp cho những nhà quản trị thấy được mức độ quan trọng từ cao đến thấp của các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động, để

đưa ra các chính sách gia tăng mức độ gắn bó của nhân viên nhằm khai thác hết khả năng, hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ du lịch

Từ đó tiết kiệm được chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên thay thế mới, cũng như nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh; đảm bảo giữ chân những nhân viên có năng lực tốt phục vụ lâu dài cho tổ chức và thu hút nhân tài trong tương lai

1.7 Cấu trúc của luận văn

Ngoài các phần như lời cam đoan, lời cảm ơn, trích yếu luận văn, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được kết cấu thành 5 chương sau đây:

Chương 1: Giới thiệu

Chương này tác giả đi xác định vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn, và cấu trúc của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nội dung chương này nghiên cứu các khái niệm về nhu cầu và sự gắn bó của người lao động trong tổ chức, các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động Ngoài ra, chương này trình bày những tài liệu đã nghiên cứu các vấn đề liên quan đến

đề tài ở trong và ngoài nước từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu cùng các giả thuyết

Chương 3: Địa bàn nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu

Chương này tập trung giới thiệu về đối tượng nghiên cứu, phương pháp thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo, quá trình thu thập thông tin và giới thiệu phương pháp

xử lý, phân tích số liệu thống kê

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Nội dung chương 4 phân tích đối tượng khảo sát, kết quả đánh giá về độ tin cậy

và giá trị của thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, kết quả đo lường sự gắn

bó của người lao động và kết quả thống kê suy diễn

Chương 5: Bàn luận kết quả và gợi ý giải pháp

Từ kết quả phân tích tại chương 4, trong chương 5 tác giả đưa ra kết luận về nghiên cứu và gợi ý một số giải pháp nhằm gia tăng sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn thị xã Cửa lò

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý thuyết chung

2.1.1 Các lý thuyết về nhu cầu

- Lý thuyết của Abraham Maslow: về hệ thống thứ bậc nhu cầu của con người

Maslow (1954) là người đầu tiên đề ra lý thuyết về các bậc nhu cầu của con người và sắp xếp một hình tháp 5 bậc gọi là tháp nhu cầu của Maslow Theo ông, các nhu cầu của con người được phân ra thành năm bậc từ cao đến thấp

+ Các nhu cầu sinh lý: Ăn, uống, tình dục…

+ Các nhu cầu về an toàn: được bảo vệ tính mạng, tài sản, được sống yên ổn… + Các nhu cầu của xã hội: được chấp nhận, quan hệ bạn bè…

+ Nhu cầu được tôn trọng: có địa vị, có uy tín, thành công…

+ Nhu cầu hoàn thiện bản ngã: tự hoàn thiện bản thân

Ngày nay đời sống của con người ngày càng được nâng cao, các nhu cầu của họ ngày càng đa dạng và phong phú Vì vậy, các nhà quản trị cần quan tâm đáp ứng các nhu cầu của người lao động để động viên và phát huy tính tích cực của họ trong sản xuất kinh doanh

Bởi vì từ nhu cầu sinh ra động cơ, hành động, nhằm thỏa mãn nhu cầu trong điều kiện xã hội nhất định Nghiên cứu nhu cầu và tạo mọi điều kiện thỏa mãn nhu cầu của người lao động sẽ góp phần thúc đẩy và định hướng hoạt động của họ theo yêu cầu của các quản trị

Theo Schiffman et al (1993) thì động cơ là nội lực thúc đẩy cá nhân hành động Nội lực đó sinh ra một trạng thái căng thẳng, là kết quả cuả một nhu cầu chưa được thỏa mãn

Từ nhu cầu cũng ra thị hiếu, hứng thú Đó là thái độ có cảm xúc, tình cảm đối với một sự vật để thỏa mãn các nhu cầu Quản lý có hiệu quả là biết tác động đến từng con người Nhà quản trị phải biết rõ cấp dưới của mình đang ở bậc nhu cầu nào trong thang nhu cầu nào để tạo điều kiện cho thỏa mãn nhu cầu nào Đó là biện pháp đúng, chính sách đúng trong quản trị

- Lý thuyết của Murray: Theo Murray (1958) thì con người ta có các nhu cầu sau:

+ Nhu cầu tìm kiếm các mối quan hệ bạn bè

+ Nhu cầu vui chơi, giải trí

+ Nhu cầu xã hội

+ Nhu cầu ngăn nắp, trật tự, vệ sinh

+ Nhu cầu tự vệ

+ Nhu cầu về thành đạt

+ Nhu cầu phục tùng thụ động: chấp nhận số phận, thừa nhận sự kém cỏi của mình + Nhu cầu tránh bị trừng phạt: kìm nén bản thân, chú ý dư luận xã hội … Như ta đã biết, ở mỗi thời kỳ, mỗi hoàn cảnh nhất định, một số nhu cầu này lại nổi lên hàng đầu, một số khác lại nổi lên hàng đầu, một số khác lại chìm đi Với sự phát triển của sản xuất, của khoa học kỹ thuật và văn hóa…nhiều loại nhu cầu phát triển tới trình độ cao Muốn phát triển kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhu cầu tiêu dùng và tìm mọi biện pháp để kích thích nhu cầu, tạo ra những nhu cầu mới….và sẵn sàng đáp ứng chúng để mở rộng kinh doanh

2.1.2 Các lý thuyết về nhận thức

Đại diện đầu tiên là Thuyết kỳ vọng (hay mong đợi) do Victor H Vroom (1964) khởi xướng và được phát triển bởi Porter và Lawler (1975) Thuyết này bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow Vroom cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom được xây dựng theo công thức :

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên (phần thưởng) (thực hiện công việc) (niềm tin)

Theo đó, nhân viên luôn đặt ra cho nhà quản lý các câu hỏi: Phần thưởng dành cho tôi là gì ?, Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu ?, Liệu mọi người có biết đến và đánh giá đúng những nỗ lực của tôi? Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm hoàn thành tốt công việc, đúng tiến độ thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Khi đó mức độ gắn bó của

họ với tổ chức cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển

người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong tổ chức từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức mong đợi thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Cùng quan điểm này là Thuyết về sự cân bằng của J Stacy Adams (1963) đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối xử một cách công bằng Ai cũng muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà mình

đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự công bằng hay “tự cân bằng” Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Nhìn chung, thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng

Một trong những lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại là thuyết X, thuyết Y, và thuyết Z Douglas McGregor (1960) Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành

xử tiêu cực và cực đoan Quan điểm này cho rằng con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể; phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi

họ không làm việc; con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt Ngược lại với thuyết X là thuyết Y Thuyết này cho rằng con người luôn có khát vọng, khả năng tự khích lệ bản thân, có khả năng đảm nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị Nhà quản lý theo Thuyết Y tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt sẽ gây cho người lao động hứng thú trong công việc, từ đó họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ Bao trùm lên cả là thuyết Z Tuy cũng có sự đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng trong từng vấn đề nhưng biện pháp kiểm soát thì tế nhị, mềm dẻo nhằm giữ thể diện cho người lao động Đó là chế độ làm việc suốt đời, người lao động được tổ chức quan tâm đến tất cả các vấn đề của họ và kể cả gia đình họ Thuyết này được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới

2.2 Lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên

2.2.1 Khái niệm

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làmviệc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức Mowday et al., (1982) ; Allen

and Meyer (1991) ; Hackett et G., & Byars, A M (1996) ; Herscovitch and Meyer (2002) Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức

+ Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể (Mowday and Steers (1982, P.226)

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức( O’Reilly và Chatman, 1986)

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho

tổ chức, sự gắn bó chặt chẻ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg et al , 1996, P.302)

+ Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa cá nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990)

+ Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt

cá nhân với tổ chức

2.2.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

+ Angle và Perry (1981): đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết, đó là :

- Gắn kết về giá trị (Value commitment) : sự gắn kết để phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

- Gắn kết để duy trì (Commitment to stay) : sự gắn kết để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

+ Mowday, Porter và Steer (1979): đã đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

- Sự gắn bó hay nhất quán (Identification) : có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

- Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

- Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn

cố gắng tự nguyện vì tổ chức

+ O’reilly & Chapman (1986) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

- Sự phục tùng (Compliance) : sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

- Sự gắn bó (Identification) : sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

- Sự chủ quan (Internalisation) : sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

+ Penley & Gould (1988) : đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết

- Đạo đức (Moral) : sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức (p.46)

- Tính toán (Calculative) : sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức (p.46)

- Sự thờ ơ (Alienative) : Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức (p.48)

+ Meyer and Allen (1991): đề xuất 3 thành phần gắn kết

- Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

- Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức

- Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc + Mayer & Schoorman (1992): đề xuất 2 thành phần

- Giá trị (Value) : Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

- Sự duy trì (Continuance) : mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức (p.953)

- Sự gắn kết vì đạo đức (Moral) : mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với

tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (p.955)

Meyer và Herscovitch (2001:320)

Trong số rất nhiều định nghĩa và thành phần của sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì định nghĩa của Meyer và Allen được sử dụng cho nghiên cứu bởi lẽ các thành phần gắn kết của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu

2.2.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức

Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer

và Allen, nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi bao gồm 19 biến quan sát đo lường 3 thành phần gắn kết :

Thành phần 1: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì nỗ lực – cố gắng Mức

độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Xem công ty như mái nhà thứ hai,

- Tự hào vì được làm việc trong công ty,

- Vui mừng vì đã chọn công ty để làm việc,

- Công ty có ý nghĩa rất quan trọng,

- Cảm nhận là thành viên của công ty,

- Cảm nhận thuộc về công ty…

Thành phần 2: đo lường mức độ gắn kết với tổ chức vì tự hào Mức độ gắn kết

vì tự hào được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Việc ở lại công ty bây giờ là cần thiết

- Việc rời khỏi công ty lúc này là khó khăn

- Cuộc sống sẽ bị ảnh hưởng rất nhiều khi rời bỏ công ty

- Khó kiếm việc làm khác khi rời bỏ công ty……

Thành phần 3: đo lường mức độ gắn kết vì trung thành Mức độ gắn kết vì

trung thành được đo lường dựa trên các tiêu thức:

- Cảm nhận trách nhiệm đối với công ty

- Cảm nhận trách nhiệm đối với mọi người trong công ty

2.3 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu

2.3.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Khái niệm về sự gắn bó vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí Một cách giải thích

chấp nhận được là: Sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ

là quan trọng đối với anh ta Nguyễn Hữu Lam (2007) Vì thế, nhiều học giả đã tiếp

cận OC một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là từ khía cạnh sự hài lòng công viêc Trần Kim Dung (1999), sự động viên nhân viên Trần Kim Dung (2011), hay sự thỏa mãn với tổ chức Lê Hồng Lam (2009) Các nội dung này sẽ được trình bày ở phần tiếp theo

Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC

Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh ”Trần Kim Dung (1999) cho thấy nhân viên

có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5) Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: được tính trung bình

là 3,76/5; (2) môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5); và (4) thu nhập (3,48/5) Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là cơ hội đào tạo, thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên) Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hoá, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn

Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài:

“Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” Lê Hồng Lam (2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công

nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là (1) mối quan

hệ cấp trên-cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4)

sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp Theo sau là (5) triển vọng phát triển công ty, và (6) hiệu quả công tác đào tạo Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của

Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng

đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất Như vậy, với đối tượng và phạm

vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau

Với cách tiếp cận từ một khía cạnh khác có liên quan đến sự gắn bó là sự động

viên, nghiên cứu: “Thang đo động viên nhân viên ” Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc

Lan Vy (2011) đã chỉ ra rằng để động viên nhân viên làm việc tốt hơn, nỗ lực cống hiến cho doanh nghiệp nhiều hơn thì những nhà quản lý cần phải tập trung vào các vấn

đề sau trong công tác quản trị nhân sự: (1) có một chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý đối với nhân viên; (2) tạo dựng những mối quan hệ tốt trong công việc; (3) bố trí và thiết

kế công việc phù hợp; và (4) tạo dựng một thương hiệu tốt cho công ty

Như vậy, với sự cố gắng của các học giả, các vấn đề liên quan đến sự gắn bó đã được trình bày Với nỗ lực xây một thang đo về sự gắn bó, Trần Kim Dung và Morris

Sherman, J.D (1981) với tác phẩm: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam“đã cho thấy sự gắn kết của nhân viên (gồm ba

thành phần : ý thức nỗ lực cố gắng; lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ

chức ) với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến) Trong đó, ảnh hưởng của khía cạnh công

việc lên thành phần ý thức nỗ lực và cố gắng, và ảnh hưởng của khía cạnh giám sát lên

thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất Tác giả kết luận rằng: Mỗi cá

nhân nỗ lực làm việc tích cực và họ tự hào, yêu mến tổ chức là vì họ yêu thích công việc và họ đã có được những mối quan hệ tốt đẹp ở nơi làm việc Nghiên cứu còn chỉ

ra rằng : những động cơ thúc đẩy nội tại ảnh hưởng đến ý thức gắn kết nhiều hơn động

cơ tác động từ bên ngoài

Một vài học giả lại có hướng nghiên cứu hẹp hơn khi tiến hành nghiên cứu sự

ảnh hưởng của sự gắn bó bởi một khía cạnh cụ thể như “Ảnh hưởng của văn hóa công

ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” của Đỗ Thị Lan Hương (2008), cho thấy các khía cạnh văn

hóa gồm: (1) giao tiếp trong tổ chức, (2) đào tạo và phát triển, (3) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, (4) định hướng về kế hoạch tương lai và (5) sự công bằng và

nhất quán trong các chính sách quản trị là có ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó của nhân viên Các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng theo, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của hai yếu tố (i) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, và (ii) đào tạo và phát triển trong việc cải thiện mức độ cam kết

gắn bó, gia tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu cũng cho thấy các thành phần như : Phần thưởng và sự công bằng, hiệu quả trong việc

ra quyết định, và làm việc nhóm lại không có ảnh hưởng gì đến mức độ cam kết gắn

bó của nhân viên với tổ chức

Cùng với cách tiếp cận, nhưng trên một phạm vi nghiên cứu khác là tại Thành

phố Nha Trang, Phạm Thế Anh (2009) với đề tài “Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại công ty cổ phần Đông Á ”, đã có những gợi

ý khác cho những nhà quản trị nhân sự Đó là sự gắn kết của nhân viên (gồm hai thành

phần (i) sự trung thành và tự hào về tổ chức, và (ii) sự cố gắng và yêu mến đối với tổ chức) với công ty cổ phần Đông Á bị ảnh hưởng bởi các nhân tố quan trọng nhất là (1)

cơ hội phát triển nghề nghiệp, (2) đãi ngộ và lương thưởng, và (3) hệ thống bảng mô tả công việc cập nhật Một lần nữa, ta lại thấy có những kết quả trái ngược nhau trong các nghên cứu khác nhau thực hiện ở trên những đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau

Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu

“Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long ”, đã khẳng định thêm kết quả của Lê Hồng Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan

trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương

và chế độ chính sách Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu hơn Hai yếu tố này cũng đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng định trong các nghiên cứu trước đó

2.3.2 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Có khá nhiều học giả đã quan tâm nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Các tác phẩm của Baruch, Y, (1998), Hall (1968), Porter, Steers, Mowday, và Boulian, (1974), Salancik (1977) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất cả, cho sự đa dạng đó

Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc (Job-Related) Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New

York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp

dụng với các đối tượng là nhân viên trong nghành công nghiệp Hersey & Blanchrd (2001) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:

 Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân

 Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

 Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc

và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

 Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách nào để giữ việc làm

 Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Lương sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

 Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như àn toàn lao động, vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc

 Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty

 Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu do Wiley (1992) thực hiện và do Kovach (1995) thực hiện nhằm khám ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị

Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy thách thức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim và Viswesvaran, 2005) Một trong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là của Becker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Luận điểm này được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak và Alonso, 1973; Ritzer và Trice,

1969, xem Zheng, Sharan & Wei, 2009) Một ví dụ minh họa là nghiên cứu: “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được Vishwanath V Baba và Muahammad Jamal (1979) thực hiện qua

khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến

600 công nhân) tại thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada Theo đó, tác giả đã chỉ ra

ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân

khẩu -demographic, (2) Bối cảnh – background, và (3) các yếu tố công việc– job factor Trong đó, thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: sự đa dạng của công việc;

thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi ) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay

nói cách khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công việc

và tổ chức Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó như Hackman & Lawler (1971), Stone & Porter (1975)

Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Theo quan điểm này, xu hướng trong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức phức tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ Các học giả này đã dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ Nổi bật là Mowday và cộng sự (1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kết tổ chức của nhân

viên bằng nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” (Mowday,

Steers & Porter, 1979) Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của sự đồng

nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement)

trong tổ chức Porter et al… (1974), Mowday và công sự đã xác định được 3 thành tố của sự gắn bó với tổ chức: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu

và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của sự gắn bó Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9 mẫu) khác nhau đã được khảo sát Kết quả cho thấy được được độ tin cậy đáng

kể của OCQ Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, trong một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn Cuối cùng, là mối tương quan

giữa sự gắn bó và thang đo JDI (Job Descriptive Index) Các mối quan hệ cao nhất

thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc

Đi sâu vào kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Stefan Gaertner muốn tìm hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công

việc và OC như thế nào Nghiên cứu: “Structural determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in turnover modael” của Stefan Gaertner (1999) sẽ cung

cấp thêm một số lý thuyết về OC Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của James L Price và Charles W Mueller tại Đại học Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó Hom & Griffeth (1995); Hom và cộng sự (1998); Ones & Viswesvaran

(1996) Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sự xung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước đó

(Price, 1989; Kim et al., 1999) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng của các

thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) LƯƠNG không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự gắn kết, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phối công bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn kết, (4) các thành tố còn lại (ngoại trừ LƯƠNG ) có mối quan hệ với Sự gắn kết thông qua Sự hài lòng công việc

Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia

của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in Turkey”

của Asli Küçükaslan Ekmekçi đăng trên tạp chí Hành chính và nghiên cứu chính sách (Journal of Public Administration and Policy Research ) số tháng 3/2011 Ở nghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20 mục hỏi của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974) Trong đó, 20

mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập sự quan tâm công việc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc sự gắn kết Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về

là 210 Việc kiểm địmh T-test cho thấy Nam công nhân có sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn Nữ công nhân Tương tự như vậy, sự gắn kết những Nam công nhân cũng cao hơn các Nữ công nhân Phân tích ANOVA cho kết quả ngạc nhiên

là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công việc cũng như

sự gắn kết Cuối cùng, kết quả hồi quy cho thấy sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (p = 0,000 <0,05) Tuy nhiên với R2 = 0,166

thì chỉ có 16,66% của sự gắn với kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty

đa quốc gia có thể được giải thích bởi sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có

thể được giải thích bởi những yếu tố khác

2.3.3 Đánh giá chung

Như vậy, hơn nửa thế kỷ qua, hầu hết các phương pháp tiếp cận về OC cho đến nay đều có khả năng đóng góp cho một sự hiểu biết tốt hơn về OC và do đó không thể

bỏ qua bất kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào Với nhiều cách tiếp cận khác nhau

về OC, các nghiên cứu khi được thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho những kết quả khác nhau (Như nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) và Lê Hồng Lam (2009) Tuy nhiên, theo hiểu biết của bản thân, các nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ chỉ dừng lại ở mức độ đo lường sự thõa mãn của nhân viên với tổ chức Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước đây: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Trần Kim Dung (1999), “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” Lê Hồng Lam (2009) “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” Trần Kim Dung và Morris Abraham (2005), “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh” Đỗ Thị Lan Hương (2008), “Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long” Bùi Hồng Thủy (2010), “Ảnh hưởng mức độ thỏa mãn đến sự gắn kết của nhân viên tổ chức tại các đơn vị vận tải đường bộ tại Thành phố Hồ Chí Minh” Đặng Thị Ngọc Hà (2010)

Ngày nay, các vụ sáp nhập và mua bán doanh nghiệp, vấn đề toàn cầu hóa, hay các mối quan ngại về an ninh nghề nghiệp sẽ là những thách thức và cơ hội mới trong nghiên cứu về gắn kết tổ chức Trên quan điểm đó, nghiên cứu này thực hiện việc kiểm định một mô hình mà tiếp tục bàn luận, phát triển và kiểm định mối quan hệ giữa một số nhân tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Vì vậy, nghiên cứu này góp phần tăng cường sự hiểu biết và quan tâm đến vấn đề này của các học giả, đóng góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn kết của nhân

viên đối với tổ chức, cũng như các ứng dụng trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp

2.4 Mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý thuyết cũng như các kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước, đề tài

đã đưa ra mô hình các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa lò bao gồm 7 khía cạnh đó là : (1) Lãnh đạo Khách sạn, (2) Phần thưởng và Sự công nhận, (3) Thương hiệu Khách sạn, (4) Sự công bằng

và nhất quán trong các chính sách quản trị, (5) Sự tham gia và trao quyền; (6) Đồng nghiệp, (7) Môi trường làm việc

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Đi kèm với mô hình nghiên cứu đề xuất, đề tài cũng sử dụng các khái niệm của các nhà nghiên cứu để giải thích cho bảy yếu tố văn hóa doanh nghiệp, cụ thể:

Sự tham gia và trao quyền

Đồng nghiệp

Môi trường làm việc

Lãnh đạo khách sạn

Liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự

hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm:

- Cán bộ lãnh đạo gương mẫu

- Cán bộ có lời nói và việc làm song hành

- Sự tin tưởng đối với lãnh đạo

- Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết…

Các yếu tố trên tạo nên uy tín của nhà lãnh đạo Uy tín của nhà lãnh đạo có tác dụng gắn kết tập thể cán bộ nhân viên trong một đơn vị thành một khối vững chắc, trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận tạo thành những mắt xích liên hệ chặt chẽ với nhau, hiệp đồng với nhau trong quá trình thực hiện nhiệm vụ chung, dưới sự chỉ đạo thống nhất

Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Như chúng ta đã biết, người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn Một trong những nguyên nhân khiến người lao động

bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời Một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc

Một người lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công thì

họ sẽ noi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong công việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó Tài năng lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên đạt được công suất làm việc cao nhất, đạt được giới hạn cao nhất về khả năng của họ Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ là người chủ thực sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình

bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến Nhiệt huyết của nhân viên càng gia tăng khi họ được quyền quyết định trong công việc Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kế hoạch chiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc

để giúp họ đạt được hiệu quả công việc cao nhất

Vậy giả thiết thứ nhất được đưa ra là (H1): Lãnh đạo được đánh giá là tốt hay

không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Phần thưởng và sự công nhận

Phần thưởng được được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất và tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ Nguyễn Hữu Lam (2007) Phần thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng nhân viên và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Danish & Usman, 2010, các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ này để động viên nhân viên thành công cũng như ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả lớn hơn trong công viêc Ooi Keng Boom & Veeri Arumugam (2006) Sự gắn bó của nhân viên đều dựa trên cơ sở là sự khen thưởng và công nhận Andrew (2004), xem Danish & Usman (2010), hay nói cách khác sự gắn bó với tổ chức phụ thuộc vào sự tin tưởng (hay bất mãn) của nhân viên vào hệ thống khen thưởng của tổ chức Nhìn chung, phần thưởng và sự công nhận cỏ ảnh hưởng đến tính gắn bó của nhân viên với

tổ chức

Ngày nay, đối với nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ du lịch, họ rất quan tâm đến tiền thưởng mà họ sẽ nhận được trong quá trình làm việc tại đơn vị không khác gì tiền lương Tất cả đều được xem là thu nhập mà họ được hưởng khi hoàn thành vai trò, trách nhiệm của mình đối với công ty Ngoài ra, trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các đơn vị kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của đơn vị mình, vì thế xét cho cùng, tiền thưởng cũng là khoản được trích ra từ tổng quỹ lương của đơn vị đó Thực tế, các nhà quản lý luôn “giữ lại” một phần tiền lương để thành lập nên quỹ khen thưởng cho nhân viên

Vì vậy, giả thiết thứ 2 được đưa ra là (H2): Phần thưởng và sự công nhận có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động

Thương hiệu khách sạn

Tồn tại nhiều khái niệm về thương hiệu (brand) đã được các học giả sử dụng Tuy nhiên, có thể chia thành hai quan điểm khác nhau Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn

Thị Mai Trang (2002) là (i) Quan điểm truyền thống: cho rằng “Thương hiệu là một

cái tên, một biểu tượng hay là một thiết kế cụ thể; cũng có thể là tổng hợp của các yếu

tố trên, để phân biệt sản phẩm của tổ chức này với sản phẩm của tổ chức khác” Doyle (2002) Như vậy, quan điểm này cho rằng thương hiệu là thành phần của sản phẩm, và chức năng chính của thương hiệu là để phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác

trong cùng tập cạnh tranh (ii) Quan điểm tổng hợp: cho rằng: “Thương hiệu là một

cảm xúc Nó có nhân cách, và nắm bắt được trái tim và tâm tư của khách hàng” Kotler

& Pfoertsch (2006), hay là, “Thương hiệu là sự pha trộn giữa cảm xúc, sự gợi cảm và tính chân thật mà nó mang đến cho khách hàng Môt thương hiệu thành công là nó mang lại cho khách hàng mục tiêu các giá trị mà họ đòi hỏi, và duy trì những giá trị gia tăng này trong các cuộc cạnh tranh” de Chernatony (2003) Theo quan đểm này, sản phẩm chỉ là một thành phần của thương hiệu làm nhiệm vụ cung cấp lợi ích chức năng cho người tiêu dùng Vì thế, ngày nay, thương hiệu đã dần thay thế cho sản phẩm trong các hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp

Thế giới ngày càng phẳng Thomas L Friedman (2005) Cùng với sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu và hội nhập quốc tế, yếu tố thương hiệu không chỉ thu hút khách hàng mà còn là một lợi thế cho doanh nghiệp Dibble (1999) lưu ý rằng, tiền không phải là một yếu tố quyết định hay động viên mang tính lâu dài đối với nhân viên Nhân viên thích làm việc cho những công ty nào mà họ cảm thấy công ty đó có thể khẳng định được danh tiếng và hình ảnh của bản thân họ Như vậy, nhân viên thích được là thành viên của các công ty danh tiếng Theo Hepburn (2005), Minchington (2006) thương hiệu là một yếu tố có “tác động mạnh đến khả năng thu hút và duy trì nhân viên giỏi” Ở Châu Á, nghiên cứu của Zhon (2008) cho thấy trong thị trường lao động rộng lớn và rất cạnh tranh của Trung Quốc, các doanh nghiệp sử dụng thương hiệu để thu hút các ứng viên tài năng Trần Kim Dung (2011)

Vì vậy, giả thiết thứ 3 được đưa ra là (H3): Thương hiệu Khách sạn có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên trong khách sạn

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Các chính sách quản trị được hiểu đó là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này bao gồm những chức năng hay những hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng Chính vì thế mà việc thực hiện một cách nhất quán và công bằng các chính sách quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thái độ làm việc của nhân viên Bùi Trần Tây (2009)

Vì vậy, giả thiết thứ 4 được đưa ra là (H4): Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động

Sự tham gia và trao quyền

Sự trao quyền tồn tại khi người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến Conger & Kanung (1988); Hatline & ctg (2000) Trao quyền cho phép nhân viên độc lập suy nghĩ, hành động, kiểm soát và quyết định công việc của chính mình Họ có thể quyết định thực hiện công việc theo những gì họ tin là đúng và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả cuối cùng Trao quyền sẽ làm cho nhân viên đảm trách trọn vẹn công việc của mình và hiểu

rõ công việc của mình hơn Trao quyền thành công sẽ tạo ra một môi trường làm việc khiến mọi người thật sự yêu thích công việc và có động lực phát huy hết khả năng của mình Khi đó, nhân viên như có thêm năng lượng cá nhân để làm việc Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc với khác hàng, vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler, 1992)

Giả thiết thứ năm được đưa ra là (H5): Sự tham gia và trao quyền có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động

Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người cùng làm trong tổ chức với nhau, thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc Mối quan hệ với đồng nghiệp là cách đối xử giữa những đồng nghiệp với nhau Trên thực tế, chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh đồng nghiệp hơn cả gia đình, vì vậy những mối quan hệ với đồng nghiệp cũng rất quan trọng Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động

sẽ không thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công

việc của mình hơn, bởi mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn Mối quan hệ giữa các nhân viên tốt sẽ giúp họ thuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người, luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ với đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức mà họ đang làm việc

Vì vậy, giả thiết thứ 6 được đưa ra là (H6): Đồng nghiệp được đánh giá là tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

Môi trường làm việc (môi trường vật lý)

Môi trường làm việc vật lý bao gồm các yếu tố như văn phòng làm việc, trang thiết bị tiện nghi phục vụ cho công việc của người lao động (nhà vệ sinh, nhà ăn, phòng nghỉ ), ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh

Joroff et al (2003) lập luận rằng trong mối quan hệ giữa công việc, nơi làm việc

và các công cụ làm việc, nơi làm việc đóng nột vai trò quan trọng trong mối quan hệ này Gensler (2005) , đại diện cho các kiến trúc sư, nghiên cứu 200 nhà quản lý doanh nghiệp Vương quốc Anh, đã chỉ ra rằng một môi trường làm việc được cải thiện sẽ làm tăng năng suất lao động 19% và tăng 17% lợi nhuận Nghiên cứu được theo dõi bởi Gensler (2006) trong một cuộc khảo sát 2.000 nhân viên văn phòng ở Mỹ đã thấy rằng 90% số người được hỏi tin rằng thiết kế nơi làm việc tốt hơn và bố trí hợp lý dẫn đến hiệu suất lao động tổng thể tốt hơn

Trong một nghiên cứu của ASID (1999), người lao động và các nhà quản lý của

họ đã được hỏi về tầm quan trọng của môi trường làm việc vật lý Người lao động xác định việc sử dụng hiệu quả không gian và có một nơi làm việc cho phép họ làm việc hiệu quả như các khía cạnh quan trọng nhất của môi trường làm việc Còn nhà quản lý tập trung về các vấn đề riêng tư và không gian làm việc linh hoạt, bao gồm các tiện nghi cá nhân thoải mái

Vì vậy, giả thiết thứ bảy được đưa ra là (H7): Môi trường làm việc có tác động tích cực đến cam kết gắn bó của người lao động

Tóm tắt chương 2

Chương 2 nêu ra những cơ sở lý thuyết về nhu cầu và sự gắn bó của người lao động, các thành phần đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức tác giả cũng trình bày một số mô hình nghiên cứu trong nước và nước ngoài có liên quan Trên cơ

sở đó, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết để tập trung nghiên cứu Mô hình các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động tại các khách sạn trên địa bàn Thị xã Cửa lò bào gôm 7 khía cạnh đó là : (1) Lãnh đạo Khách sạn, (2) Phần thưởng và Sự công nhận, (3) Thương hiệu Khách sạn, (4) Sự công bằng

và nhất quán trong các chính sách quản trị, (5) Sự tham gia và trao quyền; (6) Đồng nghiệp, (7) Môi trường làm việc

CHƯƠNG 3: ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương hai đã trình bày lý thuyết và các nghiên cứu trước đây của các tác giả

có liên quan đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên đồng thời xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết Chương ba sẽ trình bày các vấn đề liên quan đến phương pháp thu thập dữ liệu, phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu, cách thức xây dựng thang đo để kiểm định các giả thuyết đề ra

3.1 Giới thiệu khái quát về thị xã Cửa Lò, tỉnh Nghệ An và hoạt động của các doanh nghiệp ngành khách sạn trên địa bàn

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Vùng đất Thị xã Cửa Lò được hình thành từ phù sa của hai cửa sông, cửa biển lớn, nổi tiếng của xứ Nghệ: Cửa Hội Sông Lam và Cửa Lò sông Cấm, với diện tích tự nhiên 2.870 ha (chưa tính đảo Ngư và đảo Mắt) dân số hơn 50.000 người, gồm 7 phường xã: Nghi Tân, Nghi Thuỷ, Thu Thuỷ, Nghi Thu, Nghi Hương, Nghi Hoà, Nghi Hải với 71 khối xóm và 2 đảo

Thị xã Cửa Lò với 3 mặt là sông biển nên được gọi là Thị xã biển, có bờ biển dài hơn 10 km, từ cảng thương mại quốc tế Cửa Lò đến cảng cá Cửa Hội, trong đó bãi tắm dài 8,3 km Mảnh đất này còn gọi là nơi tụ hội của nhiều núi và đảo, người xưa gọi “nhân sơn quần tụ” Núi Lò (Lô Sơn) đỉnh cao chất ngất trông ra biển Dưới chân núi có chùa Lô Sơn là danh thắng cũng là nơi gửi gắm tâm linh của du khách Núi Cờ, Núi Voi, Núi Mão, Núi Áo (ở Nghi Quang, Nghi Hợp), Núi Kiếm, Hòn Thỏi Mực (Nghi Tân), núi Bảng… đã phát thịnh cho các vị thần linh, tướng tài có công lao với đất nước Núi Cờ (còn gọi là Động Đình), ở phía Tây Bắc Núi Lò Dưới chân núi có khu mộ Nguyễn Hội do hổ táng Nguyễn Hội là thân sinh của Cương Quốc Công Nguyễn Xí - Công thần khai quốc triều Lê Nguyễn Hội có công chiêu dân lập ra hai đồng muối Thượng Xá (Nghi Xã, Nghi Hợp) và Yên Lương (Nghi Thuỷ)

Hình 3.1 Hình ảnh về cảnh quan du lịch Cửa Lò

Nguồn: WWW.cualo.vn

Bờ phía Bắc tả mạn sông Cấm là núi Rồng (còn gọi là rồng Xã Hải) “vệch râu phu lộc nước”, “nhả ngọc” là hòn Lan Châu (còn gọi là Len Chu ở Hữu ngạn tạo nên một danh thắng cho bãi tắm Thu Thuỷ) Sông Lam uốn lượn như con rồng xanh ôm lấy phía Nam Thị xã Cửa Lò, tuôn nước vào biển “phun châu” thành đảo Ngư, đảo Mắt Cửa Hội thời kỳ đại Việt (khoảng thế kỷ thứ X-XIV) là một cửa bể sầm uất thuyền buôn trong và ngoài nước ra vào tấp nập Cùng với núi Hồng Lĩnh (huyện Nghi Xuân) vùng sông biển Cửa Lò tạo thành một đệ nhất danh lam thắng của xứ Nghệ và được coi là vùng tú khí “địa linh nhân kiệt”