Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn hòa hiệp

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hòa Hiệp” là công trình nghiên cứu c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN MINH SONG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN HÒA HIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN MINH SONG

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN HÒA HIỆP

TS Quách Thị Khánh Ngọc Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hòa Hiệp” là công

trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Nha Trang, tháng 3 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Minh Song

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại Khoa Kinh tế và Khoa Sau đại học - Trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là TS Nguyễn Ngọc Duy và ThS Võ Đình Quyết

đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đến các nhà khoa học, cũng như các chuyên gia, hội đồng chấm luận văn đã góp ý, phản biện cho luận văn này Luận văn không thể hoàn thành nếu không có sự góp ý, phản biện của các chuyên gia, hội đồng chấm luận văn

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo cũng như tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài

Xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện và động viên giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu này

Nha Trang, tháng 3 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Minh Song

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

BẢNG KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC CÁC BẢNG x

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ xii

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xiii

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Xác định vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Dự kiến ý nghĩa của kết quả nghiên cứu 3

1.6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU 5

2.1 Các khái niệm liên quan 5

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 5

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc 6

2.2 Các lý thuyết liên quan 6

2.2.1 Các lý thuyết cổ điển 6

2.2.2 Một số lý thuyết đương đại 10

2.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan 14

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước 14

2.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước 14

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết của nghiên cứu 17

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 17

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 21

CHƯƠNG 3 BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

3.1 Thiết kế nghiên cứu 22

3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ 25

3.3 Nghiên cứu chính thức 29

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 29

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 32

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 33

4.1 Đặc điểm mẫu điều tra 33

4.1.1 Các đặc điểm của mẫu nghiên cứu 33

4.2 Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha 34

4.2.1 Thang đo Điều kiện làm việc 35

4.2.2 Thang đo Tiền lương 35

4.2.3 Thang đo Phúc lợi 36

4.2.4 Thang đo Đào tạo thăng tiến 37

4.2.5 Thang đo Quan hệ đồng nghiệp 38

4.2.6 Thang đo Quan hệ cấp trên 38

4.2.7 Thang đo Chính sách khen thưởng 39

4.2.8 Thang đo Văn hóa công ty 40

4.2.9 Thang đo Động lực làm việc 40

4.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 41

4.3.1 Phân tích nhân tố cho nhóm biến độc lập 41

4.3.2 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 43

4.4 Mô tả thống kê các thang đo 44

4.4.1 Thang đo Tiền lương 44

4.4.2 Thang đo Điều kiện làm việc 45

4.4.3 Thang đo Phúc lợi 45

4.4.4 Thang đo Chính sách khen thưởng 46

4.4.5 Thang đo Mối qan hệ với cấp trên 46

4.4.6 Thang đo Văn hóa công ty 47

4.4.7 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 47

4.4.8 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 47

4.4.9 Thang đo Động lực làm việc 48

4.5 Xác định các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp 48

4.5.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình 49

4.5.2 Phân tích hồi quy 51

4.5.3 Kiểm định mô hình hồi quy 52

4.5.4 Kiểm định các giả thuyết của mô hình 57

4.5 Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc theo đặc điểm cá nhân (T-TEST & ANOVA) 58

4.5.1 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo giới tính 58

4.5.2 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo tình trạng hôn nhân 58

4.5.3 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo độ tuổi 59

4.5.4 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo trình độ chuyên môn 60

4.5.5 Kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo số năm công tác 61

4.6.1 Thang đo Tiền lương 62

4.6.2 Thang đo Điều kiện làm việc 62

4.6.3 Thang đo Phúc lợi 62

4.6.4 Thang đo Chính sách khen thưởng 63

4.6.5 Thang đo Mối qan hệ với cấp trên 63

4.6.6 Thang đo Văn hóa công ty 63

4.6.7 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 63

4.6.8 Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 64

4.6.9 Thang đo Động lực làm việc 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 64

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GỢI Ý CHÍNH SÁCH 65

5.1 Kết luận 65

5.2 Gợi ý chính sách quản trị 67

5.2.1 Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên thông qua tiền lương 67

5.2.2 Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên thông qua môi trường làm việc 67

5.2.3 Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên thông qua phúc lợi 68

5.2.4 Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên thông qua chính sách khen thưởng 68

5.2.5 Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên thông qua chính sách đào tạo và thăng tiến 69

5.2.6 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng việc xây dựng thương hiệu và văn hóa công ty 69

5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tương lai 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 71 PHỤ LỤC

BẢNG KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA : Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

CBNV : Cán bộ nhân viên

CNV : Công nhân viên

EFA : Exploration Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá) KMO : Kaiser-Meyer-Olkin (Trị số KMO)

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo Điều kiện làm việc 26

Bảng 3.2 Thang đo Tiền lương 27

Bảng 3.3 Thang đo Phúc lợi 27

Bảng 3.4 Thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 27

Bảng 3.5 Thang đo Mối quan hệ đồng nghiệp 28

Bảng 3.6 Thang đo Mối quan hệ với cấp trên 28

Bảng 3.7 Thang đo Chính sách khen thưởng 28

Bảng 3.8 Thang đo Văn hóa công ty 29

Bảng 3.9 Thang đo Động lực làm việc 29

Bảng 4.1 Kết quả thống kê đặc điểm giới tính 33

Bảng 4.2 Kết quả thống kê đặc điểm tuổi 33

Bảng 4.3 Kết quả thống kê tình trạng hôn nhân 33

Bảng 4.4 Kết quả thống kê trình độ 34

Bảng 4.5 Kết quả thống kê số năm công tác 34

Bảng 4.6 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Điều kiện làm việc 35

Bảng 4.7 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Tiền lương 36

Bảng 4.8 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Phúc lợi 37

Bảng 4.9 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Đào tạo thăng tiến 37

Bảng 4.10 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Quan hệ đồng nghiệp 38

Bảng 4.11 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Quan hệ cấp trên 39

Bảng 4.12 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Chính sách khen thưởng 39

Bảng 4.13 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Chính sách khen thưởng 40

Bảng 4.14 Kết quả phân tích Cronbach’s alpha thang đo Động lực làm việc 40

Bảng 4.15 Hệ số KMO và kiểm định Barlett’s nhóm biến độc lập 42

Bảng 4.16 Kết quả phân tích EFA nhóm biến độc lập 42

Bảng 4.17 Hệ số KMO và kiểm định Barlett’s cho biến phụ thuộc 43

Bảng 4.18 Kết quả EFA của biến phụ thuộc 43

Bảng 4.19 Mô tả thống kê thang đo Tiền lương 44

Bảng 4.20 Mô tả thống kê thang đo Điều kiện làm việc 45

Bảng 4.21 Mô tả thống kê thang đo Phúc lợi 45

Bảng 4.22 Mô tả thống kê thang đo Chính sách khen thưởng 46

Bảng 4.23 Mô tả thống kê thang đo Mối quan hệ với cấp trên 46

Bảng 4.24 Mô tả thống kê thang đo Văn hóa Công ty 47

Bảng 4.25 Mô tả thống kê thang đo Cơ hội đào tạo, thăng tiến 47

Bảng 4.26 Mô tả thống kê thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp 48

Bảng 4.27 Mô tả thống kê thang đo Động lực làm việc 48

Bảng 4.28 Kết quả phân tích tương quan Pearson 50

Bảng 4.29 Kết quả phân tích hệ số hồi quy 51

Bảng 4.30 Kết quả phân tích ANOVA 52

Bảng 4.31 Mức độ giải thích của mô hình 53

Bảng 4.32 Bảng thống kê giá trị phần dư 53

Bảng 4.33 Kết quả kiểm định Sprearman 56

Bảng 4.34 Kết quả kiểm định các giả thuyết 57

Bảng 4.35 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo giới tính 58

Bảng 4.36 Trung bình Động lực làm việc theo giới tính 58

Bảng 4.37 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo hôn nhân 59

Bảng 4.38 Trung bình Động lực làm việc theo hôn nhân 59

Bảng 4.39 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo tuổi 59

Bảng 4.40 Trung bình Động lực làm việc theo tuổi 60

Bảng 4.41 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo trình độ chuyên môn 60

Bảng 4.42 Trung bình Động lực làm việc theo trình độ chuyên môn 61

Bảng 4.43 Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo số năm công tác 61

Bảng 4.45 Trung bình Động lực làm việc theo số năm công tác 61

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks 15

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 16

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự 17

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

Hình 2.5 Quy trình nghiên cứu 22

Biểu đồ 4.1 Đồ thị phân phối phần dư của mô hình hồi quy 53

Biểu đồ 4.2 Biểu đồ P-P plot phần dư của mô hình hồi quy 54

Biểu đồ 4.3 Biểu đồ Scatterplot phần dư của mô hình hồi quy 55

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Xuất phát từ vấn đề các cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp có tinh thần làm việc chưa tốt và năng suất lao động không cao Đặc biệt, tỷ lệ người lao động nghỉ việc và xin chuyển công tác cao làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động xây dựng của Công ty trong thời gian qua Theo báo cáo của Công ty, trong năm 2015 có 45 công nhân viên xin hoặc buộc nghỉ việc và chuyển công tác khác (chiếm tỷ lệ 11,3%)

Và năm 2016 có 33 công nhân xin hoặc buộc bị thôi việc và chuyển công tác (chiếm tỷ

lệ 8,3%) Điều này đã đặt ra cho ban lãnh đạo nhiệm vụ cấp bách trong vấn đề nhân sự nhằm sớm tìm ra nguyên nhân và nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho công nhân viên, đảm bảo nguồn nhân lực vừa ổn định, vừa chất lượng cho Công ty ở hiện tại và trong tương lai Chính vì vậy, nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp càng trở nên cấp thiết Với mục tiêu nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp Đề xuất các gợi ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ công nhân viên đối với Công ty Luận văn được thực hiện qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu sơ bộ được sử dụng nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu, chuyên gia, nhà quản lý và nghiên cứu sơ bộ định lượng Kết quả các biến độc lập được xác định và sàng lọc, đồng thời điều chỉnh và hoàn thiện bảng hỏi làm công cụ cho nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng chính thức

sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu với công cụ là bảng hỏi và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 18 Tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, đánh giá giá trị của thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ và mức độ tác động của các biến độc lập tới biến phụ thuộc trong mô hình thông qua mô hình hồi quy tuyến tính bội

Kết quả hồi quy cho thấy, có 8 nhân tố tác động đến động lực làm việc của cán

bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp Thứ tự tác động đến động lực làm

việc của cán bộ công nhân viên đó là “Tiền lương và sau đó lần lượt là các biến: “Điều kiện làm việc”; “Phúc lợi”, “Chính sách khen thưởng”; “Mối quan hệ với cấp trên-”;

“Văn hóa Công ty”; “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” và biến “Mối quan hệ với đồng

nghiệp ” Các biến độc lập đều có hệ số hồi quy mang dấu dương, phù hợp với các giả

thuyết đặt ra Kết quả kiểm định T-Test và Anova cho thấy có sự khác biệt về sự gắn

bó giữa các nhóm tuổi của biến kiểm soát tuổi, của các nhóm trình độ chuyên môn khác nhau của biến kiểm soát trình độ chuyên môn, của các nhóm số năm làm việc tại trường của biến kiểm soát số năm công tác tại Công ty

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề xuất một số hàm ý chính sách quản trị giúp nhà quản lý nâng cao động lực làm việc của cán bộ công nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp Bao gồm: Nhóm chính sách về lương, phúc lợi; Nhóm chính sách về môi trường làm việc; Nhóm chính sách về đào tạo, phát triển; Nhóm chính sách khen thưởng và nhóm chính sách về xây dựng văn hóa công ty Các nhóm chính sách gắn liền với thực tế với công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty đã và đang sử dụng

Từ khóa: Động lực làm việc, Cán bộ, nhân viên, Công ty TNHH Hòa Hiệp

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Xác định vấn đề nghiên cứu

Nguồn nhân lực xã hội là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn

nhân lực luôn là vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã

nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển doanh nghiệp cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng Để quản

lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức

Chính vì tầm quan trọng của vấn đề đó mà đã có một số công trình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên nhưng tập trung chủ yếu ở các công ty sản xuất sản phẩm hàng hóa, tài chính, ngân hàng nhưng chưa nhiều đề tài nghiên cứu tại các công

ty xây dựng Với đặc thù riêng của ngành xây dựng, số lượng công nhân lớn và di chuyển theo từng công trình Môi trường lao động có tính rủi ro, không an toàn cao Bên cạnh đó những đại ngộ tài chính và phi tài chính dành cho các công nhân công trường xây dựng còn chưa cao Tất cả những điều đó dẫn đễn việc số lượng nhân công của các công ty xây dựng không ổn định, hiệu quả làm việc không cao ảnh hưởng đến tiến độ và hiệu quả thi công các công trình

Trải qua hơn 20 năm phát triển, trên địa bàn tỉnh Nghệ An, Công ty TNHH Hòa Hiệp được đánh giá là đơn vị mạnh về các công trình giao thông, thủy lợi ở Nghệ An

nói riêng và trên toàn quốc nói chung Lãnh đạo Công ty đã đồng cam cộng khổ cùng với người lao động nên hiểu rõ từng công việc, từng con người, để từ đó động viên anh

em trong Công ty hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất Tuy nhiên, trong những năm gần đây, Công ty có các dấu hiệu nghiêm trọng về việc trì hoãn sản xuất, phải làm lại sản phẩm hay sự từ chối và phàn nàn của khách hàng Công nhân có tinh thần làm việc chưa tốt và năng suất lao động không cao Đặc biệt, tỷ lệ người lao động nghỉ việc và xin chuyển công tác cao làm ảnh hưởng lớn đến hoạt động xây dựng của Công ty Cụ thể, trong năm 2015 có 45 công nhân viên xin hoặc buộc nghỉ việc và chuyển công tác khác (chiếm tỷ lệ 11,3%) Và năm 2016 có 33 công nhân xin hoặc buộc bị thôi việc và chuyển công tác (chiếm tỷ lệ 8,3%) Điều này đã đặt ra cho ban lãnh đạo nhiệm vụ cấp bách trong vấn đề nhân sự nhằm sớm tìm ra nguyên nhân và nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho công nhân viên, đảm bảo nguồn nhân lực vừa ổn định, vừa chất lượng cho Công ty ở hiện tại và trong tương lai

Với những vấn đề cấp thiết nêu trên, “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp” cần thiết được khám phá và

phân tích Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho công ty có những biện pháp để tạo động lực

làm việc cho công nhân viên và mang lại hiệu quả cho công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1 Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Hòa Hiệp?

2 Các nhân tố đó tác động như thế nào đến động lực làm việc của công nhân viên Công ty TNHH Hòa Hiệp?

3 Cần có những giải pháp gì để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công

ty TNHH Hòa Hiệp?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Hòa Hiệptỉnh Nghệ An

1.5 Dự kiến ý nghĩa của kết quả nghiên cứu

Việc nghiên cứu để xây dựng đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp” là việc làm cần thiết và ý

nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài thể hiện qua các nội dung sau đây:

- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc và các yếu tố

ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc trong các doanh nghiệp

- Bằng các số liệu chứng minh, luận văn phân tích và làm sáng tỏ hiện trạng công

tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp; từ đó, rút

ra nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho việc tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp nói riêng và các doanh nghiệp nói chung

- Luận văn sẽ là tài liệu tham khảo tốt cho các doanh nghiệp, những người quan tâm đến công tác quản lý nhân sự

1.6 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 5 chương :

Chương 1: Giới thiệu

Chương này nhằm xác định vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa của nghiên cứu và cấu trúc của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan tài liệu Nội dung của chương này tác giả sẽ tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề nghiên cứu

Từ đó, tác giả đưa ra các khái niệm và lý thuyết liên quan về động lực Trên cơ sở lý thuyết và các công trình nghiên cứu có liên quan, tác giả sẽ đề xuất mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Bối cảnh và phương pháp nghiên cứu

Chương này tác giả giới thiệu bối cảnh nghiên cứu của đề tài và tập trung vào quy trình nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu sẽ được sử dụng trong nghiên cứu Ngoài ra, chương trình bày các dữ liệu và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu

Nội dung chính của chương là tiến hành nghiên cứu, phân tích và đưa ra những kết quả cụ thể liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Từ đó, có những thảo luận về kết quả của nghiên cứu và so sánh với kết quả của các nghiên cứu trước đó

Chương 5: Kết luận và gợi ý chính sách

Dựa trên những kết quả đã đạt được ở chương 4, chương cuối này sẽ đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên Đồng thời, những thiếu sót và hạn chế của đề tài cũng được đề cập trong chương này

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN TÀI LIỆU 2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo Stee & Porter (1983), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là

sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc

Mitchell và các cộng sự (1997) cũng thống nhất với cách định nghĩa này và cho rằng động lực là quá trình cho thấy sức mạnh, sự kiên định và sự bền bỉ trong nỗ lực

cá nhân nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu

Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động Định nghĩa này xác định ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (ví dụ, tính chất công việc, hệ thống khen thưởng của tổ chức) và các yếu tố bẩm sinh của một cá nhân (ví dụ, động cơ và nhu cầu của một người) đến các hành vi liên quan đến làm việc

Như vậy, qua các khái niệm trên có thể hiểu bản chất của động lực làm việc là: (1) Nó thể hiện hành động và thái độ cụ thể của người lao động trong công việc và đối với tổ chức Điều này có nghĩa là động lực làm việc mang tính cá nhân Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể; (2) Động lực làm việc của mỗi người lao động chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau (yếu tố bên trong thuộc về bản thân mỗi cá nhân người lao động) và yếu tố bên ngoài (như môi trường làm việc, tính chất công việc…) Do vậy, động lực làm việc có thể thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc của họ lại xuống thấp hoặc không có động lực làm việc, hoặc họ có thể bất mãn với công việc

Như vậy, tuy có những cách phát biểu khác nhau nhưng đa số các tác giả đều thống nhất theo quan điểm chung cho rằng động lực lao động mang yếu tố cá nhân, xuất phát từ bên trong và nó được thúc đẩy bởi các yếu tố cả bên trong và bên ngoài từ

môi trường làm việc của người lao động Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng định nghĩa về động lực theo phát biểu của Stee & Porter (1983) Khái niệm này đã được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu như nghiên cứu của Mitchell và các cộng sự (1997); Wright (2004)

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Ifinedo (2003) cho thấy rằng một người lao động có động lực có thể dễ dàng thấy rõ sự nhiệt tình, sự cống hiến và sự tập trung vào công việc của họ nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức Do vậy, động lực có liên quan đến việc mong muốn đạt kết quả tốt với nhiệm vụ được giao

Động lực làm việc của nhân viên có liên quan đến sự thịnh vượng hay suy thoái của tổ chức Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ khuyến khích hành vi có đạo đức tại tổ chức

Amabile (1996) đã công nhận tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo trong công việc Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng

sự (1993); Ford (1996, 1999); Nam Choi (2004); Lapeniene (2012) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

2.2 Các lý thuyết liên quan

2.2.1 Các lý thuyết cổ điển

2.2.1.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1942)

Đây là một trong những lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất Maslow đã nhìn nhận các nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất và ông đã kết luận rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn tạo động lực nữa Các cá nhân có thể chuyển lên thang bậc nhu cầu cao hơn nếu các nhu cầu ở bậc thấp đã được thỏa mãn một cách cơ bản và việc chuyển giữa các thang bậc nhu cầu phải theo đúng trình tự phân cấp Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc được Maslow

đề xuất là:

Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân cuộc sống của con người như là thức ăn, sưởi ấm, nước uống, nhà ở, ngủ, đi lại,… Maslow cho rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

Nhu cầu về an ninh hoặc an toàn: đây là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, tài sản, thức ăn hoặc nhà ở

Nhu cầu về liên kết và chấp nhận: Do con người là một thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội đó và được những người khác chấp nhận

Nhu cầu về sự tôn trọng: Theo Maslow một khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu của họ, họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn đến những thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị, lòng tự tin

Nhu cầu được thừa nhận: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới- tức là làm cho tiềm năng của con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành một mục tiêu nào đó

2.2.1.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Cách tiếp cận theo nhu cầu của Maslow đã được Herzberg và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể Ông và các trợ lý của mình đã thực hiện nghiên cứu và chỉ

ra hai nhóm yếu tố:

- Nhóm yếu tố duy trì một động lực làm việc bình thường bao gồm những vấn

đề như chính sách và cách quản trị của công ty, công tác giám sát, các điều kiện làm việc, những mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, chức vụ, an toàn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân Nếu các yếu tố này không được thỏa mãn sẽ dẫn tới sự bất mãn trong công việc

- Nhóm yếu tố thứ hai dẫn đến động lực làm việc Đó là các yếu tố: thành tích,

sự công nhận, công việc có thử thách, sự ghi nhận những tiến bộ và trưởng thành trong công việc Những yếu tố này mang đến sự thỏa mãn trong công việc nếu nó được đáp ứng Ông cũng cho rằng những nhân tố này sẽ thúc đẩy động lực từ bên trong của người lao động Có thể nói đây là một phát hiện rất có ý nghĩa

Nhìn chung, phát hiện của Herzberg và các cộng sự có nhiều sự tương đồng với phát hiện của Maslow Maslow đề cập đến các nhu cầu tự nhiên của con người còn

Herzberg tìm hiểu về những nhu cầu của con người trong công việc Herzberg đã cụ thể hóa và phân chia chúng thành các nhóm yếu tố trong công việc cho người lao động nói chung Điều này giúp cho các nhà quản lý có những quyết định dễ dàng hơn trong công việc của mình Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg và các cộng sự bị hạn chế về phương pháp nghiên cứu nên còn một số phê phán như các yếu tố được Herzberg đưa ra không mang tính quy luật, phụ thuộc vào từng tình huống và bối cảnh nghiên cứu, do vậy nếu các nhà quản lý nếu không tiến hành các bước khảo sát thực sự tại tổ chức của mình thì khó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động

2.2.1.3 Lý thuyết thúc đẩy của McClelland (1968)

Trong lý thuyết của mình, McClelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu về sự thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực

i) Nhu cầu về sự thành đạt: Người có nhu cầu về sự thành đạt cao là người luôn

theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành đạt cao được động viên tốt hơn

ii) Nhu cầu liên kết hay nhu cầu được tham gia các hoạt động của một tổ chức, của xã hội Đây là một phát hiện giống Maslow Người có nhu cầu này cao sẽ làm việc

tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

iii) Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu muốn kiểm soát, ảnh hưởng đến người

khác và môi trường của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành đạt có xu hướng trở thành các nhà quản trị

Nghiên cứu của McClelland cho thấy một số gợi ý quan trọng là nhà quản lý cần phải biết thiết kế công việc có ý nghĩa, mang lại nhiều thách thức, sẽ tạo động lực cao cho người lao động, đặc biệt là những người có nhu cầu thành đạt cao (McClelland

và Winter, 1969; Miner, Smith và Braker, 1994) Lý thuyết này phù hợp với một số công việc có độ phức tạp cao, cần sự nỗ lực và sáng tạo lớn

Mặc dù Mc Clelland có lập luận chặt chẽ, phương pháp nghiên cứu có độ tin cậy, tuy nhiên nó ít có ý nghĩa thực tế hơn các nghiên cứu khác bởi việc đo lường

những nhu cầu này không dễ dàng Hơn nữa, các nhu cầu này không đúng đối với một

số cá nhân, đặc biệt là những người có sức ỳ lớn hoặc ít hoài bão trong công việc

2.2.1.4 Lý thuyết xác lập mục tiêu của Locke và Latha (1960)

Theo Locke và Latha (1960)- một trong những tác giả đầu tiên đề xuất lý thuyết mục tiêu, chỉ ra rằng nhà quản lý có thể làm tăng động lực làm việc của nhân viên bằng cách đặt ra các mục tiêu cụ thể, nhiều thách thức và cung cấp các nhận xét, đánh giá kịp thời (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Mục tiêu này cũng cần được sự chấp nhận của các bên có liên quan Một số yêu cầu của mục tiêu:

- Mục tiêu cần cụ thể: Hai ông cho rằng các mục tiêu cụ thể sẽ tạo ra hiệu quả

công việc cao hơn so với những mục tiêu chung chung vì điều này sẽ giúp con người biết rõ mình sẽ phải làm gì, do đó nó sẽ kích thích từ bên trong để thực hiện mục tiêu

- Mục tiêu đủ khó và thách thức: mục tiêu khó khăn, nhiều thách thức sẽ dẫn

đến kết quả công việc cao hơn vì theo các tác giả mục tiêu khó khăn sẽ thu hút được sự chú ý hơn, tập trung hơn của người thực hiện Với một mục tiêu khó khăn, con người

sẽ phải tập trung sức lực nhiều hơn so với một mục tiêu dễ dàng Hơn thế nữa, con người sẽ kiên trì hơn để theo đuổi một mục tiêu khó khăn và người ta sẽ tìm cách khám phá nhiều hơn các cách thức khác nhau nhằm đạt được mục tiêu này

- Sự đánh giá kịp thời: ngoài tính cụ thể và thách thức của mục tiêu, Locke

(1991) và các tác giả cũng cho rằng để thúc đẩy con người làm việc nhà quản lý phải đưa ra những đánh giá kịp thời Những đánh giá này sẽ giúp chỉ rõ sự khác biệt giữa việc người lao động muốn làm và phải làm để đạt mục tiêu Ivanecevich và McMahon (1982) và Locke (1991) cho rằng người lao động có thể kiểm soát tốt hơn công việc của họ nếu họ được chủ động tham gia vào việc đánh giá hơn là việc bị động khi bị đánh giá (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Lý thuyết trên đã giúp giải thích rằng nếu người lao động được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu, họ sẽ làm việc chăm chỉ, có hiệu quả hơn, họ sẽ dễ dàng chấp nhận và cam kết thực hiện mục tiêu Nếu không, để đạt được mục tiêu, mỗi cá nhân cần được giải thích một cách rõ ràng mục đích và tầm quan trọng của mục tiêu (Locke và các cộng sự, 1997, dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Tuy nhiên lý thuyết này cũng gặp một số phê phán như nhiều nhân viên sẽ quá tập trung vào một số chỉ số

cụ thể của mục tiêu mà bỏ qua những chỉ số khác, đặc biệt là những mục tiêu dài hạn,

mang tính bền vững hơn, thậm chí sẵn sàng có những hành vi vi phạm đạo đức để đạt mục tiêu

2.2.1.5 Lý thuyết thúc đẩy theo kỳ vọng

Gorgopolos và các cộng sự (1957), Vroom (1964), Porter và Lawler (1968, 1981) đã đề xuất và phát triển lý thuyết này Thuyết kỳ vọng cho rằng động lực làm việc của con người phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và khoản thù lao nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ đó Các tác giả cho rằng khi con người nhìn thấy rõ kết quả của sự cố gắng hoặc những thành tích sẽ đạt được, con người sẽ có động lực để hành động (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Lý thuyết này dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực của cá nhân- kết quả công thù lao hoặc thành tích đạt được Các mối quan hệ này được thể hiện như sau:

việc Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả công việc: mối quan hệ này cho

thấy khi cá nhân nỗ lực trong công việc sẽ đạt được kết quả công việc cao

- Mối quan hệ giữa kết quả công việc và lợi ích mong đợi: nếu một cá nhân tin

tưởng rằng sự thành công trong công việc mà họ đạt được sẽ mang đến một lợi ích mong đợi nào đó họ sẽ có động lực để làm việc tốt hơn Sự mong đợi và hy vọng càng lớn, cá nhân đó càng có động lực cao để thực hiện công việc và ngược lại nếu cá nhân

ít tin tưởng vào kết quả có được từ công việc nếu họ làm tốt, họ sẽ giảm hoặc không có động lực làm việc

Lợi ích mong đợi này có thể là các khoản lợi tức, tiền lương tăng thêm, cơ hội thăng tiến hoặc bất kỳ một phần thưởng nào thỏa mãn mục tiêu cá nhân của người lao động

2.2.2 Một số lý thuyết đương đại

2.2.2.1 Lý thuyết về quyền tự quyết

Quyền tự quyết ở đây là quyền được quyết định làm những công việc mà mình yêu thích Lý thuyết về quyền tự quyết cho rằng mọi người đều thích cảm giác được kiểm soát mọi hành động của mình Do vậy, bất cứ thứ gì mà người lao động cảm thấy phải làm như một nghĩa vụ hơn là được tự do lựa chọn sẽ làm xói mòn động lực làm việc của họ Lý thuyết này được nghiên cứu và phát triển bởi các tác giả Ryan và Deci (2000, 2002); Gagne và Deci (2005) Lý thuyết cho rằng con người sẽ thích những

việc mà họ thấy cần thiết phải làm hơn là những việc họ có bổn phận phải làm (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Một sự phát triển của lý thuyết về quyền tự quyết gần đây là lý thuyết về sự phù hợp Lý thuyết này giải thích nguyên nhân con người theo đuổi mục tiêu mạnh mẽ đến cùng là do có sự phù hợp về sở thích và giá trị cốt lõi của họ Lý thuyết giải thích rằng nếu một cá nhân theo đuổi mục tiêu vì sự yêu thích từ bên trong, họ sẽ có thể giành được mục tiêu cao hơn và ngay cả khi họ không đạt được điều đó họ vẫn cảm thấy hài lòng vì họ cho rằng quá trình cố gắng hướng tới mục tiêu không đơn giản và họ đã làm hết sức để đạt điều đó Điều này cũng giải thích cho sự bền bỉ theo đuổi mục tiêu Ngược lại những người theo đuổi mục tiêu vì lý do bên ngoài (tiền lương, chức vụ hay những lợi ích khác) thì ít có thể giành được mục tiêu và ít hài lòng hơn khi họ không đạt được điều đó

Lý thuyết này là một sự phát triển hoàn hảo hơn cho các lý thuyết trước đó (như

lý thuyết về xác lập mục tiêu, lý thuyết của Herzberg) trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Lý thuyết này rất có ý nghĩa trong việc giải thích tại sao con người không chọn công việc này mà chọn công việc khác, tại sao trong cùng một thời điểm họ lại có những ưu tiên khác nhau cho nhiều công việc họ đang đảm nhận Điều này sẽ giúp cho nhà quản lý trong việc bố trí nhân sự và thiết kế công việc phù hợp với năng lực và khơi dậy niềm đam mê công việc của nhân viên Trong bối cảnh văn hóa của Việt Nam, các cá nhân khó có thể có quyền tự quyết về mọi việc, kể cả nghề nghiệp của mình Vì vậy việc áp dụng lý thuyết này tại Việt Nam ở giai đoạn này còn chưa thực sự phù hợp

2.2.2.2 Lý thuyết về sự tự tin

Lý thuyết về sự tự tin nhắc tới niềm tin của một cá nhân về việc họ có thể thực hiện được một nhiệm vụ Sự tự tin càng cao, con người càng có niềm tin ở khả năng làm được việc Do vậy, trong những trường hợp khó khăn, những người mà sự tự tin không cao có xu hướng giảm nỗ lực hoặc là từ bỏ luôn công việc đang làm, trái lại những người có sự tự tin cao sẽ nỗ lực hết sức để đương đầu thách thức Hơn nữa, cá nhân có sự tự tin cao thường đối mặt với những phản hồi thiếu tích cực bằng động lực

và nỗ lực nhiều hơn nữa, trong khi những người ít tự tin hơn sẽ giảm nỗ lực khi nhận được những phản hồi không tích cực

Banduda (1997), người phát triển lý thuyết này đã đề xuất 4 cách giúp sự tự tin tăng lên:

- Trải nghiệm

- Làm theo hoặc bắt chước một hình mẫu

- Sự thuyết phục bằng lời nói

- Tạo ảnh hưởng cho người khác

Theo Bandura (1997), cách quan trọng nhất để tăng sự tự tin là có trải nghiệm,

có nghĩa là đạt được các kinh nghiệm, trải nghiệm với nhiệm vụ/ công việc của mình Một người nào đó có thể làm một công việc tốt trong quá khứ thì họ và người khác có thể tự tin làm tốt nó trong tương lại

Thứ hai là làm theo bắt chước một hình mẫu nào đó: người lao động sẽ trở nên

tự tin hơn vì họ đã có dịp chứng kiến người khác làm Sự bắt chước theo hình mẫu có hiệu quả khi con người cảm thấy mình có nét tương đồng với người mà họ đang quan sát

Thứ ba là sự thuyết phục bằng lời nói: Con người sẽ trở nên tự tin hơn vì ai đó thuyết phục họ rằng họ có đủ kĩ năng cần thiết để thành công Các thuyết gia thường dùng chiến thuật này

Cuối cùng, Bandura chỉ ra rằng việc tạo ảnh hưởng tới người khác có thể tăng

sự tự tin Việc này dẫn đến một trạng thái tích cực, hưng phấn, giúp con người làm việc tốt hơn Con người được lên tinh thần và làm việc tốt hơn Nhưng nếu công việc đòi hỏi một thái độ ổn định, tỉ mỉ (ví dụ biên tập 1 bài viết), việc tạo ảnh hưởng tới người khác có thể bất lợi cho kết quả làm việc

Lý thuyết này sẽ giúp nhà quản lý biết cách làm như thế nào để giúp nhân viên đạt được sự tự tin cao Từ đó tăng cường được hiệu quả công việc Bằng cách kết hợp

lý thuyết đặt ra mục tiêu và lý thuyết về sự tự tin, nhà quản lý sẽ có được giải pháp trong việc nâng cao kết quả công việc của nhân viên Bởi khi nhà quản lý đưa ra các mục tiêu khó cho nhân viên, bản thân họ cũng phải có sự tự tin cao và đặt ra các mục tiêu cao hơn cho mình Nghiên cứu chỉ ra rằng đặt ra các mục tiêu cao cho người khác thể hiện sự tự tin của người quản lý vào họ Người quản lý giao cho nhân viên một mục tiêu cao hơn so với đồng nghiệp Điều này tạo cho tâm lý của người nhân viên đó

cảm giác tự tin hơn về chính bản thân họ và họ sẽ đặt ra các mục tiêu cao hơn, thúc đẩy họ thể hiện tốt hơn cả ở bên trong lẫn bên ngoài nơi làm việc

2.2.2.3 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach

Mô hình mười nhân tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987) Bao gồm các nhân tố sau:

(1) Công việc thú vị (Interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến (4) Công việc ổn định (Job security): Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao (Good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and evelopment): Thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working condition): Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): Nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tacful discipline): Thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên trong viêc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personal problem): Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, những khó khăn của nhân viên

Mô hình mười nhân tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các nhân tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau

2.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu trong nước

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Tác giả áp dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach tuy nhiên thang đo đã được hiệu chỉnh chỉ còn năm yếu tố là chính sách đãi ngộ; lãnh đạo; thương hiệu và văn hóa công ty; đồng nghiệp Trong đó yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được tác giả Lan Vy bổ sung thêm

Lê Thị Bích Phụng (2011) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 8 thành phần Số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Kết cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên đều đạt được

độ tin cậy, giá trị cho phép và gồm có sáu thành phần: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi

và (6) Đồng nghiệp Trong đó, 2 yếu tố đầu tiên được đánh giá là quan trọng nhất đối động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy yếu tố “Thương hiệu

và văn hóa công ty” tác động ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên

Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc đối với nhân viên văn phòng tại Công ty phần mềm FPT Đà Nẵng, đã xây

dựng mô hình nghiên cứu với 8 nhân tố: bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo thăng tiến, tiền lương, phúc lợi, cấp trên, đồng nghiệp và đánh giá thành tích tác động đến động lực làm việc của nhân viên công ty FPT Đà Nẵng Kết quả nghiên cứu cuối cùng xác định cả 8 nhân tố trên đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong đó nhân tố bản chất công việc tác động mạnh nhất

2.3.2 Các nghiên cứu ngoài nước

2.3.2.1 Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các

Sự hài lòng

Tương lai Đào tạo

và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

2.3.2.2 Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015)

Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Abby M Brooks

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức

2.3.2.3 Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

2.3.2.4 Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)

Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Nghiên cứu đã tiến hành đối với

191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất

2.3.2.5 Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự

Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg, vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình nghiên cứu của Boeve để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình

2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết của nghiên cứu

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Sau khi tìm hiểu các nhân tố chính ảnh hưởng và tác động đến động lực làm việc

ở các đề tài trước, cùng với mười nhân tố trong mô hình Kovach Tác giả nhận thấy

mô hình của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) và tác giả Lê Thị Bích Phụng (2011) là phù hợp để nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp Mô hình này gồm 8 nhân tố tác động trực tiếp đến động lực làm việc của công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Hòa Hiệp: Điều kiện làm việc, Tiền lương, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Mối quan hệ với cấp trên, Chính sách khen thưởng và Văn hóa công ty Ngoài ra, còn khảo sát ảnh hưởng của các nhân tố nhân khẩu học đến động lực làm việc của công nhân viên của Công ty

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: tác giả đề xuất)

2.4.2 Các giả thuyết nghiên cứu

- Điều kiện làm việc là 1 yếu tố ảnh hưởng lớn tới động lực lao động của người lao động Khi trình độ công nhân, trang thiết bị máy móc, nhà xưởng đảm bảo được yêu cầu công việc thì sẽ kích thích người lao động làm việc tốt hơn Họ cảm thấy mình được quan tâm, được chăm sóc từ đó sẽ cố gắng lao động hăng say và phát huy được tính sáng tạo trong công việc Khi họ được lao động trong môi trường an toàn, không ảnh hưởng tới sức khỏe thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn, làm tốt hơn Để thực hiện

H5

H6 H7

Văn hóa Công ty

Điều kiện làm việc

Biến nhân khẩu học:

H1 H2 H3 H4

H8

tốt điều đó, thì người quản lý có nhiệm vụ tạo cho người lao động một môi trường lao động lành mạnh, ít ô nhiễm, cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc Houkes và các cộng sự (2001) đã chỉ rõ mối quan hệ thuận chiều giữa điều kiện làm việc và động lực làm việc (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Do đó, trong nghiên cứu này, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H1: Điều kiện làm việc tốt có tác động tích cực đến động lực làm

việc của công nhân viên

- Lương bao gồm mức lương và các khoản thu khác ngoài lương như các hỗ trợ

đi lại, ăn trưa, trợ cấp thâm niên, các khoản thưởng định kỳ và không định kỳ Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H2: Tiền lương có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của

công nhân viên

- Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ đơn vị công tác của mình ngoài tiền lương mà người đó nhận được như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh và việc riêng khi có nhu cầu, trợ cấp nghỉ hưu, nhà ở, đi lại, chế độ thưởng cho thành tích, trả lương ngoài giờ, v.v Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng và ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H3: Phúc lợi tác động thuận chiều đến động lực làm việc của công

nhân viên.

- Đào tạo đề cập đến việc dạy các kỹ năng thực hành, nghề nghiệp hay kiến

thức liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định Còn thăng tiến của cá nhân trong tổ chức có thể hiểu là sự thay đổi vị trí, trách nhiệm công việc của nhân viên đó theo chiều hướng tích cực Điều đó tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn, và địa vị xã hội cao hơn Tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H4: Cơ hội đào tạo và thăng tiến có tác động thuận chiều đến động

lực làm việc của công nhân viên

- Trong khi thực hiện công việc, người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ

của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002) (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Mối quan hệ với đồng nghiệp là cách đối xử giữa những đồng nghiệp với nhau Trên thực tế, chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh những đồng nghiệp hơn cả gia đình Vì vậy những mối quan hệ đồng nghiệp rất quan trọng ảnh hưởng quan trọng nhất trong sự hài lòng đối với công việc

Giả thuyết H5: Mối quan hệ với đồng nghiệp tác động thuận chiều đến động lực

làm việc của công nhân viên

- Cấp trên là người (hoặc tập thể) thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch ra đường

lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền, 2011) (dẫn theo Nguyễn Thùy Dung, 2015) Lãnh đạo trực tiếp của doanh nghiệp trong nghiên cứu này là các giám sát, các tổ trưởng, trưởng phó phòng ban chức năng của Công ty Sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp được hiểu là

sự là nhất quán, khách quan, chính xác, không thiên vị, thể hiện sự đối xử tôn trọng và thân thiện của lãnh đạo đối với CNNV qua các quyết định quản lý, sự phân công công việc và phân phối các lợi ích khác trong đơn vị Tác giả đề xuất giả thuyết:

Giả thuyết H6: Cấp trên có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của

công nhân viên

- Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ sự hoàn thành

công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào đó Đây cũng chính là đánh giá kết quả công việc Kết quả đánh giá công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc Công tác thi đua phải đảm bảo nguyên tắc tự nguyện, tự giác, công khai, đảm bảo tinh thần đoàn kết, hợp tác và cùng phát triển Việc xét tặng các danh hiệu thi đua phải căn cứ vào kết quả các phong trào thi đua, thành tích của các cá nhân, tập thể trong công tác lao động sản xuất Đối với khen thưởng thường xuyên, mọi cá nhân, tập thể tham gia các phong trào thi đua phải đăng ký thi đua Kết quả thi đua khen thưởng phải đảm bảo tính minh bạch, công bằng Vì vậy, đề xuất giả thuyết của tác giả là:

Giả thuyết H7: Chính sách khen thưởng có tác động thuận chiều đến động lực

làm việc của công nhân viên

- Thương hiệu và văn hóa công ty: ở bên trong, ý nghĩa của thương hiệu phải

được lan tỏa vào văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo ra giá trị gia tăng về mặt cảm xúc cho thương hiệu tại tất cả các điểm tiếp xúc với khách hàng Nó phải bắt nguồn từ sự đồng cảm với chí hướng, từ đó hình thành động cơ, lan tỏa sang ý thức và hành vi trong tất cả thành viên của cộng đồng Thể hiện ra bên ngoài, thương hiệu nào không

có sự kết tụ của văn hóa đặc sắc và cá tính riêng thì vẫn mãi là những sản phẩm dịch

vụ thông thường có giá trị thấp, khó có thể tồn tại lâu dài trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu Xây dựng thương hiệu bên trong, truyền thông các giá trị của tổ chức, thể hiện lãnh đạo tốt, tạo môi trường làm việc thú vị và thách thức, quản trị kết quả thực hiện công việc và thường xuyên hoàn thiện Nghiên cứu của Tavassoli (2008) chỉ

ra rằng: “Thực hiện truyền thông và làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả là nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và mức độ động viên cao hơn” (Trích lại trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy) Tác giả đề xuất giả thuyết sau:

Giả thuyết H8: Văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

công nhân viên

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã đưa ra các lý thuyết và mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước làm nền tảng cho việc đưa ra mô hình nghiên cứu của đề tài Qua phân tích, đã xác định được có 08 nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Hòa Hiệp: Bản chất công việc, Tiền lương, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Đồng nghiệp, Cấp trên, Chính sách khen thưởng và Văn hóa công ty, tác giả sẽ mô tả chi tiết quá trình thiết kế nghiên cứu và phân tích kết quả khảo sát

CHƯƠNG 3 BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp Hàm ý một số chính sách quản trị nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp

Để đạt được mục tiêu này, đề tài được thực hiện theo quy trình nghiên cứu như sau:

Hình 2.5 Quy trình nghiên cứu

Nội dung các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu và bối cảnh nghiên cứu

Công ty TNHH Hòa Hiệp được thành lập năm 1994, với ngành nghề xây dựng công trình giao thông thuỷ lợi, nguồn vốn ban đầu chỉ có 3,5 tỷ đồng Lúc bấy giờ

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH

NGHIÊN CỨU SƠ BỘ

- Nghiên cứu định tính (phỏng vấn sâu)

- Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Điều chỉnh thang đo sơ bộ ban đầu

- Phân tích Cronbach’s anpha

- Phân tích nhân tố khám phá

- Phân tích hồi quy tuyến tính bội

- Kiểm định T-Test; AnoVa

- Thông kê mô tả mẫu, thang đo

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG CHÍNH THỨC

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

HÀM Ý MỘT SỐ CHÍNH SÁCH

Xác định tính cấp thiết của đề tài

Bối cảnh nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Công ty còn non trẻ trong ngành Xây dựng, khả năng chỉ đáp ứng những công trình nhỏ, đơn giản Kinh nghiệm chưa nhiều, năng lực tài chính có hạn khiến Hoà Hiệp gặp khó khăn

Nhưng với ý chí kiên cường, quyết tâm của Ban giám đốc Công ty và đặc biệt là

sự đóng góp vô cùng to lớn của Giám đốc Phạm Đình Hạnh, một kỹ sư giỏi, trình độ tay nghề cao cùng với sự lăn lộn, nhiệt huyết với nghề, ông đã sát cánh cùng toàn thể cán bộ, nhân viên vượt qua mọi khó khăn thử thách, để rồi từng bước nâng vị thế của Công ty Từ cơ sở ban đầu sản xuất kinh doanh quy mô nhỏ, đến nay Công ty đã xây dựng được trụ sở khang trang trên 10 nghìn m2 tại số 104 Nguyễn Sinh Sắc, TP Vinh Việc áp dụng công nghệ thi công mới và đầu tư nhiều trang thiết bị thi công hiện đại công nghệ cao luôn được lãnh đạo Công ty coi là nhiệm vụ hàng đầu cho chiến lược phát triển, vững mạnh dài lâu như: Đầu tư đồng bộ 3 trạm trộn bê tông nhựa công suất 120 tấn/h công nghệ Hàn Quốc, 2 trạm trộn bê tông xi măng công suất 60 tấn/h của Hàn Quốc và dây chuyền thi công mặt đường bê tông nhựa công nghệ cao của Đức; đầu tư 4 bộ thiết bị khoan nhồi và búa đóng cọc, 2 bộ máy ép cọc của Nhật và thiết bị lao lắp dầm và ván khuôn đúc dầm 33m, 24m, 18m, Thiết bị căng kéo Cáp dự ứng lực và dây chuyền xe vận chuyển và bơm bê tông chuyên dùng phục vụ công nghệ thi công cầu

Trải qua 23 năm nỗ lực phát triển, Công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển, vững chắc về mọi mặt, thường xuyên kiện toàn tổ chức, nâng cao năng lực chỉ huy, điều hành, quản lý, đầu tư đổi mới trang thiết bị, áp dụng các tiến bộ khoa học vào sản xuất kinh doanh, mở rộng địa bàn hoạt động Công ty TNHH Hòa Hiệp ngày nay được biết đến là một địa chỉ có uy tín của Nghệ An Cho đến nay, Công ty đã thi công nhiều công trình quan trọng của tỉnh như: Công trình mô phỏng Núi Chung ở Quảng trường Hồ Chí Minh; Rải thảm đường ven sông Lam; QL7 nối QL48; công trình xử lý nước thải của TP Vinh cùng một loạt những hồ đập thủy lợi quan trọng khác Mới đây nhất Công ty vinh dự được đảm nhận thi công nâng cấp cải tạo kênh Bắc (TP Vinh) thuộc hợp phần 2 - Cải thiện môi trường (nâng cấp và cải tạo kênh Bắc, xây dựng hồ điều hòa), có tổng mức đầu tư là 17 triệu USD Công trình trong gói Tiểu

dự án phát triển đô thị Vinh thuộc dự án phát triển các đô thị loại vừa tại Việt Nam có tổng mức đầu tư 128 triệu USD, từ vốn vay của Ngân hàng Thế giới và vốn đối ứng…

Hiện nay, toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty là 382 người, trong đó cán

bộ chuyên môn là 72 người, thợ theo các chuyên ngành là 310 người Với phương châm khi đã nhận làm bất kỳ công trình nào, phải dồn tâm trí vào nó, uy tín chất lượng luôn được đặt lên hàng đầu Từ lúc đặt viên đá đầu tiên, cho đến lúc hoàn chỉnh công trình, việc giám sát và chỉ đạo kỹ thuật luôn xuyên suốt, khâu nào, đoạn nào chưa đạt chất lượng thì làm lại Nhiều lúc thời gian gấp quá, công trình đòi hỏi đảm bảo tiến độ Công ty đã phải tập trung toàn bộ máy móc, nhân lực dàn hàng ngang trên toàn tuyến thi công để kịp bàn giao công trình Tuy nhiên, trong quá trình làm việc Công ty không tránh khỏi những lúc khó khăn, chỉ trong gần 5 năm từ 2012 đến thời điểm hiện tại là một khoảng thời gian đầy sóng gió với những doanh nghiệp làm xây dựng, nhiều dự án đầu tư công bị đình lại, nhiều doanh nghiệp bị giải thể hoặc thông báo ngừng hoạt động Một số thời điểm Công ty thiếu công nhân trầm trọng do các cán bộ công nhân

bỏ việc, xin nghỉ việc hoặc không muốn làm việc do các vấn đề về lương, phúc lợi và các điều kiện khác không đảm bảo Chính vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty là rất cần thiết nhăm giúp Công ty có những chính sách tốt nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, công nhân vien của Công ty

Bước 2: Cơ sở lý thuyết của luận văn

Từ vấn đề nghiên cứu trên, dựa trên các công trình nghiên cứu liên quan tác giả

hệ thống cơ sở lý thuyết của luận văn Bao gồm các nội dung về khái niệm động lực làm việc của nhân viên đối với tổ chức, các lý thuyết liên quan tới động lực làm việc của nhân viên đối với tổ chức Tổng quan các công trình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên đối với tổ chức

Bước 3: Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của

nhân viên

Dựa vào cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức và mô hình nghiên cứu của S.Kovach (1987) và kết quả nghiên cứu của nghiên cứu Lê Thị Bích Phụng (2011) Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty TNHH Hòa Hiệp

Bước 4: Nghiên cứu sơ bộ

Trong bước này tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia; nghiên cứu định lượng sơ

bộ với quy mô mẫu là 50 (Công nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp) Bước

nghiên cứu này nhằm mục đích hoàn thiện bản câu hỏi theo ý kiến của chuyên gia, điều tra thử nghiệm, hoàn thiện bản hỏi chính thức

Trên cơ sở mô hình nghiên cứu và các thang đo sơ bộ đã đề xuất Tác giả tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn luận văn, các nhà khoa học, các nhà quản lý, các nhân viên của Công ty TNHH Hòa Hiệp để điều chỉnh lại thang đo sợ bộ ban đầu (phụ lục 1), đảm bảo phù hợp với cơ sở lý luận về động lực làm việc của công nhân viên với

tổ chức, các biến quan sát đảm bảo dễ hiểu, dễ trả lời, không gây khó khăn cho người được phỏng vấn Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng là phương pháp phỏng vấn sâu Tổng kết các ý kiến đóng góp tác giả đã hoàn thiện bản hỏi sơ bộ sau phỏng vấn sâu Tiếp theo trong bước này tác giả tiến hành điều tra thử nghiệm với cỡ mẫu 50

Bước 5: Nghiên cứu chính thức, bản câu hỏi sau khi được điều chỉnh qua bước

nghiên cứu sơ bộ được đưa vào điều tra chính thức Phiếu khảo sát sau khi thu thập sẽ

tiến hành xử lý, làm sạch số liệu; tiến hành phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm định T.Test và phương pháp phân tích phương sai ANOVA

3.2 Kết quả nghiên cứu sơ bộ

Trong bước này tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia, hoàn thiện bản câu hỏi theo ý kiến của chuyên gia, điều tra thử nghiệm, hoàn thiện bản hỏi chính thức

Kết quả phỏng vấn chuyên gia cho thấy: các chuyên gia đều nhất trí với đề xuất

của tác giả với 8 biến độc lập là: Điều kiện làm việc, Tiền lương, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với đồng nghiệp, Mối quan hệ với cấp trên, Chính sách khen thưởng và Văn hóa công ty Biến phụ thuộc là thang đo Động lực làm việc Tuy

nhiên, các biến quan sát trong từng thang đo đã được các chuyên gia góp ý chỉnh sửa,

bổ sung để hoàn thiện hơn, cụ thể:

Đối với thang đo Điều kiện làm việc, các chuyên gia cho rằng thời gian làm việc

tại Công ty đã hợp lý hay chưa, đã tạo điều kiện cho họ trong cuộc sống, cũng như đã thúc đẩy họ hăng say làm việc hay chưa? Một đơn vị có thời gian làm việc không hợp

lý, thường xuyên phải làm đêm, thêm giờ, làm vào thứ bảy chủ nhật… cũng sẽ ảnh hưởng tới quyết định có nên tiếp tục làm việc tại đơn vị đó hay không Bên cạnh đó, đối với ngành xây dựng giao thông, điều kiện về an toàn lao động là rất cần thiết và quan trọng Do đó, sau khi thống nhất, tác giả đã bổ sung thêm 2 biến quan sát:

1) Thời gian làm việc tại Công ty là hợp lý

2) Anh/chị được trang bị các thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo môi trường an toàn trong quá trình làm việc

Đối với thang đo Tiền lương, các chuyên gia cho rằng lý do khiến các công nhân

viên có thể chuyển sang làm công ty khác đó là lương mà họ nhận tại trường thấp hơn

so với các công ty khác, vì vậy họ có ý định chuyển công tác đến nơi có lương cao hơn Do đó các chuyên gia đề nghị bổ sung biến quan sát: Tiền lương từ công ty cao hơn so với các công ty khác cùng ngành trên địa bàn vào trong thang đo này

Đối với thang đo Phúc lợi, các chuyên gia cho rằng, hiện nay các công ty cạnh

tranh rất nhiều về yếu tố phúc lợi và yếu tố này có vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, nhất là các kỳ nghỉ dưỡng, đi du lịch sau quá trình làm việc vất vả Chính vì vậy, các chuyên gia đề xuất bổ sung biến quan sát: Hàng năm, anh/chị được

công ty tổ chức đi du lịch, tham quan, nghỉ dưỡng vào thang đo Phúc lợi

Đối với các thang đo khác, các chuyên gia đề nhất trí với những đề xuất trong thang đo ban đầu

Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ với cỡ mẫu 50 bằng kỹ thuật phân tích Cronbach alpha và EFA Kết quả cho thấy, hầu như các cán bộ công nhân viên đều có thể trả lời được các câu hỏi trong bảng phỏng vấn Kết quả phân tích cho thấy, các thang đo, biến quan sát có thể được tiến hành trong bước giai đoạn nghiên cứu chính thức

Như vậy, thông qua bước nghiên cứu sơ bộ, các thang đo, biến quan sát cuối cùng được điều chỉnh lại như sau:

Bảng 3.1 Thang đo Điều kiện làm việc

DKLV1 Anh/chị được làm việc trong môi trường

sạch sẽ, thoáng mát

Giao Hà Quỳnh Uyên (2015)

Lê Thị Bích Phụng (2011) DKLV2 Trang thiết bị của công ty là hiện đại Lê Thị Bích Phụng (2011) DKLV3

Anh/chị được trang bị các thiết bị bảo hộ lao

động đảm bảo môi trường an toàn trong quá

trình làm việc

Bổ sung sau phỏng vấn chuyên gia

DKLV4 Thời gian làm việc tại Công ty là hợp lý Bổ sung sau phỏng vấn

chuyên gia