Giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM tại công ty cổ phần xây dựng khang hy

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy” là công trình nghiên cứu

a&b

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN VÀO SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM

TẠI CÔNG TY CP XD KHANG HY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

a&b

LÊ THỊ QUỲNH NHƯ

GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN VÀO SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM

TẠI CÔNG TY CP XD KHANG HY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS NGUYỄN HỮU DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lê Thị Quỳnh Như, học viên Cao học khóa 25, chuyên ngành Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan nội dung đề tài “Các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên

vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy” là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được thực hiện bởi sự hướng

dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Hữu Dũng

Các số liệu điều tra và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc

và trung thực Các thông tin sử dụng trong luận văn đều được phép công bố

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Người thực hiện

Lê Thị Quỳnh Như

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Mô hình nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

7 Kết cấu luận văn 5

1 CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

1.1 Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ 6

1.2 Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức 8

1.2.1 Vai trò của niềm tin 8

1.2.2 Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi 10

1.2.3 Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007) 11

1.3 Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi 16

1.3.1 Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi 16 1.3.2 Gia tăng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý qua việc đưa ra mục tiêu rõ ràng và để nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi 18

1.3.3 Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi đối với sự thay đổi 18

1.3.4 Phỏng vấn tạo động lực để xóa bỏ nghi ngại về sự thay đổi 21

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 24

2.1.3 Hoạt động quản lý dự án tại công ty 26

2.2 Giới thiệu phần mềm iBOM 29

2.2.1 Sơ lược về đơn vị phát triển phần mềm iBOM - Công ty phần mềm Trí tuệ (iSoftco) 29

2.2.2 Sơ lược về phần mềm iBOM 30

2.2.3 Kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Khang Hy 30

2.3 Mức độ niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM 33

2.3.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu: 33

2.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu: 34

2.3.3 Thực trạng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM 35

2.4 Tóm tắt chương II 42

3 CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP GIA TĂNG NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN VÀO VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM 45

3.1 Phỏng vấn tạo động lực với cấp quản lý 45

3.2 Điều chỉnh thành viên của đội triển khai phần mềm iBOM 46

3.3 Xây dựng chương trình đào tạo 49

3.4 Gia tăng niềm tin về sự hỗ trợ thông qua hình thức truyền đạt trực tiếp và gián tiếp 51

3.5 Thiết lập kênh tiếp nhận phản hồi và hỗ trợ nhân viên 52

3.6 Gia tăng niềm tin về giá trị đối với cá nhân thông qua phần thưởng 53

3.7 Tóm tắt chương 3: Chương trình hành động trong 3 tháng 10, 11, 12/2017 54

đổi (Armenakis et al., 1993)

PHỤ LỤC 2 - Đơn xin phép thực hiện khảo sát các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Khang Hy

PHỤ LỤC 3 - Bảng câu hỏi khảo sát niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi

áp dụng phần mềm iBOM

PHỤ LỤC 4 - Kết quả phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS (20.0)

Công ty CP XD Khang Hy Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy

iBOM Phần mềm quản lý doanh nghiệp do Công ty phần

mềm Trí Tuệ phát triển iBOM Phần mềm quản lý dự án toàn diện (được phát triển

bởi Công ty phần mềm Trí Tuệ)

Bảng 2.1 Phân bố nhân sự theo các cấp 25

Bảng 2.2 Thống kê số lượng dự án Công ty đã thực hiện (từ 2009 - 2016) 26

Bảng 2.3 Những hạn chế của hệ thống hiện tại tại Công ty Khang Hy 27

Bảng 2.4 Mô tả mẫu nghiên cứu 34

Bảng 2.5 Mã hóa câu hỏi khảo sát 35

Bảng 2.6 Kết quả khảo sát niềm tin về Nhu cầu thay đổi 37

Bảng 2.7 Kết quả khảo sát niềm tin về sự phù hợp của phần mềm iBOM 37

Bảng 2.8 Kết quả khảo sát niềm tin về tính khả thi của sự thay đổi 38

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát niềm tin về sự hỗ trợ 39

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát niềm tin về giá trị đối với cá nhân khi áp dụng thay đổi 39

Bảng 2.11 Niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp dụng phần mềm iBOM 40 Bảng 2.12 Nhiệm vụ cần thực hiện trong tháng 10, 11, 12/2017 43

Bảng 3.1 Thành viên và trách nhiệm của đội triển khai dự án phần mềm iBOM 47

Bảng 3.2 Phân công trách nhiệm cho từng thành viên trong đội triển khai dự án phần mềm iBOM (đề xuất) 48

Bảng 3.3 Các nội dung nên bổ sung thêm trong chương trình đào tạo sử dụng phần mềm iBOM 49

Bảng 3.4 Chương trình hành động trong 3 tháng 10, 11, 12/2017 55

Raven, 1962) 9 Hình 1.2 Mô hình tạo sự sẵn sàng cho sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) 19 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Khang Hy 25

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Những áp lực về cạnh tranh, sự đổi mới, các bước đột phá của công nghệ thông tin, hội nhập quốc tế, đã làm cho môi trường kinh doanh trở nên đầy biến động và không chắc chắn Từ giữa những năm 2000s, quản lý sự thay đổi đã được xem như một năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức (Arnold, 2015)

Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy (Công ty Khang Hy) cũng phải thay đổi như một phần xu hướng Trong hoạt động quản lý dự án, Tổng giám đốc muốn giảm bớt các khó khăn do khoảng cách địa lý gây ra cho việc thu thập dữ liệu và trao đổi thông tin giữa các bộ phận Với đặc thù dự án trải dài từ Bắc vào Nam và các quốc gia lân cận, các quy trình truyền thống nặng tính giấy tờ hiện tại tỏ ra nặng nề và kém hiệu quả Do đó Tổng giám đốc đã quyết định đầu tư phần mềm quản lý mới nhằm tối ưu hóa việc liên kết dữ liệu, truyền tải thông tin, xuất báo cáo, đồng bộ dữ liệu, dự báo Qua đó nâng cao hiệu quả quản lý dự án và gia tăng tác phong chuyên nghiệp khi hợp tác với các đối tác nước ngoài

Tuy nhiên giữa mong muốn và khả năng thay đổi thành công lại là một khoảng cách không hề nhỏ Trong suốt quá trình phát triển của mình từ những năm đầu thế

kỷ 20, việc áp dụng thành công các ứng dụng công nghệ thông tin (IT) là một thử thách đối với doanh nghiệp Nhiều nghiên cứu báo cáo lại rằng có đến 60 - 80% dự

án thay đổi quy trình dựa trên ứng dụng IT đã từng thất bại (Hammer and Champy, 1993; Chiplunkar et al., 2003; Dennis et al, 2003) Burnes and Jackson (2011) tuyên bố rằng tỷ lệ thay đổi thất bại có thể lên đến 70% Sau khi thực hiện khảo sát 3,199 quản lý từ nhiều nước khác nhau trên thế giới, Crounzet và cộng sự (2014) đã đưa ra con số chỉ 1/3 các thay đổi từng được áp dụng đã thành công, nói cách khác, 2/3 còn lại là thất bại

Những rủi ro đã được kể ra trong các nghiên cứu trước đó đặt ra yêu cầu cần cẩn trọng hơn trong việc triển khai thay đổi và phải xây dựng một chiến lược phù hợp với tình trạng của tổ chức Bởi vì không chỉ gây ra những tổn thất về chi phí, sự thất

bại trong việc triển khai thay đổi còn ảnh hưởng tới cơ hội gia tăng năng lực cạnh tranh, đánh mất thị phần, thậm chí đánh mất các nhân sự cốt lõi và suy giảm niềm tin của nhân viên vào những chương trình thay đổi khác trong tương lai (Collin-Derfresne el al., 2001)

Mặc dù những nguyên nhân chính dẫn đến việc triển khai thay đổi không thành công chưa được xác định một cách rõ ràng và cụ thể, nhưng phản ứng của những cá nhân tiếp cận với sự thay đổi là một yếu tố cốt lõi trong các chiến lược áp dụng thay đổi của tổ chức (Bouckenooghe, 2010; Decker et al., 2012) Thách thức đầu tiên tổ chức phải đối mặt là xác định nhu cầu thay đổi Thách thức thứ hai quan trọng không kém, đó là xây dựng một chiến lược triển khai phù hợp

Chiến lược áp dụng thay đổi cần xem xét đến yếu tố Sự sẵn sàng thay đổi (Readiness for change), trong đó niềm tin (belief in change) là một trong các yếu tố tiền đề căn bản, trên cơ sở đó hình thành nên hành vi chống đối hay hỗ trợ sự thay đổi (Self and Schraeder, 2008)

Đề tài "Các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi khi áp

dụng phần mềm iBOM" nhằm đánh giá tình trạng sẵn sàng của nhân viên tại thời

điểm đầu của quá trình áp dụng thay đổi, trên cơ sở đó xây dựng các giải pháp hành động cụ thể nhằm gia tăng niềm tin của họ, qua đó nâng cao khả năng triển khai thành công của ứng dụng mới Đây sẽ thực sự là đóng góp giá trị cho Công ty ở thời điểm hiện tại

2 Mục tiêu nghiên cứu

− Đánh giá mức độ mạnh/yếu của niềm tin trong đối tượng nhân viên về sự thay đổi khi triển khai phần mềm quản lý dự án mới Qua đó xác định các vấn đề cần giải quyết

− Đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin và thiết kế các chương trình hành động cụ thể trong 3 tháng: 10, 11, 12 năm 2017 nhằm nâng cao khả năng triển khai thay đổi thành công

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

• Niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi

3.2 Đối tượng khảo sát:

• Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy

3.3 Phạm vi nghiên cứu:

• Giai đoạn trước khi triển khai phần mềm

• Tất cả nhân viên tại Công ty cổ phần xây dựng Khang Hy

• Thời gian: Từ tháng 06/2017 đến tháng 09/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đánh giá mức độ mạnh/yếu của niềm tin đối với sự thay đổi, tác giả sử dụng phương pháp đọc tài liệu, theo đó: Tác giả tìm các thang đo niềm tin vào sự thay đổi

(Bài nghiên cứu sử dụng trang Emeraldinsight.com là trang tìm tài liệu chủ đạo)

Các từ khóa chính đã được sử dụng gồm: "Readiness for change", "belief in change", "Recipients' beliefs scale", "enhancing the success of organizational change", "managing change with information system implementing"

Tác giả lựa chọn thang đo OCBRS của Armerakis et al (2007) Dịch thang đo từ tiếng Anh sang tiếng Việt và chỉnh sửa lại câu hỏi khảo sát cho phù hợp với sự thay đổi "áp dụng phần mềm iBOM" tại Công ty

Tiếp theo, tác giả gửi bảng khảo sát tới tất cả nhân viên tại Công ty CP XD Khang

Hy (tổng số 105 nhân viên) (sử dụng ứng dụng tạo bảng khảo sát trên google.com

để thu thập dữ liệu) Sử dụng phần mềm SPSS (ver 20), thực hiện phân tích mô tả

để xử lý các dữ liệu thu thập được

Để đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên, tác giả dựa vào các nghiên cứu tương tự, tìm hiểu giải pháp của các công ty khác và điều chỉnh cho phù hợp với thực trạng tại Công ty Khang Hy

Sau khi xác định các hoạt động cần thực hiện, tác giả sử dụng sơ đồ Gantt để mô tả tương quan tiến độ của các hoạt động này

Quy trình nghiên cứu được cụ thể hóa thành 4 bước như sau:

Bước 1: Đọc tài liệu và lựa chọn thang đo (đầu ra là: Thang đo OCRBS của

Armenakis et al (2007)

Bước 2: Lập bảng hỏi và tiến hành khảo sát (đầu ra là: Số liệu thô)

Bước 3: Xử lý số liệu trên phần mềm SPSS (đầu ra là: Mức độ mạnh/yếu của niềm

tin và các vấn đề cần giải quyết)

Bước 4: Đề xuất giải pháp (đầu ra: Giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào

việc triển khai phần mềm iBOM Giải pháp này mang tính khả thi và phù hợp với thực tế tại công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy)

5 Mô hình nghiên cứu

Đề tài sử dụng mô hình các yếu tố trong niềm tin vào sự thay đổi của Armerakis et

al (2007) và ảnh hưởng của niềm tin đối với khả năng thành công của sự thay đổi, được mô tả trong hình 0.1 dưới đây:

Hình 0.1 Mô hình các yếu tố niềm tin vào sự thay đổi Armerakis et al (2007)

Niềm tin vào sự thay đổi

Nhu cầu thay đổi

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

a) Đề tài sử dụng thang đo OCRBS của Armenakis et al (2007) dịch sang tiếng Việt => Đây sẽ là nguồn tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác vì hiện tại chưa tìm thấy bảng hỏi tiếng Việt với thang đo này

b) Đề tài đánh giá được niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi sắp tới thông qua thang đo định lượng, từ dữ liệu này và các lý thuyết khoa học để đề xuất giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên => sẽ là nguồn tham khảo có giá trị cho các cấp Quản lý trong việc triển khai áp dụng phần mềm sắp tới

c) Việc đánh giá điều kiện thay đổi để đề xuất chiến lược thay đổi đã thực hiện theo đúng chính sách của Công ty trong việc tuân thủ các yêu cầu của hệ thống Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 => Trở thành hồ sơ cho việc thực hiện quản lý sự thay đổi theo yêu cầu điều khoản 6.3 (ISO 9001:2015)

d) Hoạt động khảo sát ý kiến của nhân viên là một hoạt động thể hiện sự cam kết của lãnh đạo và cho phép nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi - Là biểu hiện của các yếu tố giúp áp dụng thay đổi thành công (Majed Al-Mashari and Mohamed Zairi, 1999) => Góp phần vào việc tăng khả năng thành công của sự thay đổi

7 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm các phần sau:

Phần mở đầu

Nội dung:

Chương I: Cơ sở lý thuyết

Chương II: Thực trạng mức độ niềm tin của Nhân viên về việc áp dụng phần mềm iBOM

Chương III: Đề xuất các giải pháp gia tăng niềm tin của nhân viên vào việc áp dụng phần mềm iBOM

Kết luận

1 CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Tổng quan về sự thay đổi có liên quan đến các yếu tố công nghệ

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp chú trọng hơn vào các quy trình kinh doanh Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào xử lý công việc đanh trở thành chiến lược quan trọng để gia tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp (Adesola and Baines, 2005; Aversano et al., 2002)

Magutu et al (2010) cho rằng áp dụng các phần mềm quản trị là một hành động thông minh để tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức Các ứng dụng công nghệ phổ biến được áp dụng trong quản lý doanh nghiệp rất đa dạng Xét riêng trong ngành xây dựng, công nghệ thông tin đã được áp dụng từ những năm 1900s và sẽ ngày càng phát triển với nhiều cải tiến sâu sắc hơn (Berning and Coyne, 2000)

Tại Việt Nam, lĩnh vực công nghệ thông tin đang được đầu tư phát triển Những phần mềm quản lý dự án lâu đời như Microsof Project, ERP, Oracle đã thâm nhập vào thị trường từ đầu những năm 2000s Bên cạnh đó, cũng có những công ty phát triển các giải pháp riêng đã điều chỉnh phù hợp với đặc điểm môi trường kinh doanh riêng tại Việt Nam như FPT, Isoftco, SSG,

Nhìn chung, các phần mềm đều đem lại các phương án giải quyết bài toán tiết kiệm thời gian thực hiện công việc, chuyển giao dữ liệu một cách chính xác, kiểm soát chi phí và nguồn lực hiệu quả, lưu trữ dữ liệu dài lâu Áp dụng phần mềm quản lý đồng nghĩa với việc thay thế hệ thống cũ nặng tính giấy tờ bằng một hệ thống mới linh hoạt hơn Vì những lợi ích này, nhiều tổ chức sẵn sàng chấp nhận những khó khăn, rủi ro trong quá trình triển khai để có được hiệu quả như mong đợi

Tuy nhiên giữa mong muốn và khả năng thay đổi thành công lại là một khoảng cách không hề nhỏ, nó thực sự là một thử thách lớn (Maditinos et al., 2014) Trong nghiên cứu của mình về các tổ chức đã và đang triển khai thay đổi trong tổ chức, Burnes and Jackson (2011) tuyên bố rằng tỉ lệ thất bại bình quân xấp xỉ 70%

Nghiên cứu về các yếu tố thất bại trong quá trình chuyển đổi quy trình kinh doanh truyền thống sang áp dụng các cải tiến có liên quan đến công nghệ thông tin, Belt

(1979) cho rằng các yếu tố thuộc về con người khó kiểm soát và xuất hiện nhiều hơn trong các báo cáo về nguyên nhân thất bại hơn là các yếu tố về công nghệ Cũng có kết luận tương tự, Davenport (2000) nhận định rằng chuẩn bị về con người khó hơn chuẩn bị về công nghệ trong các giai đoạn triển khai thay đổi

Từ các nghiên cứu trước đó, Umble et al (2003) đã tổng hợp 9 yếu tố giúp triển khai thành công phần mềm quản lý nguồn lực toàn diện của doanh nghiệp, bao gồm:

• Hiểu rõ về các mục tiêu: Các nhân sự cốt lõi của tổ chức phải thông hiểu mục tiêu của việc triển khai phần mềm và những kết quả mong đợi

• Cam kết của lãnh đạo cao nhất: Lãnh đạo phải thể hiện sự quan tâm và tâm huyết của mình dành cho sự thay đổi, thông qua các hành động cụ thể như thiết lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch triển khai, cung cấp nguồn lực, hỗ trợ, động viên, kiểm soát và điều chỉnh trong suốt quá trình áp dụng phần mềm mới

• Quản lý dự án một cách bài bản: Triển khai phần mềm quản lý là một dự án lớn của doanh nghiệp, do đó phải xác định rõ ràng mục tiêu, tiến độ, nhu cầu nguồn lực và trách nhiệm của các bên

• Quản lý sự thay đổi: Bản thân phần mềm đã là sự chuyển đổi cách thức làm việc cũ, cách soạn thảo, phê duyệt, lưu trữ, xử lý dữ liệu, thông tin Áp dụng công nghệ quản trị mới luôn kèm theo những thay đổi tới các quy trình hiện tại của tổ chức Điều này ảnh hưởng tới những người trực tiếp thực hiện công việc Nếu không quản lý tốt sự thay đổi, tổ chức có thể gặp phải sự phản ứng, chống cự, mơ hồ, thậm chí từ bỏ của những người thừa hành

• Xây dựng một đội triển khai: Đội triển khai sẽ hỗ trợ lãnh đạo cao nhất triển khai các mục tiêu, chiến lược và giám sát quá trình thay đổi

• Sự chính xác của dữ liệu: Thành công của hệ thống sau cùng được đo lường bằng các số liệu mà nó cung cấp Do đó, nguồn dữ liệu đầu vào phải đảm bảo tính chính xác và đầy đủ Điều này phụ thuộc vào hành động của những người nhập liệu - là các nhân viên trực tiếp sử dụng phần mềm Bởi thế, việc

tác động đến ý thức của nhân viên để họ tự nguyện đóng góp, hỗ trợ quá trình triển khai phần mềm trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu trong quá trình quản lý thay đổi

• Đào tạo và huấn luyện: Để nhân viên tự tin trong việc sử dụng phần mềm và tránh các lỗi dữ liệu do người sử dụng không thành thạo, lãnh đạo cần xây dựng các kế hoạch đào tạo và huấn luyện cho nhân viên trước và trong khi sử dụng phần mềm

• Đo lường hiệu quả áp dụng: Lãnh đạo phải xác định phương thức và những thời điểm để đo lường hiệu quả triển khai phần mềm mới, nhằm đánh giá hiệu lực của các hành động đã thực hiện cũng như đưa ra những điều chỉnh kịp thời

• Triển khai từng phần: Vì ảnh hưởng của sự thay đổi khi áp dụng phần mềm được các nhà nghiên cứu đánh giá ở mức cao (thay đổi cấu trúc, quy trình, văn hóa của tổ chức), do vậy để giảm thiểu rủi ro, tổ chức nên triển khai theo từng module, từng phòng ban, từng nhà máy Những bài học từ các bộ phận/khu vực trước đó sẽ là tiền đề để cải tiến cho những module sau

1.2 Tổng quan về niềm tin trong quản trị sự thay đổi của tổ chức

1.2.1 Vai trò của niềm tin

Theo định nghĩa của trang businessdictionary.com, niềm tin là một giả định và xác

tín được cho là đúng đắn, bởi một cá nhân hoặc nhóm, về một khái niệm, sự kiện, con người và sự vật

Niềm tin là một ý kiến hoặc một sự xác tín về một sự thật của một sự việc nào đó có thể khó xác minh hoặc kiểm định (Armerakis et al., 2007) Khi áp dụng định nghĩa này trong nghiên cứu tổ chức, mọi sự mô tả về kết quả hoạt động của tổ chức, các

sự kiện hoặc các hành động diễn ra đều trở thành chủ thể được các thành viên của tổ chức diễn giải, từ đó hình thành một hoặc nhiều niềm tin xung quanh điều mà họ nhận thức được (Brown, 2009)

Thay đổi trong tổ chức thường ảnh hưởng đến niềm tin và hành vi của nhân viên vì

sự chuyển dịch trạng thái từ biết sang không biết Điều này có thể dẫn điến việc hình thành tâm lý không chắc chắn, căng thẳng hoặc lo âu trong nhân viên (Shah, 2009) Trong lúc này, nhân viên sẽ có những niềm tin khác nhay về sự thay đổi của

tổ chức (Bovey and Hede, 2001) Brown (2009) công bố tằng niềm tin của các thành viên trong tổ chức, từ đó hình thành nên hành vi của họ, sẽ là yếu tố quan trọng trong sự thành bại của chiến lược thay đổi

Nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra chung một kết luận rằng thay đổi khó mà thành công nếu các thành viên trong tổ chức đó không thay đổi (Oreg et al., 2013)

Fishbein and Raven (1962) đã đưa ra mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi như hình 1.1 dưới đây:

Hình 1.1 Mô hình ảnh hưởng của niềm tin lên thái độ và hành vi (Fishbein and

Raven, 1962) Theo đó, niềm tin ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và hành vi của nhân viên - là những người thực hiện kế hoạch thay đổi Trên cơ sở những gì cảm nhận được, họ

sẽ hình thành nên thái độ ủng hộ, trung lập, hay chống đối, góp phần hình thành hành vi hỗ trợ hoặc chống đối sự thay đổi

Armenakis et al (2007) và Cummings (2014) đều cho rằng các thành viên trong tổ chức có xu hướng đón nhận sự thay đổi dựa trên cảm nhận của họ về nhu cầu thu hẹp khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái được mong đợi trong tương lai, do đó, trước hết phải để cho họ nhận ra nhu cầu thay đổi

Niềm tin

(Khả thi/không khả thi)

Thái độ

Hành vi(Hỗ trợ/chống đối)

Thay đổi thành công/Thất bại

1.2.2 Ảnh hưởng của sự kháng cự đối với sự thay đổi

Maurer (1996, p 23) định nghĩa sự kháng cự nghĩa là "một tác động làm chậm hoặc ngưng sự dịch chuyển"1 Bridges (1986) làm rõ hơn sự kháng cự trong sự thay đổi như là một trạng thái chuyển đổi không hoàn toàn khi phản ứng với các kế hoạch thay đổi Tương tự, Kotter (1995) cho rằng sự kháng cự là một chướng ngại làm cản trở các chương trình thay đổi trong tổ chức Các nhà nghiên cứu hành vi thì định nghĩa sự chống cự thông qua mô tả các hành động cụ thể của nhân viên để phản ứng với sự thay đổi, như chê bai, làm theo cách cũ, phá hoại, hay đồn đại và khếch tán ý nghĩ tiêu cực cho người khác (Hultman, 1995)

Tổng hợp những nghiên cứu về nguyên nhân dẫn đến sự chống cự, Holt và cộng sự (2007) xác định bốn khía cạnh cốt yếu ảnh hưởng tới quyết định kháng cự hay hỗ trợ của nhân viên, bao gồm: Nội dung của sự thay đổi, bối cảnh của sự thay đổi, quá trình triển khai thay đổi và các yếu tố cá nhân liên quan đến sự thay đổi Trong đó

ba yếu tố đầu là do Lãnh đạo đề xuất và có khả năng kiểm soát, còn yếu tố thứ tư phụ thuộc hoàn toàn vào cảm nhận của nhân viên trước những gì họ quan sát, nghe,

và làm

Trong quá trình phát triển, tổ chức có thể thực hiện nhiều sự thay đổi Trong vai trò

là người chịu ảnh hưởng trực tiếp những thay đổi này, nhân viên có xu hướng phát triển một cảm nhận về những kết quả thay đổi trong quá khứ và liên tưởng đến bối cảnh hiện tại (Palmer et al., 2006) Nếu trong quá khứ, các kế hoạch thay đổi được triển khai một cách hiệu quả và mang lại giá trị, nhân viên sẽ tự tin hơn về khả năng tiếp tục thành công Ngược lại, những thất bại hay sự dang dở trong công tác triển khai thay đổi sẽ làm nhụt chí và không giành được sự quan tâm của nhân viên Do

đó, cần xây dựng một kế hoạch triển khai kỹ lưỡng

Một lưu ý quan trọng mà Palmer et al (2006) đưa ra là sự chống cự đến từ các quản

lý cấp trung và cấp cao Họ là những người có quyền hành và có ảnh hưởng tới

1 “a force that slows or stops movement”

những nhân viên khác Sự cam kết, nhiệt tình của quản lý có thể khiến nhân viên có cảm giác tin tưởng và sẵn sàng thực hiện sự thay đổi, vì suy nghĩ luôn có người ủng

hộ mình và họ không hề đơn độc Tuy nhiên, nếu quản lý thể hiện sự phớt lờ và chống đối thay đổi, thì ảnh hưởng tiêu cực tới nhân viên là điều không tránh khỏi

Do đó, như Schraeder (2009) đã kết luận: "Bước đầu tiên cần làm trước khi triển khai chương trình thay đổi là tạo ra sự sẵn sàng trong tổ chức2", trong đó niềm tin chính là một trong các yếu tố tiền đề căn bản

1.2.3 Đo lường niềm tin của nhân viên đối với sự thay đổi - Thang đo

OCRBS của Armenakis et al (2007)

Trước nhu cầu đánh giá bối cảnh để xây dựng chiến lược triển khai thay đổi phù hợp, Armenakis và cộng sự (2007) đã thực hiện việc xây dựng thang đo OCRBS (Organizational Change Recipients Belief's Scale) dựa trên dữ liệu tổng hợp được từ

41 bài nghiên cứu của các tác giả có đề tài liên quan đến niềm tin trong suốt thời gian từ năm 1948 đến 2006 Ông và cộng sự đã xác định được 24 biến để đo lường niềm tin thuộc 5 nhóm: (1) Nhu cầu thay đổi, (2) sự phù hợp, (3) tính khả thi, (4) sự

hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và lãnh đạo, (5) giá trị đối với bản thân3

(1) Nhu cầu thay đổi

Từ các nghiên cứu của Bandura (1986); Bartunek, Rousseau, Rudolph, & DePalma (2006); Coch & French (1948); Kotter (1995); Nadler & Tushman (1989); Pettigrew (1987); Rafferty & Griffin (2006); Rousseau & Tijoriwala (1999), Armerakis và cộng sự đã đặt tên cho niềm tin này là nhu cầu thay đổi Đề cập đến việc nhân viên phải tin rằng nhu cầu về sự thay đổi đang tồn tại Sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong muốn trong tương lai giúp hợp thức hóa nhu cầu thay đổi trong tổ chức Mặt khác, nên để cho nhân viên tự nhận ra các động lực

2 "Thus, the first step in the process of implementing a change initiative is creating readiness for the change."

3 Discrepancy, Appropriateness, Efficacy, Principal support, Valence

thay đổi Và việc giải thích cho nhân viên về khoảng cách giữa hiện tại và mong đợi

là điều cần được thực hiện

(2) Sự phù hợp

Được đề cập trong nghiên cứu của Kepner and Tregoe (1965) về tầm quan trọng của việc các quản lý lựa chọn các hành động phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của tổ chức nhằm giảm khoảng cách như đề cập ở trên Các nghiên cứu của Kilmann (1984), Abrahamson (1996); Ghoshal & Bartlett (1996), Rousseau and Tijoriwala (1999), Bartunek et al (2006), and Rafferty and Griffin (2006) đều có chung nhận định về vai trò của việc quản lý nên làm rõ các nguyên nhân gây ra khoảng cách, từ đó giải thích về giải pháp mà họ đã lựa chọn thông qua quá trình đánh giá cẩn thận, để nhân viên thấy được sự phù hợp của phương án thay đổi sắp được áp dụng

(3) Tính khả thi

Trong bối cảnh thay đổi của tổ chức, tính khả thi được định nghĩa như là một cảm nhận về khả năng thực hiện thay đổi (Bandura, 1986) Bandura (1986) cho rằng con người thường có xu hướng tránh những hoạt động mà họ tin rằng vượt quá khả năng của mình Ngược lại, họ sẽ thực hiện những thứ mà họ cho rằng có thể Do dó, nhân viên cần phải tin rằng họ có thể làm được những phương thức làm việc mới, vận hành cỗ máy mới do tổ chức yêu cầu

(4) Sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức và lãnh đạo

Niềm tin này đề cập đến sự hỗ trợ của đơn vị tổ chức kế hoạch thay đổi và các lãnh đạo Một cách để diễn tả niềm tin này là liệu họ có "nói đi đôi với làm" hay không

Đề cập đến chênh lệch giữa lời nói và hành động Nếu nhân viên tin rằng thiếu sự

hỗ trợ, họ có thể sẽ không thực hiện sự thay đổi theo cách mà đơn vị tổ chức và lãnh đạo mong đợi

(5) Giá trị đối với bản thân

Cách đặt tên niềm tin này được dựa trên nghiên cứu của Vroom (1964) về động viên Niềm tin về giá trị có 2 phần: bên ngoài và bên trong Cảm nhận về các giá trị bên ngoài thể hiện qua phần thưởng mà nhân viên tin rằng mình nhận được nếu thực hiện sự thay đổi Cảm nhận về các giá trị bên trong liên quan đến sự gia tăng các

năng lực cá nhân, sự thỏa mãn và thoải mái trong công việc Đây là niềm tin mà các nhà quản lý cần quan tâm vì nó tạo động lực trực tiếp để nhân viên thấy được nhu cầu cần thay đổi

Thang đo này đã được ứng dụng khá rộng rãi vì độ tin cậy, tính thân thiện của câu hỏi Một số nghiên cứu mới đây như của Abdel-Ghany (2014) sử dụng trong nghiên cứu của mình tại New Valley Gorvernorate - Ai Cập; Grimolizzi-Jensen (2015) trong nghiên cứu về đề tài quản trị sự thay đổi Thêm vào đó, thang đo này có thể sử dụng trong tất cả các giai đoạn của quá trình thay đổi - điều này rất quan trọng, vì tổ chức nên đo lường niềm tin ở các giai đoạn khác nhau của quá trình nhằm đưa ra những điều chỉnh phù hợp (Abdinnour-Helm et al., 2003)

Bảng 1.1 dưới đây liệt kê chi tiết các câu hỏi trong thang đo OCRBS của Armerakis

et al (2007):

Bảng 1.1 24 biến trong thang đo OCRBS của Armerakis et al (2007)

Thang điểm Linkert 1-5, với 1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý

We needed to change the way we did some

things in this organization

We needed to improve our effectiveness by

changing our operations

Chúng ta cần cải thiện hiệu quả của chúng ta

bằng cách thay đổi cách chúng ta vận hành

x

I believe the change from [this] to [that] will

have a favorable effect on our operations

Tôi tin rằng sự thay đổi từ [điều này] sang

[điều kia] sẽ tạo ra ảnh hưởng tốt cho hoạt

động của chúng ta

x

6

The change we have implemented in our

operations will improve the performance of

our organization

Sự thay đổi mà chúng ta đang thực hiện

trong tổ chức sẽ cải thiện hoạt động của tổ

When I think about the change from [this] to

[that], I realize it was appropriate for our

organization

Khi tôi nghĩ về sự thay đổi từ [điều này] đến

[điều kia], tôi nhận ra nó rất phù hợp cho tổ

chức của chúng ta

x

9

The change from [this] to [that] will prove to

be best for our situation

Sự thay đổi từ [điều này] đến [điều kia] sẽ

cho thấy rằng đó là điều tốt nhất cho tình

trạng của chúng ta

x

10

I have the capability to implement the

change from [this] to [that]

Tôi có năng lực để áp dụng sự thay đổi từ

[điều này] đến [điều kia]

x

I can implement this change in my job

Tôi có thể áp dụng sự thay đổi này vào công

việc của tôi

x

12

I am capable of successfully performing my

job duties since the change

Tôi có năng lực để thực hiện thành công

công việc của tôi khi có sự thay đổi

We have the capability to successfully

implement the change

The top leaders in this organization are

“walking the talk.”

Lãnh đạo cấp cao của tổ chức "nói đi đôi với

Lãnh đạo cấp cao hỗ trợ cho sự thay đổi từ

[điều này] đến [điều kia]

x

18

The majority of my respected peers are

dedicated to making this change successful

Phần lớn các đồng nghiệp được tôi kính

trọng đã cam kết để thực hiện sự thay đổi

này một cách thành công

x

My immediate manager encourages me to

support this change

Quản lý trực tiếp của tôi cổ vũ tôi để hỗ trợ

sự thay đổi này

x

20

My immediate manager is in favor of the

change from [this] to [that]

Quản lý trực tiếp của tôi có thiện chí với sự

thay đổi từ [điều này] đến [điều kia]

x

21

The change from [this] to [that] will benefit

me

Sự thay đổi từ [điều này] đến [điều kia] sẽ có

lợi cho tôi

x

22

With this change in my job, I will experience

more self-fulfillment

Với sự thay đổi này trong công việc của tôi,

tôi sẽ cảm thấy bản thân hoàn thiện hơn

The change in my job assignments will

increase my feelings of accomplishment

Sự thay đổi trong phân công công việc của

tôi sẽ làm tăng cảm nhận của tôi về sự công

nhận

x

1.3 Các giải pháp tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự thay đổi

1.3.1 Các mô hình chiến lược tác động đến niềm tin của nhân viên vào sự

thay đổi

Tùy thuộc vào tình trạng hiện tại và mức độ cấp bách của sự thay đổi mà nhà lãnh đạo có thể lựa tùy biến xây dựng chiến lược gây ảnh hưởng (Armenakis et al, 1993) Đối với những thay đổi lớn mang tính nền tảng như chuyển đổi mô hình kinh

doanh, thay đổi quá trình hoạt động sẽ đòi hỏi nhiều chương trình chuẩn bị tâm lý

và đào tạo kỹ năng Trong khi những thay đổi nhỏ mang tính cải tiến, như thay đổi địa điểm làm việc (mà không ảnh hưởng nhiều tới quy trình làm việc hiện tại) thì sẽ đòi hỏi ít điều chỉnh và dễ dàng triển khai hơn (Armenakis et al, 1993)

Đôi khi sự thay đổi mang tính cấp bách và đòi hỏi việc triển khai ngay lập tức Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo không có nhiều thời gian để triển khai các chương trình gây ảnh hưởng từ từ mà nên sử dụng phương pháp gây tác động trực tiếp (như tạo sự tuân phục, tăng cường hoạt động của nhóm hỗ trợ) Trường hợp khác, nếu sự thay đổi là cần thiết nhưng chưa thực sự cấp bách, các chương trình triển khai sẽ có nhiều thời gian để thực hiện nhằm gây ảnh hưởng một cách rộng rãi

Tác động thông qua các nhân tố bên ngoài Sẵn sàng

(Armenakis et al., 1993)

1.3.2 Gia tăng niềm tin vào lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý qua việc đưa

ra mục tiêu rõ ràng và để nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi

Weber and Weber (2001) thông qua nghiên cứu của mình tại một Bộ phận Phòng cháy (Fire Department) đã đưa ra kết luận về những yếu tố có ảnh hưởng tích cực tới niềm tin dành cho lãnh đạo và sự hỗ trợ của quản lý, bao gồm:

• Đưa ra một mục tiêu rõ ràng về sự thay đổi

• Cho nhân viên tham gia trong quá trình thay đổi

Trong tình huống CEO mới về nhậm chức tại công ty và sắp triển khai những thay đổi mang tính chiến lược Weber and Weber (2001) đã mô tả cảm nhận của những nhân viên tại thời điểm trước khi triển khai sự thay đổi là e ngại về những hoạt động chưa từng thực hiện trong thời gian CEO cũ điều hành

Hoạt động đầu tiên trong kế hoạch triển khai của CEO đương nhiệm là ban hành chính sách mới, tập trung hơn vào khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và hệ thống đánh giá năng lực thông qua hiệu quả công việc

Sau đó, một chương trình đào tạo liên tục trong 3 ngày được tổ chức Công ty đã thuê đơn vị bên ngoài để đào tạo cho nhân viên về các nguyên tắc trong quản lý chất lượng Mục đích là mọi người sẽ mạnh dạn sau khi đã hiểu rõ về chương trình thay đổi sắp tới (Weber and Weber, 2001)

CEO mới cũng khích lệ nhân viên gặp trực tiếp mình để trao đổi về mọi vấn đề phát sinh, cổ vũ họ đưa ra ý kiến về những vấn đề đang tồn tại trong công ty thông qua các buổi thảo luận nhóm

Kết quả là sau 6 tháng áp dụng các chương trình này, niềm tin của nhân viên vào Lãnh đạo và cảm nhận về sự hỗ trợ của quản lý đã tăng lên (Niềm tin vào lãnh đạo tăng từ 3.9 lên 4.26; cảm nhận về sự hỗ trợ của quản lý tăng từ 3.84 lên 4.23 (Weber and Weber (2001))

1.3.3 Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi đối với sự thay đổi

Tổng hợp những nghiên cứu trước đó về những yếu tố ảnh hưởng đến niềm tin, thái

độ và cảm nhận của nhân viên - được gọi chung là sự sẵn sàng của hệ thống đối với

sự thay đổi, Armenakis và cộng sự (1993) đã mô hình hóa ảnh hưởng của các thành

phần trong quá trình tác động đến sự sẵn sàng của hệ thống trong hình 1.2 dưới đây (mô hình gốc trong Phụ lục 1)

Trong đó, yếu tố trực tiếp tác động đến sự sẵn sàng của hệ thống là: Thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) Nhu cầu thay đổi thường liên quan đến các yếu tố gây tác động đến tổ chức như sự gia tăng cạnh tranh, thay đổi trong chính sách pháp luật, áp lực của các điều kiện kinh tế xã hội,

sự yếu kém của tổ chức so với đối thủ trực tiếp, những bất mãn về hệ thống hiện tại (Armenakis et al, 1993) Nhu cầu thay đổi được hình thành khi nhân viên nhận thức được những khoảng cách giữa trạng thái hiện tại và trạng thái được mong đợi

Hình 1.2 Mô hình tạo sự sẵn sàng cho sự thay đổi (Armenakis et al., 1993) Niềm tin vào tính khả thi của sự thay đổi là yếu tố thứ hai cần làm rõ trong thông điệp về sự thay đổi Armenakis et al (1993) đưa ra nhận định này dựa trên các nghiên cứu trước đó của Bandura (1982, 1986) Theo đó, Bandura (1982) kết luận

rằng con người có xu hướng né tránh những hoạt động mà họ tin tằng nằm ngoài khả năng của họ, nhưng lại có xu hướng tiếp nhận những hoạt động mà theo họ là

có khả năng thực hiện

Trong chiến lược gây tác động, Armenakis et al (1993) nhấn mạnh ba nội dung cốt lõi, là: Khích lệ sự tham gia; chiến lược thuyết phục - giao tiếp; và kiểm soát thông tin từ bên ngoài Cụ thể:

• Thuyết phục - giao tiếp: Đây là hoạt động trực tiếp đưa thông điệp về nhu cầu và tính khả thi của sự thay đổi Tùy vào thời gian và nguồn lực sẵn có mà

tổ chức có thể áp dụng linh hoạt các phương thức giao tiếp trực tiếp (phát biểu, hội nghị) hay gián tiếp (video, hình ảnh cổ động, văn bản) Theo Lengel and Daft (1998) thì hình thức truyền đạt trực tiếp mang lại hiệu quả lĩnh hội cao hơn vì ưu thế tức thời giải đáp phản hồi Một thông điệp nên thỏa mãn các tiêu chí sau: Đơn giản, thẳng thắn, hợp lý (Armenakis et al., 1993)

• Khích lệ sự tham gia: Nội dung này được đề xuất dựa trên những kết quả nghiên cứu về tác động tích cực đối với niềm tin của nhân viên khi tự mình trải nghiệm hệ thống mới Để nhân viên xây dựng mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu là một trong những cách thức triển khai khích lệ sự tham gia Bên cạnh đó nhà lãnh đạo nên lắng nghe những góp ý và tiến hành điều chỉnh chiến lược thay đổi nếu phù hợp vì như thế, nhân viên sẽ cảm thấy sự tham gia của mình có giá trị và được công nhận (Armenakis et al., 1993)

• Kiểm soát thông tin từ bên ngoài: Những nguồn tin từ bên ngoài có thể được

sử dụng để làm phong phú và gia tăng độ tin cậy cho các thông điệp mà tổ chức đưa ra (Gist, 1987) Một số tổ chức đánh dấu số liệu do các đơn vị đánh giá độc lập về hiệu quả gia tăng sau khi triển khai thay đổi như một cách thức khích lệ, cổ vũ nhân viên tiếp tục tin tưởng vào chiến lược mà họ đang triển khai

1.3.4 Phỏng vấn tạo động lực để xóa bỏ nghi ngại về sự thay đổi

Đây là phương pháp tập trung vào cá nhân để xác định những nguyên nhân gây ra nghi ngại của nhân viên đối với sự thay đổi (Miller and Rollnick, 2013) Phỏng vấn tạo động lực là phương pháp để việc chấp nhận sự thay đổi trở nên dễ dàng hơn (Grimonlizzi-Jensen, 2015) Phương pháp này có hiệu quả mạnh mẽ, đã được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý, sức khỏe để điều trị cai nghiện rượu, thuốc lá, giảm cân (Lundahl et al., 2013)

Phương pháp này được tổ chức như một cuộc nói chuyện mở, không ràng buộc Mấu chốt là người phỏng vấn phải biết lắng nghe trong tâm thế tiếp thu, không phê bình hay bác bỏ ý kiến của người được phỏng vấn, nhằm hạn chế việc gia tăng sự che đậy, kháng cự hay chối bỏ (Miller and Rollnick, 2013)

Phỏng vấn tạo động lực không phải là cách thuyết phục người được phỏng vấn theo một thông điệp sẵn có một cách trực tiếp, nhưng thông qua cách truyền đạt, dẫn dụ một cách khéo léo, người được phỏng vấn sẽ tự nhận thức được mục tiêu của cuộc nói chuyện Người phỏng vấn nên chuẩn bị sẵn những câu hỏi mở về cảm nhận của người được phỏng vấn về sự thay đổi, lý do họ chấp nhận hoặc không chấp nhận sự thay đổi Trong cuộc thảo luận cũng nên đề cập đến mục tiêu và giá trị mà sự thay đổi sẽ mang lại cho tổ chức và cá nhân người được phỏng vấn (Grimonlizzi-Jensen, 2015)

Để tạo được hiệu quả trong việc tác động lên đối tượng được phỏng vấn, nên thực hiện theo 5 nguyên tắc dưới đây:

• Thể hiện sự đồng cảm thông qua việc lắng nghe và phản hồi với đối tượng được phỏng vấn

• Gợi mở và làm rõ những nhu cầu thay đổi và khoảng cách giữa mục tiêu mong đợi và thực tế hiện có Gia tăng cảm nhận về những giá trị sẽ có được khi chấp nhận sự thay đổi Cho họ biết họ sẽ có được những gì về kỹ năng, kinh nghiệm, cảm nhận, các giá trị gia tăng vật chất,

• Tránh tranh cãi và công kích đối phương

• Tìm hiểu nguyên nhân kháng cự và điều chỉnh nó một cách từ từ theo hướng giành được sự đồng thuận của đối tượng được phỏng vấn

• Nhấn mạnh khả năng thực thi mục tiêu và động viên tinh thần lạc quan của đối tượng

Các giai đoạn trong phỏng vấn tạo động lực gồm:

• Trạng thái ban đầu: Trong giai đoạn này người được phỏng vấn gần như chưa nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, họ cảm thấy an toàn và hài lòng với trạng thái hiện tại hoặc không nhận ra động lực cần thay đổi Những câu hỏi trong giai đoạn này nên tập trung vào việc khơi gợi suy nghĩ của đối tượng được phỏng vấn về hiện tại và những vấn đề đang diễn ra xung quanh

họ

• Trạng thái suy ngẫm: Họ sẽ nhận ra rằng hoạt động như hiện tại đang gây nảy sinh vấn đề Tuy nhiên họ vẫn phân vân không biết liệu có nên thay đổi hay không Họ bắt đầu đánh giá các giá trị được và mất khi thay đổi, những khó khăn sẽ gặp phải và những thành quả sẽ nhận được Giai đoạn này người phỏng vấn nên giải thích về những hứa hẹn mà sự thay đổi mang lại, cách thức thực hiện Tỏ ra đồng cảm và lắng nghe khi đối tượng được phỏng vấn chia sẻ về những lo lắng của họ khi áp dụng thay đổi, và giúp họ chế ngự những băn khoăn này bằng các lý giải hợp lý và các cam kết hỗ trợ

• Trạng thái sẵn sàng: Khi đối tượng đã bắt đầu có các suy nghĩ tích cực đối với sự thay đổi, họ có thể sẽ bắt đầu vạch ra những kế hoạch thực hiện hoặc hình dung cách mà sự thay đổi sẽ diễn ra Điều cần tập trung trong giai đoạn này là cùng thảo luận về kế hoạch thay đổi sắp tới, để họ tham gia đề xuất ý tưởng Lưu ý không được bác bỏ thẳng thừng ý kiến của họ lúc này vì có thể

sẽ phải chấm dứt buổi phỏng vấn tại đây mà không đạt được kết quả gì

• Trạng thái hoạt động: Họ sẽ bắt đầu hành động, thái độ lúc này được chuyển thành hành vi

• Trạng thái duy trì: Trong giai đoạn này, đối tượng đã hành động theo cách thức mới được một thời gian và có thể hành vi này đã trở thành thói quen và được duy trì một cách đều đặn

1.4 Tóm tắt chương 1

Thay đổi là điều cần thiết để doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý có thể mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp Để giảm thiểu rủi ro thay đổi thất bại, doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược triển khai phù hợp Bên cạnh sự chuẩn bị về công nghệ, doanh nghiệp cũng cần tạo ra "sự sẵn sàng đối với thay đổi" cho những người sắp chịu ảnh hưởng, trong đó tác động đến "niềm tin" là một trong những cách giúp điều chỉnh hành vi

và thái độ của nhân viên theo hướng ủng hộ sự thay đổi, làm tăng khả năng thành công Để xây dựng một chiến lược triển khai thay đổi hiệu quả, doanh nghiệp nên đánh giá thực trạng niềm tin trong các nhân viên của mình Năm nhóm niềm tin cần quan tâm gồm: Nhu cầu thay đổi, sự phù hợp của chương trình thay đổi, tính khả thi, sự hỗ trợ từ đơn vị tổ chức - lãnh đạo, và giá trị của sự thay đổi đối với bản thân

họ

2 CHƯƠNG 2 - THỰC TRẠNG MỨC ĐỘ NIỀM TIN CỦA NHÂN VIÊN

ĐỐI VỚI VIỆC ÁP DỤNG PHẦN MỀM IBOM 2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần xây dựng Khang Hy

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Xây dựng Khang Hy được thành lập vào ngày 27/05/2008, hoạt động trong các lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, gia công lắp dựng kết cấu thép, xây dựng công trình điện dân dụng và công nghiệp, san lấp mặt bằng, trang trí nội thất, kinh doanh vật liệu xây dựng… Công ty Khang Hy cũng tự hào là một đối tác tin cậy của các khách hàng trong và ngoài nước, đặc biệt

là Khách hàng Nhật Bản cũng như các nhà thầu Nhật Bản đang đảm nhận các công trình xây dựng tại Việt Nam

Năm 2013, Công ty đạt được chứng nhận Quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng (ISO 9001:2008) Sau đó 2 năm, Công ty tiếp tục xây dựng hệ thống quản lý môi trường và an toàn vệ sinh lao động theo ISO 14001:2015 và OHSAS 18001:2007 Vào tháng 5/2016, Công ty đã nâng cấp thành công phiên bản 2015 của ISO 9001 Tổng giám đốc luôn chú trọng vào tiến độ, chất lượng thi công và đảm bảo an toàn lao động, và muốn các tiêu chí này trở thành lợi thế cạnh tranh của Công ty đối với các nhà thầu trong nước khác

Trong mục tiêu 5 năm tới, Công ty muốn tăng cường hợp tác với các đối tác Âu,

Mỹ để mở rộng thị trường Nhóm Khách hàng này có yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng

và an toàn rất cao nên đây sẽ vừa là thách thức vừa là cơ hội để công ty phát triển lên một bước mới Điều này cũng thúc đẩy Tổng giám đốc đầu tư nâng cấp hệ thống quản lý theo hướng gọn nhẹ, linh động và hiệu quả hơn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Tính tới tháng 9 năm 2017, Công ty có 105 nhân viên, được phân thành 3 cấp chính là: Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và Nhân viên Sơ đồ tổ chức được trình bày trong hình 2.1; phân bố nhân sự theo các cấp được thể hiện trong bảng 2.1 Công ty

có 4 văn phòng đại diện, đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và PhnomPenh (Campuchia)

Nhân sự được phân bố theo dự án Tùy theo quy mô mà số nhân sự dao động từ 5 -

25 người cho một dự án (không kể công nhân) Các bộ phận hỗ trợ công trường đều tập trung về văn phòng chính ở Tp.HCM, bao gồm: Phòng kỹ thuật, Phòng Nhân

sự, Phòng Kế toán, phòng Mua hàng, ban Kiểm soát Việc trao đổi thông tin qua lại chủ yếu được thực hiện qua hệ thống email nội bộ Dữ liệu cần sự tham gia của nhiều bộ phận sẽ được gửi qua email nếu có thay đổi Việc tổng hợp số liệu thủ công trở nên khó khăn khi số lượng dự án ngày càng nhiều

Bảng 2.1 Phân bố nhân sự theo các cấp Phân loại quản lý Số lượng nhân sự Quản lý cấp cao (Tổng Giám đốc, Trưởng ban, Phó Tổng giám đốc,

Ban kiểm soát (ISO, HSE)

Trưởng phòng Mua hàng

Kế toán trưởng

Trưởng phòng Nhân sự Chỉ huy trưởng

Giám đốc Dự án

Trưởng QS

Đội dự án Nhân viên P.NS Nhân viên P.KT Nhân viên P.MHĐội QS, QA, QC

2.1.3 Hoạt động quản lý dự án tại công ty

Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là xây dựng các công trình nhà xưởng, trong vai trò là nhà thầu chính và nhà thầu phụ cho các đối tác Nhật Bản, Châu Âu Thời gian thực hiện một dự án là từ 8 - 18 tháng (Số liệu Công ty CP XD Khang Hy)

Dự án mà công ty phụ trách phân phối rộng khắp trên cả nước, trải dài từ Bắc xuống Nam và các quốc gia lân cận như Campuchia, Myanmar, Lào

Bảng 2.2 thể hiện số lượng dự án mà Công ty đã thực hiện từ năm 2009 đến hết năm 2016 Vì đặc thù công trình phân bố rộng nên nhân sự của Công ty cũng phải phân nhỏ trực tiếp tới các dự án Điều này gây khó khăn cho các quy trình truyền thống giấy tờ vì thông tin sẽ được chuyển đi rất chậm, rủi ro thất lạc cao Bên cạnh

đó việc điều phối nguồn lực và quản lý chi phí cũng là điều mà ban Lãnh đạo của Công ty đang quan tâm

Bảng 2.2 Thống kê số lượng dự án Công ty đã thực hiện (từ 2009 - 2016) Khu vực 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

ưu hóa việc truyền đạt và xử lý dữ liệu, thông tin

Bảng 2.3 Những hạn chế của hệ thống hiện tại tại Công ty Khang Hy

Dự thầu 1) Sau khi nhận thông tin mời thầu,

Phòng Kỹ thuật bóc tách khối lượng dự thầu

2) Nếu trúng thầu, Phòng Kỹ thuật gửi file Bóc khối lượng cho Chỉ Huy trưởng làm căn cứ xây dựng ngân sách cho dự án

Thiếu hụt thông tin giữa Chỉ Huy trưởng và Phòng

Kỹ thuật Thường xảy ra tình trạng trì trệ vài ngày, gửi nhầm file cũ

Lập Ngân sách

dự án

1) Chỉ huy trưởng lập ngân sách cho

dự án Gửi qua Phòng Kế toán 2) Kế toán ngân sách đặt mã code cho các hạng mục chi phí In ra giấy để trình ký

3) Kế toán trưởng ký phê duyệt Ngân sách

Chỉ huy trưởng phải làm 2 công việc tách biệt Rất tốn thời gian

2) Phòng mua hàng đề xuất 3 nhà cung cấp và lựa chọn 1 (in các hồ

sơ báo giá liên quan, trình Tổng

Thời gian thực hiện lâu Công trường yêu cầu quá gấp khiến Phòng mua hàng không đủ thời gian lựa chọn 3 nhà cung cấp Thường xuyên bị nhầm lẫn thông tin đơn giá vì cập nhật nhầm file cũ Công trường không thể

Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề

Giám đốc ký) 3) Phòng mua hàng đặt hàng, scan gửi file đơn giá xuống cho công trường

nhập kho nếu Phòng mua hàng quên gửi đơn giá gây tình trạng dồn ứ công việc

Nhập kho 1) Thủ kho nhập kho hàng hóa

2) Viết phiếu nhập kho, trình Chỉ huy trưởng xác nhận

3) Cập nhật file nhập kho (excel) và gửi kèm file scan phiếu nhập kho

về cho Kế toán kho

Mỗi lần nhập kho là lại gửi file cập nhật mới dẫn đến tình trạng nghẽn email

Xuất kho 1) Thủ kho xuất kho vật tư theo yêu

cầu 2) In Phiếu xuất kho trình Chỉ huy trưởng xác nhận

3) Cập nhật file xuất kho (excel) và gửi kèm file scan phiếu xuất kho

về cho Kế toán kho

Mỗi lần xuất kho là lại gửi file cập nhật mới dẫn đến tình trạng nghẽn email

Kế toán kho thống kê nhầm file cũ

tế

Không liên kết được với file Tiến độ đã lập từ ban đầu

Cách tổ chức file báo cáo (word, excel) hiện tại không hiệu quả và mất thời gian thực hiện

Quy trình Các bước thực hiện Vấn đề

Quản lý chi phí 1) Thư ký công trường lập Phiếu

khai báo chi phí công trường 2) Chỉ huy trưởng ký xác nhận 3) Thư ký công trường cập nhật file chi phí (excel) và scan phiếu đã ký gửi về cho kế toán ngân sách 4) Kế toán ngân sách kiểm tra số liệu với hồ sơ

5) Kế toán trưởng phê duyệt khoản chi

6) Phó tổng giám đốc phê duyệt khoản chi

7) Tổng giám đốc phê duyệt khoản chi

File chi phí rất nặng (thường trên 15MB) nên gửi qua email thường gây nghẽn mạng

Hàng ngày lại cập nhật file mới, vì thao tác chuyển dữ liệu từ file mới sang file cũ nên Kế toán ngân sách thường bị sót

dữ liệu

Không liên kết được Tiến

độ thi công và chi phí đã

sử dụng

Nguồn: Tài liệu ISO - Công ty CP XD Khang Hy

2.2 Giới thiệu phần mềm iBOM

2.2.1 Sơ lược về đơn vị phát triển phần mềm iBOM - Công ty phần mềm

Trí tuệ (iSoftco)

Công ty phần mềm Trí tuệ (iSoftco) được thành lập từ năm 2003 Công ty đã có hơn

10 năm kinh nghiệm phát triển và triển khai các giải pháp quản lý cho các công ty thuộc nhiều ngành nghề Trong đó iBOM là phần mềm được thiết kế riêng cho các công ty quản lý dự án đầu tư, thi công, giám sát công trình xây dựng

iSoftco đã đạt được nhiều giải thưởng trong ngành như giải Sao Khuê

2012-2013-2016, giải thưởng doanh nghiệp hội nhập & phát triển, giải thưởng CNTT lần VI, Nhân tài đất Việt 2014, Techmart 2015, Doanh nhân trẻ khởi nghiệp xuất sắc (Tài liệu iSoftco cung cấp)

2.2.2 Sơ lược về phần mềm iBOM

iBom là Phần mềm Quản lý và Điều hành Doanh nghiệp trực tuyến, ra đời từ năm

2006, được thiết kế và xây dựng theo mô hình tập trung, đa cấp; hoạt động trên môi trường web-based mang lại cho Doanh nghiệp một công cụ quản lý điều hành trực quan, thông minh và không bị giới hạn về quy mô, không gian, thời gian

Hiện nay, iBom đã hoàn thiện đầy đủ nhiều phân hệ: Điều hành công việc, quản lý văn bản, hồ sơ lưu trữ; quản lý tài sản, dự án, nhân sự; CRM và tích hợp tài chính… và đang tiếp tục nghiên cứu phát triển thêm các tính năng khác để đáp ứng nhu cầu đa dạng của hầu hết các doanh nghiệp

iBom hỗ trợ nhiều loại giao diện trên nhiều loại phương tiện khác nhau (PC, iPad, iPhone, Smartphone) nên người dùng sẽ có rất nhiều sự lựa chọn khi điều hành trên iBom

Đặc thù của phần mềm là cải tiến trong từng dự án Sau khi triển khai tại các doanh nghiệp, iBOM sẽ điều chỉnh phần mềm cho phù hợp với các yêu cầu đặc thù của doanh nghiệp đó, đồng thời lựa chọn những cách quản lý hay để nâng cấp vào phần mềm cho các phiên bản sau Tính tới thời điểm mà Công ty Khang Hy hợp tác với iSoftco, phần mềm iBOM đã phát triển được hơn 10 năm, với hơn 20 khách hàng trong khối ngành xây dựng Một số khách hàng tiêu biểu có thể kể đến như Tổng công ty xây dựng số 1 (CC1), Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (VINAINCON), Công ty cổ phần Sài gòn đầu tư kỹ thuật xây dựng (EIC Saigon), Công ty cổ phần xây lắp điện I (PCC1), Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1 (Cienco 1),

2.2.3 Kế hoạch triển khai phần mềm iBOM tại Công ty Khang Hy

Công ty cổ phần xây dựng Khang Hy đã chọn iBOM là giải pháp để giải quyết những hạn chế trong các quy trình xử lý công việc hiện tại

Tổng Giám đốc đã ủy quyền cho Phó giám đốc (văn phòng) lựa chọn, sắp xếp nhân

sự và lên kế hoạch triển khai phần mềm

Đội dự án phần mềm bao gồm 4 người, gồm: Phó giám đốc (văn phòng), Chuyên viên ISO, phó phòng Mua hàng, nhân viên Kế toán Công việc được tiến hành từ đầu tháng 3 năm 2017

Sau khi tìm kiếm 3 đơn vị cung cấp giải pháp phần mềm quản lý, Đội dựa án đã tiến hành các buổi nghe trình bày, chạy demo phần mềm, phân tích ưu nhược điểm của các phần mềm này, sau đó, vào đầu tháng 6 vừa qua, Phó giám đốc đã quyết định lựa chọn iSoftco với phần mềm iBOM Quyết định này sau đó đã được Tổng giám đốc thông qua

Công ty quyết định sẽ triển khai 6 phân hệ để quản lý toàn bộ các hoạt động liên quan đến dự án, bao gồm:

• Phân hệ điều hành công việc

• Phân hệ quản lý công trình

• Phân hệ quản lý nhân sự

• Phân hệ quản lý cung ứng

• Phân hệ quản lý tài sản

• Phân hệ quản lý kho

Từ tháng 6/2017 đến nay, đội dự án đã gửi thông báo cho tất cả nhân viên về việc sắp triển khai phần mềm mới, kèm theo tài liệu giới thiệu của iSoftco cung cấp Việc mời đại diện của iSoftco tới công ty để giới thiệu trực tiếp chỉ được tổ chức cho các nhân viên đang có mặt ở trong Tp.HCM vì các dự án khác ở quá xa và không thể để tất cả nhân viên rời công trường để tập trung về văn phòng chính được

Trong thời gian này, đội dự án cũng đã mời các Trưởng bộ phận cùng làm việc với iSoftco về các yêu cầu của Công ty Khang Hy và đưa ra những điều chỉnh phù hợp với quy trình làm việc đặc thù tại đây Đồng thời chuẩn bị các môi trường để cài đặt phần mềm, bao gồm thuê Server và nâng cấp đường truyền internet

Theo yêu cầu của Tổng giám đốc, phần mềm phải được triển khai đồng bộ từ tháng

10 năm nay Chạy thử trong vòng 3 tháng để bắt đầu vận hành vào đầu năm 2018 Đây cũng là giai đoạn quan trọng nhất trong bước triển khai theo nhận định của