Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng đại diện textyle asia

Cụ thể, tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2014 là 92%, năm 2015 là 90%, nhưng đến năm 2016 thì tỷ lệ này giảm còn 85% báo cáo của bộ phận nhân sự Xuất phát từ những lý do trên, tác giả thực

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

PHÒNG ĐẠI DIỆN TEXTYLE ASIA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

L ỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý độc giả, tôi tên là Nguyễn Thị Hương,

học viên cao học khóa 23 – ngành Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Tp.HCM Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Văn Phòng Đại Diện Textyle Asia” là do bản thân tôi thực hiện

Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo Tôi xin cam đoan các số liệu

là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng công bố trong

bất kì tài liệu nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 09 năm 2017

Học viên Nguyễn Thị Hương

M ỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa của đề tài: 3

6 Dự kiến cấu trúc báo cáo 3

PHẦN NỘI DUNG 5

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

1.1.Khái niệm về động lực làm việc 5

1.2.Các lý thuyết về động lực 6

1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) 6

1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) 7

1.2.3 Lý thuyết ERG của Alderfer (1972) 8

1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của V.H.Room (1964) 9

1.2.5 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland 10

1.2.6 Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963) 11

1.3 Các mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 12

1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài 12

1.3.2 Các nghiên cứu trong nước 14

1.4 Mô hình nghiên cứu của đề tài 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA 24

2.1 Giới thiệu về VPĐD Textyle Asia 24

2.1.1 Sơ lược về VPĐD Textyle Asia 24

2.1.3 Đặc diểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia 27

2.2 Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 29

2.2.1 Thực trạng động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 29

2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 31

2.2.2.1 Công việc 31

2.2.2.2.Thu nhập và phúc lợi 35

2.2.2.3.Quan hệ công việc 40

2.2.2.4.Điều kiện làm việc 44

2.2.2.5.Đào tạo và thăng tiến 47

2.2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 53

CHƯƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA 54

3.1 Mục tiêu phát triển của VPĐD Textyle Asia trong giai đoạn 2015-2020 54

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 54

3.2.1 Cơ sở xác định thứ tự giải pháp 54

3.2.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 55

3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc” 56

3.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “lương, thưởng và phúc lợi” 63

3.2.3 Giải pháp thông qua yếu tố “quan hệ công việc” 65

3.2.3.1 Quan hệ lãnh đạo 65

3.2.3.2 Quan hệ đồng nghiệp 67

3.2.3.3 Giải pháp thông qua yếu tố “ đào tạo và thăng tiến” 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 1

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Đặc điểm lao động tại VPĐD Textyle Asia 28

Bảng 2.1 Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 30

Bảng 2.2 Bảng kết quả khảo sát yếu tố công việc 32

B ảng 2.3 Bảng mức lương hàng tháng của nhân viên tại các bộ phận 35

B ảng 2.4 Bảng mức tăng lương hàng năm của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 36

B ảng 2.5 Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố thu nhập 37

Bảng 2.6 Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố quan hệ công việc 42

Bảng 2.7 Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố điều kiện làm việc 45

B ảng 2.8 Chi phí đào tạo qua các năm 47

B ảng 2.9 Bảng kết quả khảo sát các tiêu chí trong yếu tố đào tạo và thăng tiến 48

B ảng 2.10 Chính sách thăng tiến cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 49

B ảng 3.1 Bảng mô tả công việc của bộ phận vận chuyển 57

Bảng 3.2 Mức điểm cho từng tiêu thức đánh giá bộ phận đặt hàng tại VPĐD Textyle Asia 60

Bảng 3.3 Bảng cơ cấu điểm 61

DANH M ỤC HÌNH VẼ

Hình 3.1 Biểu đồ thể hiện mức độ thể hiện và tầm quan trọng các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia 55

quốc gia sản xuất - xuất khẩu lớn trên thế giới trong 2 lĩnh vực này Song, bên cạnh

những thành công nói trên, còn không ít khó khăn, thách thức đối với ngành dệt may Việt Nam Đặc biệt, khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế với việc ký kết các FTA với EU, với liên minh kinh tế Á Âu, với Hàn quốc, cộng đồng kinh tế ASEAN chính thức hoạt động và đặc biệt là việc ký kết hiệp định xuyên Thái Bình Dương TPP đã mở ra rất nhiều cơ hội vàng để các Doanh nghiệp dệt may và da giày phát triển, nhưng cũng đặt ra cho các Doanh nghiệp nhiều thách thức và khó khăn

Là một doanh nghiệp hoạt động nhiều năm trong ngành may mặc, Văn phòng đại diện Textyle Asia cũng không tránh khỏi việc phải đối diện với những khó khăn

của nền kinh tế và những yêu cầu khắt khe của thị trường Ngoài ra, hiện nay, vấn

đề về nhân lực của Textyle Asia cũng gặp nhiều vấn đề Theo báo cáo của bộ phận nhân sự, tỷ lệ thôi việc của nhân viên tại Văn phòng đại diện Textyle Asia năm

2016 là 12% tăng 5% so với năm 2015 Ngoài ra, theo đánh giá chung từ các bộ

phận thì hiện nay nhân viên của họ thiếu tinh thần làm việc, thiếu sự quan tâm trong công việc, có thái độ chối bỏ, đùn đẩy trách nhiệm khi có vấn đề xảy ra trong công

việc Chính vì vậy, tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên qua các năm có xu hướng giảm dần Cụ thể, tỷ lệ hoàn thành công việc năm 2014 là 92%, năm 2015 là 90%, nhưng đến năm 2016 thì tỷ lệ này giảm còn 85% (báo cáo của bộ phận nhân

sự)

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả thực hiện bài nghiên cứu “Giải pháp

nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia” nhằm phân

tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD

Textyle Asia hiện nay Từ đó, cung cấp cho các nhà quản trị của VPĐD Textyle Asia có cái nhìn rõ ràng hơn về động lực làm việc hiện nay của nhân viên và mức

độ hài lòng của nhân viên về việc sử dụng các yếu tố tạo lực làm việc Từ đó, nhà

quản trị sẽ có có những phương án và chính sách phù hợp trong việc sử dụng các

yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên để nâng cao động lực làm việc của họ

2 M ục tiêu nghiên cứu

Bài nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra những giải pháp nâng cao động

lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia , cụ thể:

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia dựa trên tình hình thực tế của công ty thông qua việc sử dụng các yếu

tố tạo động lực làm việc

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia

Đối tượng khảo sát: toàn thể nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia

Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi VPĐD Textyle Asia, trong khoảnh thời gian từ tháng 1/2017 đến tháng 7/2017

4 P hương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

+ Nghiên cứu định tính:

Tác giả phỏng vấn nhóm đối với cấp quản lý và một số nhân viên đang làm

việc tại VPĐD Textyle Asia nhằm xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tầm quan trọng và mức độ thể hiện các vấn đề

trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tính

khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp

+ Nghiên cứu định lượng:

Thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia, sử dụng phương pháp thông kê mô tả nhằm phân tích, đánh gí thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

5 Ý nghĩa của đề tài:

Tác giả hy vọng kết quả của nghiên cứu có thể giúp ban lãnh đạo VPĐD Textyle Asia nhìn thấy được thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty

hiện nay, những vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho nhân viên mà VPĐD Textyle Asia đang thực hiện Từ đó, VPĐD Textyle Asia sẽ có những giải pháp đúng đắn để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, hoàn thành mục tiêu chung của VPĐD Textyle Asia nói riêng và của Tổng công ty nói chung

6 D ự kiến cấu trúc báo cáo

Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục Luận văn có 3 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Chương này gồm những nội dung: khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, một số mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong và ngoài nước, đặc điểm nguồn nhân

lực tại VPĐD Textyle Asia Đề xuất mô hình nghiên cứu cho nghiên cứu

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA

Chương này sẽ giới thiệu về cơ cấu tổ chức tại VPĐD Textyle Asia và thực

trạng động lực làm việc hiện tại của nhân viên VPĐD Textyle Asia và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia thông qua các yếu tố đã xây dựng ở chương trước

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA

Từ thực trạng về tạo động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

đã được đánh giá ở chương 2, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm

việc của nhân viên

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác

quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128) đã định nghĩa

“động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết

quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Herzberg, 1959) Động lực làm việc là động cơ thúc đẩy nhân viên nỗ lực và sử dụng khả năng của mình để đạt được mục tiêu của tổ chức (Robbins, 1998) Theo đó, động lực làm

việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc

một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn những nhu cầu khác (Konntz và cộng sự, 2004)

Tuy nhiên, động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy

là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn

sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động

cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được

thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

Nói tóm lại, những khái niệm về động lực làm việc cho thấy động lực lao động mang tính tự nguyện, được xuất phát từ bản thân người lao động, nó được tạo ra từ

sự mong muốn, khao khát của bản thân người lao động muốn làm việc và cống hiến cho tổ chức Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà

mỗi người lao động đang đảm nhiệm, được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể Động lực lao động có thể thay đổi thường xuyên

phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc

1.2 Các lý thuy ết về động lực

Bartol và Martin (1998) đã chia các lý thuyết về động lực thành 3 nhóm: lý thuyết nhu cầu, lý thuyết nhận thức và lý thuyết củng cố Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và nghiên cứu 2 nhóm lý thuyết là lý thuyết nhu

cầu và lý thuyết nhận thức Hai nhóm lý thuyết này nhấn mạnh đến việc tạo động

lực làm việc cho người lao động thông qua những yếu tố làm thỏa mãn các nhu cầu

của người lao động và đưa ra các phần thưởng theo mong đợi của họ và khiến họ

cảm thấy công bằng Cụ thể:

1.2.1 Thuy ết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow, con người có 5 thứ bậc nhu cầu được chia thành: nhóm nhu cầu

ở bậc thấp và nhóm nhu cầu ở bậc cao, phát triển theo hình bậc thang Nhóm nhu

cầu bậc thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và xã hội Nhóm nhu cầu bậc cao bao

gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

Maslow cho rằng mỗi người có nhu cầu khác nhau và cần được thỏa mãn bằng các cách khác nhau, khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn, thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu các cá nhân sẽ đi theo

thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn cơ bản thì sẽ không còn tạo ra động lực (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Có thể nói, thuyết nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị Nhà quản trị phải hiểu nhu cầu của mỗi con người, cá nhân trong tổ

chức từ mức độ thấp nhất đến mức độ cao Từ đó, nhà quản trị phải có những hành động, chính sách cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu của người lao động từ các nhu

cầu cơ bản của con người như: công cụ tiền lương, thưởng và phúc lợi; điều kiện làm việc; mối quan hệ trong công việc, sự ổn định của công việc,v.v đến những nhu

cầu cao hơn của người lao động sự thăng tiến, cơ hội phát triển,v.v Việc từng bước đáp ứng được các nhu cầu của người lao động ở mỗi giai đoạn sẽ điều khiển được hành vi của họ, làm cho họ hăng say và chăm chỉ hơn trong công việc

1.2.2 Lý thuy ết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Tổng hợp kết quả nghiên cứu của mình, Herzberg chỉ ra 2 nhóm yếu tố liên quan đến động lực của người lao động

Theo Herzberg, nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi công

việc như: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Nhóm yếu tố này có tác dụng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc Đây là điều

kiện cần để tạo động lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên, nếu chỉ có sự

hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thảo mãn trong công

việc

Nhóm yếu tố “thúc đẩy” liên quan trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận,

gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa

nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng

tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động, là điều kiện đủ để tạo động lực lao động Nếu thiếu các yếu tố này thì người lao động sẽ không hài lòng, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc, điều đó liên quan trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần

Như vậy, để tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần

phải có những phương án cải thiện nhóm yếu tố “môi trường” như tạo môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, môi trường làm việc thoải mái, quan hệ tốt với nhân viên,v.v Bên cạnh đó, nhà quản trị nên tạo ra những cơ hội thăng tiến và phát triển

cho người lao động, thừa nhận những thành tích mà người lao động đạt được,v.v

nhằm thúc đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

Tuy lý thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và

sự thỏa mãn của người lao động nhưng nó cũng gây ra nhiều tranh cãi, một số nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế, vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời

chứ không tách rời nhau (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.2.3 Lý thuy ết ERG của Alderfer (1972)

Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận rằng: hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ

- Nhu cầu phát triển: là mong muốn phát triển bản thân, thể hiện ở việc làm có sáng tạo và năng suất cao, đồng thời có điều kiện thể hiện các khả năng của mình Ngoài ra, ông còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được

thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu

cầu khác Nếu nhà quản lý nhận ra được tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên Điều này trái ngược với thuyết nhu cầu của Maslow cho rằng con người chỉ nảy sinh nhu cầu cao hơn khi nhu cầu thấp đã được hài lòng

Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần phải quan tâm đến nhu cầu hiện tại của người lao động là gì? nhu cầu nào đã được thỏa mãn? Nhu

cầu tiếp theo cần được thỏa mãn là gì? Sau khi trả lời được các câu hỏi này thì nhà

quản trị sẽ có thể xác định được các phương pháp cần sử dụng để đáp ứng được nhu

cầu của người lao động Khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì động

lực làm việc của họ cũng sẽ được nâng cao

1.2.4 Lý thuy ết kỳ vọng của V.H.Room (1964)

Victor Vroom đưa ra lý thuyết kỳ vọng muốn nhấn mạnh mối quan hệ nhận

thức: con người mong đợi cái gì?

Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận

thức của con người về những kỳ vọng tương lai của họ trong tương lai Mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc

- Mối quan hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được

- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó với cá nhân

Lý thuyết này gồm 3 biến số:

- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: thể hiện nhận thức của một cá nhân rằng

mọi nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Nếu một cá nhân nỗ lực ít thì kết quả kỳ

vọng chỉ đạt ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu nỗ lực hết sức để làm công việc thì

kết quả kỳ vọng sẽ ở mức cao

- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: thể hiện lòng tin của một cá nhân

rằng khi hoàn thành công việc ở một mức độ nào đó thì chắc chắn sẽ được đền đáp, khen thưởng xứng đáng, chẳng hạn như khi hoàn thành một công việc đạt kết quả

tốt về số lượng, chất lượng và đảm bảo đúng thời gian thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ

nhận được gì từ công ty, có thể là tăng lương, sự tin cậy, cơ hội thăng tiến

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: là giá trị phần thưởng mà cá nhân được nhận khi hoàn thành tốt công việc Nếu phần thưởng có tính hấp dẫn càng cao thì sẽ tạo động lực làm việc càng lớn cho người lao động

Do đó, để tạo động lực cho người lao động thì nhà quản trị phải giúp họ nhận

thức được rằng khi họ nỗ lực thì chắc chắn họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng vớ

nỗ lực của họ, họ sẽ nhận được những phần thưởng tương xứng với mong muốn của

họ Tuy nhiên, để người lao động nỗ lực làm việc thì nhà quản trị phải tạo cho họ

những điều kiện để họ làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ từ phía

cấp trên và đồng nghiệp để người lao động tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ hoàn thành, có kết quả như kỳ vọng Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc

phải được thực hiện chính xác, công bằng theo kết quả công việc giúp người lao động tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận

1.2.5 Lý thuy ết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland

Theo Mc Clelland, mỗi cá nhân có 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu thành đạt: là sự khao khát của cá nhân để đạt được những mục tiêu

của cá nhân đã xác định, hay vươn tới những thành tựu mới trong công việc và cuộc

sống

- Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện

và hài hòa với người khác Đó là mong muốn được người khác yêu quý và chấp

nhận Họ thường phấn đấu để có được tình bạn, thích sự hợp tác hơn là sự cạnh tranh

- Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác,

trội hơn đồng nghiệp Những người này thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng tới người khác, thích những tình huống cạnh tranh, hướng vào địa vị

và thường quan tâm tới việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác

Lý thuyết này muốn khuyên các nhà quản trị, muốn tạo động lực cho người lao động thì họ cần phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà người lao động có thể nhận được sự giúp đỡ, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên trong công việc cũng như những vấn đề trong cuộc sống, để họ cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên và đồng nghiệp Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phải tạo điều kiện

để họ thể hiệ bản thân, tạo cho họ những cơ hội thăng tiến tương xứng với sự đóng

góp và kết quả làm việc của họ để thỏa mãn nhu cầu thanh đạt của họ Ngoài ra, nhà

quản trị còn phải quan tâm đến nhu cầu quyền lực của người lao động, cần tạo điều

kiện cho những người lao động có năng lực, khả năng làm việc tốt thể hiện bản thân

họ, như giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đầy đủ và đúng các thông tin phản hồi để họ phát huy hết năng lực và sở trường của mình

1.2.6 Lý thuy ết công bằng của John Stacey Adams (1963)

Thuyết công bằng là một lý thuyết về động viên nhân viên do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng như nhiều thuyết động viên khác, thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố

ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên

về công ty và công việc của họ Theo thuyết này, mọi người luôn muốn được đối xử công bằng Mọi người luôn mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến) tương xứng với

những đóng góp, công sức (thời gian, sự nỗ lực, kinh nghiệm, giáo dục) mà họ bỏ

ra

Để đánh giá, nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền

lợi của người khác

các quyền lợi cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân >=<

Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của những người khác

Nếu tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp của một cá nhân lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ

số này của những người khác thì đều có thể tác động đến hành vi của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như: giảm sự nỗ lực, đòi tăng lương, bỏ việc, v.v Sự công

bằng chỉ được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỷ số này của họ ngang bằng với người khác

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nghĩa

là, để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà quản trị phải chú ý đến việc

tạo quyền lợi cho nhân viên tương xứng với sự đóng góp của họ Quyền lợi mà mỗi

cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều

kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến

Khi quyền lợi cá nhân được người lao động cảm nhận là công bằng, tương

xứng với những nỗ lực, cố gắng mà họ đã cống hiến trong công việc sẽ có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại Do đó,

để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức Nhà quản trị cần đảm bảo rằng những gì mà người lao động nhận được là công bằng căn cứ dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm

chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Ngoài ra, nhà quản trị cũng

cần phải xem xét đến những quyền lợi mà người lao động sẽ được hưởng khi họ hoàn thành công việc và đạt kết quả tốt Cụ thể, nhà quản trị có thể tăng lương, thưởng, các chế độ phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ cho người lao động, tạo cơ hội thăng tiến

1.3 Các mô hình nghiên c ứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Kovach (1987), nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu được công bố vào năm 1987, được phát triển dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ

quốc tế lao động New York năm 1946, Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000 công nhân với kết quả khảo sát là bảng xếp hạng 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự giảm dần theo mức độ ảnh hưởng:

(1) Công vi ệc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,

thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần

tạo thành công cho công ty Tâm lý của con người là luôn luôn mong muốn những

thành tích cá nhân của họ được thừa nhận và được hưởng một giá trị tương xứng

với thành tích đó

(3) S ự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra

những sáng kiến

(4) Công vi ệc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến chuyện giữ việc làm

( 5) Lương cao (Good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sông cá nhân và được thưởng

hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) S ự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiên làm việc tốt (Good working condition): thể hiện vấn đề về

an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) S ự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): nhân viên liên tục luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) X ử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị, khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) S ự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong

việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn của nhân viên

Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của các nhân viên khách sạn tại Caribean nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến đến động

lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên

từ 7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi dựa trên mô hình 10 yếu tố công việc của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu

cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực của nhân viên được sắp xếp theo thứ tự: lương cao, điều

kiện làm việc tốt, được đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm, công việc thú vị,

cơ hội thăng tiến, sự tự chủ trong công việc, sự đảm bảo trong công việc, sự gắn bó

giữa cấp trên và nhân viên, sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân, phê bình,

kỷ luật khéo léo, tế nhị

Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên khách sạn nhằm điều tra về các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố tạo động lực làm việc

của Kovach để làm công cụ điều tra trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau

của My và Canada Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên khách sạn được sắp xếp theo thứ tự từ 1 đến 10 (1 là quan trọng nhất

và 10 là ít quan trọng nhất): (1) Lương cao, (2) Công việc ổn định, 3) Sự thăng tiến

và phát triển nghề nghiệp, 4) Điều kiện làm việc tốt, 5) Công việc thú vị, 6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc, 7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, 8)

Cảm giác được tham gia, 9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, 10) Sự hỗ trợ của quản lý

trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

1.3.2 Các nghiên c ứu trong nước

Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã thự hiện đề tài “nghiên cứu các yếu tố tạo động

l ực cho nhân viên dựa trên 10 yếu tố động viên của Kovach” thông qua việc sử

dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA), dựa trên mẫu khảo sát là 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm

việc được hiệu chỉnh gồm 8 thành phần: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công

việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công

việc; (8) Lãnh đạo công ty

Nguy ễn Ngọc Lan Vy (2010) đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu các

yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM” Nghiên cứu dự trên 10 yếu tố động viên của Kovach nhằm xác định và kiểm định thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên Đồng thời, nghiên cứu còn đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố động viên nhân viên, qua đó đề nghị những chính sách nhằm nâng cao mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM Thang đo động lực hiệu chỉnh gồm

5 thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ; (2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa công ty; (5) Đồng nghiệp Yếu tố “thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần thang đo về động lực làm việc

Nghiên c ứu của Lê Thị Bích Phụng (2011), nghiên cứu sử dụng phương

pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP HCM để phát triển thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra 6 thành phần tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Chính sách đãi ngộ; (5) Thu nhập và phúc lợi và (6)Đồng nghiệp Trong đó, 2 yếu tố công việc và thương hiệu văn hóa công ty được đánh giá là quan trọng nhất

nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên

mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn

TP HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) công việc phù hợp, (2) chính sách,

chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) quan hệ tốt trong công việc và (4) thương hiệu của công

ty Trong đó, các yếu tố thuộc chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh

nhất đối với việc động viên cán bộ nhân viên

cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong các doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai Nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài dựa trên các lý thuyết nền về động viên và mô hình mười yếu tố của Kovach Mẫu khảo sát được lấy theo phương pháp thuận tiện

gồm 350 nhân viên làm việc tại các Công ty Trách nhiệm hữu hạn ChangShin Việt nam, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sanko Mold Việt Nam và Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam (Thái Lan) Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích

hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố để kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, phân tích hồi quy, phân tích T –test và phân tích ANOVA Kết

quả nghiên cứu các biến thành phần các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên tại các doanh nghiệp nước ngoài gồm tám yếu tố theo thứ tự mức

độ tác động từ nhiều đến thấp nhất: Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, Xử lý

kỷ luật khéo léo, Thu nhập, Hỗ trợ từ đồng nghiệp, Điều kiện làm việc, Công việc thú vị

1.4 Mô hình nghiên c ứu của đề tài

Để thực hiện bài nghiên cứu, tác giả đã kế thừa kết quả nghiên cứu mô hình 10

yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach (1987) kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Lý do tác giả sử dụng nghiên cứu mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy làm căn cứ để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài nghiên cứu:

- Mô hình 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Keneth.A.Kovach là một công trình nghiên cứu nổi tiếng và được ứng dụng khá phổ biến trong các nghiên

cứu về động lực làm việc của người lao động trong các công ty thuộc các lĩnh vực

và có quy mô khác nhau ở các quốc gia khác nhau

- Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

là thang đo đã điều chỉnh dựa trên mô hình của Kovach (1987) và được kiểm định phù hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam nói chung và các Doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng và được công bố rộng rãi trên Tạp chí phát triển kinh tế, số 224, 2/2011

- Thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy được phát triển dựa trên mẫu khảo sát các cán bộ nhân viên văn phòng đang làm

việc toàn thời gian tại các công ty trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh Điều này phù hợp với đặc điểm nhân lực tại VPĐD Textyle Asia (nhân viên văn phòng) Tuy nhiên, để có được mô hình nghiên cứu mang tính khách quan nhất, phù

hợp với đặc điểm nhân lực tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm dựa trên 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Keneth.A.Kovach kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy để đưa

ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Cụ thể, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm với 5 nhà quản lý các bộ phận và 5 nhân viên đang làm việc tại các bộ phận bằng các câu hỏi được chuẩn bị sẵn (bảng phụ

lục 1) nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

tại VPĐD Textyle Asia và các chỉ tiêu của các yếu tố

Hiện nay, khách hàng của Textyle Asia ngày càng đòi hỏi khắt khe về mẫu mã

và chất lượng sản phẩm, đòi hỏi nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia

phải làm việc nhiều hơn, áp lực công việc cao hơn, nếu tình trạng này kéo dài sẽ

dẫn đến tình trạng nhân viên xin nghỉ việc nhiều Vì vậy, khi thảo luận nhóm với

quản lý và nhân viên các bộ phận, mọi người đều đồng ý rằng cần phải đưa yếu tố

“công việc” là yếu tố đầu tiên cần phải xem xét khi phân tích về công tác tại động

lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Yếu tố thứ hai cần xem xét đó là yếu tố lương Tuy nhiên, nếu chỉ quan tâm đến yếu tố “ lương cao” của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach là chưa

đủ để đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Vì ngày nay, người ta

đi làm không chỉ vì lương mà còn vì những chế dộ khác như thưởng, trợ cấp và phúc lợi Do đó, khi phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, bên cạnh yếu tố lương cần xem xét đến các yếu tố như thưởng,

trợ cấp, phúc lợi và có thể gom thành yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”

Ngoài công việc và thu nhập, điều kiện làm việc cũng có ảnh hưởng đến động

lực làm việc của người lao động Họ không thể làm việc trong một môi trường mà lúc nào họ cũng cảm thấy bất an và ô nhiễm, không sạch sẽ Họ sẽ không thể cống

hiến hết mình cho công việc khi mà lúc nào họ cũng mong muốn sớm được về nhà

Vì vậy, 9/10 người tham gia thảo luận nhóm đều cho rằng cần xem xét đến yếu tố

“điều kiện làm việc” khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Theo thuyết nhu cầu của Maslow, bên cạnh những nhu cầu thiết yếu của cuộc

sống, con người còn mong muốn khẳng định mình thông qua chính công việc của

họ Vì vậy, để nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, công ty cần phải tạo cho nhân viên có nhiều cơ hội để học tập để phát triển cũng như cơ hội thăng tiến để khẳng định bản thân Có như vậy, họ mới có thêm nhiều động lực làm việc và cam kết gắn

bó lâu dài với Doanh nghiệp Chính vì vậy, những người tham gia thảo luận nhóm đều đồng ý rằng nên kết hợp thêm yếu tố đào tạo với yếu tố thăng tiến và phát triển

của Kovach thành yếu tố “đào tạo và thăng tiến”

Do tính chất công việc, nhân viên tại VPĐD Textyle Asia đều phải hoạt động thành đội, nhóm Vì vậy, yếu tố “đồng nghiệp” có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc và kết quả làm việc của nhân viên Tuy nhiên, không chỉ có đồng nghiệp

mà lãnh đạo cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên vì đây chính là người đầu tàu của tổ chức Chính vì lý do này, 10/10 người tham gia

thảo luận nhóm đều đồng ý nên đưa yếu tố “quan hệ lãnh đạo” và “quan hệ đồng nghiệp” vào phân tích và gọi chung là “quan hệ công việc”

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả đã thống nhất và đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia:

(1) Yếu tố công việc

(2) Yếu tố thu nhập và phúc lợi

(3) Yếu tố điều kiện làm việc

(4) Yếu tố quan hệ công việc

(5) Yếu tố đào tạo và thăng tiến

*Định nghĩa các yếu tố

(1) Y ếu tố công việc

Đây được xem là yếu tố đầu tiên người lao động quan tâm khi họ đi làm Vì công việc, họ đến công ty mỗi ngày và vì công việc mà công ty mới cần họ Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích

và động cơ của họ Trong mô hình đặc điểm công việc của mình, R.Hackman và G.Oldman (1974) cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó

Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực

nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, một công việc có thể mang đến cho người lao động sự

thỏa mãn cũng như có động lực để làm việc là một công việc phải đáp ứng đầy đủ các yêu cầu như: công việc ổn định, phù hợp với năng lực tính cách của người lao động, công việc đó phải cho phép người lao động được tự chủ và thực hiện một số quyền hạn nhất định tương ứng với trách nhiệm Ngoài ra, công việc cũng cần phải được phân chia hợp lý để đảm bảo tính công bằng cho người lao động, công việc

cần phải có cơ chế đánh giá, phản hồi về những kết quả mà người lao động đã thực

hiện

(2) Y ếu tố thu nhập và phúc lợi

Thu nhập bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản trợ cấp Trong đó, theo Bộ Luật Lao động năm 2012, “ Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao

động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao g ồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Ti ền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và

ch ất lượng công việc” Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất

tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn và

phụ cấp là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương có bản như phụ cấp độc hại, phụ cấp làm ngoài giờ, v.v (Trần Kim Dung, 2015) Ngoài các yếu tố kích thích vật chất thì còn có các yếu tố phi vật chất thể hiện sự quan tâm của Doanh nghiệp đối với người lao động, đó là chế độ bảo hiểm, chế độ chăm lo đời sống của nhân viên,v.v gọi chung là chế độ phúc lợi Khi muốn giữ chân lao động giỏi,

Doanh nghiệp cần phải quan tâm đến vấn đề trả lương đúng theo năng lực của người lao động, tiếp theo là chế độ thưởng, hợp lý kịp thời cho những kết quả tốt

mà người lao động đem lại cho công ty nhằm kích thích động lực làm việc trong họ

(3) Y ếu tố điều kiện làm việc

Văn phòng là nơi nhân viên trải qua 8 tiếng một ngày để làm việc và thậm chí

là nhiều hơn Vì vậy, môi trường và điều kiện làm việc tại nơi làm việc chắc chắn sẽ

có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Điều kiện làm việc bao gồm

thời gian làm việc hợp lý, vệ sinh tại nơi làm việc, an toàn nơi làm việc, trang thiết

bị phục vụ trong công việc

(4) Y ếu tố quan hệ công việc

Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ

chức gồm quan hệ giữa các đồng nghiệp và quan hệ giữa nhân viên với nhà lãnh đạo Bên cạnh đó, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp được xây dựng và

duy trì, phát triển bền vững sẽ tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong toàn doanh nghiệp

và đây là nguồn nội lực to lớn của mỗi doanh nghiệp

Quan h ệ với đồng nghiệp: Một môi trường làm việc mà ở đó các đồng

nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn

Ngọc Lan Vy, 2010) Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi

cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp để công

việc được hoàn thành tốt

Quan h ệ với lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo như một người

thuyền trưởng chỉ huy, dẫn dắt con tàu đi đến mục tiêu Do đó, tâm lý, thái độ và động lực làm việc của người lao động có tốt hay không một phần nào đó bị ảnh hưởng bởi phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo Một người lãnh đạo tốt là một người lãnh đạo sẵn sàng giúp đỡ, trợ giúp cho cấp dưới khi cần thiết, luôn khéo léo,

tế nhị khi phê bình nhân viên; cấp trên trực tiếp luôn tôn trọng, tin cậy nhân viên trong công việc; nhân viên được thoải mái phát biểu ý kiến của bản thân

(5) Y ếu tố đào tạo và thăng tiến

Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và được coi là một

yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức,

là điều kiên quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh (Th.sĩ Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Trong điều kiện hiện nay, bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được

mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội Một công việc giúp họ có cơ hội thăng

tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động

* Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert 5 cấp độ: 1) Hoàn toàn không hài lòng; 2) Không hài lòng; 3) Bình thường/ Không ý kiến; 4) Hài lòng; 5) Hoàn toàn hài lòng

Giá trị khoảng cách = (5-1)/5 = 0.8, ý nghĩa các mức như sau:

 1.00 - 1.80: Hoàn toàn không hài lòng

 1.81 – 2.60: Không hài lòng

 2.61 – 3.40: Không ý kiến, bình thường

 3.41 – 4.20: Hài lòng

 4.21 – 5.00: Rất hài lòng

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã trình bày và phân tích các khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết về tạo động lực làm việc Tiếp theo đó, tác giả cũng đã trình bày về một số nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc của người lao động Sau đó, tác giả dựa trên việc kế thừa kết quả mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987) và thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung

& Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) và các nghiên cứa trong nước kết hợp với việc thảo

luận nhóm với một số cán bộ quản lý và nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia đã xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia: yếu tố công việc, yếu tố thu nhập và phúc lợi, yếu tố quan hệ công việc, yếu tố điều kiện làm việc, yếu tố đào tạo và thăng tiến

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VI ỆC TẠI VPĐD TEXTYLE ASIA

Trước khi đi vào phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia, tác giả sẽ giới thiệu đôi nét về VPĐD Textyle

Asia, cơ cấu tố chức và đặc điểm công việc của các bộ phận tại VPĐD Textyle

Asia

2.1 Gi ới thiệu về VPĐD Textyle Asia

2.1.1 Sơ lược về VPĐD Textyle Asia

VPĐD Textyle Asia trực thuộc Tập đoàn Textyle International tại khu vực

Châu Á, có văn phòng đặt tại Hàn Quốc, Singapore, Việt Nam, Thượng Hải (Trung

Quốc)

Hoạt động chính của VPĐD Textyle Asia nói riêng và của tập đoàn Textyle

International là may gia công áo Jacket, Coat để xuất cho thị trường Châu Âu, chủ

yếu là thị trường Đức

Khách hàng chính của công ty là các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới, như

là Barbour, Hugo Boss, Strelson, Michael Korr,v.v

Tại Việt Nam, Textyle Asia có hai văn phòng, một văn phòng tại TP Hồ Chí

Minh và một văn phòng tại Hà Nội

Tên giao dịch: Textyle Asia

Địa chỉ: 100 Lê Lợi, Phường 4, Quận Gò Vấp, TP Hồ Chí Minh

Website: www.textyle.com

Điện thoại: (028) 44500400

Logo

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của VPĐD Textyle Asia

Hình 2.1 S ơ đồ cơ cấu Tổ chức Đặc điểm công việc, nhiệm vụ của các phòng ban

(1) Trưởng văn phòng đại diện

Là người có quyền hạn và trách nhiệm cao nhất tại VPĐD Textyle Asia

Quản lý các vấn đề liên quan đến hoạt động của VPĐD Textyle Asia như nhân

lực, hoạt động kinh doanh, v.v

Trực tiếp điều hành, chỉ đạo các bộ phận thực hiện nhiệm vụ theo yêu cầu kinh doanh từ công ty mẹ

Quản lý, giám sát,cập nhật thông tin, thống kê báo cáo về số lượng, chất lượng

và quy cách các loại vật tư (kích thước, màu sắc, chất liệu của vải, chỉ, dây kéo,v.v.)

phục vụ cho cho việc may mẫu cũng như sản xuất đồng bộ

Theo dõi, quản lý và kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp vật tư, nguyên

phụ liệu, hóa chất, do công ty đặt mua Đồng thời, đề xuất các giải pháp quản lý, tiết

kiệm nguyên phụ liệu, vật tư,v.v trong sản xuất

Lập kế hoạch và theo dõi các đơn hàng đưa vào sản xuất tại các xí nghiệp (may, giặt, thêu) một cách phù hợp, đảm bảo tiến độ sản xuất và xuất hàng theo yêu

cầu của khách hàng

Lập kế hoạch dự trù các nguyên vật liệu, vật tư, hóa chất cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất đơn hàng Đồng thời, kiểm tra và xử lý những phát sinh trong việc cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, hóa chất cho sản xuất

(3) B ộ phận giao nhận (delivery team)

liệu khi gửi tại kho xí nghiệp

Chịu trách nhiệm thực hiện các thủ tục thông quan nhập vải và nguyên phụ

liệu phục vụ cho việc sản xuất tại các xí nghiệp

Gửi nguyên phụ liệu từ Thành Phố Hồ Chí Minh cho các xí nghiệp

(4) B ộ phận vận chuyển (shipping team)

*Số lượng: 10 người

* Nhiệm vụ:

Làm việc với khách hàng về kế hoạch, thời gian giao hàng

Chịu trách nhiệm làm việc với các nhà vận chuyển và thực hiện các thủ tục hải quan để xuất hàng cho khách hàng

Làm việc với các xí nghiệp về giá, số lượng yêu cầu từ phía khách hàng và kế

Có trách nhiệm theo dõi, kiểm soát và thu nợ những khoản nợ của khách hàng

Kiểm soát các chi phí nhằm hạn chế tối đa những chi phí phát sinh quá cao

B ộ phận hành chính-nhân sự

Quản lý tình hình nhân sự của văn phòng cũng như nhân sự tại các xí nghiệp Lên kế hoạch và thực hiện việc thanh toán lương, thưởng và các chế độ phúc

lợi của nhân viên trong Văn phòng

Chịu trách nhiệm liên quan đến các vấn đề pháp lý của công ty

2.1.3 Đặc diểm nguồn nhân lực tại VPĐD Textyle Asia

Là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngày may mặc, Textyle Asia

đã xác định rõ nhân lực chính là ưu tiên hàng đầu trong quá trình hoạt động và phát triển Textyle Asia hiểu rõ việc đảm bảo số lượng và chất lượng lao động sẽ đem lại

hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh Do đó, những năm qua, VPĐD Textyle Asia luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng nhân viên

Theo thống kê từ bộ phận nhân sự, nhân viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia

có những đặc điểm được thể hiện ở bảng 1.1

B ảng 1.1 Đặc điểm lao động tại VPĐD Textyle Asia

SỐ LAO ĐỘNG (Người)

TỶ LỆ (%)

Ngu ồn: báo cáo từ bộ phận nhân sự

V ề giới tính: Hiện nay, nhân lực tại VPĐD Textyle Asia có 65 người, trong đó

90% là nữ (số liệu bộ phận nhân sự) Điều này cho thấy, tại Textyle Asia, có sự chênh lệch rất lớn về giới tính Lý do của sự chênh lệch này là do đặc thù, tính chất

công việc ngành may mặc đòi hỏi có một sự cẩn thận, tỉ mỉ, mà những đức tính này

có ở nữ nhiều hơn so với nam giới Thêm một yếu tố nữa là, đa số người lao động nam có sự chịu đựng, nhẫn nhịn kém hơn nữ Với đặc điểm về giới tính như vậy, các nhà quản trị của VPĐD Textyle Asia phải có chính sách lương thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc và phân bổ công việc phù hợp

V ề độ tuổi: VPĐD Textyle Asia có 69.7% nhân viên có độ tuổi từ 18 đến 40

tuổi, độ tuổi trên 40 tuổi chiếm khoảng 30.3% Với tỷ lệ này đòi hỏi VPĐD Textyle Asia cần phải có chính sách công việc phù hợp

V ề trình độ lao động: Nhân viên làm việc tại VPĐD Textyle Asia có trình độ

khá cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ từ đại học trở lên chiếm 72.3% Với nguồn nhân

lực có trình độ như vậy đòi hỏi công ty cần phải có những chính sách cần thiết như

mức lương phù hợp, chế độ khen thưởng tốt, chính sách đào tạo và thăng tiến phù

hợp, môi trường làm việc tốt để giữ chân và nâng cao động lực làm việc cho nhân

có động lực làm việc hay không?” Để trả lời câu hỏi này, tác giả đã tiến hành khảo

sát ý kiến của nhân viên trong công ty thông qua bảng khảo sát về các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc của người lao động đã được đưa ra ở phần thảo luận nhóm (phụ lục 2) như: sự tự nguyện làm việc; sự đam mê, nhiệt tình trong công việc; tinh thần trách nhiệm đối với công việc; quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc; luôn cố gắng phối hợp tốt trong công việc với đồng nghiệp và cấp trên

Tổng số phiếu phát ra là 60 phiếu cho 60 nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia (trừ ban lãnh đạo), số phiếu hợp lệ thu về là 55 phiếu, chiếm 92%

Dựa trên mức điểm đánh giá của những người được hỏi với 1 là mức điểm thấp nhất

và 5 là mức điểm cao nhất bảng 2.1, chúng ta có thể phần nào thấy được thực trạng

động lực làm việc hiện nay của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

B ảng 2.1 Đo lường động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Sự đam mê, nhiệt tình trong công việc 2.69

Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 3.09

Quyết tâm, kiên trì giải quyết khó khăn trong công việc 3.20

Luôn cố gắng phối hợp tốt trong công việc với đồng nghiệp và

Ngu ồn: kết quả khảo sát

Nhìn vào kết quả khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle

hiện nay, sự tự nguyện làm việc và sự đam mê, nhiệt tình với công việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia là khá thấp đạt 2.96 và 2.69 điểm Điều này cho thấy

phần lớn người lao động làm việc không vì sự đam mê với công việc mà là trách nhiệm họ phải làm việc để có thu nhập, công việc Họ làm việc trong tâm thế bị ép

buộc, sếp sai đâu làm đó và không có sự nhiệt tình.Vậy, tại sao nhân viên tại VPĐD Textyle Asia lại thiếu sự tự nguyện và đam mê, nhiệt tình với công việc như vây? Câu hỏi này sẽ được tác giả làm rõ khi phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên của VPĐD Textyle Asia Tuy nhiên, dù không có được sự tự nguyện cao và đam mê nhiệt tình với công việc nhưng nhân viên vẫn luôn cố gắng hoàn thành những công việc được giao Khi gặp những vấn đề khó khăn trong công việc,

họ sẵn sàng nhờ sự trợ giúp của cấp trên để cố gắng giải quyết khó khăn và hoàn thành công việc một cách tốt nhất

Từ những đánh giá của nhân viên về động lực làm việc hiện tại của họ, ta có

thể thấy vẫn có sự tồn tại của động lực làm việc trong nhân viên đang làm việc tại VPĐD Textyle Asia, tuy nhiên động lực làm việc này chỉ tồn tại ở mức trung bình

Vậy, đâu là nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu động lực làm việc của nhân viên

tại VPĐD Textyle Asia Để trả lời câu hỏi này, tác giả đã tiến hành phân tích tình hình tạo động lực làm việc cho nhân viên làm việc VPĐD Textyle Asia dựa trên các

yếu tố tạo động lực làm việc đã xác định ở chương trước (mục 1.4.3- mô hình nghiên cứu)

2.2.2 Th ực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Sau khi xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên đang làm việc tại các bộ phận tại VPĐD Textyle Asia về mức độ hài lòng của họ

với các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

Cụ thể, tác giả gửi bảng câu hỏi (phụ lục 3) trực tiếp đến các nhân viên đang làm việc tại các bộ phận tại VPĐD Textyle Asia Mẫu phiếu điều tra gồm các câu

hỏi liên quan đến các vấn đề tạo động lực cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Đó là những thông tin liên quan đến công việc, tiền lương, thưởng và phúc lợi, điều

kiện làm việc, đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ lãnh đạo

Kết quả thu thập được thông qua các câu hỏi trong mẫu phiếu điều tra được

tổng hợp, phân tích dựa trên tỷ lệ % ý kiến của nhân viên đối với các câu hỏi nhằm đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với các yếu tố tạo động lực làm việc

của nhân viên tại VPĐD Textyle Asia Thêm vào đó, để có những đánh giá chính xác về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia, sau khi có kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu với một số nhân viên và lãnh đạo để có những đánh giá khách quan về nguyên nhân của vấn đề

2.2.2.1 Công vi ệc

Như đã giới thiệu ở phần sơ đồ cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân sự tại VPĐD Textyle Asia gồm các bộ phận với chức năng và nhiệm vụ khác nhau, mỗi bộ phận đều có những đặc thù công việc và số lượng nhân sự khác nhau Do đó, mỗi bộ

phận đều có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn, kiến thức Điều này có nghĩa

là, đối với một vị trí, khi tuyển dụng người tuyển dụng sẽ kiểm tra nhân viên theo các yêu cầu cụ thể của từng công việc thông qua việc làm bài kiểm tra và phỏng

vấn Nếu nhân viên đáp ứng được các nhu cầu của công việc, họ sẽ được thử việc trong 2 tháng tại vị trí ứng tuyển Sau thời gian thử việc, nếu người quản lý tại bọ

phận cảm thấy nhân viên phù hợp với công việc và bản thân nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với năng lực và tính cách của mình và phù hợp với môi trường làm việc của VPĐD Textyle Asia thì sẽ ký hợp đồng chính thức Tuy nhiên, trong

thực tế, dù đã quyết định vào làm việc nhưng sau một thời gian có một số nhân viên

cảm thấy công việc không phù hợp với năng lực của họ, họ không thích nghi được môi trường làm việc căng thẳng, áp lực và nhiều nhân viên cảm thấy công việc nhàm chán, không có sự kích thích đối với họ Vì vậy, bên cạnh 52.73% người lao động được khảo sát đồng ý với tiêu chí công việc phù hợp với năng lực, tính cách thì vẫn còn có những ý kiến không đồng ý với chỉ tiêu này (27.27%)

B ảng 2.2 Bảng kết quả khảo sát yếu tố công việc

TIÊU CHÍ

KẾT QUẢ KHẢO SÁT (%)

Hoàn toàn không đồng ý

Không đồng ý

Bình thường

Đồng

ý

Hoàn toàn đồng ý Công việc phù hợp với

trình độ chuyên môn 12.73 14.55 20.00 27.27 25.45 Được công nhận đầy đủ

1.82 12.73 21.82 30.91 32.73

Ngu ồn: Kết quả khảo sát

Đặc thù nhân lực tại VPĐD Textyle Asia đa phần là nữ giới Với đặc thù giới tính, họ luôn mong muốn có một công việc ổn đinh, nghĩa là một công việc phải đem đến cho họ một nguồn thu nhập ổn định, được ký hợp đồng với những điều khoản cụ thể về thời hạn, không bị sa thải vô lý,v.v, giúp họ đảm bảo cuộc sống và khiến họ an tâm hơn, họ không phải lo lắng đến việc bị mất việc do những lý do khách quan Vì vậy, công việc đảm bảo được sự ổn định là một yêu cầu rất quan

trọng trong việc tao động lực làm việc cho nhân viên tại VPĐD Textyle Asia

Khi được hỏi “công việc hiện tại của anh chị có ổn định hay không?” thì kết

quả là có rất nhiều ý kiến đồng ý rằng công việc hiện tại của họ là ổn định (63.64%

ý kiến đồng ý) Bởi vì, VPĐD Textyle Asia trực thuộc tập đoàn Textyle International, tiền thân là tập đoàn Habitex, một trong những tập đoàn rất lớn và tồn

tại lâu đời trong ngành may mặc Bên cạnh đó, hiện nay Textyle International đang

có xu hướng mở rộng và phát triển thị trường sang các nước như Hoa Kỳ, Italia và tìm kiếm, thu hút nhiều khách hàng mới nhằm duy trì và phát triển kinh doanh Điều này phần nào đó khiến cho nhân viên cảm thấy yên tâm và tự tin khi làm việc

tại VPĐD Textyle Asia

Tuy nhiên, việc phân công công việc cho nhân viên tại các bộ phận chưa thật

sự tốt, chưa đảm bảo được tính công bằng Hiện nay VPĐD Textyle Asia chưa có

bảng mô tả chi tiết công việc cần thực hiện, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên cho từng vị trí công việc tại các bộ phận Chính điều này đã khiến cho nhân viên

cảm thấy hoang mang, họ không biết rõ mình phải làm những gì, công việc làm cụ

thể ra sao, làm thể nào để hoàn thành nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên trong mỗi phòng ban là gì? Chính vì sự mất tự chủ trong công việc và các quyết định liên quan đến công việc đã làm cản trở nhân viên hoàn thành công việc một cách tốt nhất và phần nào đó làm cho nhân viên cảm thấy chán nản, ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

Ngoài ra, việc phân chia công việc trong các bộ phận còn thực hiện theo cảm tính của người quản lý bộ phận Chẳng hạn như, bộ phận đặt hàng sẽ được phân chia thành những đội, nhóm nhỏ phụ trách theo từng khách hàng Mỗi nhóm khách