Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam (BIDV) chi nhánh sài gòn

Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV – Chi nhánh Sà

LÊ TUẤN PHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017

LÊ TUẤN PHI

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

(BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng Ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Quang Thu

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2017

DANH MỤC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu: 2

5 Kết cấu của luận văn: 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 4

1.1 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC): 4

1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng: 4

1.1.2 Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng: 4

1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng: 6

1.1.4 Vai trò/Hạn chế của Thẻ điểm cân bằng 12

1.1.5 Sự cần thiết áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp tại Việt Nam 13

1.2 Hiệu quả hoạt động kinh doanh 16

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh 16

1.2.2 Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh 18

1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh 19

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN 22

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Sài Gòn: 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn: 25

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn 26

2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn 28

2.2.1 Sứ mệnh: 28

2.2.2 Tầm nhìn: 28

2.2.3 Mục tiêu hoạt động: 28

2.2.4 Định hướng hoạt động: 29

2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm 2015 - 2016 30

2.2.6 Nhận xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn đánh giá theo phương pháp truyền thống: 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV SÀI GÒN 45

3.1 Xây dựng các mục tiêu đánh giá (KPI) của Thẻ điểm cân bằng 45

3.1.1 Thông tin dữ liệu cần thiết để thiết lập Thẻ điểm cân bằng: 45

3.1.2 Cách thức tiến hành khảo sát phỏng vấn Delphi : 47

3.1.3 Mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện BSC: 47

3.1.4 Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn 49

3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn theo hệ thống Thẻ điểm Cân bằng đã được xây dựng 53

3.2.1 Phương diện tài chính 53

3.2.2 Phương diện khách hàng 54

3.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 57

3.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển 59

3.3 Tính ưu việt của Thẻ điểm cân bằng BSC so với phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh truyền thống 64

3.4.2 Đối với phòng ban đơn vị và các cá nhân 68 3.5 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam (BIDV) 69

KẾT LUẬN CHUNG 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BIDC Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia

BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CC&TCCC Cầm cố và thấu chi cầm cố

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn (2015 – 2016)

27

Bảng 2.2: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh……

năm 2016 30

Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm 2015 – 2016 32

Bảng 2.4: Kết quả lợi nhuận hoạt động kinh doanh năm 2015 – 2016 37

Bảng 2.5: Cơ cấu nhóm nợ - chất lượng tín dụng năm 2015 – 2016 40

Bảng 3.1: Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 46

Bảng 3.2: Các mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện của BSC 48

Bảng 3.3: Hệ thống thước đo KPIs tại BIDV Sài Gòn 49

Bảng 3.4: Các thước đo KPIs và trọng số 51

Bảng 3.5: Cơ cấu lao động, tiêu chuẩn và chỉ tiêu chất lượng lao động 60

Bảng 3.6: Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn ……

được đánh giá qua Thẻ điểm Cân bằng đã xây dựng 62

Hình 1.2: Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng 8 Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh quá trình nội tại 11 Hình 1.4: Bản đồ Chiến lược và mối liên hệ giữa các phương diện của BSC

2016 và tỷ trọng dư nợ Tổ chức Kinh tế – Cá nhân 35

Hinh 2.5: Kết quả chỉ tiêu thu phí dịch vụ của năm 2015 – 2016 36

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Doanh nghiệp là trụ cột, xương sống của một nền kinh tế Sự hình thành và lớn mạnh của các doanh nghiệp sẽ kéo theo sự phát triển kinh tế của một đất nước Tuy nhiên việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển doanh nghiệp trong từng thời kỳ là một vấn đề hết sức quan trọng Chiến lược đó giúp doanh nghiệp hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả, mang lại giá trị lợi ích cho doanh nghiệp và đóng góp vào sự phát triển của đất nước Tuy nhiên, để xây dựng các mục tiêu chiến lược nhằm kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và đề ra những giải pháp tối

ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có sự đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện nhất về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Kết quả đánh giá

sẽ là cơ sở để xây dựng các mục tiêu chiến lược, kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp và qua đó đề ra những giải pháp nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động kinh doanh

Vào các thập niên trước, việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng những thước đo truyền thống, là những thông tin tài chính trong quá khứ đã dần trở nên lạc hậu và không còn phù hợp khi mà các hoạt động kinh doanh tạo ra giá trị doanh nghiệp dần phụ thuộc vào tài sản vô hình, phi vật chất Đặc biệt ngành Ngân hàng, một trong những ngành trọng điểm và là huyết mạch của nền kinh tế, việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh, tạo nên lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường là điều hết sức cần thiết

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn là một trong những Chi nhánh BIDV chủ lực tại Khu vực phía Nam Qua tìm hiểu thực trạng, BIDV Sài Gòn đang áp dụng các chỉ tiêu tài chính (Chỉ tiêu KHKD chính, Chỉ tiêu quản lý và Chỉ tiêu khác) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

để từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian tới Nhận thấy đây là phương pháp đánh giá chưa tốt, chưa toàn diện các mặt hoạt động

và còn mang tính chủ quan nội bộ của Ngân hàng Tác giả có tìm hiểu và thấy được

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard được phát triển bởi Robert

S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 là một giải pháp tốt hơn cho vấn

đề trên, giúp BIDV Sài Gòn đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác hơn, khách quan hơn và đẩy đủ hơn cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển

Từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân

bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn” làm luận văn tốt nghiệp của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV Sài Gòn Các mục tiêu cụ thể:

- Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của BIDV Sài Gòn

- Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng KPI đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian nghiên cứu tại BIDV Sài Gòn

+ Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn trong giai đoạn 2015 - 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động BIDV Sài Gòn năm 2015, 2016 và định hướng phát triển kinh doanh tới năm

2020

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Luận văn sử dụng các dữ liệu được thu thập từ việc khảo sát, phỏng vấn các chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Sài Gòn và khảo sát khách hàng để đưa ra nhận xét, kiến nghị

4.2 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia là cán bộ chủ chốt của BIDV Sài Gòn để đưa ra các mục tiêu và thước đo thuộc 4 phương diện của BSC để từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn

- Nghiên cứu định lượng: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích các số liệu hoạt động các năm trước từ dữ liệu thứ cấp thu thập được từ BIDV Sài Gòn

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn có các kết cấu gồm các phần và chương sau

- Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, Mục tiêu nghiên cứu, Đối tượng và phạm

vi nghiên cứu, Phương pháp nghiên cứu, Kết cấu của luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh

- Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn

- Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn

- Phần kết luận chung

- Tài liệu tham khảo

- Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

1.1 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.1.1 Lịch sử phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Giáo sư Robert Kaplan (Trường Đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn David Norton (thuộc vùng Boston) đã xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng Năm 1990, hai ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông đã cho ra đời ý tưởng về Thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo liên quan đến hiệu suất Kể từ đó, phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty

đa quốc gia trên thế giới như IBM, General Electric,

Kể từ năm 2010, Thẻ điểm cân bằng mới được thực sự áp dụng cho nhiều doanh nghiệp Việt nam với tư cách là một công cụ mới trong hoạt động quản trị Đi đầu là các doanh nghiệp lớn trong hệ thống Ngân hàng và các doanh nghiệp lớn khác như FPT, Ngân hàng Vietinbank, Kinh đô, Ngân hàng ACB, Gần 2 thập kỷ sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2012 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào top 10 công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới ở vị trí thứ 5 (tăng lên một mức so với năm 2011) và được tạp chí Business Harvard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất của thế kỷ 20 (Đặng Thị Hương – Tạp chí Khoa học Đại học Quốc Gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh số 26 năm 2010, trang 97)

1.1.2 Khái niệm và cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

1.1.2.1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc (Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Ngoài ra, Thẻ điểm cân bằng còn được hiểu là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm cân bằng được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân Nói cách khác, hệ thống Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức với góc nhìn đa chiều bao gồm các chỉ số phi tài chính và các chỉ số tài chính truyền thống được kết nối chặt chẽ trên 4 phương diện

có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ và Đào tạo – Phát triển (Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, một phương pháp giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát công việc nhằm đạt được các chiến lược

và các mục tiêu của tổ chức thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4 phương diện nói trên

Đối với Thẻ điểm cân bằng thì phương diện tài chính là quan trọng nhưng phải quan tâm đến các phương diện phi tài chính khác nếu không thì tổ chức rất dễ

xa rời mục tiêu chiến lược, lệch lạc định hướng, làm giảm sự hài lòng của khách hàng đối với tổ chức và những hệ lụy xấu sẽ xảy ra trong tương lai Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn

và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và những thước đo đơn giải hơn, chủ quan hơn

1.1.2.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu

và thước đo được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chinh, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập, phát triển Bốn phương diện của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mực tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và bốn phương diện trong thẻ điểm cân bằng được Kaplan và Norton phân tích trong tác phẩm “Thẻ điểm cân bằng” (1996) được trình bày trong hình 1.4 như sau:

Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 4 phương diện (Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996) Bốn phương diện trên đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, nó có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo mối quan hệ nhân quả

Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng bao gồm những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ và những thước đo của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai

1.1.3 Các phương diện của hệ thống Thẻ điểm cân bằng

1.1.3.1 Phương diện tài chính

Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu để đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của các Phòng/Ban của tổ chức Những thước đo tài chính này giúp cho các nhà quản lý có thể đo lường dễ dàng những hoạt động đã thực hiện, thể hiện rằng liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có góp phần vào việc tăng trưởng lợi nhuận hay không Thông tin về phương diện tài chính được tổng hợp từ nguồn kết quả hoạt động kinh doanh, được đo lường từ các

hoạt động phát sinh trong kỳ tài chính Do đó, chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt kết quả thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức để từ đó đúc kết ra những điểm cần cải thiện trong quá trình hoạt động

Thước đo tài chính có thể có những khác biệt khá đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh Có thể phân biệt chu trình kinh doanh thành ba giai đoạn sau đây: Tăng trưởng (growth), duy trì (sustain) và thu hoạch (harvest) Ở mỗi giai đoạn, các thước đo tài chính sẽ được xem xét cụ thể và định kỳ với những chỉ

số đo lường khác nhau do những thay đổi về công nghệ, thị trường hay những thay đổi trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước

- Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn tăng trưởng sẽ nhấn mạnh đến tăng trưởng doanh số bán hàng – trong các thị trường mới, với các khách hàng mới

và từ những sản phẩm/dịch vụ mới – trong khi duy trì mức chi phí đủ cho việc phát triển sản phẩm và quy trình, hệ thống, khả năng của nhân viên; việc thiết lập các kênh tiếp thị, bán hàng và những kênh phân phối mới

- Những mục tiêu tài chính trong giai đoạn duy trì sẽ nhấn mạnh đến các thước đo tài chính truyền thống, như lợi nhuận trên vốn, thu nhập kinh doanh và lãi gộp Các dự án đầu tư cho đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này sẽ được đánh giá bằng dòng tiền tiêu chuẩn và dòng tiền chiết khấu, và những phân tích về dự toán vốn đầu tư Một số công ty sẽ sử dụng những thước đo tài chính mới hơn, như giá trị kinh tế gia tăng và giá trị cổ đông Những thước đo này cũng đều thể hiện mục tiêu tài chính kinh điển – đạt được những lợi nhuận nổi trội trên vốn cung cấp cho đơn vị kinh doanh

- Còn những mục tiêu tài chính cho các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn thu hoạch sẽ chú trọng đến dòng tiền Mọi nguồn đầu tư phải thu hồi vốn bằng tiền mặt nhanh chóng và chắc chắn Các thước đo kế toán – như lợi nhuận trên đầu tư, giá trị kinh tế gia tăng và thu nhập kinh doanh – không phù hợp cho lắm bởi các khoản đầu tư chính đã được thực hiện ở những đơn vị kinh doanh này rồi Mục đích không phải là tối đa hóa lợi nhuận trên đầu tư, điều này có thể sẽ khuyến khích các nhà quản lý tìm kiếm thêm các nguồn vốn đầu tư truyền thống dựa trên những dự đoán

lợi nhuận trong tương lai Thay vào đó, mục đích chính là tối đa hóa lượng tiền mặt

mà công ty có thể thu hồi từ tất cả các hoạt động đầu tư trước đó Gần như sẽ không

có bất kỳ chi phí nào cho việc nghiên cứu, phát triển mới hoặc mở rộng khả năng do chỉ có ít thời gian còn lại trong vòng đời kinh tế của các đơn vị kinh doanh trong giai đoạn này thôi (Robert S Kaplan & David P Norton, 1996)

1.1.3.2 Phương diện khách hàng

Các nhà quản lý sẽ nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà tổ chức sẽ phải cạnh tranh và những thước đo hiệu quả về hoạt động ở phân khúc thị trường mục tiêu đó Những thước đo kết quả cốt lõi gồm việc làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chăm sóc khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng mang lại, thị phần ở phân khúc thị trường mục tiêu Bên cạnh đó, phương diện này bao gồm cả những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công

ty đó mang lại cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu

Phương diện khách hàng bao gồm năm thước đo điển hình chung nhất cho tất

cả các loại hình tổ chức: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng Những thước đo quan trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sau:

Hình 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức Tuy nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh

Khả năng sinh lời

từ khách hàng

Giữ chân khách hàng

Thu hút

khách hàng

Thỏa mãn khách hàng Thị phần

theo nhóm các khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi lớn nhất

Bảng 1.1 Các chỉ số thước đo - Phương diện khách hàng

Thị phần

Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có (xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, doanh số, hoặc số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh doanh phục vụ

Thị phần là một thước đo quan trọng thể hiện khả năng xâm nhập thị trường, mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp, dự đoán được khả năng tài chính cũng như xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, giúp cân bằng và gắn kết quả tài chính vào việc thực thi chiến lược

Thu hút khách hàng

Đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ đơn vị kinh doanh thu hút/giành được những khách hàng mới hay công việc kinh doanh mới Có thể đánh giá qua các thước đo như số lượng khách hàng đồng ý dùng thử sản phẩm dịch vụ, tỷ lệ khách hàng mới phát sinh thực tế đăng ký sử dụng sản phẩm dịch vụ trong kỳ đánh giá

Giữ chân khách

hàng

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình Việc “giữ chân khách hàng” thể hiện khả năng cạnh tranh tốt của doanh nghiệp, đánh giá mức độ phát triển và quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó

Thỏa mãn khách

hàng

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị Mức độ hài lòng của khách hàng xem như là mục tiêu của doanh nghiệp phải phấn đấu đạt được, đó cũng là cách tốt nhất để thu hút và giữ chân khách hàng Là một thước đo, đánh giá kết quả hoạt động của phương diện khách hàng, hiệu quả của hoạt động doanh nghiệp, mức độ thỏa mãn của khách hàng được đo lường bằng những cuộc khảo sát trực tiếp và gián tiếp thông qua các phương tiện truyền thông sau đó được thống kê, tổng hợp để có kết quả đo lường mức

(Nguồn: Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Theo quan niệm truyền thống, các tổ chức thường chú trọng đầu tư vào các sản phẩm, dịch vụ riêng có như sản phẩm, công nghệ, mà không quan tâm sâu sát đến nhu cầu thực tế của khách hàng Tuy nhiên, hiện tại đa số các doanh nghiệp đã

cố gắng nắm bắt nhu cầu thực của khách hàng để phát triển và hướng doanh nghiệp

mình theo thị hiếu của khách hàng Trên thực tế, thường các doanh nghiệp cung cấp những thứ mà khách hàng cần thì sẽ thành công hơn những doanh nghiệp cung cấp những thứ mà họ có

Mặt khác, sẽ không có sản phẩm dịch vụ nào có thể đáp ứng hoàn toàn đầy

đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng Do đó, các doanh nghiệp phải chủ động nhận diện phân khúc thị trường mục tiêu ở khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng của mình, lựa chọn phân khúc phù hợp, nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng; chuyển tới các phân khúc mục tiêu và trở thành điểm then chốt cho những thước đo

và các mục tiêu phát triển đối với phương diện khách hàng (Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Mối quan hệ nhân quả của các thước đo trong phương diện khách hàng bắt đầu từ việc đặt mục tiêu gia tăng thị phần, doanh nghiệp phải cố gắng làm hài lòng khách hàng cùng với việc giữ chân khách hàng cũ và phát triển, thu hút thêm khách hàng mới sẽ ngày càng củng cố và gia tăng thị phần của doanh nghiệp trong các phân khúc, do đó khả năng sinh lợi từ khách hàng sẽ được gia tăng ngày càng nhiều

1.1.3.3 Phương diện quy trình nội bộ

Trong quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất Khác với phương thức truyền thống chỉ tập trung cải thiện quá trình hiện tại, thẻ điểm cân bằng lại chú trọng đến việc nhận diện các quy trình hoàn toàn mới Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn mong đợi của khách hàng, của cổ đông và đạt được mục tiêu tài chính của tổ chức, tạo ra giá trị để thu hút, duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu Chính vì vậy, mục tiêu và thước đo của phương diện này được xây dựng sau khi đã xây dựng các mục tiêu và thước đo ở phương diện tài chính và khách hàng (Robert Kaplan & David Norton, 1996) Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính

Mô hình chuỗi giá trị chung được đề xuất gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi mới (1), hoạt động (2) và dịch vụ sau bán hàng (3) Xem hình 1.3

Trong đó, đơn vị kinh doanh nghiên cứu tiếp nhận các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và tạo ra các sản phẩm dịch vụ đáp ứng kịp thời và đúng nhất các nhu cầu này Trong quá trình hoạt động, đơn vị kinh doanh thực hiện sản xuất và phân phối tới khách hàng các sản phẩm và dịch vụ hiện có Quá trình cuối cùng là dịch vụ sau bán hàng nhằm làm tăng thêm giá trị cho khách hàng sau khi họ sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình

Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị chung - Khía cạnh quá trình nội tại

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996

1.1.3.4 Phương diện đào tạo và phát triển

Phương diện này xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo ra

sự phát triển và cải thiện dài hạn Việc đào tạo và phát triển mang tính tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: Con người, hệ thống và các quy trình tổ chức Doanh nghiệp cần đầu tư vào việc tái đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và

hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức để thu hẹp khoảng cách giữa các phương diện (Robert Kaplan & David Norton, 1996)

Phương diện này được đảm bảo bởi các điều kiện chủ yếu là Năng lực nhân viên, năng lực của hệ thống công nghệ thông tin và điều kiện làm việc Ba thước đo

cơ bản dùng để đánh giá nhân viên bao gồm sự hài lòng của nhân viên, khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên Trong đó, mục tiêu tạo ra

Nhận

diện thị

trường

Tạo ra sản phẩm dịch vụ

Xây dựng sản phẩm

Phân phối sản phẩm dịch vụ

Phục

vụ khách hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình hoạt động

Quá trình dịch

vụ sau bán hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới hai thước đo còn lại là khả năng giữ chân nhân viên và năng suất làm việc của nhân viên

1.1.4 Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Khi mới ra đời, Thẻ điểm cân bằng chỉ là một hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ các chỉ số tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, đo lường hiệu quả của các chiến lược đã đề ra từ trước Nhưng càng ngày có nhiều doanh nghiệp vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược của công ty Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp:

+ Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng BSC được dựa trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược nhưng được làm rõ hơn, cụ thể hóa hơn và có thể đo lường được giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược của công ty

+ Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo bằng cách phân tầng BSC: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Việc phân tầng Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt những mục tiêu chiến lược đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức Khi đó mọi cấp độ của tổ chức đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo ra các giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng sản xuất lên cấp quản lý của phòng ban điều hành nhằm tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

- Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường

Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được lấy ra từ những mục tiêu trong bản

đồ chiến lược của tổ chức, nó đóng vai trò diễn giải và thể hiện rõ ràng nhất về chiến lược của tổ chức Các bản đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược

trong khi những thước đo hiệu suất bên trong của Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép và xác định cho chúng ta biết rằng tổ chức đang đi đúng hướng

đã đề ra từ trước hay không

Trong 4 phương diện của Thẻ điểm cân bằng thì 2 phương diện tài chính và khách hàng là các điều mà Doanh nghiệp cung cấp; Phương diện Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển là điều mà Doanh nghiệp cần thực hiện

Hình 1.4 Bản đồ Chiến lược và mối liên hệ giữa các phương diện của BSC

(Nguồn: Bản đồ chiến lược, Robert Kaplan & David Norton, 2003)

1.1.5 Sự cần thiết áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các doanh nghiệp tại Việt Nam

Mô hình Thẻ điểm cân bằng được áp dụng và nhân rộng tại nhiều tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, không những thế còn được nhiều nước ở Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á áp dụng được xem như là công cụ hoạch định chiến lược của cơ quan Chính phú, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh đối với các công ty, giúp

giải quyết và hạn chế khá đáng kể tình trạng tham nhũng, quan liêu và cải thiện tốt hơn hiệu quả làm việc của con người

Sự gia tăng của tài sản vô hình và sự hạn chế của thước đo truyền thống sẽ cho thấy được sự cần thiết của việc sử dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh:

1.1.5.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Các doanh nghiệp hiện nay hầu hết đang trong quá trình quá độ chuyển đổi

từ nền kinh tế dựa vào tài sản vật chất sang một nền kinh tế dựa vào tri thức, từ việc chú trọng tài sản hữu hình sang coi trọng tài sản vô hình

Giá trị đạt được của việc chuyển đổi này là kết quả của một hệ thống đo lường Những thước đo tài chính đặc biệt là báo cáo tài chính của doanh nghiệp hàng năm sẽ thể hiện đặc trưng sự chi phối bởi tài sản vật chất là tài sản – nguồn vốn, doanh thu – chi phí – lợi nhuận, lưu chuyển tiền tệ - nguồn tiền ròng Tất cả nghiệp vụ liên quan đến tài sản của công ty đều được ghi nhận theo các nguyên lý

kế toán đặc thù Tuy nhiên, trong một nền kinh tế hiện đại với tài sản vô hình là một lợi thế thì giá trị được tạo ra mới quyết định được khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hơn là hệ thống đánh giá thành quả Để phù hợp với quan điểm mới trong nền kinh tế mới yêu cầu hệ thống đánh giá hiện tại phải điều chỉnh hoặc thay đổi để đủ điều kiện và khả năng xác định, mô tả và giám sát, khai thác đầy đủ các tài sản vô hình để giúp doanh nghiệp càng ngày phát triển và thành công Điều này

có thể thấy rõ qua các phương diện nghiên cứu và đánh giá của Thẻ điểm cân bằng Chính Thẻ điểm cân bằng đã cung cấp một cung cụ khá mạnh mẽ để xác định rõ tài sản vô hình, giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích, tạo ra giá trị doanh nghiệp từ tiềm năng vô cùng lớn của mình

1.1.5.2 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Thước đo tài chính truyền thống là phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh quả được sử dụng nhiều nhất trước đây, được thể hiện qua việc ghi chép sổ sách các nghiệp vụ kinh tế phát sinh giữa tài sản – nguồn vốn Từ thế kỷ 20 trở đi, đặc biệt bước sang thế kỷ 21, cùng với cuộc cách mạng công nghiệp với

nhiều sản phẩm công nghệ mới ra đời thì phương pháp này càng bị nghi ngờ về tính độc quyền của nó trong việc đánh giá hiệu quả Thước đo tài chính truyền thống tuy được các công ty đánh giá là một công cụ khá tốt trong việc đánh giá hoạt động kinh doanh và kết quả kinh doanh sau năm tài chính nhưng nó lại không hướng tới việc tạo ra giá trị của doanh nghiệp trong tương lai, cụ thể như:

- Là công cụ không phù hợp vơi thực tế kinh doanh ngày nay: Vì phần lớn

hoạt động tạo ra giá trị của các doanh nghiệp không còn chỉ gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp mà càng ngày càng dựa vào các tài sản vô hình như khách hàng, mối quan hệ đối tác, nhà cung cấp, các cơ sở dữ liệu thông tin, nhân sự

- người lao động…Các thước đo tài chính chỉ cung cấp được các số liệu giữa năm nay và năm trước, không hỗ trợ nhiều trong việc cung cấp các chỉ số về khách hàng, chất lượng giá trị hoạt động,về cơ hội của người lao động

- Thước đo tài chính truyền thống chỉ cung cấp được tổng kết về hiệu quả hoạt động trong quá khứ tức là số liệu năm tài chính năm trước, nhiều nhà điều

hành doanh nghiệp chỉ dựa vào thước đo tài chính này để quản lý thì chỉ đánh giá được hoạt động đã làm được thông qua cái nhìn quá khứ mà không có sức dự đoán cho tương lai Kết quả hoạt động thông qua báo cáo tài chính hàng tháng, hàng quý, hàng năm cũng không phải là phương pháp đủ tốt đến dẫn doanh nghiệp đến một thành quả tốt trong tương lai

- Thước đo tài chính truyền thống thông qua các báo cáo tài chính theo năm tài chính, chính báo cáo này là tập hợp nhiều báo cáo số liệu riêng lẻ của nhiều

phòng ban trong tổ chức, điều này không còn thích hợp với hầu hết kinh doanh ngày nay mà phải là sự hợp tác và gắn kết phối hợp chặt chẽ của nhiều phòng ban chức năng

- Mục tiêu đạt được thông qua thước đo tài chính truyền thống này là lợi

nhuận, do đó các doanh nghiệp thường sẽ cắt giảm các chi phí để được một báo cáo

có xu hướng tốt và tăng trưởng qua hàng năm Tuy nhiên, việc cố gắng cắt giảm này lại ảnh hưởng không tốt đến việc tạo ra giá trị doanh nghiệp trong tương lai như

phát triển nhân viên, nghiên cứu và phát triển, mối quan hệ với các đối tác, khách hàng

Tóm lại, thước đo tài chính truyền thống với mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng do đó bộc lộ nhiều hạn chế Chính vì vây, việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh được nhiều doanh nghiệp với các lĩnh vực hoạt động khác nhau và quy mô khác nhau áp dụng nhằm gia tăng động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá của Thẻ điểm cân bằng Kết quả kinh doanh của các tổ chức kinh tế đặc biệt là ý thức, thái độ và hành vi của người lap động cũng được cải thiện khá tốt, tinh thần làm việc tự giác và phát huy hiệu quả cao hơn

Thực tế hiện nay, thẻ điểm cân bằng vẫn còn là một công cụ quản lý còn mới

mẻ đối với các doanh nghiệp Đa số các doanh nghiệp vẫn còn quản lý chiến lược

và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua kinh nghiệm quản lý và các chỉ số tài chính như doanh thu, chi phí, lợi nhuận,…Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động do các chính sách mở cửa của Chính phủ thì cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp và không còn hiệu quả thậm chí trở nên lạc hậu so với yêu cầu đặt ra, với áp lực và xu thế hội nhập như hiện nay đòi hòi các doanh nghiệp phải có sự cải tiến và thay đổi mạnh

mẽ và đặc biệt việc áp dụng hệ thống quản lý và đánh giá hiện đại như Thẻ điểm cân bằng càng ngày trở nên phổ biến và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Vì vậy, việc nghiên cứu đánh giá khả năng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để định hướng quản lý trong tương lai nhằm tối ưu hóa giá trị doanh nghiệp là một nhu cầu thiết thực

1.2 Hiệu quả hoạt động kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hiệu quả hoạt động kinh doanh là một phạm trù kinh tế, thể hiện sự phát triển kinh tế theo chiều sâu, nó phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn

lực trong quá trình tái sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh với chi phí tối thiểu mà đạt hiệu quả cao nhất

Ngoài ra, “hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình) là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn)

để đạt được mục tiêu xác định” (Ngô Đình Giao, 1997, trang 408)

Thông thường để đánh giá chính xác và có cơ sở khoa học hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thì sử dụng hai phương pháp tổng quát sau:

Phương pháp thứ nhất: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác định dưới dạng hiệu số:

Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Kết quả đầu ra – Chi phí đầu vào

Phương pháp này khá đơn giản, dễ tính nhưng có những mặt hạn chế nhất định, nó không phản ánh hết chất lượng kinh doanh cũng như tiềm năng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, không thể dùng để so sánh hiệu quả của doanh nghiệp qua các thời kỳ

Phương pháp thứ hai: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh được xác định bằng cách so sánh theo 2 dạng:

Dạng thuận:

Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Kết quả đầu ra / Chi phí đầu vào

Theo phương pháp này, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh phản ánh mức sinh lời của các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất

Dạng nghịch:

Hiệu quả hoạt động kinh doanh = Chi phí đầu vào / Kết quả đầu ra

Chỉ tiêu này phản ánh: Để tạo được 1 đơn vị kết quả đầu ra ta cần bao nhiêu đơn vị chi phí đầu vào

Trong đó, kết quả đầu ra bao gồm giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách, Còn nguồn lực đầu vào bao gồm lao động, vốn, các loại chi phí,

(Nguyễn Thị Mỵ - Phan Đức Dũng, 2006, trang 245)

1.2.2 Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

Thông tin từ việc phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh sẽ cung cấp cho các đối tượng cụ thể quan tâm để họ có cơ sở khoa học nhằm đưa ra các quyết định hữu ích:

- Đối với các Nhà quản trị như Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc, Trưởng các bộ phận phòng ban, sẽ tiếp nhận các thông tin từ việc phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, họ sẽ dựa vào những mặt tích cực để đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Đối với các nhà đầu tư, cổ đông, các công ty liên doanh, liên kết, thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức được chia, để đưa ra các quyết định như đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư

- Đối với các tổ chức tài chính như ngân hàng, kho bạc, công ty tài chính,

sẽ dựa vào những phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định đầu tư/cho vay ngắn, trung dài hạn, mức hỗ trợ vốn phù hợp nhằm thu hồi được vốn lãi, đảm bảo an toàn vốn vay và vay trả đúng hạn

- Với các cơ quan hữu quan của Nhà nước như Thuế, Kiểm toán Nhà nước,

Cơ quan Thống kê, sẽ thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp với ngân sách; thực hiện luật Kinh doanh, các chế độ tài chính có phù hợp hay không Ngoài ra, còn đánh giá tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp, của ngành, Từ đó có kiến nghị với lãnh đạo cấp trên, góp phần hoàn thiện thể chế tài chính, tạo điều kiện thúc đẩy phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Bên cạnh đó, thông tin phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp biết được thực chất hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gắn với chiến lược kinh doanh hiện tại và trong tương lai để từ đó họ an tâm công tác, ổn định và tâm huyết với nghề nghiệp

Tóm lại, việc phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh rất hữu ích cho nhiều đối tượng khác nhau Do đó, khi đánh giá cần phải xây dựng từng chỉ tiêu, hệ thống đánh giá và các phương pháp đánh giá phù hợp cho từng đối tượng,

để đưa ra các quyết định phù hợp

1.2.3 Nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

1.2.3.1 Nhân tố bên trong

Trình độ năng lực của bộ máy quản lý doanh nghiệp

Đối với mọi doanh nghiệp, bộ máy quản lý đều có ảnh hưởng rất lớn đến tất

cả các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh Quản lý tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực có hiệu quả nhằm tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa các chi phí Trình độ quản lý doanh nghiệp ngoài việc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động thì nó còn thể hiện uy tín và năng lực của bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp

Do đó, việc cần thiết đối với doanh nghiệp là cần phải cơ cấu và tổ chức lại bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn, định hướng theo thị trường, tiết kiệm chi phí, có sự phân công chức năng, nhiệm vụ rõ ràng không chồng chéo; sử dụng nguồn lực hợp

lý để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn vốn của doanh nghiệp

Đây chính là yếu cầu thiết yếu của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định vận mệnh của doanh nghiệp Hiện nay, nguồn vốn được coi là công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp giải quyết những vấn đề mang tính cấp bách, duy trì uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng

Năng suất lao động

Được đo bằng kết quả bình quân đạt được trên mỗi lao động Tăng năng suất lao động sẽ làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng theo và ngược lại Đó chính

là lý do mà tất cả các doanh nghiệp quyết tâm tăng năng suất lao động Ngoài ra, năng suất lao động còn thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp, vì nó phụ thuộc vào trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ, trình độ chuyên môn của mỗi lao động trong doanh nghiệp Ngoài ra, năng suất lao động còn chịu ảnh hưởng bởi điều kiện,

cơ sở vật chất và môi trường làm việc tại doanh nghiệp

1.2.3.2 Nhân tố bên ngoài

Chính sách và Pháp luật

Bao gồm các chính sách Thuế, tài chính và các luật liên quan Đây là những yếu tố gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Quy mô hoạt động của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước Vai trò của Nhà nước đặc biệt quan trọng, nó tác động mạnh mẽ đến thị trường một cách gián tiếp nhưng lại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp trong ngành

Giá cả

Giá cả là một nhân tố khá quan trọng, quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Sự biến đổi của giá cả gây ảnh hưởng đến các yếu tố đầu vào như giá vốn nguyên vật liệu, chi phí lao động, chi phí quản lý, gián tiếp ảnh hưởng đến giá thành bán ra của doanh nghiệp Giá cả không chỉ ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến mọi mặt, mọi loại hình tổ chức liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Khách hàng

Đây là yếu tố có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vừa có thể ảnh hưởng xấu hoặc tốt tùy theo sự đánh giá phù hợp của từng doanh nghiệp Thị trường ngày càng sôi động, cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghiệp phải biết duy trì vị thế cạnh tranh của mình bằng những uy thế, chất lượng sản phẩm của đơn vị mình Trong thời gian gần đây, việc tìm kiếm khách hàng, phân khúc thị trường mới là vấn đề lớn mà hầu hết các doanh nghiệp đều quan tâm

Do đó, các nhà quản trị ngày càng chú ý đến việc tìm kiếm, duy trì và mở rộng thị trường tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh

Ngày nay, cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, phạm vi cạnh tranh không chỉ với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước mà còn mở rộng ra phạm vi quốc tế Các doanh nghiệp

muốn tồn tại được trên thị trường này phải duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp phải từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

Rủi ro

Rủi ro chính là những biến động tiềm ẩn trong các kết quả, mức độ biến động càng lớn thì rủi ro càng cao Rủi ro của doanh nghiệp có thể được chia thành hai dạng, đó là rủi ro không có hệ thống và rủi ro có hệ thống Rủi ro không hệ thống là rủi ro đặc trưng, riêng có đối với từng ngành và có thể đa dạng hóa để giảm thiểu thiệt hại Rủi ro có hệ thống thường nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp và không thể đa dạng hóa để giảm thiểu thiệt hại Bên cạnh đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh và rủi ro có mối quan hệ tỷ lệ thuận với nhau, khả năng sinh lợi càng cao thì rủi ro càng lớn Do đó, khi đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

cần đề cập đến mối quan hệ với rủi ro

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã khái quát những khái niệm cơ bản về Thẻ điểm cân bằng và hiệu quả hoạt động kinh doanh Thẻ điểm cân bằng vừa là hệ thống đánh giá vừa là hệ thống quản lý chiến lược, công cụ này được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh qua các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo và phát triển Các mục tiêu và thước

đo luôn được kết nối với nhau bằng các mối quan hệ tương hỗ và nhân quả, gắn liền với chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ khi vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị mình

Chương 2 sẽ giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn và phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) – CHI NHÁNH SÀI GÒN

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) – Chi nhánh Sài Gòn

2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập theo quyết định số 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam Trải qua hơn năm mươi bảy năm hoạt động và phát triển, BIDV đã có những biến đổi sâu sắc với một số sự kiện quan trọng như sau:

Từ 1957 đến 1980: Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam - tiền thân của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập như một cơ quan của Bộ Tài chính Quy mô của Ngân hàng lúc bấy giờ chỉ 8 chi nhánh và 200 nhân viên Nhiệm vụ chính là phân bổ và quản lý kinh phí xây dựng cơ bản từ ngân sách nhà nước cho tất cả các lĩnh vực kinh tế và xã hội

Từ 1981 đến 1989: Ngày 26/04/1981 được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư

và Xây dựng Việt Nam, một cơ quan của NHNN Việt Nam Việc ra đời Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam có ý nghĩa quan trọng trong việc cải tiến các phương pháp cung ứng và quản lý vốn đầu tư cơ bản, nâng cao vai trò tín dụng phù hợp với khối lượng vốn đầu tư cơ bản tăng lên và nhu cầu xây dựng phát triển rộng

Từ 1990 đến 2000: được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam vào ngày 14/11/1990 Giai đoạn này được gọi là mười năm thực hiện đường lối đổi mới và Ngân hàng đã đạt được những kết quả rất khả quan trong việc tự huy động vốn để phục vụ đầu tư phát triển theo đường lối công nghiệp hóa hiện đại hóa, hoàn thành các nhiệm vụ đặc biệt

Từ năm 2000 đến nay: Là giai đoạn hội nhập với nền kinh tế Ngày 27/04/2012 đánh dấu một bước quan trọng đối với BIDV, Ngân hàng được chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Trong giai

đoạn này, Ngân hàng đã cơ cấu hoạt động theo hướng hợp lý hơn, đầu tư phát triển công nghệ thông tin, hoàn thành tái cấu trúc mô hình tổ chức quản lý, hoạt động, điều hành theo tiêu thức Ngân hàng hiện đại Đến nay BIDV đã có 186 chi nhánh, hơn 500 PGD, hơn 95 quỹ tiết kiệm trên toàn quốc với hơn 18.000 cán bộ nhân viên, BIDV luôn phấn đấu trở thành Ngân hàng mang đến cho khách hàng sự hài lòng nhất

Ghi nhận những đóng góp của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam qua các thời kỳ, Đảng và Nhà nước Cộng hòa xã hội Chủ nghĩa Việt Nam đã tặng BIDV nhiều danh hiệu và phần thưởng cao quý: Huân chương Độc lập hạng Nhất, hạng Ba; Huân chương Lao động Nhất, hạng Nhì, hạng Ba; Danh hiệu Anh

hùng lao động thời kỳ đổi mới, Huân chương Hồ Chí Minh,…

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của BIDV Sài Gòn

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sài Gòn là một chi nhánh cấp 1 nằm trong hệ thống Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam với tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh: Bank for Investment and Development of Vietnam - Sai Gon Branch

Để góp phần thực hiện đề án tái cấu trúc Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) với nội dung quan trọng là phát triển mở rộng mạng lưới hoạt động trên phạm vi cả nước, đặc biệt là các khu vực trọng điểm kinh tế, BIDV Sài Gòn được thành lập ngày 01/10/2002 theo Quyết định số 81/QĐ-HĐQT ngày 1/10/2002 của Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, trên cơ

sở tách và nâng cấp PGD Chợ Lớn và Quỹ tiết kiệm số 3 thuộc Sở Giao Dịch II, có trụ sở chính đặt tại số 505 Nguyễn Trãi, Phường 7, Quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh, với 40 cán bộ công nhân viên chuyển công tác từ Sở Giao dịch II – BIDV

Từ khi đi vào hoạt động BIDV Sài Gòn luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh được giao, hiện nay đang là 1 trong 10 chi nhánh có quy mô tổng tài sản

và kinh doanh có hiệu quả cao trong hệ thống Với thế mạnh là một chi nhánh ngân hàng hỗn hợp, có hệ thống kênh phân phối đa dạng, với mạng lưới không ngừng mở rộng, ngoài trụ sở chính đặt tại địa chỉ nêu trên, hiện BIDV Sài Gòn còn có thêm 3

Phòng Giao dịch, bao gồm: Phòng Giao dịch Nguyễn Thái Bình (Tên cũ là Phòng Giao dịch Hàm Nghi), Phòng Giao dịch Cao Thắng (Tên cũ là Phòng Giao dịch Kỳ Hòa), Phòng Giao dịch Nguyễn Công Trứ Hiện tại, Chi nhánh đang phấn đấu xây dựng hoàn tất trụ mới tại 271 An Dương Vương trong năm 2012 để sớm đưa vào sử dụng, giảm áp lực về mặt bằng làm việc tại trụ sở chính hiện nay

Sau hơn 13 năm hoạt động, BIDV Sài Gòn đã không ngừng phấn đấu, sáng tạo, tìm tòi, bám sát xu thế phát triển, sự biến động của thị trường tài chính trong và ngoài nước từ đó chủ động đề xuất phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại phù hợp với điều kiện thị trường Việt Nam

Với vị trí là một chi nhánh cấp 1 của hệ thống BIDV, BIDV Sài Gòn có những hoạt động chủ yếu như sau:

- Huy động vốn: Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn, dài hạn bằng Đồng Việt Nam và bằng ngoại tệ từ mọi nguồn trong nước dưới các hình thức: nhận tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành giấy tờ có giá, tiền gửi thanh toán của các cá nhân và các loại tiền gửi khác bằng đồng Việt Nam và bằng ngoại tệ theo quy định của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam; các hình thức huy động vốn khác theo quy định của Pháp luật và của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

- Tín dụng: Cho vay để sản xuất kinh doanh, dịch vụ, đời sống, các dự án đầu

tư phát triển kinh tế xã hội và các dự án hợp pháp khác đối với doanh nghiệp, cá nhân và hộ gia đình dưới các hình thức dài hạn, trung hạn và cho vay ngắn hạn bằng tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ phù hợp với quy định của Pháp luật, của Ngân hàng Nhà nước và ủy quyền của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam; cầm

cố thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn; chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh Ngân hàng TMCP

và các nghiệp vụ tài trợ thương mại khác theo quy định của Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam

- Hoạt động dịch vụ: Cung cấp các sản phẩm dịch vụ truyền thống và hiện đại như hực hiện các nghiệp vụ thanh toán trong nước và quốc tế, thực hiện dịch vụ

thu hộ và chi hộ, cung cấp dịch vụ thẻ ATM, xây dựng hệ thống các điểm POS, thực hiện phát hành thẻ tín dụng BIDV, kết nối với thẻ tín dụng quốc tế, chi trả lương nhân viên

- Các hoạt động khác: thực hiện một số hoạt động và nhiệm vụ khác khi có

sự chấp thuận hoặc theo ủy quyền, phân công của Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn

Bộ máy hoạt động được chia tách thành những khối cụ thể, mỗi khối có một chức năng, nhiệm vụ riêng, độc lập đồng thời có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình phối hợp

Hình 2.1 – Cơ cấu bộ máy hoạt động của BIDV Sài Gòn

Phòng Giao Dịch KHDN

Phòng Giao Dịch KHCN

Phòng QL&

DVKQ

Phòng KHTH (bao gồm Tổ Điện toán)

Phòng TCKT

Phòng TCHC

PGD Nguyễn Công Trứ

PGD Nguyễn Thái Bình

- Khối Quản lý khách hàng bao gồm 3 phòng Khách hàng Doanh nghiệp 1, 2,

3 và 1 phòng Khách hàng Cá nhân được phân chia theo đối tượng khách hàng phục vụ: khách hàng là các Tổng công ty, tập đoàn, công ty lớn; khách hàng là các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, khách hàng là cá nhân

- Khối Quản lý rủi ro bao gồm 1 phòng quản lý rủi ro có nhiệm vụ chủ yếu là quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng,

- Khối Tác nghiệp bao gồm những phòng thực hiện tác nghiệp theo nghiệp vụ riêng, trong đó gồm Phòng Quản trị tín dụng thực hiện tác nghiệp và quản trị nghiệp

vụ tín dụng, PGD khách hàng cá nhân và doanh nghiệp: trực tiếp giao dịch với khách hàng, Phòng Quản lý và Dịch vụ kho quỹ: chịu trách nhiệm công tác an toàn kho quỹ, an ninh tiền tệ của chi nhánh,

- Khối quản lý nội bộ bao gồm các Phòng Kế hoạch tổng hợp (gồm cả tổ Điện toán):điều hành nguồn vốn, giải pháp về lãi suất, xây dựng kế oạch kinh doanh Phòng Tài chính kế toán: hạch toán kế toán, công tác hậu kiểm Phòng Tổ chức hành chính: đầu mối tham mưu về công tác tổ chức, nhân sự

- Khối trực thuộc: Gồm 3 Phòng Giao dịch là Phòng Giao dịch Nguyễn Công Trứ, Phòng Giao dịch Cao Thắng và Phòng Giao dịch Nguyễn Thái Bình

Sự phân chia các đơn vị trong chi nhánh thành các khối nghiệp vụ như vậy tạo ra sự tách bạch rõ ràng trong việc phân chia chức năng, quyền hạn và nghĩa vụ đối với từng đơn vị Đồng thời cũng tạo ra sự thống nhất và hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng, các khối trong việc thực hiện chức năng chung

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn

Trong năm vừa qua, nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng biến động phức tạp với nhiều bất ổn và tiềm ẩn nhiều rủi ro Đặc biệt hoạt động của

hệ thống ngân hàng đứng trước nhiều khó khăn và thách thức Tăng trưởng GDP năm 2016 đạt mức 6,21%; lạm phát trong nước được kiểm soát khá tốt ở mức dưới 5% đạt mục tiêu giữ thấp hơn 5% của Chính phủ, chỉ số CPI cả năm tăng 4%; tỷ giá

và thị trường vàng ổn định; dự trữ ngoại hối của Việt Nam đạt trên 40 tỷ USD, cao nhất từ trước đến nay; đặc biệt, cán cân thương mại thặng dư khoảng 3 tỷ USD

Đối với lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng, tín dụng cả nước cuối năm 2016 tăng 17%; Tỷ giá cả năm tăng 2% so cuối năm 2015, dù có biến động do tác động

từ thị trường tài chính quốc tế song cung cầu ngoại tệ trong nước không có đột biến lớn; huy động vốn của các ngân hàng đạt tốt, đặc biệt nguồn vốn cho đầu tư phát triển được đẩy mạnh; nợ xấu tiếp tục được quan tâm xử lý gắn với nâng cao chất lượng tín dụng, bảo đảm thanh khoản và an toàn hệ thống; tái cơ cấu hệ thống ngân hàng đã đạt được những kết quả bước đầu đáng khích lệ, các ngân hàng sau sáp nhập đã dần đi vào hoạt động ổn định Tuy vậy, ngành Ngân hàng cũng đối mặt với những khó khăn thách thức như: Nợ xấu toàn hệ thống vẫn còn cao, đa số các khoản

nợ xấu đều chưa được xử lý một cách triệt để trong bối cảnh nguồn ngân sách rất hạn hẹp…

Có thể nói tăng trưởng tín dụng thấp, nợ xấu gia tăng buộc các ngân hàng trích lập dự phòng rủi ro cao, vì thế làm cho lợi nhuận của các ngân hàng sụt giảm

so với các năm trước Với sự nỗ lực quyết tâm lớn, chủ động, sáng tạo, cùng với sự ứng phó linh hoạt với diễn biến thị trường, BIDV Sài Gòn đã đạt được những kết quả khá tốt đáng ghi nhận trên các mặt hoạt động được trình bày trong bảng 2.1:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn

+/- so 31/12/2015

Tỷ lệ so 31/12/2015

Tỷ lệ so với KH

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 và định hướng phát triển kinh doanh

2017 của BIDV Sài Gòn)

Từ bảng 2.1 ta thấy mặc dù lợi nhuận của Chi nhánh bị giảm gần 10 tỷ so với năm 2015, tuy nhiên Chi nhánh đã xuất sắc hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh được giao với đạt dư nợ đạt 97.5%, nguồn vốn đạt 102.3% và lợi nhuận đạt 100.7% so với kế hoạch năm 2016

2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn

2.2.1 Sứ mệnh

BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển cộng đồng

2.2.3 Mục tiêu hoạt động

Mục tiêu định hướng

Mục tiêu định hướng trong hoạt động của BIDV Sài Gòn đến năm 2020 là

“Hiệu quả - Chất lượng – Bền vững”

+ Duy trì kết quả hoạt động kinh doanh tích cực trong trung và dài hạn + Kiểm soát chặt chất lượng tín dụng theo thông lệ, hoạt động quản lý chuyên nghiệp, an toàn vốn và tài sản của ngân hàng và khách hàng

+ Đạt được sự ổn định cần thiết về tổng thể, về nền vốn, nền khách hàng trước những biến động môi trường kinh doanh

Mục tiêu ưu tiên

+ Đẩy mạnh các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ với cơ cấu huy động vốn dân cư, tín dụng bán lẻ, các dòng sản phẩm dịch vụ bán lẻ vượt trội so với các chi nhánh trên địa bàn và toàn hệ thống, đảm bảo các hoạt động ngân hàng bán lẻ tiếp tục tăng trưởng cao và dần đi vào chiều sâu

+ Đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc quản lý chặt các nguồn lực, tích cực kiểm soát chất lượng tín dụng, giảm nợ xấu, lãi treo; cải thiện các cơ cấu tài sản sinh lời

+ Phát triển quy mô thông qua đẩy mạnh huy động vốn, tăng trưởng tín dụng

có kiểm soát đồng thời với phát triển dịch vụ, đảm bảo khả năng tự cân đối vốn

2.2.4 Định hướng hoạt động

BIDV Sài Gòn tầm nhìn đến năm 2020 hướng đến sự dịch chuyển quan trọng, cấu trúc lại toàn diện hoạt động về tài sản nợ, tài sản có, nền khách hàng và các nguồn thu nhằm trở thành một trong những chi nhánh hỗn hợp hoạt động hiệu quả lấy kinh doanh bán lẻ làm mũi nhọn, phấn đấu đến năm 2020 trở thành một trong ba chi nhánh dẫn đầu hệ thống về hoạt động ngân hàng bán lẻ Các định hướng cụ thể như sau:

Về định hướng khách hàng

Duy trì tính đa dạng của nền vốn, nền khách hàng, tập trung vào đối tượng

mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng dân cư; ưu tiên vào các phân

khúc, mảng hoạt động có sinh lời cao như khách hàng tiền gửi không kỳ hạn, các doanh nghiệp trả lương, tài trợ xuất khẩu hoặc tổ chức kinh tế bán chéo sản phẩm dịch vụ có hàm lượng sử dụng dịch vụ cao

Về định hướng phát triển

Phát triển bền vững, đạt được sự ổn định cần thiết về tổng thể, về nền vồn, về khách hàng trước những biến động môi trường kinh doanh Theo đó, tăng trưởng tín dụng thận trọng với tốc độ hợp lý so với mức bình quân toàn hệ thống, tập trung vào cơ cấu nền khách hàng để tăng tính bền vững; đẩy mạnh tăng trưởng huy động vốn, phấn đấu cao hơn mức bình quân hệ thống

Về định hướng hoạt động

Duy trì kết quả hoạt động kinh doanh tích cực trong trung và dài hạn; kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng theo thông lệ; tập trung kiểm soát hoạt động tín dụng và các hoạt động bán buôn khác tại Chi nhánh; đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ

thông qua hệ thống mạng lưới PGD; tiếp tục phát triển mạng lưới có chọn lọc, quản

lý chặt các nguồn lực để đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh

2.2.5 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm 2015 - 2016

Hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện nay của BIDV Sài Gòn phần lớn tập trung vào các chỉ tiêu tài chính để đánh giá gồm 3 nhóm chỉ tiêu lớn là Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chính, chỉ tiêu quản lý và chỉ tiêu khác theo tỷ trọng điểm chuẩn khác nhau

Tổng hợp kết quả và xếp loại thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2016 của BIDV Sài Gòn theo mức đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh

Bảng 2.2: Hệ thống đánh giá hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch kinh doanh

Điểm thực hiện

(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016 và định hướng phát triển kinh doanh

2017 và Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2016 của BIDV Sài Gòn)

2.2.5.1 Cách chấm điểm các mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh hiện tại như sau

BIDV Sài Gòn thực hiện theo định hướng và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của BIDV giao hàng năm, hàng quý Định kỳ theo quý, năm, BIDV thực hiện đánh giá và xem xét mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của từng Chi nhánh để xếp loại theo các nhóm chỉ tiêu dưới đây:

- Nhóm chỉ tiêu quy mô (Huy động vốn cuối kỳ, HĐV bình quân, Dư nợ tín

dụng cuối kỳ, DNTD bình quân): % Hoàn thành kế hoạch =Thực hiện kỳ hiện hành

Kế hoạch kỳ hiện hành

- Nhóm chỉ tiêu thu dịch vụ:

+ Thu dịch vụ ròng:

% Hoàn thành kế hoạch =Thực hiện kỳ hiện hànhKế hoạch kỳ hiện hành

Số thực hiện = 100% kế hoạch: Điểm thực hiện = Điểm chỉ tiêu

+ Thu kinh doanh ngoại tệ phái sinh:

% Hoàn thành kế hoạch =Thực hiện kỳ hiện hànhKế hoạch kỳ hiện hành

Số thực hiện = 100% kế hoạch: Điểm thực hiện = Điểm chỉ tiêu

- Nhóm chỉ tiêu chất lượng tín dụng (Nợ xấu, nợ quá hạn):

+ Nợ quá hạn: Phát sinh tăng bất kỳ: 0 điểm (chỉ xem xét tăng số tuyệt đối

do tỷ giá quy đổi tăng)

+ Nợ xấu, lãi treo: Phát sinh tăng bất kỳ: 0 điểm (Xem xét cụ thể từng

trường hợp khách hàng chuyển nhóm xuống nhóm 2 đến nhóm 5)

+ Điểm cộng: Thu xử lý nợ rủi ro: Thu được một tỷ đồng đối với một khách

hàng cộng 1 điểm, cộng tối đa 5 điểm

Các mức và tiêu chuẩn xếp loại theo quy định hiện hành của BIDV

- Chi nhánh/Đơn vị Hoàn thành Xuất sắc: Tổng điểm từ 950 điểm trở lên

- Chi nhánh/Đơn vị Hoàn thành Tốt: Tổng điểm từ 850 điểm trở lên

- Chi nhánh/Đơn vị Hoàn thành: Tổng điểm từ 700 điểm trở lên

- Chi nhánh/Đơn vị Không hoàn thành: Tổng điểm dưới 700 điểm

 Như vậy, theo hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của BIDV thì BIDV Sài Gòn được xếp loại Chi nhánh hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ kinh doanh với tổng số điểm 950.2

2.2.5.2 Đánh giá cụ thể hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện nay của BIDV Sài Gòn

Kết quả tài chính của Ngân hàng phản ánh đặc trưng nhất hướng đến việc cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Sau đây là Bảng 2.3 - Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn năm 2015 – 2016 (thời điểm 31/12/2015 và 31/12/2016):

Bảng 2.3: Tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Sài Gòn