Chiến lược nhân sự tại sở giao dịch việt combank

Phát triển nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động học tập có tổ chức tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động.. Và nhữ

CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI SỞ GIAO DỊCH VIỆT

COMBANK

Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước, các công ty và các ngân hàng ngày càng khốc liệt Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá

cả, huy động vốn Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh là con người Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ cạnh tranh đều có thể sao chép mọi bí quyết của doanh nghiệp về sản phẩm, công nghệ Duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình Do

có tính thực tiễn, nên vấn đề nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn là rất cần thiết

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là điều kiện quyết định để các

tổ chức có thể thắng lợi trong môi trường cạnh tranh

Phát triển nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động học tập có tổ chức tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp người lao động

Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam gồm gần 700 cán

bộ công nhân viên Cơ cấu gồm:

- 01 Giám đốc phụ trách chung và 03 phó giám đốc phụ trách 3

mảng chính của hoạt động ngân hàng: Mảng giao dịch và ngân quỹ, Thanh toán quốc tế và tín dụng

- Các phòng nghiệp vụ bao gồm: Phòng Khách hàng, Đầu tư Dự án,

Doanh nghiệp nhỏ và vừa, Khách hàng thể nhân, Quản lý nợ, Thanh toán Quốc tế, Vốn kinh doanh và Ngoại tệ, Kế toán tài chính, Kế toán giao dịch, Quản lý nhân sự, Hành chính quản trị, Khách hàng VIP, các phòng giao dịch

- Trình độ chuyên môn:

o Trình độ trung cấp đối với lao động là lao công, lái xe, tạp vụ, văn thư

o Trình độ Đại học từ khá trở lên, Thạc sỹ và Tiến sỹ đối với lao động làm thanh toán viên, cán bộ tín dụng, cán bộ phòng nghiệp vụ

Sở Giao dịch – Vietcombank là một đơn vị có rất nhiều cố gắng trong các hoạt động huy động vốn, cho vay khách hàng thể nhân, khách hàng doanh nghiệp, làm dự án, thanh toán quốc tế, thu hút khách hàng Với hoạt động của một ngân hàng Sở Giao dịch, bên cạnh chiến lược kinh doanh và nguồn tài chính, nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng nhất và đáng quan tâm hàng đầu Nguồn nhân lực – con người là tài sản xác định năng lực cạnh tranh của ngân hàng, thậm chí hơn cả công nghệ và các tài sản hữu hình

Con người hoàn toàn có năng lực để phát triển, mỗi người đều có giá trị riêng, lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp được với nhau Do đó mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố

Mỗi người đều có giá trị riêng, là một con người cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến

Lợi ích của người lao động và lợi ích của tổ chức có thể kết hợp với nhau,

vì vậy phát triển nguồn nhân lực có thể bao gồm:

- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp của họ cho tổ chức

- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực và trình độ

- Đạt được những giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ

Và những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:

- Ổn định để phát triển

- Có những cơ hội thăng tiến

- Có những vị trí làm việc thuận lợi để đóng góp, cống hiến được nhiều nhất

- Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ

Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sinh lợi đáng kể trong hoạt động ngân hàng, vì đó là những phương tiện để đạt được

sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất

Tuy vậy, để có được sự phát triển nhân lực, ngân hàng phải đạt được sự đổi mới, mà thay đổi trong một tổ chức không bao giờ diễn ra một cách êm ái phẳng lặng Khi cấp lãnh đạo ý thức được nhu cầu cần phải thay đổi và lựa chọn các

phương thức đào tạo thích hợp thì trong tổ chức sẽ nảy sinh lực đối kháng của những người sợ sự thay đổi Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến những đối kháng này, nhưng cơ bản làm phát sinh sự phản kháng là do các cá nhân thấy

sự thay đổi này làm họ không còn khả năng thoả mãn các nhu cầu cơ bản của họ Một trong các nỗi lo sợ nhất của họ là nỗi đe doạ mất việc làm, bởi vì họ không

có khả năng học được các kỹ năng hay các quy trình tác nghiệp mới Họ ngại thay đổi bản thân, thay đổi thói quen Những thay đổi mới sẽ dẫn đến nhiều sai sót làm ảnh hưởng tới uy tín, là mối đe doạ tiềm ẩn đối với vị trí hiện tại của họ Không những thế, nó còn đánh giá vào trình độ của bản thân, ảnh hưởng đến mức lương thưởng được xét

Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định thay đổi

Để giảm bớt sự phản kháng này, những nhà quản lý thành công cần đảm bảo cho nhân viên mình có khả năng để ứng phó với những thay đổi, bằng cách cung cấp thông tin, kỹ năng và kiến thức cần thiết cho nhân viên Bên cạnh đó, nhà quản lý cần tạo bầu không khí thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hỗ trợ và tạo sự tin cậy của nhân viên sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện các thay đổi dễ dàng

Tuy nhiên, ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn

Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện việc này là biến thay đổi đang thực hiện thành ưu tiên số một của những người tham gia vào sự thay đổi đó Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp gia tăng tính cấp thiết và quan trọng phải thực hiện thay đổi Từ việc đưa ra những bằng chứng cụ thể đến dùng ảnh hưởng cá nhân tới những người còn hoài nghi

Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự thay đổi là việc gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi Rào cản có thể là những thế lực trong công ty, những chế độ chính sách, qui định trói buộc Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai

Bên cạnh đó, từ trước đến nay ngân hàng tiếp cận vấn đề nguồn nhân lực chỉ coi đó là nguồn lao động mà không xác định chất lượng lao động chính là lực lượng nòng cốt, tạo nên sức bật, đưa ngân hàng phát triển Đa số họ thường xem nguồn nhân lực chỉ là một yếu tố “phải có” trong quá trình hoạt động và chi phí đào tạo nguồn nhân lực là chi phí mà ngân hàng miễn cưỡng mới phải bỏ ra

Thực ra, xây dựng chiến lược nhân sự không có nghĩa sẽ tiêu tốn nhiều hơn chi phí cho nguồn nhân lực mà là bản kế hoạch tổng thể, có tính dài hạn để sử dụng chi phí đó một cách khôn ngoan và hiệu quả hơn

Như vậy, chiến lược nhân sự của ngân hàng là không thể chỉ dừng lại ở việc dự báo nhân sự, thu hút tuyển dụng, đào tạo phát triển, đến động viên đãi ngộ… mà còn phải bao gồm cả những cách thức duy trì nguồn nhân lực phù hợp Chiến lược duy trì nguồn nhân sự không đơn thuần là đưa ra cách thức giữ người

mà còn thể hiện ở việc quy hoạch, xây dựng cho ngân hàng một đội ngũ kế cận

Chiến lược này giúp cho ngân hàng phát triển được đội ngũ, bù đắp thiếu hụt khi

mở rộng qui mô, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế các rủi ro trong kinh doanh

Để vượt lên đối thủ cạnh tranh, ngân hàng luôn phải trở thành người tiên phong, luôn phải tìm cho mình một con đường khác biệt – không chỉ trong chiến lược kinh doanh mà còn trong chiến lược con người của mình Nếu không có chiến lược nhân sự đúng đắn, ngân hàng cho dù có trả lương cao hơn để thu hút nhân viên từ đối thủ cạnh tranh vẫn có thể bị mất người vì phải đối mặt với đúng chiến thuật này từ phía các đối thủ khác

Theo các chuyên gia, trong thực thi chiến lược nhân sự, chỉ riêng việc tạo lực hút và giữ chân những nhân sự cấp cao của ngân hàng đã cần rất nhiều điều kiện:

Thứ nhất, ngân hàng phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường: niềm tự

hào, hãnh diện của nhân lực khi được làm việc trong ngân hàng đó

Thứ hai, ngân hàng phải có quy trình sử dụng minh bạch: dựa trên năng lực

thực sự của nhân sự để bố trí và đãi ngộ

Thứ ba, có chiến lược dài hạn về nhân lực: phát triển nghề nghiệp cho

người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình

Thứ tư, chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh, ít nhất là ở vị trí chủ

chốt

Thứ năm, môi trường làm việc lành mạnh: người lao động cảm thấy được

tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của ngân hàng và có cơ hội

để phát triển

Đối với lao động giản đơn hay chuyên môn khác, ngân hàng phải xác định được những ngành nghề nào muốn phát triển trong thời gian 10, 20 hoặc 30 năm tới Từ đó xác định được những kỹ năng cần thiết cơ bản, những kiến thức mà lực lượng lao động cần phải có và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy

Về vấn đề đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực, mức độ đầu tư sẽ phụ thuộc vào giai đoạn phát triển hiện tại của ngân hàng Nhìn chung, theo tôi mức đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực là từ 4%-8% quỹ lương của các ngân hàng Đây là mức đầu tư, chỉ dành cho hoạt động đào tạo theo các khóa học, không bao gồm các hoạt động đào tạo trong công việc

Bên cạnh đó, có ý kiến cho rằng việc tuyển chọn nhân lực, đặc biệt là nhân

sự cấp cao phải được dựa trên 5 tiêu chuẩn như: có tư duy và khả năng tiếp thu kiến thức, đạo đức nghề nghiệp, làm việc tập thể , có cam kết với ngân hàng và có khát vọng cống hiến, phát triển sự nghiệp

Nhưng liệu 5 tiêu chuẩn như vậy đã đủ chưa?

Các quan niệm cũ về hoạt động nhân sự đã được thay thế bởi các quan niệm mới từ thực tiễn tốt nhất Các ngân hàng nếu không tự cập nhật cho mình những kinh nghiệm đó khó có thể thắng đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút và lưu giữ nhân tài

Chiến lực nhân sự là vấn đề hiện đang trở nên cấp bách đối với mỗi doanh nghiệp trong khi tình hình kinh tế đang có những biến động và yếu tố mới và là thời điểm “vàng” để ngân hàng xem xét tái cấu trúc tổ chức để hoạt động hiệu quả hơn, tận dụng nguồn lực quý giá nhất: nguồn nhân lực, vượt qua thách thức

và đón đầu các cơ hội tăng trưởng

Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, với chiến lược định hướng đúng đắn, sự linh hoạt trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự, cùng với lỗ lực phấn đấu của gần 700 cán bộ nhân viên với nhiều trình

độ chuyên môn khác nhau chia làm 42 phòng ban đến nay đã ngày một lớn mạnh

và có hệ thống

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự tại SGD được chú trọng và phát triển, nhưng do tính đa dạng phức tạp của ngành nghề, sức ép của doanh số, nhiều nhân viên trình độ tại các phòng ban khác nhau nên việc phân cấp đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu chưa được hợp lý

Thực trạng này bắt nguồn từ chính những khó khăn của công tác đào tạo và quản lý nguồn nhân lực Cán bộ nhân viên tại SGD có rất nhiều trình độ khác nhau đan xen các vị trí khác nhau Vị trí lái xe, văn thư, lao vụ yêu cầu trình độ chỉ cần tốt nghiệp phổ thông, lao động thường không gắn bó, phải đào tạo lại từ đầu sau mỗi lần thay đổi Vị trí ngân quỹ, giao dịch viên làm tại các phòng giao dịch nghiệp vụ với các nghiệp vụ đơn giản, trình độ đại học tốt nghiệp ở mức trung bình, nhưng các vị trí cho nghiệp vụ phức tạp cần trình độ đạt loại khá trở lên Trong khi, đầu vào thi tuyển cho các phòng nghiệp vụ có những cán bộ đã có

trình độ thạc sỹ trong ngoài nước nhưng không được quan tâm phát triển đưa vào nguồn cơ cấu

Bên cạnh đó, vấn đề phát triển nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng mức Thạc sĩ, tiến sĩ là do cá nhân cán bộ tự đi học từ trong nước và nước ngoài

về, ngân hàng chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí

Một thực trạng nữa không thể tránh khỏi là khi gặp một việc gì khó hay một trục trặc nào đó thì ai cũng bảo “không phải việc của tôi”; người biết làm việc làm không hết việc còn người không làm được việc thì thừa ra mà vẫn nhận lương, tức là không biết đặt đúng người vào đúng chỗ; không tạo được động lực làm việc cho nhân viên, đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên dẫn đến việc

“xác” họ thì ở lại mà “hồn” thì tìm chẳng thấy

Cho nên tại sao nói trả lời “có” trong khi lại không hề làm Có những việc khó tránh khỏi như sự đối xử thiếu công bằng giữa các nhân viên nhưng có rất nhiều việc có thể làm được nhưng không biết làm thế nào Nguyên do của sự bế tắc này bắt nguồn từ mấy vấn đề như: Nguồn tài chính chi cho công tác đào tạo nguồn nhân lực chưa nhiều; chi phí quá lớn trong việc đào tạo nhưng khi nhân viên được đi đào tạo lại chỉ học để đấy chứ không mang được gì về áp dụng cho công việc hiện tại, thậm chí đào tạo xong rất nhiều người sẵn sàng trả lại kinh phí

để tìm đến nơi khác làm việc…

Từ những nhận định về thực trạng trên, tôi đưa ra quan điểm của mình về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Đó là việc phải coi nguồn nhân lực như là một yếu tố đặc biệt quan trọng

và việc đào tạo là những chi phí phải bỏ ra Thứ hai, mỗi lãnh đạo quản lý đều

phải coi nguồn nhân lực như là tài sản, là vốn và phải làm sao nhận được những lợi ích to lớn từ công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Do đó, chiến lược đào tạo là rất cần thiết, thậm chí nó song hành với chiến lược phát triển chung của ngân hàng với tầm nhìn ít nhất 5-10 năm Mức đầu tư cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đạt ít nhất 4-8% quỹ tiền lương của ngân hàng (không bao gồm các hoạt động đào tạo trong công việc)

Tôi mạnh dạn đề ra các giải pháp trong chiến lược nguồn nhân lực như sau:

Giai đoạn thứ nhất là công tác tuyển dụng Một phương thức truyền thống

và hiệu quả là tuyển dụng từ các “lò” hàn lâm là các trường đại học Ngoài ra, theo các chuyên gia khác cùng kinh nghiệm của nhiều lãnh đạo, cũng có thể tuyển

từ các trường, các trung tâm đào tạo lao động và cũng có thể “tuyển ngang” từ các doanh nghiệp và ngân hàng khác

Giai đoạn thứ hai là giữ và phát huy năng lực Đây là giai đoạn gặp nhiều

khó khăn dẫn đến việc hoạt động thiếu hiệu quả, thậm chí làm mất người tài Ngân hàng sẽ thành công khi trả lời được câu hỏi tại sao có những người biết rõ

có khả năng làm việc mà khi ở vị trí này làm việc kém hiệu quả, đi muộn về sớm nhưng khi chuyển sang vị trí khác, thậm chí sang cơ quan khác lại rất thành công Cũng nên nhận thấy một thực tế, chế độ tiền lương, thu nhập nhiều khi không phải là yếu tố quyết định mà nó còn phụ thuộc vào văn hóa doanh nghiệp và công tác quản lý của lãnh đạo

Giai đoạn thứ ba là công tác phát triển nguồn nhân lực Nhận thấy nhân

việc cử đi học thêm, nâng cao trình độ đồng thời cũng phải có định hướng cho họ thăng tiến “Nếu không có kế hoạch thăng tiến, tạo điều kiện cho họ phát triển thì tốt nhất không nên cử họ đi học nâng cao”

Thêm vào đó, đầu tư cho họ đi học là một việc còn việc làm sao để họ không “nhảy” đi nơi khác sau khi học xong là một việc khác và khó hơn nhiều Điều này phụ thuộc rất lớn vào hoàn cảnh và những ràng buộc cụ thể do ngân hàng đặt ra

Từ những phân tích và nhận định ở trên, cá nhân tôi nhận thấy rằng đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Những kiến thức học được của môn học giúp tôi nhận biết và hiểu rõ hơn về hệ thống phát triển nhân lực của ngân hàng, từ đó đưa ra những ý kiến đóng góp trong các nghiên cứu khoa học của ngân hàng nhằm khắc phục những điểm còn thiếu sót, giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực tốt Ngân hàng cần chú trọng đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, đổi mới công tác tuyển dụng quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ, tăng cường luân chuyển công việc, đặc biệt là đối với cán bộ quản lý cấp cao, tạo môi trường làm việc thật sự bình đẳng nhưng có kỷ cương và kỷ luật cao, mọi người đều có động lực và cơ hội phát triển, để đưa ngân hàng đổi mới để tiếp tục tồn tại, giữ vững vị thế và phát triển bền vững

Tài liệu tham khảo:

- Các website điện tử

- Giáo trình Quản trị nhân sự của Tiến sĩ Quản trị kinh doanh Nguyễn Hữu Thân, Nguyên giảng viên cơ hữu Trường QTKD Viện ĐH Đà Lạt 1974-1975, Tu nghiệp QTKD tại Vancouver, Canada.