MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNGTHỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH TIẾP THỊ GTVT VIETRAVEL

Thống kê về sự đồng ý và hài lòng của nhân viên qua bảng hỏi điều 4.4 Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ 4.4.1 Một số ý kiến của nhân viên công vi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

**************

HÀ TRUNG KIÊN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH & TIẾP THỊ GTVT

VIETRAVEL

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH TỔNG HỢP

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

**************

HÀ TRUNG KIÊN

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH & TIẾP THỊ GTVT

VIETRAVEL

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người Hướng Dẫn: TH.S NGUYỄN VIẾT SẢN

Thành Phố Hồ Chí Minh

Tháng 07/2011

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Một số biện pháp nhằm nân cao chất lượng thực hiện chính sách đãi ngộ nhân viên tại Công ty du lịch & tiếp thị GTVT – Vietravel” do Hà Trung Kiên, sinh viên khóa 33, ngành Quản

Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng ngày

Th.S NGUYỄN VIẾT SẢN Người hướng dẫn (Chữ ký)

LỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên con xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Mẹ, người đã tảo tần sinh ra và nuôi dạy con khôn lớn, người luôn ủng hộ, động viên con trong từng bước đi của cuộc sống Và con xin gửi lời biết ơn đến những người thân trong gia đình đã luôn che chở, ủng hộ, động viên con trong suốt thời gian qua

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu, các thầy cô trường Đại Học Nông Lâm TP HCM, cùng toàn thể thầy cô Khoa Kinh Tế đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu, giúp Em vững tin trên con đường học vấn và cả sự nghiệp trong tương lai Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Viết Sản đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo em trong suốt quá trình học tập tại trường và hướng dẫn em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Du lịch & Tiếp thị - Vietravel, anh Nguyễn Ngọc Thắng – Tổ Visa, chị Kim Chi – Phó phòng FIT và các anh chị khối du lịch nước ngoài – những người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học hỏi và hoàn thành tốt đề tài

Tôi xin cảm ơn anh Hoàng Phúc Thắng – Nhà báo Nhân Dân và tất cả những người bạn thân thương lớp DH07QT, nhóm 4 đã cùng tôi chia sẻ niềm vui nỗi buồn, cho tôi những kỷ niệm thật khó quên trong suốt 4 năm học Đại Học

Cuối cùng, tôi xin chúc toàn thể quý thầy cô trường Đại Học Nông Lâm, toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty Du lịch & Tiếp thị - Vietravel và tất cả mọi người dồi dào sức khỏe, gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp và cuộc sống

Chân thành cảm ơn tất cả mọi người

Thành phố Hồ Chí Minh, 07/07/2011

Sinh Viên

Hà Trung Kiên

NỘI DUNG TÓM TẮT

HÀ TRUNG KIÊN Tháng 07 năm 2011 “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng thực hiện chính sách đãi ngộ nhân viên tại Công ty du lịch & tiếp thị GTVT – Vietravel”

HA TRUNG KIEN July 2011 “Some Methods To Enhance The Quality Of Implementing Treatment Policy At Vietnam Travel and Marketing Transports Company”

Nội dung chính của khóa luận là nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên thông qua chính sách đãi ngộ tại Công ty Du lịch & Tiếp thị - Vietravel Đề tài sử dụng số liệu qua hai năm 2009-2010, áp dụng bảng câu hỏi phỏng vấn 68 nhân viên Công ty cùng các công cụ hữu ích để khảo sát, các kiến thức về kinh tế để đánh giá về các hoạt động đãi ngộ vật chất và phi vật chất cho nhân viên Công ty

Kết quả cho thấy tuy có nhiều khó khăn nhưng tình hình thực hiện chính sách đãi ngộ tại Công ty tương đối tốt Để đạt được mục tiêu đề ra trong năm 2011, Ban lãnh đạo Công ty cần phát huy những mặt tích cực và cải thiện những mặt còn hạn chế trong chính sách đãi ngộ hiện hành của Công ty

2.1 Tổng quan về Công Ty Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel 4

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và những thành tích nổi bật 4 2.1.2 Định hướng phát triển của công ty - Hướng đến năm 2015 6 2.1.3 Những thành tựu mà Công ty đạt được 6

2.5 Biểu đồ phát triển của công ty từ năm 2003-2010 14

3.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ chế đãi ngộ 20

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢN NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 32

4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2009-2010 32 4.2 Quy định và chính sách liên quan đến CBCNV tại công ty Vietravel 34

4.3 Đánh giá thực trạng việc áp dụng chính sách đãi ngộ nhân viên tại Công Ty

Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel thông qua kết quả điều tra 36

4.3.2 Thống kê về sự đồng ý và hài lòng của nhân viên qua bảng hỏi điều

4.4 Đề xuất giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ

4.4.1 Một số ý kiến của nhân viên công việc và nơi làm việc tại công ty 62 4.4.2 Các hình thức thưởng mong muốn của nhân viên 64 4.4.3 Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng thực hiện chính sách đãi

vii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Domestic Khách Việt Nam Đi Du Lịch Trong Nước

Inbound Khách Quốc Tế Đi Du Lịch Trong Nước

Outbound Khách Việt Nam Đi Du Lịch Nước Ngoài

QH và DVKH Quan Hệ và Dịch Vụ Khách Hàng

TC – CB – LĐ –TL Tổ Chức – Cán Bộ - Lao Động – Tiền Lương

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Cơ Cấu Nhân Sự của Công Ty Vietravel từ 2009-2010 16

Bảng 4.1 Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh của Công ty từ 2009-2010 32 Bảng 4.2 Thời Gian Nâng Bậc Lương cho Nhân Viên tại Công Ty Vietravel 34 Bảng 4.3 Thống Kê Mẫu Điều Tra về Giới Tính, Thâm Niên Làm Việc và Trình Độ Học Vấn

Bảng 4.4 Thống Kê Mẫu Điều Tra về Thu Nhập, Chức Vụ và Phòng Ban của Nhân Viên

Bảng 4.5 Thống Kê Sự Đồng Ý về Mức Lương Cao Hơn Các Công Ty Cùng Ngành 38 Bảng 4.6 Thống Kê Sự Đồng Ý về Công Việc Rất Ổn Định 39 Bảng 4.7 Thống Kê Sự Hài Lòng về Mức Lương Hiện Tại 40 Bảng 4.8 Thống Kê Sự Hài Lòng về Chính Sách Khen Thưởng của Công Ty 40 Bảng 4.9 Thống Kê Đánh Giá về Điều Kiện Làm Việc tại Công Ty 41 Bảng 4.10 Thống Kê Đánh Giá về Các Chế Độ Bão Hiểm, Y Tế tại Công Ty 42 Bảng 4.11 Thống Kê Đánh Giá về Các Chính Sách Trợ Cấp, Phúc Lợi của Công Ty 43 Bảng 4.12 Thống Kê Sự Đồng Ý về Khả Năng Thăng Tiến Cao Trong Công Ty 44 Bảng 4.13 Thống Kê Sự Đồng Ý về Quản Lý Đánh Giá Đúng Năng Lực của Nhân Viên 45 Bảng 4.14 Thống Kê Sự Đồng Ý về Nhân Viên Được Khuyến Khích Phát Triển Kỹ Năng 46 Bảng 4.15 Thống Kê Sự Đồng Ý về Công Đoàn Giải Quyết Những Vấn Đề của Nhân Viên

Bảng 4.16 Thống Kê Sự Hài Lòng Chung của Nhân Viên về Công Ty 48

Bảng 4.18 Mức Độ Hài Lòng với Chính Sách Lương và Thưởng 50 Bảng 4.19 Mức Độ Hài Lòng với Môi Trường và Điều Kiện Làm Việc 51 Bảng 4.20 Mức Độ Hài Lòng về Khả Năng Phát Triển Bản Thân 52 Bảng 4.21 Mức Độ Hài Lòng về Công Đoàn của Công Ty 53

ix

Bảng 4.26 Nhân Tố về Hài Lòng Khả Năng Phát Triển Bản Thân tại Công Ty 57 Bảng 4.27 Nhân Tố về Hài Lòng về Cấp Quản Lý của Công Ty 57 Bảng 4.28 Kết Quả Tương Quan Tuyến Tính giữa Các Biến Trong Mô Hình 58 Bảng 4.29 Thống Kê Ý Kiến về Nơi Làm Việc của Nhân Viên 62 Bảng 4.30 Thống Kê Các Hình Thức Thưởng Mong Muốn của Nhân Viên 64

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.2 Hệ Thống Sản Phẩm và Dịch Vụ của Công Ty Vietravel 13 Hình 2.3 Biểu Đồ Phát Triển Lƣợt Khách của Công Ty Vietravel từ 2003-2010 14 Hình 2.4 Biểu Đồ Phát Triển Nhân Sự của Công Ty Vietravel từ 2003-2010 16

Hình 4.1 Kết Quả Kiểm Định Liên Hệ Tuyến Tính giữa Các Phần Dƣ Chuẩn Hóa 60

Phụ lục 8 Kiểm Định Thang Đo Mức Độ Hài Lòng với Công Việc

Phụ lục 9 Kiểm Định Thang Đo Mức Độ Hài Lòng với Chính Sách Lương và Thưởng của Công Ty

Phụ lục 10 Kiểm Định Thang Đo Mức Độ Hài Lòng với Môi Trường và Điều Kiện Làm Việc tại Công Ty

Phụ lục 11 Kiểm Định Thang Đo Mức Độ Hài Lòng về Khả Năng Phát Triển Bản Thân trong Tương Lai tại Công Ty

Phụ lục 12 Kiểm Định Thang Đo Mức Độ Hài Lòng về Công Đoàn tại Công Ty Phụ lục 13 Phân Tích Nhân Tố

Phụ lục 14 Kiểm Định Thang Đo của Các Nhân Tố

Phụ lục 14.1 Kiểm Định Thang Đo của Nhân Tố “Hài Lòng về Môi Trường và Điều Kiện Làm Việc”

Phụ lục 14.2 Kiểm Định Thang Đo của Nhân Tố “Hài Lòng về Các Chính Sách Lương và Thưởng của Công Ty”

Phụ lục 14.3 Kiểm Định Thang Đo của Nhân Tố “Hài Lòng về Khả Năng Phát Triển Bản Thân tại Công Ty”

Phụ lục 14.4 Kiểm Định Thang Đo của Nhân Tố “Hài Lòng về Cấp Quản Lý của Công Ty”

Phụ lục 15 Phân Tích Sự Tương Quan của Các Biến Trong Mô Hình

Phụ lục 16: Phân Tích Hồi Quy Tuyến Tính

Phụ 1ục 17: Kiểm Định Phương Trình Hồi Quy Tuyến Tính

Phụ lục 17.1 Kiểm Định Phân Phối Chuẩn bằng Biểu Đồ Tần Số Q-Q Plot Phụ lục 17.2 Kiểm Định Phân Phối Chuẩn bằng Biểu Đồ Tần Số P-P Plot

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề

Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”

Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực trong bất

cứ tổ chức nào Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng làm được Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực Nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu về tăng trưởng cũng như lợi nhuận hay mọi mục tiêu khác trong tổ chức thì nhất thiết là phải tạo được động lực cho nhân viên của mình Khi một cá nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc và làm việc một cách hăng say, sáng tạo, với tinh thần trách nhiệm cao để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Vì vậy, tạo động lực cho nhân viên trở thành vấn đề đáng quan tâm hơn hết của mọi tổ chức Để có thể tạo động lực cho nhân viên, tổ chức phải sử dụng hàng loạt các công cụ đãi ngộ nhằm thoả mãn nhu cầu, ước muốn của nhân viên, kích thích họ làm việc hiệu quả Như vậy, công tác tạo động lực

2

Đặc biệt trong thời gian vừa qua, hiện tượng chảy máu chất xám trong các doanh nghiệp nhà nước là rất phổ biến và nguy hiểm Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh với chính sách đãi ngộ lao động tốt đã thu hút nhân tài, những lao động có khả năng tay nghề cao tới làm việc cho mình Một chế độ đãi ngộ lao động khoa học, công bằng sẽ là nguồn động viên cổ vũ lớn lao giúp cho người lao động thoả mái, hăng hái… với công việc của mình và tạo được sự tin tưởng cho họ vào tổ chức Mặt khác,

sẽ là yếu tố quan trọng để tổ chức có thể ngày càng thu hút, giữ vững được nguồn lao động giỏi có tay nghề cao đến với tổ chức

Công Ty Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel là một trong những công ty được Nhà nước quản lý, đã không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng doanh thu cho doanh nghiệp, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động Hiện nay, công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại công ty đã được thực hiện tương đối tốt Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên, nhờ vậy người lao động luôn tin tưởng vào công

ty Nhưng trong điều kiện nền kinh tế thị trường, nhu cầu của con người luôn luôn có

sự thay đổi đòi hỏi phải nâng cao chất lượng công tác đánh giá và đãi ngộ nhân sự hơn nữa Với sự hướng dẫn nhiệt tình của TS.Nguyễn Viết Sản, tôi nhận thấy được tầm

quan trong của vấn đề và quyết định chọn đề tài "MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG THỰC HIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY DU LỊCH & TIẾP THỊ GTVT - VIETRAVEL" với mong muốn qua

nghiên cứu, tìm hiểu và dựa trên những kiến thức đã học tôi có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ cũa công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng các chính sách đãi ngộ áp dụng cho người lao động tại Công Ty Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel và đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện chính sách này

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Dựa vào thông tin thứ cấp và sơ cấp, đề tài cố gắng đạt được các mục đích sau:

- Tìm hiểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm 2009-2010

- Mô tả và đánh giá chính sách đãi ngộ nhân viên trong 2 năm 2009-2010

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ của công ty

1.3 Pham vi nghiên cứu

- Về Không Gian:

Đề tài nghiên cứu tại Công Ty Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel

Địa Chỉ: 190 Pasteur, Phường 6, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh

- Về Thời Gian:

Đề tài thực hiện từ ngày 07/03/2011 – 14/05/2011

Đề tài sử dụng số liệu trong 2 năm 2009-2010 của công ty

1.4 Cấu trúc luận văn

Luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Mở Đầu

Trình bày lý do thực hiện đề tài, đề cập đến vai trò, ý nghĩa của cơ chế đãi ngộ, những vấn đề liên quan đến cơ chế đãi ngộ; mục tiêu nghiên cứu; phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chương 2: Tổng Quan

Tìm hiểu quá trình hình thành và phát triển, tình hình nhân sự, tình hình kinh doanh, những khó khăn và thuận lợi, định hướng chiến lược phát triển của Công Ty

Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel

Chương 3: Cơ Sở Lý Luận Và Phương Pháp Nghiên Cứu

Nêu các khái niệm có liên quan đến đề tài nghiên cứu, một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế được sử dụng trong luận văn và các phương pháp nghiên cứu được áp dụng trong quá trình thực hiện đề tài

Chương 4: Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận

Phân tích thực trạng việc áp dụng cơ chế đãi ngộ và hiệu quả hoạt động của công ty Từ đó đề xuất những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ và nâng cao hiệu quả

Chương 5: Kết Luận Và Kiến Nghị

Từ những phân tích, đánh giá trên đưa ra kết luận và một số kiến nghị phù hợp với thực trạng của Công Ty Du Lịch & Tiếp Thị GTVT – Vietravel

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về Công Ty Du Lịch & Tiếp Thị GTVT - Vietravel

2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển và những thành tích nổi bật

Giai Đoạn 1: Hinh Thành và Phát Triển Thương Hiệu 1995 - 1999

Ngày 20/12/1995: Công ty Du lịch & Tiếp thị GTVT trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải - (Vietravel) ra đời trên cơ sở của Trung tâm Du lịch - Tiếp thị và Dịch vụ đầu

Giai Đoạn 2: Phát Triển và Khẳng Định Vị Trí Thương Hiệu Du Lịch Hàng Đầu Việt Nam 2000 - 2005

Thành lập chi nhánh Vietravel tại: Đà Nẵng, Cần Thơ, Lào Cai và văn phòng Vietravel tại Phú Nhuận

Thành lập Phòng Thương Mại điện tử và công bố websites đầu tiên công ty du lịch Vietravel: www.vietravel-vn.com

Vietravel là thành viên của Phòng Thương mại – Công nghiệp Việt Nam (VCCI); Hội Doanh nhân Tp HCM

Thành lập Trung tâm Dich vụ Du lịch Lá Xanh tại sân bay Tân Sơn Nhất; Văn phòng chi nhánh Vietravel Tân Bình, Trung tâm tư vấn Du học Việt (VOSC); Tạp chí Người Du lịch Vietravel

Năm 2006:

Vietravel là Hội viên Phòng Thương mại & Công nghiệp Việt Nam (VCCI),

Hội viên của Hội Doanh nhân TP.HCM

Mở chi nhánh Vietravel tại: Huế, Biên Hòa – Đồng Nai và Campuchia

Giai Đoạn: Khẳng Định Vị Trí Nhà Tổ Chức Du Lịch Chuyên Nghiệp Bằng Những Đột Phá Về Công Nghệ Năm 2007

Triển khai mạng bán tour trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam - website: www.travel.com.vn

Thành lập: Trung tâm xuất khẩu lao động; Văn phòng du lịch khai thác dịch vụ

Ga Sài Gòn

Tài trợ cho sự kiện "Hoa hậu trái đất" tham dự Hội chợ quốc tế ITE 2007 tại

Tp Hồ Chí Minh

Năm 2010: Kỷ Niệm 15 Năm Thành Lập Công Ty 1995 – 2010

Ngày 02/04/2010: Thành lập VP Âu Cơ tại 286 Âu Cơ, P.9, Q.Tân Bình + thành lập Văn phòng trực thuộc TT DL Lá Xanh và dời Xí nghiệp vận chuyển Xuyên

Á về 23B Trường Sơn, P.4, Q.Tân Bình

Tháng 04/2010: Thành lập Xí Nghiệp Xây dựng Công Trình Dân Dụng Ngôi Sao

Ngày 21/07/2010: Thành lập Phòng Giao dịch bán lẻ trực thuộc TT DLLH Chợ

Lớn và Phòng giao dịch bán lẻ trực thuộc TT DLLH Thế Giới

Ngày 13/08/2010: Thành lập TT Phát triển Hệ thống bán

Ngày 31/08/2010: Nhận quyết định của Bộ GTVT chuyển Công ty Du lịch &

Tiếp thị GTVT thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Ngày 01/11/2010: Văn phòng đại diện của Công ty tại Mỹ chính thức hoạt động

trở lại, tại địa chỉ: 9191 Bolsa Avenue Suite 219 Westminter, CA 92683

Ngày 23/11/2010: Khai trương CN Bình Phước

Ngày 01/12/2010: Khai trương Trung tâm Dạy nghề Vietravel – số 35 Trần

Quốc Toản, P.8, Q.3

Ngày 1/12/2010: Khai giảng lớp học “Nghiệp vụ điều hành tour du lịch” đầu

6

2.1.2 Định hướng phát triển của công ty - Hướng đến năm 2015

Vietravel quyết tâm phấn đấu trở thành tập đoàn lữ hành đa quốc gia đầu tiên của Việt Nam, có mặt tại hầu hết các nước trong khu vực và thế giới Doanh thu năm

2004, 2005, 2006, 2008, 2009: Nhận Cờ thi đua của chính phủ

2004, 2005, 2006, 2007, 2009, 2010: Thương hiệu việt được yêu thích

2004: Công ty du lịch đưa khách đến thái lan nhiều nhất

2005: Công ty du lịch đưa khách đến malaysia nhiều nhất

2006: Một trong 500 thương hiệu nổi tiếng nhất VN, Doanh nghiệp Việt Nam uy tín

2006, 2008: Cúp vàng thương hiệu việt

2008: Trí tuệ Việt Nam, Thương hiệu mạnh

2007, 2008, 2009: Top trade service

2008, 2009: Top 5 website thương mại điện tử xuất sắc nhất

2009: Operator of the year, Một trong 100 thương hiệu nổi tiếng nhất VN, Web vàng Việt Nam

2.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Cơ Cấu Tổ Chức Công Ty Vietravel

8

2.3 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Hành Chính Văn Phòng

- Văn phòng

Tham mưu cho công ty

Lập lịch công tác tuần, phổ biến đến các đơn vị, xử lý công văn đi và đến

Quản lý, sử dụng con dấu, công văn, giấy tờ theo đúng quy định nhà nước, tổ chức, quản lý, lưu trữ văn bản, giấy tờ, tài liệu

Tổng đài nhận và chuyển cuộc gọi tới các phòng ban Thực hiện tiếp tân và hướng dẫn khách làm việc với các phòng ban chức năng

Chủ trì khâu hậu cần, bảo trì thiết bị văn phòng công ty

Thực hiện vệ sinh cho các phòng ban công ty

Chuẩn bị và phát quà cho khách du lịch theo yêu cầu của các đơn vị kinh doanh Bảo vệ tài sản, tính mạng CBCNV, phòng chống trộm cắp, phát hiện xử lý những trường hợp xâm phạm tài sản, báo cáo các cấp có thẩm quyền xem xét và xử lý

Bảo quản, sửa chữa bảo trì xe, sẵn sàng lái xe khi có yêu cầu của lãnh đạo Giám sát, đề phòng các hiện tượng cháy nổ, bảo trì thiết bị PCCC

 Phòng TC – CB – LĐ – TL

Tổ chức, quản lý, điều hành, kiểm tra và giám sát

Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn,Xây dựng văn bản, nội quy, quy chế công ty Xây dựng bộ máy tổ chức.Lập kế hoạch đào tạo, tập huấn cho CBNV

Xây dựng quy trình đánh giá cán bộ, bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động luân chuyển bố trí cán bộ, tuyển dụng, hưu trí, thôi việc……

Xây dựng đơn giá tiền lương, ký kết hợp đồng lao động, quy chế trả lương, hệ

số lương, công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật

Lập và theo dõi sổ lao động, bảo hiểm xã hội, y tế

Kiểm tra, giám sát, mua sắm tài sản, sửa chữa trang thiết bị, xây dựng sửa chữa

cơ sở hạ tầng, kiểm kê , thanh lý, tiếp nhận hoặc bàn giao tài sản

vị trực thuộc quá trình hoạt động kinh doanh của công ty

Theo dõi, giám sát , kiểm tra, đánh giá, triển khai kế hoạch tháng, quý , năm Xây dựng kế hoạch xúc tiến quảng bá ngắn và dài hạn cho toàn công ty Xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển thương hiệu

Bảo vệ hệ thống mạng, theo dõi, cập nhật và kiểm tra thường xuyên các trang web

Cung cấp hệ thống, công cụ thích hợp để truyền thông đến khách hàng và sẵn sàng tiếp nhận phản hồi từ khách hàng để có những định hướng thích hợp

Hoàn thiện quy trình bán hàng của công ty nhằm duy trì và phát triển thị phần,

mở rộng thị trường, thu hút khách hàng, mở rộng và tăng them lợi ích của khách hàng được hưởng

Xây dựng và phát triển hệ thống đối tác trong các chương trình liên kết, hợp tác phát triển quyền lợi của các bên tham gia, đặc biệt là quyền lợi đối với khách hàng của công ty

Kiểm tra chất lượng các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng cho các nhà cung cấp dịch vụ cũng như của công ty để đảm bảo quyền lợi khách hàng

Tạo nguồn, phân loại, xây dựng giá trị hệ thống HDV

Xây dựng, tổ chức chương trình huấn luyện, đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho HDV

 Phòng sản phẩm

Xây dựng hệ thống cung ứng DV&SP cho toàn bộ hoạt động kinh doanh

Nghiên cứu sản phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm cũ phù hợp với quy mô phát triển của công ty và thị trường du lịch trong nước và ngoài nước

Giám sát chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp đã kí kết với công ty và xử lý các trường hợp vi phạm hợp đồng

Thương lượng đàm phán với nhà cung cấp dịch vụ trong và ngoài nước nhằm xây dựng hệ thống cung ứng dịch vụ từ các đối tác với chất lượng và giá tốt nhất, đủ sức cạnh tranh

Thực hiện sản phẩm tập gấp, tờ rơi, giới thiệu chương trình tour cho công ty, quản lý và điều chỉnh việc in ấn, sử dụng các ấn phẩm công ty một cách hiệu quả

Phối hợp phòng truyền thông, xây dựng kế hoạch quảng bá, xúc tiến đua sản phẩm ra khỏi thị trường, hỗ trợ hiệu quả cho bộ phận kinh doanh

 Trung tâm phát triển bán

Bán tour tại thị trường trong nước và ngoài nước

Nghiên cứu thị trường, hệ thống pháp luật, chính sách đầu tư

Tìm kiếm đối tác, đàm phán, ký kết hợp đồng để thành lập đơn vị trực thuộc công ty trong nước và ngoài nước

Phối hợp phòng TC – CB – LĐ – TL xây dựng và điều động nhân sự cho đơn vị mới

Bàn giao lại cơ sở, bộ máy nhân sự của đơn vị mới theo quyết định công ty cho các phòng ban liên quan

Khối Kinh Doanh

Kinh doanh vé máy bay, tàu hỏa

Làm đại lý cho các hãng hàng không trong nước và ngoài nước, đại lý vé tàu hỏa cho ga Sài Gòn

Tổ chức, xây dựng hệ thống phân phối và phục vụ theo yêu cầu của khách hàng

và của công ty

Xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm và kế hoạch kinh doanh ngắn, trung

và dài hạn của phòng

Thiết kế chương trình tiếp thị và các kênh phân phối có hiệu quả

2.4, Hệ thống sản phẩm và dịch vụ

Hình 2.2 Hệ Thống Sản Phẩm và Dịch Vụ của Công Ty Vietravel

14

2.5 Biểu đồ phát triển của công ty từ năm 2003-2010

Hình 2.3 Biểu Đồ Phát Triển Lượt Khách của Công Ty Vietravel từ 2003-2010

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán Nhìn chung số lượt khách của công ty trong vòng 7 năm từ 2003-2009 tăng tương đối đều từ 81.360 đến 194.452 lượt khách Đặc biệt từ năm 2009-2010, lượt khách của công ty có mức tăng nhanh đáng kể từ 194.452 đến 263.500 tức tăng gấp 1.36 lần với số cụ thể là 69.048 lượt khách

Điều này cho thấy công ty Vietravel ngày càng đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, chiếm được lòng tin yêu của khách hàng bởi chất lượng phục vụ hàng đầu, các chương trình tour phong phú, giá cả hợp lý

Nhờ số lượng khách tăng nhanh chóng trong năm 2010 đã góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty được thể hiện qua biểu đồ doanh thu bên dưới

Hình 2.4 Biểu Đồ Phát Triển Doanh Thu của Công Ty Vietravel từ 2003-2010

Nguồn: Phòng tài chính – kế toán Nhìn chung doanh thu của công ty trong vòng 7 năm từ 2003-2009 có xu hướng tăng nhanh và đều từ 241,7 đến 850 tỷ đồng Đặc biệt từ năm 2009-2010, doanh thu của công ty tăng rất nhanh từ 850 đến 1.480 tỷ đồng tức tăng gấp 1.74 với số cụ thể là

630 tỷ đồng

Cùng với sự phục hồi chung của nền kinh tế thế giới trong năm 2010, Việt Nam được đánh giá là một trong những nước sớm vượt qua giai đoạn khó khăn và phục hồi nhanh sau khủng hoảng tài chính toàn cầu Thu nhập của người dân ngày càng tăng và

ổn định nên có xu hướng chuyển dịch sang sử dụng các sản phẩm của ngành dịch vụ Năm 2010 là năm có nhiều sự kiện, lễ hội lớn, các kỳ nghỉ thường dài ngày cùng với

sự phục hồi của nền kinh tế trong và ngoài nước Điều này giúp tình hình kinh doanh của toàn ngành du lịch Việt Nam nói chung và công ty Vietravel nói riêng đạt được kết quả khả quan và tăng trưởng cao hơn so với cùng kỳ lẫn kế hoạch

2010 (người)

Về quản lý và điều hành năm 2009-2010 tăng thêm 7 người từ 50 đến 57 người Công ty đang trên đà mở rộng thị trường du lịch đến nhiều quốc gia trên thế giới, điều này đòi hỏi cần rất nhiều những nhân viên với nghiệp vụ và trình độ học vấn cao Thế nên, công tác đào tào và tuyển dụng của công ty ngày càng được đẩy mạnh và hoàn thiện nhằm đáp ứng được nhiệm vụ, mục tiêu đề ra

Số lượng nhân viên trong công ty ngày càng chiếm tỷ lệ cao Năm 2009-2010,

cơ cấu nhân viên trong công ty có sự thay đổi rõ rệt, tăng rất nhanh từ 404 đến 623 người tức tăng 1.54 lần ứng với số cụ thể là 219 người

Với bề dày thành tích phát triển, công ty Vietravel ngày càng khẳng định thế mạnh của mình trên thị trường du lịch trong nước và ngoài nước Để có được thành tích như hiện tại, công ty rất chú trọng đến phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo, tuyển dụng và đãi ngộ nhân sự trong công ty dần được hoàn thiện, góp phần tạo công ăn việc làm cho người dân, đáp ứng những nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần cho nhân viên công ty Điều này đã ảnh hưởng không ít đến sự phát triển cả về chất lượng và số lượng nguồn nhân lực trong công ty

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm về cơ chế đãi ngộ

Cơ chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương thưởng, các chế độ phúc lợi hữu hình cũng như vô hình, mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cấp Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm hình thức cơ bản: các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp Hình thức thứ ba khó xác định và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến hình thức này trong việc thiết kế và thực hiện các

cơ chế đãi ngộ cũng tương đối hơn

Các Hình Thức Đãi Ngộ

- Lợi ích vật chất trực tiếp là hình thức được sử dụng rộng rãi nhất Biểu hiện của hình thức này là việc doanh nghiệp trả lương, các khoản tiền thưởng cho người lao động.Các hình thức trả lương thường có thể khác nhau như hình tức trả lương theo thời gian, trả lương theo giá trị công việc, trả lương theo sản phẩm Mức lương có thể áp dụng theo thứ bậc, theo thâm niên, hoặc lương theo hiệu quả hoạt động của nhân viên

- Các lợi ích vật chất gián tiếp thường được hiểu là các chế độ phúc lợi mà người lao động được hưởng ví dụ xe, nhà, đồng phục, bảo hiểm, nghỉ phép, học tập

Sở dĩ hình thức đãi ngộ này được coi là gián tiếp vì nó là phần bổ trợ cho các lợi ích vật chất như lương, thưởng Nếu các lợi ích vật chất trực tiếp biểu hiện mối quan hệ giữa cá nhân người lao động đối với doanh nghiệp thì các phúc lợi biểu hiện mối quán

hệ của doanh nghiệp với tập thể người lao động Các chế độ phúc lợi thường được áp dụng chung cho các nhóm công việc giống nhau hoặc các chức danh ở vị trí thứ bậc tương đương, hoặc khi người lao động đáp ứng những điều kiện nhất định theo quy

định của doanh nghiệp Theo xu hướng chung, doanh nghiệp ngày càng đưa ra các hình thức phúc lợi phong phú hơn để nâng cao tính cạnh tranh trong việc thu hút và khuyến khích người lao động gắn bó lâu dài

- Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ

biến gần đây khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức, là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động Người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình Nhu cầu về cuộc sống của con người ngày càng cao Đặc biệt đối với các lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi nhiều chất xám

Một cơ chế đãi ngộ hiệu quả bao gồm cả ba hình thức trên và mỗi hình thức đều phải được quan tâm một cách thỏa đáng Các hình thức này có mối quan hệ đan xen vì vậy chúng phải được thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích hợp

Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cần đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộ này Các nghiên cứu trước cho thấy người lao động sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng Nguyên tắc công bằng đòi hỏi cơ chế đãi ngộ phản ánh đúng sự đóng góp của cá nhân người lao động đối với hoạt động của doanh nghiệp Người lao động có đóng góp nhiều hơn đối với sự thành công của doanh nghiệp cần nhận được mức đãi ngộ ở mức cao hơn

Các công việc, và vị trí có trách nhiệm và độ phức tạp trong thực hiện các nhiệm vụ tương tự nhau, đòi hỏi kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm tương tự nhau cần nhận được các hình thức đãi ngộ tương tự Các hình thức thưởng, ghi nhận sự thành công của cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất và liên tục Trình tự để thực hiện các chức năng này cũng cần được xem xét một cách cẩn thận để đảm bảo sự

Chính sách công ty là những chính sách trong đó nêu rõ các quy định và thủ tục

mà người lao động cần biết giúp người lao động hiểu được chủ lao động cần gì ở họ và

họ phải làm như thế nào Những chính sách này cũng cho người lao động biết về các

quy định và chế độ thưởng

Các chính sách rõ ràng sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi

ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp Chúng cũng sẽ giúp tạo lập văn hoá công ty: khi mà tất cả mọi vấn đề được giải quyết công bằng và nhất quán, nâng cao uy tín công ty và thu hút thêm nhiều lao động mới

- Người lao động

Người lao động là người sản xuất ra hàng hóa dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Bản thân họ là người quyết định con đường sự nghiệp và tương lai của mình Các yếu thuộc bản thân của người lao động như mức độ hoành thành côn việc, thâm niên, kinh nghiệm, lòng trung thành, tiềm năng của nhân viên cũng rất ảnh hưởng đến việc đãi ngộ

3.1.3 Các lý thuyết đãi ngộ

- Thuyết nhu cầu của Maslow:

Thuyết nhu cầu của A Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao

+ Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Đây là những nhu cầu cơ bản không thể thiếu hụt trong cuộc sống hằng ngày của con người

+ Nhu cầu bậc cao bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,

an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội , sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân…

Theo thuyết A Maslow, nhu cầu của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại

và phát triển của con người, được thể hiện qua hình 3.1

Hình 3.1 Sơ Đồ 5 Bước Nhu Cầu Maslow

Nguồn: Thông tin tổng hợp Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu ở cấp thấp hơn được đáp ứng Con người chủ yếu hành động theo nhu cầu, chính vì vậy nhà lãnh đạo

có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn trong công việc, phấn chấn hơn khi làm nhiệm vụ

Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp

- Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của David C.McClelland

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá

cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Đồng thời các nhà lành đạo biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hộ Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động

- Thuyết X, Y Douglas Mc Grego

Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau: Lười biếng; thiếu chí tiến thủ; cam chịu để người khác lãnh đạo; tự coi mình là trung tâm; không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức; chống lại sự đổi mới; không được lanh lợi; dễ bị kẻ khác lừa đảo

+ Phương pháp quản lý: “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự thuyết phục, khen thưởng và trừng phạt

+ Tác động đến nhân viên: chỉ huy, điều tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức

Học thuyết Y có thể coi là sự “sửa sai” cho học thuyết X, nó đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người; điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức; tài năng con người luôn tiềm ẩn; con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân

+ Phương pháp quản lý: thống nhất giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân + Tác động đến nhân viên: áp dụng các phương pháp hấp dẫn tạo sự hứa hẹn chắc chắn với nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện và đánh giá thành tích của mình

- Thuyết Z của William Ouchi:

Thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc

+ Phương pháp quản lý: quan tâm đến các vấn đề của người lao động, tạo sự hòa hợp, thân ái, kết hợp chặt chẽ giữa các cấp trong công ty, chú ý đào tạo và phát triển nhân viên,

+ Tác động đến nhân viên: Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài, tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện bản thân, đóng góp ý kiến với cấp trên, tham gia vào các quyết sách Có chế độ đánh giá toàn diện, cẩn trọng và biện pháp kiểm soát mềm dẻo, tế nhị cho người lao động

Ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước

+ Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ

+ Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên

+ Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công

Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự

24

- Thuyết 2 nhân tố của Frederick Herzberg

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân

tố duy trì - nhân tố bên ngoài

+ Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: đạt kết quả mong muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp, sự tăng trưởng như mong muốn

+ Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: chế độ, chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc không thích hợp, các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, quan hệ với đồng nghiệp và với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

- Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu: nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tăng trưởng

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi

Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn

và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện sẵn có là phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng

- Thuyết kì vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng được xây dựng theo công thức:

Hấp lực + Mong đợi + Phương tiện = Sự động viên

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Khi một nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ sẽ được đền đáp xứng đáng, nghĩa là nhân viên này sẽ có mức phương tiện cao

 Giúp nhân viên làm việc tốt hơn

3.1.4 Mục tiêu của cơ chế đãi ngộ

- Thu hút nhân viên

Người lao động đi tìm việc không thể biết chính xác mức lương, phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, sự thách thức và thú vị trong công việc tại các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên, mức lương và các chế độ đãi ngộ luôn là một trong những yếu

tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận làm việc tại doanh nghiệp hay không Các doanh nghiệp càng trả lương cao, tương xứng với chất xám, đãi ngộ càng nhiều, càng phù hợp thì càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường lao động

- Giữ chân nhân tài

Tìm được một nhân viên giỏi đã khó, nhưng giữ chân nhân viên giỏi lại càng khó hơn, đó không chỉ đơn giản là vấn đề làm cho họ cảm thấy tốt, hài lòng với công việc hiện tại

Bất kì nhân viên nào ra đi, công ty đều mất đi một phần kiến thức và những kỹ năng cần thiết của người nhân viên này mà vất vả lắm mới có được và thường rất tốt kém Khi những nhân viên này chuyển sang làm cho một đối thủ cạnh trạnh thì tổn thất đó lại càng tồi tệ hơn Hơn thế nửa, công ty sẽ mất một khoảng thời gian, chi phí

26

Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy gắn bó với công ty, hài lòng với công việc,

họ hầu như có thể chia sẻ những hình ảnh, cảm nhận tích cực đến với khách hàng Khi khách hàng thấy được thực tế tốt đẹp, họ đáp lại công ty thiện chí hơn

- Kích thích động viên nhân viên

Mỗi nhân viên khi đặt chân vào làm việc cho một doanh nghiệp đều có một hay nhiều nhu cầu riêng của mình Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên, công ty luôn phải hiểu và sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của họ cả về vật chất lẫn tinh thần

Lương là vấn đề cơ bản và chung nhất mà hầu hết tất cả nhân viên đi làm đều quan tâm Chính vì vậy, công ty luôn phải có những chính sách lương bổng phù hợp để đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp Nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo được bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, thì đây cũng là giải pháp đem lại hiệu quả

Trong công ty, nhân viên nào mà chẳng thích được "sếp" khen trước tập thể về thành tích công việc của mình Nhà quản lý nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: tăng lương, giao quyền, giao việc thử thách nhiều hơn …

Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình Nắm bắt nhu cầu này, nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm

- Phát triển những nhân viên tài năng

Phát triển nhân viên là tạo ra cơ hội thăng tiến, là đưa những người có năng lực vào những vị trí phù hợp, điều này đem lại một số lợi ích quan trong cho công ty

Tăng giá trị tài sản con người

Đảm bảo người có năng lực sẽ sẵn sàng và có thể thăng tiến vào làm những vị trí phù hợp hơn

Tạo ra đội ngũ nhân viên lành nghề và sẵn sàng nhận lấy vai trò, nhiêm vụ được giao

Góp phần duy trì nhân viên một cách hiệu quả

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

- Số liệu thứ cấp:

Thu thập số liệu, tài liệu liên quan như: tổng quan Công ty, cơ cấu nhân sự, tình hình hoạt động kinh doanh, các vấn đề về lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo từ khối hành chánh văn phòng, khối hỗ trợ, một số tài liệu tham khảo khác từ trang web

www.travel.com.vn của công ty

Dựa trên các cơ sở lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân sự, quản trị nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng nhân sự … từ một số sách, báo, tạp chí, trang web khác có liên quan

Hài lòng về công việc

- Yêu cầu phải làm việc chăm chỉ (CV_1)

Hài lòng về công việc

Hài lòng về chính sách lương và thưởng

Hài lòng về khả năng phát triển bản thân

Hài lòng về môi trường

và điều kiện làm việc

Hài lòng về công đoàn

Hài lòng chung về công ty

28

Hài lòng về chính sách lương và thưởng

- Số tiền lương nhận được hiện nay (LT_1)

- Thu nhập tương xứng với kết quả làm việc (LT_2)

- Tiền lương đáp ứng được những nhu cầu cơ bản (LT_3)

- Chính sách khen thưởng (LT_4)

Hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc

- Điều kiện làm việc tại công ty (MTDK_1)

- Các chế độ bảo hiểm, y tế tại công ty (MTDK_2)

- Các chính sách phúc lợi của công ty (MTDK_3)

- Mối liên hệ giữa cấp quản lý và nhân viên tại công ty (MTDK_4)

- Mối liên hệ giữa các đồng nghiệp tại công ty (MTDK_5)

Hài lòng về khả năng phát triển tại công ty

- Khả năng thăng tiến cao (PTBT_1)

- Người quản lý đánh giá đúng năng lực của nhân viên (PTBT_2)

- Trách nhiệm và quyền hạn được phân công rõ ràng (PTBT_3)

- Nhân viên được khuyến khích phát triển kỹ năng (PTBT_4)

- Nhân viên muốn duy trì gắn bó với công ty (PTBT_5)

- Nhân viên tự hào khi làm việc cho công ty (PTBT_6)

Hài lòng về công đoàn

- Nhân viên thường xuyên liên lạc với công đoàn (CD_1)

- Công đoàn thấu hiểu những khó khăn, phàn nàn của nhân viên (CD_2)

- Công đoàn giải quyết những vấn đề của nhân viên thỏa đáng (CD_3)

Hài lòng về công ty

- Hài lòng chung về công ty (HLC)

Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên phân tổ với kích thước mẫu được mô tả như sau:

Bảng 3.1 Phương Pháp Chọn Mẫu Điều Tra