HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CHO NHÀ THUỐC CỦA CÔNG TY TNHH UNITED PHARMA TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NỘI DUNG TÓM TẮT NGUYỄN CHÍNH LUÂN, Tháng 7 năm 2011 “Hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc của Công ty TNHH United Pharma” NGUYỄN CHÍNH LUÂN, July 2011, “Improving The Dis

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: NGUYỄN THỊ BÌNH MINH

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 07/2011

Hội đồng chấm báo cáo luận văn tốt nghiệp đại học Khoa Kinh tế, trường Đại

học Nông Lâm TPHCM xác nhận khóa luận “Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Dược

Phẩm cho Nhà Thuốc tại TPHCM của Công ty TNHH Dược Phẩm United Pharma” do Nguyễn Chính Luân, sinh viên khóa 33, ngành Quản trị kinh doanh

thương mại, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Nguyễn Thị Bình Minh

LỜI CẢM TẠ

Lời chân thành đầu tiên tôi xin gửi lời biết ơn đến ba mẹ, là người luôn ở bên tôi chăm lo, động viên, khuyến khích, giúp cho tôi từng bước trưởng thành và có được như ngày hôm nay

Các thầy cô Khoa Kinh tế trường Đại học Nông Lâm TpHCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu đó là hành tranh hết sức cần thiết để tôi có thể bước vào đời một cách vững chắc, không biết làm gì hơn ngoài lời cảm ơn và tôi sẽ cố gắng phấn đấu phát huy những gì mà thầy cô đã nhiệt tình giảng dạy Và đặc biệt hơn nữa, xin gửi lòng biết ơn đến cô Nguyễn Thị Bình Minh, người đã hướng dẫn tôi thật tận tình trong suốt quá trình thực hiện khóa luận

Xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo Công ty TNHH United Pharma đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học hỏi những bài học thực tiễn và hoàn thành bài luận văn này Xin cảm ơn các anh chị trong công ty đã hỗ trợ tôi có cơ hội cọ sát thực tế, cung cấp cho tôi những thông tin bổ ích trong quá trình nghiên cứu

Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe thật dồi dào và Công ty TNHH United Pharma luôn phát triển

TP.Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2011

Nguyễn Chính Luân

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN CHÍNH LUÂN, Tháng 7 năm 2011 “Hoàn thiện kênh phân phối

dược phẩm cho nhà thuốc của Công ty TNHH United Pharma”

NGUYỄN CHÍNH LUÂN, July 2011, “Improving The Distribution Channel

Of United Pharma Company”

Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh Mà nhân tố quyết định sự thành công trong việc tiêu thụ là kênh phân phối Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các doanh nghiệp sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng cuối cùng Vì thế, để một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thì ban lãnh đạo phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hóa đến với người tiêu dùng một cách nhanh nhất, đồng thời thỏa mãn lợi ích của các thành viên trong kênh là tốt nhất Vì những lý do đó, quá trình nghiên cứu đề tài của tôi sẽ có những nội dung sau đây:

- Tìm hiểu thực trạng quá trình tổ chức cũng như quản lý kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại địa bàn TPHCM hiện nay của công ty TNHH United Pharma

- Đánh giá tình hình phân phối dược phẩm của kênh

- Phân tích những ưu điểm và nhược điểm của kênh phân phối

- Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc của công ty

v

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT……… viii

DANH MỤC CÁC BẢNG………ix

DANH MỤC CÁC HÌNH……… x

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC……… xi

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU……… 1

1.1 Đặt vấn đề……… 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu……… 2

1.2.1 Mục tiêu chung……… 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể……… 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu……… 3

1.4 Cấu trúc luận văn……… 3

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN……… 5

2.1 Tổng quan về công ty……… 5

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty……… 5

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển……… 5

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh……… 6

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty……… 7

2.1.5 Nhân lực của công ty……… 10

2.1.6 Sứ mệnh của công ty……… 11

2.2 Tổng quan về thị trường dược phẩm Việt Nam……… 11

2.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dược phẩm……… 11

2.2.2 Nhận định chung về thị trường dược phẩm Việt Nam……… 12

CHƯƠNG 3: NỘI DUNG VÀPHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ……… 14

3.1 Cơ sở lý luận……… 14

3.1.1 Khái niệm về phân phối……… 14

3.1.2 Khái niệm kênh phân phối……… 14

3.1.3 Vai trò kênh phân phối……… 14

vi

3.1.4 Chức năng kênh phân phối……… 17

3.1.5 Phân loại kênh phân phối……… 18

3.1.6 Tổ chức kênh phân phối……… 19

3.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối……… 24

3.1.8 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm……… 25

3.1.9 Ma trận SWOT……… 25

3.2 Phương pháp nghiên cứu dự kiến sử dụng……….27

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu……… 27

3.2.2 Phương pháp phân tích……… 27

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN……… 28

4.1 Tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua……… 28

4.1.1 Bảng cân đối kế toán……… 28

4.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty ……….29

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty……… 30

4.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài……… 30

4.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong……….38

4.3 Phân tích hoạt động phân phối của công ty……… 39

4.3.1 Cấu trúc, tổ chức hoạt động trong kênh phân phối……… 39

4.3.2 Quy mô hệ thống kênh phân phối……… 40

4.3.3 Chiến lược 4P của công ty……… 41

4.3.4 Các chính sách cho các trung gian phân phối……… 45

4.3.5 Tổ chức nhân sự trong hệ thống phân phối……… 51

4.3.6 Hệ thống thông tin phục vụ kênh phân phối ……… 52

4.3.7 Kết quả hoạt động kinh doanh 2010 thông qua kênh phân phối………… 53

4.4 Phân tích ma trận SWOT……… 55

4.5 Các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại

TPHCM………57

4.5.1 Giải pháp về công tác quản trị ……… 57

4.5.2 Giải pháp về Marketing ……… 57

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

5.1 Kết luận 60

vii

5.2 Kiến nghị 60 5.2.1 Kiến nghị đối với công ty 60 5.2.2 Kiến nghị đối với nhà nước 61 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

LNTT Lợi nhuận trước thuế

PP HH Phân phối hàng hóa

ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1: Thống kê số lượng CBCNV theo trình độ năm 2010 10

Bảng 4.1: Bảng cân đối kế toán của công ty trong 2 năm 2009-2010 28

Bảng 4.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm 2009-2010 29

Bảng 4.3: Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2010 30

Bảng 4.4: Lạm phát kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2010 31

Bảng 4.5: Bảng phân chia các nhà thuốc công ty pp dược phẩm theo khu vực 35

Bảng 4.6: Số lượng các nhà thuốc công ty đã phân phối dược phẩm tại TPHCM 35

Bảng 4.7: Tỷ lệ thị phần UPI với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam 37

Bảng 4.8: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm công ty 2010 41

Bảng 4.9: So sánh giá sản phẩm công ty với đối thủ cạnh tranh 43

Bảng 4.10: Đánh giá của khách hàng về giá cả sản phẩm công ty 2010 44

Bảng 4.11: Đánh giá của khách hàng về quy trình mua hàng 46

Bảng 4.12: Đánh giá của khách hàng về thời gian giao hàng 47

Bảng 4.13: Đánh giá của nhà thuốc về hình thức thanh toán của công ty 2010 48

Bảng 4.14: Đánh giá của khách hàng về các dịch vụ hậu mãi của công ty 2010 50

Bảng 4.15: Doanh thu bán hàng của các khu vực trên cả nước 54

Bảng 4.16: Doanh thu bán hàng của TPHCM so với các tỉnh thành miền Nam 54

Bảnh 4.17: Hệ số phân phối của các khu vực trên TPHCM 55

x

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 3.1: Các mối quan hệ trong trao đổi hàng hóa 16

Hình 4.1: Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam từ 2005 đến 2010 31

Hình 4.2: Lạm phát Việt Nam từ 2005 đến 2010 31

Hình 4.3: Cơ cấu phân bố các nhà thuốc công ty đã phân phối dược phẩm 36

Hình 4.4: Cơ cấu thị phần UPI với các đối thủ cạnh tranh 37

Hình 4.5: Cấu trúc kênh phân phối dược phẩm cho các nhà thuốc 40

Hình 4.6: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm công ty 2010 41

Hình 4.7: Đánh giá của khách hàng về giá cả sản phẩm công ty 2010 44

Hình 4.9: Đánh giá của khách hàng về quy trình mua hàng 46

Hình 4.10: Đánh giá của khách hàng về thời gian giao hàng 47

Hình 4.11: Sơ đố thanh toán giữa các nhà thuốc các nhà phân phối và UPI 48

Hình 4.12: Đánh giá của nhà thuốc về hình thức thanh toán của công ty 2010 49

Hình 4.13: Đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi của công ty 2010 50

Hình 4.14: Sơ đồ tổ chức nhân sự trong kênh phân phối nhà thuốc tại TPHCM 52

xi

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

Phụ lục 2 Bảng danh sách các sản phẩm của công ty được 2 nhà phân phối Gannon và

Zuellig phân phối

cả trong và ngoài nước

Trong môi trường đầy thử thách và cạnh tranh gay gắt cùng những biến hoá khôn lường và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó, đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động Marketing hơn nữa Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Đây là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing-Mix Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề hàng hoá dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng Các quyết định về phân phối thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các biến số Marketing khác Hiện nay , ngày càng có nhiều doanh nghiệp quan tâm đến hoạt động phân phối như là một biến số Marketing tạo lợi thế dài hạn cho doanh nghiệp trên thị trường Quả thật như vậy, vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường

Hiện nay, bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thương mại đều tổ chức tiêu thụ hàng hoá của mình qua các trung gian Các doanh nghiệp đều cố gắng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình nhằm phát huy tối đa hiệu quả của việc tiêu thụ hàng hoá Các trung gian đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng hoá đến các thị trường mục tiêu, làm tăng hiệu quả trong hoạt động phân phối hàng hoá Một công ty muốn phân phối hàng hoá của mình sẽ rất khó khăn khi công ty tự mình làm lấy, bởi khi đó công ty sẽ tốn nhiều công sức tiền của, nguồn nhân lực, thời gian… Do

Vì thế các công ty cả lớn và nhỏ đang dồn tâm trí của họ để tìm ra chiến lược marketing thích hợp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp quan tâm chú ý

Để có thể đạt được hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số, tăng lợi nhuận nhằm đạt được mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện phát triển kênh phân phối của công ty là một vấn đề rất khó khăn, mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi công ty

bỏ ra nhiều công sức

Sau quá trình thực tập tại công ty United Pharma, dưới sự hướng dẫn của cô giáo Nguyễn Thị Bình Minh và các cán bộ nhân viên trong công ty, tôi đã chọn đề tài:

“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại TPHCM của

Công ty TNHH United Pharma” làm khoá luận tốt nghiệp của mình, mục đích nhằm

tìm hiểu, đánh giá hoạt động phân phối hàng hoá của chi nhánh công ty trong thời gian qua Từ đó phân tích, tổng hợp, đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối của công ty trong thời gian tới

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Khóa luận tập trung nghiên cứu kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại công ty TNHH United Pharma nhằm đưa ra những giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối này

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

3

- Phân tích tình hình kinh doanh của công ty trong 2 năm 2009-2010

- Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong ảnh

hưởng đến hoạt động phân phối của công ty

- Phân tích hoạt động phân phối của công ty

- Phân tích ma trận SWOT

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại TPHCM

1.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại phòng kinh doanh và phân

phối của công ty TNHH United Pharma (UPI) tại TPHCM

- Phạm vi thời gian: số liệu nghiên cứu được giới hạn trong 2 năm tài chính 2009

và 2010

- Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 4/2011 đến tháng 6/2011

1.4 Cấu trúc khóa luận

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Khái niệm về kênh phân phối, bản chất, vai trò, chức năng, phân loại kênh phân phối, việc tổ chức và quản lý kênh phân phối, những phương pháp nghiên cứu khoa học được sử dụng để phân tích, diễn giải nhằm tạo cơ sở cho việc phân tích ở chương

4

Chương 4: Kết quả và thảo luận

Giới thiệu khái quát về hệ thống phân phối nói chung và kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc nói riêng của công ty Phân tích môi trường vĩ mô, vi mô, nêu lên đối thủ cạnh tranh trong ngành, phân tích điểm mạnh, điểm yếu liên quan đến kênh phân phối và đưa ra những kết quả đạt được trong nghiên cứu Đồng thời thảo luận để

4

đưa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại TPHCM của công ty

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Từ những kết quả phân tích ở chương 4 đưa ra những nhận xét chung về thực trạng kênh phân phối dược phẩm cho nhà thuốc tại TPHCM của Công ty Từ đó có những đề xuất đối với nhà nước và Công ty để góp phần hoàn thiện kênh phân phối

5

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty

Tên công ty: Công ty TNHH dược phẩm United Pharma Vietnam

Tên giao dịch quốc tế: United Pharma (Vietnam) Inc

Tên viết tắt: UPI

Trụ sở chính: E Town 2, lầu 8, 364 Cộng Hòa, quận Tân Bình, TPHCM

Công ty mẹ United Laboratories Inc, bắt đầu doanh nghiệp từ một cửa hàng thuốc nhỏ tại khu thương mại bị tàn phá do chiến tranh ở Manila, Philippines vào năm

1945 Mười bốn năm sau đó, cửa hàng thuốc nhỏ này trở thành công ty dược phẩm dẫn đầu tại Philippines

6

Trải qua nhiều năm, Unilab đã thiết lập nhiều cơ sở sản xuất và tiếp thị với tư cách là những công ty đa quốc gia và tổ chức nghiên cứu tại Hoa Kỳ, châu Âu, Ấn Độ, Trung Quốc và Nhật Bản Sự lớn mạnh này dẫn đến nhiều cải tiến không ngừng trong sản xuất sản phẩm và hệ thống, luôn dẫn đầu với công nghệ hiện đại để đáp ứng được

sự thay đổi nhu cầu của thị trường và thách thức của sự cạnh tranh

Sự hiện diện của UPI tại Việt Nam bắt đầu từ 1990, là công ty 100% vốn nước ngoài xây dựng nhà máy từ 1997, khi mà các công ty đa quốc gia khác vẫn còn là văn phòng đại diện UPI là một trong những nhà máy đầu tiên đạt chứng nhận WHO-GMP-GLP, ISO và OHSAS Hiện tại UPI đang tiến hành xây dựng nhà máy mới tại khu công nghiệp Việt Nam-Singapore 2, được thiết kế đáp ứng theo tiêu chuẩn GMP-PICS nhằm giúp UPI trở thành nhà máy dẫn đầu về chất lượng vượt trội mang tính toàn cầu

Qua năm tháng, UPI đã xây dựng được danh tiếng về một công ty chuyên cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao, giá cả phải chăng với hàng chuỗi các dòng sản phẩm đa dạng, luôn có mặt trên toàn quốc thông qua chương trình xây dựng đối tác với bác sĩ, dược sĩ, nhà thuốc, nhà phân phối, siêu thị và các tổ chức thương mại chính phủ

Các giải thưởng và chứng nhận chất lượng mà công ty đã nhận được:

- Giải thưởng Rồng Vàng cho doanh nghiệp tốt nhất trong sáu năm

2003-2005, 2007-2009

- Giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao 2005, 2008-2010

- Thương hiệu hàng tiêu dùng mạnh 2005

7

thiết bị y tế Sản phẩm của UPI được phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam

và cả thị trường nước ngoài

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

a) Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức của Công Ty

Nguồn: Phòng tài chính và hành chính

b) Chức năng của các phòng ban

 Ban Giám Đốc (Mancom)

Tất cả các trưởng bộ phận của United Pharma và Tổng Giám Đốc là thành viên của Ban Giám Đốc Ban Giám Đốc đóng vai trò quyết định chính trong hoạt động của công ty Ban Giám Đốc họp thường xuyên, thông thường mỗi hai tuần, và có trách nhiệm đưa ra tất cả các chính sách và quyết định của Công ty và phù hợp với các chính sách Unilab Hầu hết các vấn đề quan trọng sẽ cần sự chấp thuận của Ban Giám Đốc

 Chiến lược Marketing

 Quản lý nhãn hàng: Phát triển và thực hiện kế hoạch tiếp thị và các chương trình tiếp thị để tạo ra nhu cầu

 MIS (Thông tin và dịch vụ tiếp thị): Quản lý dữ liệu bán hàng và nghiên cứu thị trường

 Bảo đảm sản phẩm của UPI được thâm nhập vào danh sách bệnh viện

 Kinh doanh và phân phối

 Thăm viếng các khách hàng để đảm bảo họ nhận được tiêu chuẩn cao nhất về

dịch vụ và sản phẩm của chúng tôi có sẵn với chất lượng tốt nhất

 Bảo đảm đáp ứng các mục tiêu kinh doanh của công ty với ngân sách hoạt

động được phê duyệt

 Tìm kiếm cơ hội kinh doanh để mở rộng sự hiện diện của các sản phẩm UPI

với khách hàng tiềm năng cao

 Tối ưu hóa nguồn lực của công ty để kết nối hiệu quả cho các kênh khác nhau

của khách hàng

 Bên cạnh để quản lý quá trình bán hàng, hoạt động bán hàng kết hợp với việc phân phối và tiếp thị thương mại để đảm bảo sản phẩm của chúng tôi đang có sẵn, dễ

nhìn và được bày bán tại các cửa hàng của chúng tôi

 Phát triển kinh doanh

Phát triển các cơ hội kinh doanh liên quan đến mối quan hệ với đối tác thứ ba

mà sẽ cho phép đạt được các mục tiêu kinh doanh ngắn và dài hạn của công ty

 Cạnh tranh về mức lương và điều kiện làm việc

 Đào tạo và cơ hội phát triển liên quan đến nhu cầu của tất cả các nhân viên và công ty

 Phát triển các chính sách liên quan đến người lao động, chiến lược và thực tiễn trong đó tăng cường mối quan hệ giữa công ty và tất cả nhân viên

 Thiết lập và duy trì hệ thống truyền thông hiệu quả để cho tất cả nhân viên được thông báo về tất cả các vấn đề ảnh hưởng đến công ty và việc làm của họ

 Thiết lập và duy trì mối quan hệ mạnh mẽ với các cơ quan chính phủ cần thiết của địa phương và chính phủ để đảm bảo công ty tuân thủ tất cả luật địa phương

 Nhà máy sản xuất

Facility Planning & Engineering Services : Bảo đảm rằng tất cả các tiện ích,

máy móc, thiết bị được sử dụng trong hoạt động sản xuất đang được bảo dưỡng đúng

chuẩn và trong tình trạng hoạt động tốt để đảm bảo sản xuất sản phẩm chất lượng

 Các dịch vụ kĩ thuật

Quản lý hệ thống chất lượng: Bảo đảm rằng tất cả các hoạt động thực hiện theo WHO-GMP, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1999 và các yêu cầu pháp lý khác Kiểm soát chất lượng: Đảm bảo rằng các sản phẩm thuốc được sản xuất luôn phù hợp với các chi tiết kĩ thuật thông qua tiến hành các xét nghiệm lý hóa và kiểm tra

vi sinh trong tất cả các giai đoạn của sản xuất

Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo rằng chỉ có các sản phẩm đáp ứng được thông số

kĩ thuật mới được phân phối ra thị trường thông qua dây chuyền sản xuất, tiến hành kiểm tra giám sát GMP và các hoạt động xác nhận quá trình

 Supply & Logistics

Sản xuất: Cung cấp các sản phẩm vào đúng thời điểm và số lượng với kế hoạch chi phí và chất lượng Bảo đảm rằng tất cả các hoạt động chế biến và đóng gói được thực hiện tuân thủ các quy định GMP

 Phòng quản lý quy trình phát triển sản phẩm và hỗ trợ kinh doanh vùng

o Quản lý quy trình phát triển sản phẩm:

o Duy trì sự cạnh tranh của danh mục các sản phẩm trong các bộ phận

o Theo dõi và phân tích hiệu suất phân khúc của sản phẩm mới

o Góp phần phân tích các phân khúc/ sản phẩm và các nhu cầu còn thiếu của phân khúc sản phẩm

o Góp phần đề xuất ý tưởng sản phẩm mới (trong/ngoài phân khúc hiện có) và nguồn cung cấp sản phẩm

o Theo dõi thường xuyên tình trạng phát triển sản phẩm mới để đảm bảo sự sẵn

có của sản phẩm trên thị trường tại thời điểm dự kiến

o Quản lý quy trình phát triển sản phẩm mới từ lúc hình thành ý tưởng về sản phẩm cho đến khi tung sản phẩm ra thị trường

2.1.5 Nhân lực của công ty

Với một đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối đông, tổng cộng 486 người, cụ thể:

Bảng 2.1: Bảng Thống Kê Số Lượng Cán Bộ Công Nhân Viên Theo Trình Độ Năm 2010

Nguồn: Phòng quản lý nhân sự

11

Đội ngũ cán bộ tương đối đông tuy nhiên tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên còn thấp, cụ thể đối với dược sĩ chuyên khoa cấp I chiếm tỷ lệ 2,26% trên tổng số lượng cán bộ công nhân viên, Dược sĩ đại học với số lượng 85 người (chiếm 17,49%), cán bộ đại học khác có 34 người (chiếm 7%), Dược sĩ trung học chiếm 44,44% với số lượng là

216 người, cán bộ khác chiếm 28,81 % với số lượng là 140 người Điều này cho thấy trình độ cán bộ công nhân viên của công ty chưa thật sự cao, số lượng cán bộ có trình độ trung cấp và cán bộ khác chiếm tỷ lệ cao, trong đó dược sĩ trung cấp lại chiếm gần phân nữa tổng số cán bộ của công ty Do đó gây khó khăn không ít trong quá trình quản lý, sản xuất và cạnh tranh, thậm chí làm giảm đi kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty

Công ty có nhiều chính sách khen thưởng đối với những nhân viên có hiệu quả cao, tổ chức các hoạt động văn hoá thể thao, tham quan du lịch để nâng cao đời sống cho cán bộ nhân viên Công ty

Về chế độ tuyển dụng: Tất cả những người lao động làm việc trong Công ty thông qua hợp đồng lao động giữa nhân viên và Công ty có thể ký kết hợp đồng ngắn hạn và dài hạn theo quy định của luật lao động

Chúng tôi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ y tế có chất lượng cao với giá hợp

lý nhằm nâng cao sức khỏe và cuộc sống phong phú cho cộng đồng Chúng tôi cùng nhau phục vụ và làm việc đoàn kết trong một gia đình thống nhất

c Giá trị

UPI cam kết cung cấp một môi trường làm việc chủ động và hiệu quả nơi mà tất

cả nhân viên được trang bị cùng một giá trị công ty để dẫn dắt tất cả mọi người hành động để đạt được sứ mạng và tầm nhìn của mình

2.2 Tồng quan về thị trường dược phẩm Việt Nam

2.2.1 Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh dược phẩm

12

Kinh doanh dược phẩm: là việc thực hiện một, một số, hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ hoặc cung ứng các dịch vụ liên quan đến lĩnh vực dược phẩm trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi Dược phẩm là một loại hàng hoá đặc biệt nên kinh doanh dược phẩm có những tính chất đặc thù như

sau:

- Các sản phẩm dược phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ, tính mạng của người tiêu dùng Do đó, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này phải tuân thụ những quy định chặt chẽ về chuyên môn và nghiệp vụ quản lý của ngành Y tế

- Dược phẩm là loại hàng hoá có tuổi thọ đã được xác định, trong tồn trữ đòi hỏi những điều kiện bảo quản hết sức nghiêm ngặt, nên hoạt động kinh doanh ngành dược cần có những yêu cầu nhất định về vật chất và phương tiện bảo quản thuốc

- Dược phẩm là một mặt hàng có tính xã hội cao Trong đời sống thường ngày, con người có thể giảm bớt một số chi tiêu về ăn, mặc, ở…Tuy nhiên, trong trường hợp bệnh thì không thể không uống thuốc, các nhu cầu khác có thể thiếu nhưng không thể thiếu thuốc

- Hoạt động kinh doanh dược phẩm cũng giống như các loại hình kinh doanh các hàng hoá khác là đều phải tuân theo các quy luật của thị trường để tồn tại và phát triển (quy luật cạnh tranh, quy luật giá trị, quy luật cung cầu…)

2.2.2 Nhận định chung về thị trường dược phẩm Việt Nam

Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng Theo đó, tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể giữ được vị trí độc tôn của mình

Theo đánh giá của tổ chức y tế thế giới (WHO), công nghiệp dược Việt Nam ở mức đang phát triển.Việt Nam đã có công nghiệp dược nội địa, nhưng đa số phải nhập khẩu nguyên vật liệu, do đó nhìn nhận một cách khách quan có thể nói rằng công nghiệp dược Việt Nam vẫn ở mức phát triển trung bình - thấp Giống như các nước lân cận, ngành công nghiệp dược của Việt Nam phải chịu chuẩn nghèo Bảo hiểm y tế không đủ và không đều cho người dân nên bệnh nhân phải trả nhiều hơn cho số thuốc

mà họ cần Điều này đã cản trở việc tăng trưởng mạnh của thị trường Chính vì vậy cho đến năm 2009, chi tiêu cho y tế của Việt Nam chỉ chiếm 1.6% GDP

13

Giai đoạn từ 2001-2010, chi tiêu y tế của người dân đã tăng cao, đặc biệt là chi tiêu cho dược phẩm Nếu như năm 1998 việc chi tiêu cho tiền thuốc theo đầu người mới chỉ ở mức 5,5 USD, thì năm 2010 con số này đã lên tới 18,6 USD, tăng hơn 3 lần năm 1998 Tuy nhiên thực tế con số này vẫn còn thấp so với các nước trong khu vực

và còn rất thấp so với mức trung bình của thế giới (40 USD/người/năm)

Vẫn còn nhiều cơ hội cho việc tăng trưởng ngành dược ở Việt Nam BMI dự đoán rằng thị trường sẽ phát triển từ 1,4 tỷ USD trong năm 2010 đến 6,1 tỷ USD trong năm 2019 Trong khoảng thời gian này, dân số năng động của Việt Nam sẽ thay đổi đáng kể, tác động tích cực đến thị trường dược Dân số trẻ Việt Nam sẽ trưởng thành, tuổi thọ sẽ được nâng lên và BMI dự đoán rằng dân số Việt Nam sẽ tăng từ 89 triệu trong năm 2010 lên hơn 100 triệu trong năm 2019 Những nhân tố này sẽ thúc đẩy nhu cầu và chi tiêu cho dược phẩm theo đầu người dự đoán là sẽ tăng từ 18,6 USD trong

2010 lên 60,30 USD trong 2019

Một số chuyên gia cho rằng, việc phát triển tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường dược phẩm Việt Nam là điều tất yếu và đáng mừng, nhưng cũng rất đáng lo vì gánh nặng tiền thuốc chữa bệnh của người dân cũng sẽ tăng lên Bởi lẽ, hiện nay khoảng 50% thị trường dược phẩm nước ta vẫn phụ thuộc vào thuốc ngoại nhập Còn thuốc sản xuất trong nước thì có tới 90% là phải nhập nguyên liệu của nước ngoài

14

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái niệm về phân phối

Phân phối là các hoạt động có liên quan đến việc tổ chức điều hành và vận chuyển các hàng hóa, dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả tối đa với chi phí tối thiểu Phân phối bao gồm toàn bộ các quá trình hoạt động theo thời gian và không gian từ lúc kết thúc sản xuất đến lúc khách hàng cuối cùng nhận được sản phẩm tiêu dùng

3.1.2 Khái niệm kênh phân phối

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

- Đứng từ góc độ người sản xuất: kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa

từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng

- Đứng từ góc độ của người trung gian: kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

- Đứng từ góc độ người tiêu dùng: kênh phân phối là hình thức lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại

- Đứng trên quan điểm của nhà quản lý Marketing: kênh phân phối là một sự tổ

chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu của họ

Tóm lại: kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm

vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Kênh phân phối bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp dịch vụ, nhà buôn sĩ, nhà buôn lẻ và người tiêu dùng

3.1.3 Vai trò kênh phân phối

15

Đảm bảo đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hóa và dịch vụ

với những người muốn sử dụng chúng

Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh

Là một tài sản của doanh nghiệp đánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị trường mặc dù kênh phân phối không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp

Trong nền kinh tế hiện đại, ít khi người sản xuất bán hàng trực tiếp hàng hóa của mình cho người sử dụng cuối cùng Giữa người sản xuất và người tiêu dùng, có rất nhiều tác nhân trung gian hoạt động với mục đích thực hiện toàn bộ các chức năng phân phối Các doanh nghiệp đều tìm cách sử dụng một hệ thống cho phép chiếm lĩnh các thị trường mục tiêu Khi sử dụng kênh phân phối các doanh nghiệp sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàng của mình cho ai và như thế nào, tuy nhiên nhà sản xuất vẫn cho rằng việc sử dụng những nhà trung gian sẽ đem lại cho họ những lợi ích nhất định

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn tài chính để tiến hành Marketing trực tiếp Ví dụ: công ty bia Sài Gòn bán sản phẩm của mình thông qua các đại lý độc lập

Để đạt được tính kinh tế của hệ thống phân phối đại trà, nhiều nhà sản xuất phải

sử dụng người trung gian bán hàng của những nhà sản xuất khác Chẳng hạn như công

ty sữa Vinamilk đã thấy tính phi thực tế của việc mở những cửa hàng nhỏ trong cả nước để bán những sản phẩm sữa, hay giao cho nhân viên bán hàng đi bán lẻ hay bán theo đơn hàng qua bưu điện Thành thử theo ý kiến của công ty, tốt nhất vẫn là bán sản phẩm thông qua một mạng lưới rộng lớn những người phân phối độc lập Nhưng ngay

cả trong trường hợp người sản xuất có thể xây dựng cho mình những kênh phân phối riêng, thường họ có hiệu quả cao hơn nếu tăng vốn đầu tư vào công việc kinh doanh chính của mình Nếu sản xuất đảm bảo mức lợi nhuận là 20%, còn công việc bán lẻ theo ước tính chỉ đem lại 10% lợi nhuận trong cùng một thời gian, thì công ty sẽ không muốn tự đảm nhận lấy công việc bán lẻ trong nền kinh tế trao đổi, các nhà trung gian

có những nhiệm vụ như:

- Làm tăng hiệu quả của hệ thống cung

16

- Làm cân bằng nhu cầu về hàng hóa và chủng loại hàng hóa giữa khả năng của người sản xuất và nhu cầu của người sử dụng trung gian hay cuối cùng

- Giảm chi phí giao dịch

- Làm dễ dàng cho quá trình tìm kiếm hàng hóa, dịch vụ của người tiêu dùng cuối cùng

- Alderson và Martin đã đưa ra tiêu chuẩn đánh gía hiệu quả của các trung gian căn cứ vào số lượng các mối quan hệ cần thiết để trao đổi hàng hóa

Hình 3.1: Các Mối Quan Hệ trong Trao Đổi Hàng Hóa

P

17

lượng công việc cần làm Từ đó chi phí của công ty cũng sẽ giảm đi và hiệu quả trong công việc kinh doanh phân phối của công ty cũng sẽ đạt hiệu quả cao hơn

3.1.4 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, rút ngắn khoảng cách về thời gian, không gian và sở hữu giữa người tiêu dùng và sản phẩm Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng sau:

a) Chức năng mua: Có nghĩa là tìm kiếm và đánh giá giá trị của các hàng hóa và

dịch vụ

b) Chức năng bán: Liên quan đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm, bao gồm việc sử

dụng lực lượng bán hàng, quảng cáo và các công cụ marketing khác

c) Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại: Tiêu chuẩn hóa là công việc tìm

kiếm các sản phẩm đồng nhất từ các nhà sản xuất có thể thay thế cho nhau Chức năng phân loại tạo điều kiện cho mua bán được dễ dàng vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn Để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, sản phẩm được phân chia theo các nhóm hàng hóa mà có người sử dụng giống nhau hoặc liên quan nhau, cuối cùng các hàng hóa được tập hợp thành các hỗn hợp đáp ứng nhu cầu của những nhóm khách hàng cụ thể

d) Chức năng vận tải: Nghĩa là hàng hóa qua hệ thống kênh phân phối được

chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác, góp phần làm giải quyết mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

e) Chức năng lưu kho: Liên quan đến việc dự trữ hàng hóa của các nhà kinh

doanh cho đến khi người tiêu dùng có nhu cầu, nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian

f) Chức năng tài chính: Cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất,

vận tải, lưu kho…

g) Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

phân phối sản phẩm trên thị trường vì các doanh nghiệp không thể đảm bảo chắc chắn mình sẽ có khách hàng khi sản xuất một sản phẩm nào đó

h) Chức năng thông tin thị trường: Liên quan đến thu nhập, phân tích và phân

phối tất cả thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối

18

Ngoài các chức năng trên, HTPP hàng hóa còn có chức năng hoàn thiện hàng hóa theo yêu cầu người mua, tức là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất, tạo dựng và duy trì mối liên hệ những khách hàng tiềm năng

Trên quan điểm vĩ mô, chức năng của HTPP hàng hóa được thực hiện bởi các

cơ quan chính phủ đặc biệt trong hệ thống xuất khẩu Vấn đề đặt ra ở đây là phân chia các chức năng của HTPP như thế nào cho hợp lý Nguyên tắc để phân chia công việc phân phối là chuyên môn hóa và phân công lao động Các hệ thống kênh phân phối không chỉ hoạt động ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường quốc tế

3.1.5 Phân loại kênh phân phối

Có hai loại hình kênh phân phối cơ bản: trực tiếp và gián tiếp

a Kênh phân phối trực tiếp

Hình 3.2: Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa trong Kênh Phân Phối Trực Tiếp

Nguồn: Những nguyên lý tiếp thị (2), NXB Thống Kê

b Kênh phân phối gián tiếp

Hình 3.3: Quy Trình Phân Phối Hàng Hóa trong Kênh Phân Phối Gián Tiếp

đó cũng tồn tại những hạn chế như tốn chi phí và khả năng bao phủ hạn chế Do đó

Nhà sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng

Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ tiêu dùng Người

3.1.6 Tổ chức kênh phân phối

a Quyết định về thiết kế kênh

Thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

Thiết kế kênh là một công việc hết sức phức tạp đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định Mặt khác công tác thiết kế kênh phải được tiến hành thường xuyên bởi vì nó không chỉ là tạo mới một kênh phân phối mà còn bao gồm cả việc cải tạo lại những kênh đã có sao cho có hiệu quả hơn

Thiết kế kênh bao gồm tất cả những hoạt động từ khi thiết kế kênh, thử nghiệm

và cho tới khi nào các kênh phân phối này được vận hành thực sự

Một công ty phải đưa ra quyết định thiết kênh khi:

- Đưa sản phẩm mới ra thị trường hệ thông kênh phân phối hiện tại không đủ khả năng, đòi hỏi phải thiết kế hệ thống kênh phân phối mới cho sản phẩm này

- Doanh nghiệp quyết định thâm nhập một số thị trường mới hay có sự thay đổi của môi trường kinh doanh

- Khởi sự một hoạt động mới ( thành lập một doanh nghiệp )

- Có sự thay đổi từ các trung gian(Bổ xung thêm trung gian mới hoặc loại bớt một só trung gian cũ)

- Có sự thay đổi về điều kiện và khả năng kinh doanh của công ty

20

Khi tiến hành thiết kế kênh các công ty thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mục tiêu thiết kế kênh: Các công ty phải xác định rõ các mục tiêu định lượng cũng như định tính (Các mục tiêu định lượng thường bao gồm:chi phí cho hoạt động của kênh, tốc độ chu chuyển của vốn, thời gian lưu kho bình quân…) Một khi mục tiêu đã được xác định thì việc thiết kế kênh phải phù hợp với mục tiêu đã

đề ra và mục tiêu chung của chiến lược kinh doanh Thiết kế kênh phải đảm bảo thuận lợi cho việc kiểm soát, đánh giá và kênh phải đảm bảo tính hiện thực nghĩa là phải có khả năng ứng dụng trong thực tế

Bước 2: Tập hợp và phân loại những công việc cần được tiến hành trong kênh như vận chuyển hàng hoá, tổ chức kho trung gian, thu thập thông tin, các hoạt động khuyếch trương…Trên cơ sở đó sẽ cụ thể hoá và phân công công việc cho từng thành viên

Bước 3: Phác thảo những cấu trúc kênh có thể có Nhiệm vụ chính của bước này là xác định cho được kích thước của kênh( Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của

kênh)

Bước 4: Sắp xếp và đánh giá những ảnh hưởng của môi trường tới cấu trúc kênh dự kiến Mục đích chủ yếu là xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đến kênh như thế nào Đồng thời đánh giá mức độ phù hợp của cấu trúc kênh dự kiến trong những điều kiện nhất định

Bước 5: Lựa chọn kênh tối ưu Dựa trên cơ sở các kênh phân phối đã phác hoạ cùng với việc đánh giá ảnh hưởng của môi trường chọn lấy một hoặc một số loại kênh hợp nhất, đây là những loại kênh có thể đảm bảo cho việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp được thực hiện với thời gian nhanh nhất và chi phí nhỏ nhất

Bước 6: Lựa chọn các thành viên của kênh Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối phù hợp vấn đề đặt ra là phải tìm kiếm các trung gian phù hợp với mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Đây là một công việc quan trọng có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của kênh do vậy đòi hỏi phải được tiến hành cẩn thận

b Quyết định tìm kiếm các thành viên kênh

Tìm kiếm thành viên kênh là một quá trình tìm kiếm đánh giá các thành viên tiềm năng và xác định được một số thành viên có khả năng và sẵn sàng tham gia vào kênh phân phối

21

Việc tìm kiếm và lựa chọn các trung gian là một công việc cần thiết, nó giúp cho công ty có thể tuyển chọn được những trung gian phù hợp khi có sự thay đổi trong kênh như việc tạo mới một kênh hoặc cơ cấu lại kênh cũ

Các bước lựa chọn thành viên:

Bước 1: Thiết lập danh sách các thành viên tiềm năng: Đây là công việc đi thu thập các thông tin về điều kiện, khả năng kinh doanh, sức mạnh thị trường, uy

tín…của các thành viên tiềm năng

Bước 2: Đánh giá các thành viên tiềm năng Để thực hiện công việc này trước hết công ty phải xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn dùng để đánh giá, sau đó căn

cứ vào hệ thống chỉ tiêu đó tiến hành so sánh, đánh giá các trung gian Nhiệm vụ quan trọng nhất trong bước này là phải đưa ra được một danh sách các nhà phân phối có đủ tiêu chuẩn để tiến hành chọn lựa

Bước 3: Thuyết phục các thành viên có khả năng tham gia vào kênh phân phối

Để đảm bảo thuyết phục các thành viên này tham gia vào kênh công ty có thể sử dụng các biện pháp như cam kết đảm bảo lợi ích cho các thành viên, thực hiện các biện pháp

hỗ trợ các thành viên trong việc tiêu thụ sản phẩm

c Đánh giá hoạt động của kênh

Đánh giá hoạt động của kênh phân phối chính là xác định hiện trạng của kênh phân phối theo một số tiêu chuẩn nhất định trong mối liên hệ với những mục tiêu chung trong chính sách phân phối của công ty như: Mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng…

Việc đánh giá hoạt động của kênh có thể được tiến hành một cách thường xuyên hoặc theo định kỳ Mục đích của việc đánh giá này là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu trong kênh phân phối để từ đó có biện pháp sử lý kịp thời đảm bảo cho kênh hoạt động hiệu quả Việc đánh giá hoạt động của kênh là rất cần thiết vì tình trạng hoạt động của kênh sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm, duy trì thị phần của doanh nghiệp Ngoài ra, các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn thay đổi các nhà sản xuất không thể kiểm soát được sự thay đổi này cũng như tác động của nó đến hệ thống kênh phân phối của mình, do vậy các công ty phải tiến hành đánh giá hoạt động của kênh để có biện pháp điều chỉnh sao cho có hiệu quả

Thông thường khi đánh giá hoạt động của kênh thường trải qua các bước sau:

22

Bước 1: Thiết lập và lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải thiết lập một hệ thống chỉ tiêu dùng

để đánh giá Các chỉ tiêu có thể là: Doanh số bán, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách sử lý hàng hoá thất thoát, mức độ hợp tác giữa các thành viên, chi phí cho hoạt động của kênh…Sau đó đánh giá và sắp xếp các chỉ tiêu theo tầm quan trọng

và tiến hành cho điểm từng chỉ tiêu

Bước 2: Thực hiện việc đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Để đảm bảo việc đánh giá được chính xác phải thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, những thông tin này có thể lấy từ các báo cáo định kỳ như báo cáo bán hàng, báo cáo hàng tồn kho, doanh thu, biên bản giải quyết khiếu nại của khách hàng,…Để đánh giá hoạt động của kênh ta đem so sánh mức độ thực hiện các chỉ tiêu cụ thể với mục tiêu đề ra và với mức độ thực hiện trước đó, sau đó phân tích đánh giá mức độ thực hiện này theo các thang đo và theo đối tượng nghiên cứu Cuối cùng các nhà quản trị

sẽ tổng hợp các đánh giá, phân tích lại và đưa ra hiện trạng của kênh phân phối và các thành viên kênh, chỉ ra những ưu điểm và hạn chế cũng như nguyên nhân của tình trạng đó

Bước 3: Đề xuất các giải pháp thực hiện

Trong bước này các nhà quản trị kênh phải lựa chọn, cân nhắc các biện pháp nhằm giải quyết tình trạng của kênh phân phối Các biện pháp này có thể là cơ cấu lại kênh phân phối loại bỏ những trung gian hoạt động kém hiệu quả và tìm kiếm thêm những thành viên mới, tổ chức thêm một số kênh mới trên những thị trường mới; hoặc tập trung vào vấn đề khuyến khích các thành viên trong kênh tháo gỡ những vướng mắc trong hoạt động

d Giải quyết các xung đột trong kênh

Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn Các mâu thuẫn nảy sinh trong kênh phân phối có thể là mâu thuẫn theo chiều dọc(nảy sinh giữa các cấp trong cùng một kênh), có thể là mâu thuẫn ngang(nảy sinh giữa các trung gian trong cùng một cấp), hoặc giữa các kênh với nhau

Các xung đột xảy ra trong kênh chính là các mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong kênh Các xung đột đó bao gồm các xung đột liên quan đến lợi ích của các

23

thành viên do không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ; các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán… Nguyên nhân gây ra các xung đột có thể là do sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia vào kênh có thể là do sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh, do sự khác biệt về nhận thức của các thành viên trong kênh…

Khi xảy ra xung đột trong kênh, các nhà quản trị kênh phải tìm hiểu rõ nguyên nhân xuất phát của xung đột và đề xuất biện pháp giải quyết xung đột đó Các biện pháp có thể được áp dụng để giải quyết xung đột là:

- Chấp nhận những mục đích tối thượng hy sinh những mục tiêu không quan trọng Khi trong kênh xuất hiện các xung đột các nhà quản trị kênh phải căn cứ vào mục tiêu khi thết kế kênh để đề ra biện pháp giải quyết Chẳng hạn khi nảy sinh mâu thuẫn giữa các trung gian trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ trên một khu vực thị trường(các trung gian lấn sang địa bàn của người khác) nếu mục tiêu là giúp cho người tiêu dùng có thể mua sản phẩm của công ty với điều kiện thuận lợi nhất thì nhà quản trị kênh có thể duy trì xung đột này để tạo ra sự cạnh tranh giữa các trung gian trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm, nếu mục tiêu là khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên thì khi xung đột này sảy ra công ty phải có biện pháp giải quyết buộc các trung gian tuân thủ phạm vi tiêu thụ của mình không nên để kéo dài…

- Trao đổi giữa các cấp trung gian với nhau làm cho họ hiểu và chấp nhận công việc của mình Hình thức này thường được áp dụng khi giữa các trung gian bất đồng

về các chức năng kênh mà mình phải đảm nhận Khi đó các cuộc trao đổi giữa các thành viên với nhau có thể giúp họ hiểu và bằng lòng thực hiện nhiệm vụ của mình

- Sử dụng pháp luật (Trong trường hợp phát sinh tranh chấp mà không thể giải quyết bằng con đường đàm phán)

Như vậy, quyết định về kênh phân phối thuộc một trong những quyết định phức

tạp nhất mà công ty phải thông qua Mỗi kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí riêng Việc quản lý kênh đòi hỏi phải tuyển chọn được những trung gian phù hợp, đôn đốc động viên họ thực hiện tốt công việc được giao Mặt khác phải thường xuyên đánh giá hoạt động của kênh phân phối để không ngừng cải tiến hay thiết kế một kênh phân phối phù hợp hơn

24

3.1.7 Các thành viên trong kênh phân phối

- Người sản xuất: Là những công ty sản xuất số lớn hàng hóa nhằm thỏa mãn những nhu cầu của thị trường Người sản xuất có vai trò và nhiệm vụ là cung cấp các sản phẩm có chất lượng và được người tiêu dùng chấp nhận, tạo nhu cầu về sản phẩm mình sản xuất, hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi cho người tiêu dùng, phát triển chiến lược kinh doanh một cách rõ ràng, sử dụng có hiệu quả nguồn lực của nhà phân phối,cung

cấp đủ hàng và giao hàng đúng hạn, hoạt động vì lợi nhuận và phát triển lâu dài

- Nhà phân phối: Là các đối tác chiến lược, là cánh tay nối dài của phòng bán hàng, giúp các công ty bao trùm, phân phối và bày biện các sản phẩm của mình một cách nổi bật tại các cửa hiệu mục tiêu trong một khu vực hay một kênh phân phối cụ thể với chi phí thấp nhất nhưng hiệu quả nhất Về mặt pháp lý, nhà phân phối là một

đơn vị kinh doanh độc lập và là một khách hàng của công ty

- Nhà bán buôn: Đây là những người thực hiện hoạt động thương mại thuần túy, mua để bán Đặc trưng cơ bản của loại trung gian này là mua bán với một khối lượng lớn một loại hàng hóa nào đó Những người bán buôn có thể là cầu nối giữa người sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghiệp, có thể là cầu nối giữa người sản xuất và các trung gian khác trong kênh tiêu dùng cá nhân Những người bán buôn thường có thế lực kinh tế lớn, trong nhiều trường hợp họ có khả năng khống chế thị trường chi phối cả người sản xuất và người bán lẻ Hiện nay, nhờ sự phát triển của khoa học công nghệ người bán buôn có thể mở rộng phạm vi kinh doanh của mình mà không nhất thiết phải phát triển một mạng lưới các đại lý hoặc các chi nhánh

đại diện ở những khu vực cụ thể

- Nhà bán lẻ: Là tập hợp cá nhân hay tổ chức mua hàng hóa từ người bán buôn hay người sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng sau cùng Người bán lẻ thường có quy mô kinh tế nhỏ hơn so với người bán buôn, sức mạnh thị trường của loại trung gian này yếu, họ không có khả năng chi phối người sản xuất cũng như người bán buôn Người bán lẻ thường bị lệ thuộc chặt chẽ vào những người bán buôn nhưng lại có xu hướng thiết lập mối quan hệ trực tiếp với người sản xuất để hình thành nên những kênh ngắn ở thị trường tập trung Mặt khác đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng sau cùng nên họ có lợi thế lớn trong việc tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu

25

và thị hiếu người tiêu dùng, nhất là những nhu cầu đơn lẻ, phân tán, có khả năng thích

ứng nhanh với sự biến động của thị trường

- Ngoài các nhà bán buôn và nhà bán lẻ, trong hệ thống phân phối còn có các nhà trung gian khác như đại lý và nhà môi giới Những người này buôn bán cho các công

ty và hoạt động dựa trên mức hoa hồng

3.1.8 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm

Sự hình thành và phát triển của hệ thống phân phối hàng hóa chịu sự tác động của nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố chủ quan và khách quan, nhân tố vi mô và vĩ mô

Để phát triển các hệ thống phân phối hàng hóa có hiệu quả các doanh nghiệp và các cấp quản lý cần phân tích đầy đủ các yếu tố này:

- Hệ thống phân phối hàng hóa chịu sự hạn chế về địa lý (khu vực thị trường), kinh tế (khả năng quản lý một số hàng hóa và dịch vụ nhất định), con người (khả năng tương tác với nhau)

- Hệ thống phân phối hàng hóa của từng doanh nghiệp và của cả nền kinh tế tất yếu nằm trong môi trường quốc gia và quốc tế, điều đó có nghĩa là hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp luôn ở trong tư thế cạnh tranh, và luôn chịu sự tác động trực tiếp hoặc gián tiếp của tự nhiên, kinh tế, văn hóa – xã hội, chính trị - pháp luật, công nghệ…

- Ngoài các yếu tố vĩ mô trên, hệ thống kênh phân phối còn chịu sự tác động của các yếu tố vi mô bao gồm: đặc điểm khách hàng, người cung ứng, mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các hệ thống phân phối hiện tại của các đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của chính các doanh nghiệp sản xuất

- Khi phân tích các yếu tố trên, chúng ta có thể rút ra những yêu cầu cơ bản về phát triển cấu trúc và quan hệ phân phối hàng hóa Cần chú ý rằng, đối với một loại hàng hóa cụ thể, bất kỳ một yếu tố nào trong số những yếu tố trên đều có thể ảnh hưởng lớn đến việc phát triển hệ thống phân phối hàng hóa

- Ngoài các nhân tố trên, hoạt động phân phối sản phẩm còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên trong như hệ thống máy móc, thiết bị, uy tín của công

ty, công tác nghiên cứu và phát triển thị trường,…

3.1.9 Ma trận SWOT

26

Phân tích SWOT không những có ý nghĩa với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

SWOT là tập hợp viết tắt chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh, việc phân tích

ma trận SWOT gồm bốn yếu tố chính:

 S: Strengths – những điểm mạnh, ưu thế, sở trường

 W: Weekneses – những điểm yếu, nhược điểm

 O: Oppurtunities – những cơ hội

 T: Threats – những đe dọa, rủi ro, nguy cơ

Các điểm mạnh (Strengths) – Đánh giá xem công ty mình làm tốt công việc nào? Điều gì khiến công ty nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh? Công ty có lợi thế gì

so với các doanh nghiệp khác?

Các điểm yếu (Weakneeses) – Liệt kê ra những lĩnh vực công ty gặp khó khăn

và phải nổ lực thực hiện, khách hàng phàn nàn về điều gì? Những yêu cầu nào mà đội ngũ bán hàng chưa đáp ứng được

Các cơ hội (Opportunities) – Hãy cố gắng tìm ra những lĩnh vực mà các điểm mạnh của công ty chưa phát huy triệt để Các xu hướng thị trường có hợp với những điểm mạnh của công ty bạn không? Các sản phẩm hay dịch vụ nào mà bạn có thể thực hiện tốt nhưng vẫn chưa hoàn thành?

Những mối đe dọa (Threats) – Xem xét các vấn đề cả hai bên (bên trong và bên ngoài) Những vấn đề có thể gây thiệt hại cho kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty Các vấn đề nội bộ công ty bao gồm tình trạng tài chính, sự phát triển và những khó khăn Các vấn đề bên ngoài bao gồm các đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, các mối đe dọa nào đối với sự thành công của công ty

SWOT là một công cụ cực kì hữu ích giúp tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị trí cũng như hướng đi của một tổ chức, một doanh nghiệp, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ các ý

27

tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh gía đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và trong các báo cáo nghiên cứu… đang được các doanh nghiệp ngày càng tin tưởng và lựa chọn

Hoàn tất một phân tích SWOT giúp vạch ra biện pháp giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từ những điểm yếu của mình tới kết quả kinh doanh trong khi phát huy tối đa các điểm mạnh Phân tích này giúp tận dụng sức mạnh của mình, chớp lấy cơ hội kinh doanh trên thị trường do các điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ này bỏ trống thị trường

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty

 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Tác giả sử dụng phương pháp quan sát và hỏi ý kiến các nhân viên phòng kinh doanh, kế toán của công ty

Tác giả thực hiện khảo sát các khách hàng trên địa bàn TPHCM với mẫu điều tra là 100, đối tượng là các nhà thuốc đang kinh doanh trên địa bàn TPHCM Các mẫu này được điều tra một cách ngẫu nhiên