THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TM DV XD THIÊN HÀ

Đồng thời khóa luận còn kết hợp với việc thu thập số liệu thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn, sử dụng các công cụ phân tích thích hợp với mục tiêu là tìm hiểu tình hình đào tạo và phát

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỊ KIM PHÚC

THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỊ KIM PHÚC

MTV TM DV XD THIÊN HÀ

Ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khoá luận “Thực Trạng và Một Số

Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH MTV TM DV XD Thiên Hà”, sinh viên khóa 33, ngành quản trị kinh doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Th.S TIÊU NGUYÊN THẢO Người hướng dẫn,

Ngày tháng năm 2011

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2011 Ngày tháng năm 2011

L ỜI CẢM TẠ

Lời đầu tiên, Tôi muốn nói lời cám ơn đến cha mẹ của tôi, người đã sinh thành

dạy dỗ cho tôi ăn học đến ngày hôm nay Cha mẹ luôn là chỗ dựa vững chắc cho tôi có thêm niềm tin và nghị lực để bước vào cuộc sống

Kế đến, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị của tôi, anh chị đã giúp đỡ cho tôi rất nhiều về vật chất lẫn tinh thần để tôi có được sự thành công như hôm nay

Cám ơn tất cả quý Thầy/Cô trường Đại học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh, các Thầy/Cô khoa Kinh tế đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong quá trình học tập tại trường Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Thầy Tiêu Nguyên

Thảo – người đã hết lòng hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH MTV TM DVXD Thiên Hà, các Anh chị Phòng Hành chánh – Nhân sự, cám ơn chị Hồng, anh Tuân đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại Công ty

Cám ơn tất cả những người bạn đã cùng tôi học tập, giúp đỡ tôi những lúc khó

khăn, chia sẻ cùng tôi những niềm vui nỗi buồn trong trong học tập cũng như trong

N ỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN THỊ KIM PHÚC Tháng 7 năm 2011 “Thực Trạng và Một Số Giải Pháp Nhằm Nâng Cao Công Tác Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH MTV TM DV XD Thiên Hà”

NGUYEN THI KIM PHUC July 2011 “Current Situation And Some Solutions To Improve The Training And Developing Of Human Resources in Thien Ha (One Member) Trading Services Construction Limited Company”

Khóa luận tìm hiểu về quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH MTV TM DV XD Thiên Hà, dựa trên cơ sở số liệu tổng hợp về tình hình nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty qua các năm 2008 – 2009 -

2010 Đồng thời khóa luận còn kết hợp với việc thu thập số liệu thông qua bảng câu

hỏi phỏng vấn, sử dụng các công cụ phân tích thích hợp với mục tiêu là tìm hiểu tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến nó để từ đó đề xuất ra những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của Thiên Hà nói chung

M ỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

DANH MỤC PHỤ LỤC x

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt Vấn Đề 1

1.2 Mục Tiêu Nghiên Cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Không gian nghiên cứu 2

1.3.2 Thời gian nghiên cứu 2

1.4 Cấu trúc của khóa luận 2

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thiên Hà 4

2.2 Quá trình hình thành và phát triển 4

2.2.1 Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2000v 4

2.2.2 Giai đoạn từ năm 2000 đến 2007 5

2.2.3 Giai đoạn từ năm 2007 đến nay 2011 5

2.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty 6

2.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 7

2.5 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (năm 2009 -2010) 10

vi

3.2 Phương pháp nghiên cứu 20

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 20

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 20

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 21

4.1 Phân tích về tình hình nhân sự của công ty 21

4.1.1 Biến động về tình hình lao động của công ty 21

4.1.2 Kết cấu lao động trong công ty 22

4.2 Hoạt động tuyển dụng ĐT và PT NNL tại công ty 27

4.2.1 Hoạt động tuyển dụng 27

4.2.2 Hoạt động ĐT và PT 31

4.3 Đánh giá công tác ĐT và PT NNL tại công ty 36

4.3.1 Về công tác tuyển dụng NNL 36

4.3.2 Về công tác ĐT và PT NNL 36

4.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐT và PT NNL tại công ty 43

4.4.1 Yếu tố bên ngoài 43

4.4.2 Yếu tố bên trong 47

4.5 Ưu điểm và nhuợc điểm của công tác ĐT và PT NNL tại Công ty 49

4.5.1 Ưu điểm 49

4.5.2 Nhược điểm 49

4.5.3 Ma trận SWOT các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐT và PT NNL tại Công ty 51

4.6 Một số giải pháp hoàn thiện công tác ĐT và PT NNL của Công ty 52

4.6.1 Giải pháp về tuyển dụng: 52

4.6.2 Giải pháp về đào tạo và phát triển 53

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 56

5.1 Kết luận 56

5.2 Kiến nghị 57

5.2.1 Đối với Chính phủ và Nhà nước 57

5.2.2 Đối với doanh nghiệp 57 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AFTA Khu vực mậu dịch tự do Asean

ISO Tổ chức tiêu chuẩn Quốc tế

LNST Lợi nhuận sau thuế

LNTT Lợi nhuận trước thuế

viii

Trang

Bảng 2.1 Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh tại Công Ty 10

Bảng 4.1 Bảng Tổng Hợp Tình Hình Lao Động Năm 2010 22

Bảng 4.2 Tổng Hợp Tình Hình Lao Động Theo Độ Tuổi Ba Năm 2008 - 2010 24

Bảng 4.3 Trình Độ Học Vấn của NV Trong Công Ty 26

Bảng 4.4 Trình Độ Của Cán Bộ Quản Lý Trong Công Ty Năm 2010 27

Bảng 4.5 Nguồn Cung Ứng Lao Động của Công Ty 30

Bảng 4.6 Tỷ Lệ Tham Gia Các Hình Thức Đào Tạo Của NV 33

Bảng 4.7 Tỷ Lệ Thuyên Chuyển Công Việc Của NV 34

Bảng 4.8 Chi Phí Đào Tạo Lao Động Qua 2 Năm 2009 và 2010 35

Bảng 4.9 Đánh Giá Của Nhân Viên về Một Số Mặt Của Các Khóa ĐT 37

Bảng 4.11 Đánh Giá của NV về Khả Năng Thăng Tiến Sau ĐT 41

Bảng 4.12 Tỷ Lệ Đánh Giá Của Người Lao Động về Chính Sách Trợ Cấp, Phúc Lợi Tại Công Ty 42

Bảng 4.13 Thu Nhập Bình Quân Của Lao Động Qua Các Năm 43

Bảng 4.14 Ma Trận SWOT 51

DANH M ỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 9

Hình 3.1 Ba Mức Độ Của Kết Quả ĐT Trong Doanh Nghiệp 17

Hình 4.1 Tình Hình Nhân Sự Qua Các Năm (từ 2005 đến 2010) 21

Hình 4.2 Phân Loại Lao Động Theo Hợp Đồng Lao Động Năm 2010 25

Hình 4.3 Quá Trình Tuyển Dụng 28

Hình 4.4 Lưu Đồ Đào Tạo Tại Công Ty 32

Hình 4.5 Đánh Giá của Nhân Viên Về Sự Cần Thiết Của Các Khóa ĐT 37

Hình 4.6 Những Khó Khăn Trong Công Việc của Nhân Viên 40

Hình 4.7 Mong Muốn của Nhân Viên Sau Khi Được ĐT 41

Hình 4.8 Đánh Giá của NLĐ về Thời Gian Làm Việc và Nghỉ Ngơi 42

Hình 4.9 Khả Năng Đáp Ứng Nhu Cầu Công Việc Của Nhân Viên 48

x

Phụ lục 1 Phiếu Thăm Dò Ý Kiến Nhân Viên

Phụ lục 2 Một Số Khách Hàng Tiêu Biểu của Công Ty

Phụ lục 3 Phiếu Thuyên Chuyển Nhân Sự

Phụ lục 4 Phiếu Yêu Cầu Đào Tạo

Phụ lục 5 Danh Sách Các Khóa Đào Tạo Công Ty Đã Tổ Chức Trong Năm 2009 Phụ lục 6 Hình Ảnh Nguyên Vật Liệu Minh Họa

Phụ lục 7 Một Số Hình Ảnh của Công Ty

CHƯƠNG 1

1.1 Đặt Vấn Đề

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và PT đòi

hỏi phải có một nguồn lực mạnh và chiến lược hợp lý NNL là một trong những nguồn lực cơ bản ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và được coi là nguồn lực của mọi nguồn lực Thực tế cho thấy nếu doanh nghiệp có được một

lực lượng lao động đắc lực, hùng hậu sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội

Ngày nay, NNL đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá

dẫn đến thành công của mỗi tổ chức mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Để

quản lý và sử dụng hợp lý NNL trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác ĐT và PT NNL hiện có trong các

tổ chức Để có được những NV hoàn hảo ngoài việc thu hút tuyển chọn phải biết ĐT

sắp xếp và bố trí sao cho phù hợp, có như vậy mới phát huy được khả năng đóng góp của mỗi người Việc tuyển dụng và ĐT thành công nếu người được tuyển dụng yêu thích công việc và trở thành thành viên tích cực mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp

Vì vậy, công tác ĐT và PT NNL có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

2

tương lai Hoạt động ĐT luôn đem lại nhiều lợi ích, nó có tác động lớn đến sự tăng trưởng và PT NNL cho các doanh nghiệp sau này

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác ĐT và PT NNL và được sự đồng ý

của Công ty, tôi quyết định chọn đề tài “Thực Trạng và Một Số Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH MTV TM DV XD Thiên Hà” làm luận văn tốt nghiệp của mình Khóa luận này được thực hiện nhằm mục đích nghiên cứu thực trạng hoạt động ĐT và PT NNL của Công ty Từ đó có một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện công tác ĐT và PT NNL

tại Công ty; qua đó cũng giúp tôi tích lũy kinh nghiệm để phục vụ cho công việc sau này

1.2 Mục Tiêu Nghiên Cứu

1.2.1 M ục tiêu chung

Nghiên cứu thực trạng về tình hình nhân sự, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐT và PT NNL tại Thiên Hà, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác ĐT và PT NNL, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Tìm hiểu về tình hình nhân sự của Công ty qua các năm gần đây,

- Tìm hiểu về công tác ĐT và PT NNL tại Công ty,

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác ĐT và PT NNL tại Công ty,

- Đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả cuả công tác ĐT và PT NNL tại Công ty

1.3 Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Không gian nghiên c ứu

Đề tài được thực hiện tại công ty TNHH MTV TMDVXD THIÊN HÀ

Địa chỉ: 69-71 đường 17 chung cư An Phú, Quận 2, Thành phố Hồ Chí Minh

1.3.2 Th ời gian nghiên cứu

Khóa luận được thực hiện từ 25/2/2011 đến 25/05/2011

1.4 Cấu trúc của khóa luận

Khóa luận gồm 5 chương:

Chương1 (Mở Đầu): Nêu lý do chọn đề tài, những mục tiêu cần đạt được khi thực hiện đề tài

Chương 2 (Tổng Quan): Giới thiệu đôi nét về Công ty như quá trình hình thành

và PT, nhiệm vụ chức năng các phòng ban cũng như tổ chức bộ máy hoạt động, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Chương 3 (Nội Dung Và Phương Pháp Nghiên Cứu): Trình bày các cơ sở lý

luận liên quan đến vấn đề đang nghiên cứu như quá trình ĐT và PT NNL Bên cạnh đó chương này cũng trình bày các phương pháp nghiên cứu được áp dụng làm cơ sở thực

hiện đề tài

Chương 4 (Kết Quả Nghiên Cứu Và Thảo Luận): Trình bày những kết quả mà mục tiêu nghiên cứu đã đề ra ở chương 1 Qua đó cũng đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐT và PT NNL tại Công ty

Chương 5 (Kết Luận Và Kiến Nghị): Kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra một số ý kiến kiến nghị đối với Nhà nước và Công ty

CHƯƠNG 2

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thiên Hà

- Tên đầy đủ của công ty: CÔNG TY TNHH MTV TM DV XD THIÊN HÀ

- Tên giao dịch: GALAXY CATERING

- Địa chỉ: 69-71 đường 17, chung cư An Phú, Quận 2, TP Hồ Chí Minh

2.2.1 Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 2000

Công ty Thiên Hà tiền thân là hệ thống nhà hàng Âu Wildhorse thành lập năm

1996 đặt tại Thành phố Bà Rịa – Vũng Tàu, giai đoạn này nhà hàng chuyên kinh doanh dịch vụ ăn uống cao cấp Trong 4 năm hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm vì

mới ra đời nên gặp rất nhiều khó khăn Nhưng với lòng nhiệt huyết và đội ngũ quản lý nhà hàng đầy kinh nghiệm đã tạo nền tảng và thương hiệu cho nhà hàng để PT cao hơn trong lĩnh vực ăn uống

Cùng với nhịp độ phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam và hành lang pháp lý ngày càng mở rộng đã thu hút nguồn vốn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng lớn, song song với nó là các công ty có vốn 100% nước ngoài và các công

ty liên doanh nước ngoài thành lập tại Việt Nam ngày càng nhiều, trong đó phần lớn là các công ty Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan,… Các công ty lớn đã thu hút một phần

lớn số lượng lớn lao động làm việc tại công ty, đặc biệt là các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh về lĩnh vực may mặc, giày dép, linh kiện điện tử, ô tô,… Để đảm bảo cho năng suất lao động ngày càng nâng cao và ổn định thì vấn đề đảm bảo bữa ăn chất lượng cho công nhân là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo Bữa ăn chất lượng của công nhân phải đảm bảo về tiêu chí vệ sinh an toàn thực phẩm, lượng dinh dưỡng đầy đủ, phù hợp khẩu vị

Nắm bắt được cơ hội, ngày 27/04/2000 Công ty Cổ phần Thiên Hà (Galaxy Catering) chính thức thành lập với số vốn điều lệ là 15 tỷ đồng, gồm 3 thành viên sáng

lập là Ông Nguyễn Kim Quang - Chủ tịch Hội đồng quản trị, Người đại diện theo pháp

luật (đại diện 51% vốn điều lệ), Ông Đoàn Văn Dũng cổ đông sáng lập Công ty (đại diện 40% vốn điều lệ), Bà Trần Thị Thu Trang cổ đông sáng lập Công ty (đại diện 9%

vốn điều lệ) Trụ sở chính của Công ty lúc này đặt tại 8A/3D1 Thái Văn Lung, Quận1, Thành phố Hồ Chí Minh

2.2.2 Giai đoạn từ năm 2000 đến 2007

Năm 2006 Công ty chính thức là thành viên hội khoa học kỹ thuật VS ATTP Việt Nam và được chứng nhận vàng về VS ATTP, là thành viên mạng truyền thông điện tử về VS ATTP Việt Nam

Đến năm 2007 Công ty Cổ Phần Suất Ăn Công Nghiệp Thiên Hà đã thu hút nguồn lao động gần 800 người hoạt động với 3 chi nhánh: Chi nhánh Miền Tây tại Long An (2007), chi nhánh Miền Bắc tại Hà Nội (2008), chi nhánh Miền Nam (2008) trong đó tại Thành phố Hồ Chí Minh (2008) là trung tâm sản xuất suất ăn công nghiệp, Tổng kho Vườn Xanh (2009)

2.2.3 Giai đoạn từ năm 2007 đến nay 2011

6

lượng cao dưới mọi hình thức cho mọi đối tượng khách hàng Là một đơn vị kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại ngân hàng, được đăng ký kinh doanh theo quy định Đến nay Thiên Hà luôn là một trong những Công ty có uy tín và đi đầu trong lĩnh vực suất ăn công nghiệp

Trong quá trình hoạt động kinh doanh Công ty đã nhận được một số giấy chứng

nhận chuyên môn sau:

o Hội doanh nghiệp trẻ Thành phố Hồ Chí Minh

o Giải vàng chất lượng AT VSTP (2007)

o Thành viên của mạng lưới an toàn vệ sinh thực phẩm

o Chứng nhận của hội khoa học kỹ thuật AT VSTP

o Giấy chứng nhận ISO 9001: 2000/ HACCP

o Giấy chứng nhận ISO 22000: 2005

o Giấy chứng nhận VSTP Công nghệ Satefy và Kiệp hội Khoa học

o Giấy chứng nhận an toàn của Shell Gas

2.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Theo giấy phép kinh doanh số 4104003803 do sở kế hoạch và đầu tư Thành phố

Hồ Chí Minh cấp đăng ký, ngành nghề kinh doanh của công ty bao gồm:

- Suất ăn công nghiệp giao khay và nấu tại chỗ

- Suất ăn văn phòng

- Suất ăn trường học, khách sạn

- Suất ăn dinh dưỡng

- Quản lý bếp ăn

- Tư vấn dinh dưỡng bữa ăn

- Tư vấn thiết kế và tổ chức nhà ăn

- Tổ chức sự kiện ẩm thực

- Hệ thống nhà hàng Việt: GaLaXy – Restaurant

- Dịch vụ vệ sinh nhà máy

- Đến 10/11/2009 Công ty Thiên Hà bổ sung trong giấy phép kinh doanh thêm

lĩnh vực mới là kinh doanh bất động sản và xây dựng

2.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty hoạt động bên lĩnh vực dịch vụ ăn uống và đặc biệt là có nhiều chi nhánh và cơ sở phục vụ nên cơ cấu tổ chức Công ty theo mô hình trực tuyến chức năng Cơ cấu quản lý của Công ty được phân làm những bộ phận chủ chốt sau:

 Tổng Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty, là lãnh đạo cao

nhất đứng đầu Công ty có nhiệm vụ quản lý định hướng chiến lược hoạt động cho toàn Công ty

 Ban Giám đốc: là người lãnh đạo trực tiếp các phòng ban, chỉ đạo điều khiển các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về kết quả hoạt động của đơn vị mình

 Phòng điều hành: có nhiệm vụ luôn theo sát và nắm bắt tình hình về khách hàng, về NV và những vấn đề nảy sinh trong quá trình phục vụ tại các Canteen để kịp

thời đưa ra các hướng giải quyết tức thời khi có các sự cố phát sinh như vấn đề điều động NV, đề xuất xử phạt, kỷ luật, cho thôi việc NV phục vụ tại cơ sở Giải quyết

những thắc mắc của khách hàng kịp thời hoặc trình lên Ban Giám đốc nếu vấn đề phức tạp khi khách hàng phàn nàn Theo đó, chăm sóc vấn đề ăn ở của NV tại cơ sở Canteen

 Phòng HC – NS: có nhiệm vụ cố vấn cho Ban lãnh đạo trong công tác tổ chức nhân sự, tuyển chọn NV kịp thời vào những khu thiếu hụt nhân sự, ổn định tổ chức Đồng thời, khi có yêu cầu ĐT NV mới ở bất kỳ lĩnh vực hoặc bộ phận nào thì bộ phận này chịu trách nhiệm liên kết để ĐT với bộ phận đó Phụ trách nhân sự được coi là vấn

đề nhạy cảm do đó bộ phận này thường xuyên có sự tiếp xúc với những yêu cầu cũng như thắc mắc của người lao động Theo đó, chấm công lao động, thanh toán định mức

 Phòng quản lý chất lượng (QM): có nhiệm vụ tạo lập hệ thống VS ATTP, đưa

ra các quy trình chế biến, bảo quản vệ sinh thực phẩm, các nhân viên QC là người trực

tiếp kiểm tra và nhắc nhở NV thực hiện Cập nhật những thông tin về chất lượng thực phẩm trên thị trường cũng như những kiến nghị của khách hàng về vấn đề AT VSTP và đề ra các giải pháp ứng phó

 Bộ phận kỹ thuật: chức năng chính của bộ phận này là lên kế hoạch, thiết kế, lắp đặt, vận hành và bảo trì toàn bộ thiết bị máy móc trong toàn hệ thống từ văn phòng tới các

cơ sở Canteen Đồng thời chịu trách nhiệm quản lý hệ thống mạng thông tin liên lạc trong

công ty, đảm bảo mọi thông tin được truyền đi kịp thời và đảm bảo sự bảo mật thông tin của công ty trên mạng internet một cách rõ ràng, chính xác

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

Nguồn tin: Phòng HC-NS

 Bộ Phận sản xuất (Canteen): là bộ phận trực tiếp thực hiện các quy trình chế

biến món ăn và phục vụ khách hàng, họ là người tiếp xúc thường xuyên với khách hàng vì vậy họ cần phải thực hiện công việc theo hướng chỉ đạo Công ty nhằm đảm

bảo hoàn thành công việc một cách có khoa học

10

2.5 Tình hình ho ạt động sản xuất kinh doanh của Công ty (2009 -2010)

Bảng 2.1 Tình Hình Sản Xuất Kinh Doanh tại Công Ty

Cơ cấu tài sản

Cơ cấu nguồn vốn

T ỷ số hoạt động

Vòng quay các khoản phải thu (DTT/Phải thu) Lần 6,85 6,13

Tỷ số về doanh lợi

Nguồn tin: Phòng tài chính – Kế toán Nhận xét:

Khả năng thanh toán: khả năng thanh toán của năm 2010 tốt hơn so với năm

2009 cả về tỷ số thanh toán nhanh và tỷ số thanh toán nợ ngắn hạn, điều này thể hiện

sự an toàn tài chính và hiệu quả đầu tư tài chính của năm sau tốt hơn năm trước

Cơ cấu tài sản: cả hai năm đều có cơ cấu tài sản ngắn hạn lớn hơn tài sản dài

hạn trong tổng tài sản và cơ cấu tài sản ngắn hạn l ớn hơn cơ cấ u tài sản dài hạn Tuy nhiên, tài sản dài hạn của Công ty đều có xu hướng tăng lên, điều này thể hiện sự quan tâm đầu tư của Công ty vào tài sản dài hạn mà cụ thể là máy móc thiết bị và công nghệ

hiện đại nhằm phục vụ tại Canteen tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Cơ cấu nguồn vốn: Công ty có nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ cao trong tổng nguồn

vốn, vì vậy lãi vay luôn tác động không nhỏ đến hoạt động SXKD của Công ty Nhìn chung, nguồn vốn vay của Công ty có xu hướng tăng (tăng 3,2% vào năm 2010) còn nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng giảm (giảm 3,2% vào năm 2010) Nguồn vốn vay tăng là do Công ty tăng nguồn vốn để mua lại trang thiết bị chuẩn bị bố trí sản xuất tại Cateen mới và đầu tư cho lĩnh vực hoạt động phụ của công ty là lĩnh vực xây dựng

Về hoạt động: số vòng quay các khoản phải thu của năm sau thấp hơn năm

trước nhưng không đáng k ể và chỉ tiêu này đều có xu hướng giảm ở năm tiếp theo , (giảm từ 6.85 năm 2009 xuống còn 6,13 vào năm 2010)

Về doanh lợi: nhìn chung, các tỷ số về doanh lợi trong năm 2010 đều tăng so

với năm 2009 nhưng không đáng kể, tuy nhiên, riêng các chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng

tài sản thì giảm Nhưng giảm không đáng kể Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

năm 2010 cao hơn năm 2009, điều này điều này thể hiện tính hiệu quả trong sử dụng

vốn CSH của Công ty, tăng lòng tin của nhà đầu tư

Tóm lại, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối tốt, hiệu quả hoạt động và sử dụng nguồn vốn cũng tương đối hiệu quả

của quản trị con người” (Likert 1967 The Human Organization, Trang 1, New York)

Khái niệm về nguồn nhân lực: nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con

người mà nguồn lực này bao gồm có thể lực và trí lực, NNL của một tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nó được hình thành trên cở sở

của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Khái ni ệm về đào tạo: được hiểu là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi dưỡng

nhằm nâng cao trình độ chuyên môn kỹ năng của người lao động, giúp đỡ họ hoàn thành công việc thực tại tốt hơn, chuẩn bị cho người lao động theo kịp với những thay đổi cơ cấu của tổ chức và của bản thân công việc

Khái niệm về phát triển: là chuẩn bị NV cho tương lai, nó chú trọng vào việc

học tập và phát triển cá nhân PT NNL theo nghĩa rộng là tổng thể các hoạt động học

tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp cho người lao động được thực hiện bởi doanh nghiệp Đối

với một doanh nghiệp thì khái niệm PT NNL được hiểu cả về mặt số lượng lẫn chất lượng

ĐT và PT là tiến trình nổ lực cung cấp cho NV những thông tin, kĩ năng và sự

thấu hiểu về cách thức tổ chức sắp xếp tiến hành công việc cũng như mục tiêu của tổ chức nhằm giúp NV có thể hoàn thành tốt công việc một cách hiệu quả và nhanh

chóng Thêm vào đó, ĐT và PT được thiết kế để giúp đỡ hổ trợ NV tiếp tục làm việc

và có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Hai khái niệm ĐT và PT có điểm tương đồng với nhau, đều có các phương pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao các kiến thức kỹ năng thực hành Tuy nhiên, ĐT có định hướng vào hiện tại việc chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để

thực hiện tốt công việc hiện tại Còn PT NV nhằm chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp Khi một người được thăng tiến lên những chức vụ

mới họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc Công tác PT NV sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ năng cần thiết đó

3.1.2 Vai trò của công tác ĐT và PT

ĐT và PT NNL là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với từng người lao động, công việc này có ý nghĩa to lớn.Vấn đề ĐT – PT thường được áp dụng

-Thứ tư, giải quyết các vấn đề tổ chức ĐT và PT có thể giúp các nhà quản trị

14

-Thứ sáu, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận ĐT và PT giúp cho NV có những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán

bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết

-Thứ bảy, thoả mãn nhu cầu phát triển của NV Được trang bị những kỹ năng chuyên môn kỹ năng cần thiết sẽ kích thích NV làm việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốm được trao những nhiệm vũ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ

hội thăng tiến hơn

-Cuối cùng, ĐT và PT NNL là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định

sự PT kinh tế của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp

3.1.3 Những yêu cầu đối với việc ĐT và PT NNL

ĐT và PT NNL là một hoạt động rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Song

hoạt động này cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công sức cho nên cần phải có

kế hoạch, không thể thực hiện tràn lan không có phương pháp khoa học để tránh

những lãng phú không cần thiết Vì thế để việc ĐT và PT NNL mang lại hiệu quả cần

phải thực hiện tốt các yêu cầu sau:

- Phải xây dựng kế hoạch ĐT và PT NNL dựa trên cơ sở kế hoạch chung về sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu kế hoạch kinh doanh cho chúng ta biết mục tiêu phấn đấu và cần phải đạt được của doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận… thì

kế hoạch NNL sẽ cho chúng ta biết tình trạng dư thừa hay thiếu hụt về số lượng, chất lượng của nguồn lao động hiện tại cũng như trog tương lai, từ đó có thể biết được thực

trạng và đề ra các giải pháp về lao động cho phù hợp

- ĐT và PT cần đánh giá tính khả thi về tài chính, thời gian và nhân lực Khả thi

về tài chính là kế hoạch phải phù hợp với quỹ ĐT và PT NNL và phải có tầm quan

trọng tương xứng với chi phí bỏ ra Khả thi về thời gian là thời gian của chương trình

ĐT phải phù hợp không làm xáo trộn tổ chức, không làm ảnh hưởng đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khả thi về mặt nhân lực là dự tính số học viên, đối tượng học viên cho phù hợp để không làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo chất lượng của khóa ĐT

3.1.4 Các hình thức ĐT và PT NNL

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược và xác định được nhu cầu ĐT, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội dung chương trình và phương pháp

ĐT Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cẩn trọng vì tất cả các chi phí trong ĐT cần phải được hoàn vốn Theo cách thức tổ chức thì có một số hình thức ĐT sau:

a) Đào tạo chính quy

Học viên được thoát ly khỏi các công việc hằng ngày tại doanh nghiệp và được tham gia các khóa ĐT bày bản tại trường lớp

Ưu điểm: thời gian ĐT ngắn và chất lượng ĐT thường cao hơn so với các hình thức ĐT khác

Nhược điểm: số lượng người tham gia các khóa ĐT như thế rất hạn chế

b) Đào tạo tại các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ

Đây là hình thức đào tạo chủ yếu nhằm nâng cao trình độ kiến thức nghiệp vụ cho cán bộ quản lý Công ty Phương pháp đào tạo này đòi hỏi phải có đội ngũ giảng

dạy có phương pháp chuyên môn nghiệp vụ cao Hình thức này ngoài mục đích nâng cao chuyên môn còn giúp cho các nhà quản lý tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý Chương trình thường chú trọng nâng cao các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phân tích và ra quyết định Các cán bộ sẽ được ĐT tại các khóa đào tạo ngắn hạn

ở các trường đại học hoặc do bên ngoài mở

Ưu điểm:

- ĐT không tập trung tại các trung tâm giúp cho NV tiếp thu nhiều kiến thức

mới, cách làm mới phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty Người giảng dạy có trình độ sư phạm sẽ diễn đạt tốt hơn NV sẽ tiếp thu dễ dàng hơn

- Thời gian ĐT tương đối ngắn nên ít ảnh hưởng đến công việc và chiếm ít kinh phí bỏ ra của Công ty

những thói quen xấu của người hướng dẫn, sau này sẽ rất khó sửa lại

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối với công

việc của họ nên không nhiệt tình hướng dẫn

d) Luân phiên thay đổi công việc

Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách hoàn thành những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp Khi đó học viên sẽ nắm được nhiều

kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp cho NV được ĐT đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Doanh nghiệp có thể phân công bố trí NV linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động giữa các phòng ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn

- Giúp NV tự kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

Nhược điểm: sự thường xuyên phải thay đổi công việc có thể làm cho NV không có được sự chuyên môn hóa trong sản xuất

e) L ớp cạnh xí nghiệp

Thường áp dụng để ĐT NV mới cho doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp có cơ sở

ĐT riêng nhằm tuyển sinh ĐT những ngành nghề phổ biến, lựa chọn những sinh viên

xuất sắc của khóa ĐT tuyển vào làm việc trong doanh nghiệp Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thực hành ngay tại các phân xưởng trong doanh nghiệp

Ưu điểm: các lớp ĐT này thường rất hiệu quả, học viên vừa nắm vững về lý thuyết vứa làm quen với điều kiện làm việc thực hành ngay tại doanh nghiệp, thời gian

ĐT được bắt đầu Hiệu quả của học viên cần được đánh giá trong và sau quá trình ĐT

Kết quả và hiệu quả của học viên trước và sau khóa ĐT cần phải được so sánh để xác định liệu chương trình ĐT có đáp ứng được mục tiêu ĐT hay không

Kết quả ĐT thường được thể hiện qua 3 mức độ từ thay đổi về mặt nhận thức lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong lao động và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác được trình bày ở Hình 3.1

Hình 3.1 Ba Mức Độ Của Kết Quả ĐT Trong Doanh Nghiệp

18

Phân tích kết quả đào tạo qua điểm ĐT của học viên: việc đầu tiên của cán bộ phụ trách ĐT là xem xét và phân tích điểm số của từng học viên trong quá trình ĐT Điểm số đó phản ánh phần nào sự thay đổi về nhận thức, thông qua việc tiếp nhận các

kiến thức lý thuyết mà những học viên đã học tập

Phân tích kết quả ĐT qua thái độ và hành vi của học viên: doanh nghiệp có thể phân tích kết quả đào tạo thông qua sự quan sát trực tiếp hành vi của người được ĐT

Có 2 cách quan sát đó là quan sát liên tục và ngẫu nhiên

- Khi quan sát liên tục, người quan sát sẽ theo dõi những người được đào tạo trong một khoản thời gian xác định và thực hiện đánh giá chính xác hành vi của họ qua

hoạt động sản xuất Cách này thường tốn nhiều công sức của các nhà quan sát nhưng

nó cho kết quả khá chính xác

- Còn quan sát ngẫu nhiên (hay là quan sát theo thời điểm) được người quan sát tiến hành một cách ngẫu nhiên và lặp lại dựa trên cơ sở lý thuyết thống kê toán học nhưng vẫn đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu

Mặt khác doanh nghiệp còn có thể quan sát gián tiếp hành vi của những người được đào tạo trong một số trường hợp khó đo lường được kết quả ĐT hoặc việc ĐT không có liên quan nhiều đến sản xuất Bằng cách đặt các câu hỏi tế nhị và kín đáo với

một số người đã qua đào tạo hay một số người có liên quan đến đánh giá kết quả ĐT

3.1.6 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị xác định nhiệm vụ và đưa ra các giải pháp phát triển Công ty Trên cơ sở phân tích để

đề ra các chiến lược giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để Công

ty ngày càng phát triển hơn nữa

Đặc điểm của ma trận SWOT:

- Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

- Mang tính trừu tượng và cảm tính cao, do đó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

- Kết quả chưa phải là lựa chọn cuối cùng

Các bước tiến hành lập một ma trận SWOT

- Liệt kê các cơ hội (Opportunities)

- Liệt kê các mối đe doạ, nguy cơ (Threats)

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu (Strengths) bên trong doanh nghiệp

- Liệt kê các điểm yếu (Weakness) bên trong của doanh nghiệp

- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô SO

- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với cơ hội bên ngoài (O) và ghi kết quả của chiến lược này vào ô WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong (S) với mối đe doạ bên ngoài (T) và ghi kết quả

của chiến lược này vào ô ST

- Kết hợp điểm yếu bên trong (W) với mối đe doạ bên ngoài (O) và ghi kết quả

của chiến lược này vào ô WT

Chiến lược điểm mạnh, cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả những nhà quản trị đều mong

muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức

sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có thể vào vị trí mà họ có thể áp

dụng các chiến lược SO Khi một Công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi tố chức phải đối đầu với những

mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ

hội

Chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh của công ty

20

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách quan sát và phỏng vấn trực tiếp NV thông qua bảng câu hỏi

Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các dữ liệu sẵn có của các phòng HC-NS, phòng Kế toán.Các số liệu này chủ yếu lấy từ năm 2008-2010 Ngoài ra đề tài còn có sự tham

khảo từ nhiều nguồn tài liệu khác như sách, báo có liên quan và các phương tiện truyền thông như tạp chí, internet…

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc) Phương pháp này chia thành 2 phương pháp nhỏ:

- Phương pháp số tuyệt đối: là hiệu số của hai chỉ tiêu: chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu

cơ sở Ví dụ so sánh giữa kết quả thực hiện năm này với năm trước, kỳ này với kỳ trước

- Phương pháp số tương đối: là tỷ lệ % của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để

thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc

để nói lên tốc độ tăng trưởng

Phương pháp thống kê mô tả: thu thập các thông tin dữ liệu cần thiết để mô tả

tổng quát về tình hình thực tế của công tác ĐT và PT NNL của Công ty Từ đó tìm ra các xu hướng đặc điển chung của các yếu tố, tìm ra mối liên hệ của chúng tổng hợp lại

và rút ra những điểm mạnh điểm yếu của công tác ĐT và PT để đưa ra những giải pháp phù hợp

Công cụ xử lý số liệu: sử dụng phần mềm Excel để hổ trơ việc tính toán thống

kê phân tích số liệu thu thập được, từ đó tính toán ra các con số và tỉ lệ phần trăm để làm căn cứ nhận xét đánh giá

Số mẫu điều tra: đề tài sẽ thực hiện phỏng vấn 40 NV, chủ yếu là các NV thuộc

khối văn phòng vì đây là những NV làm việc lâu dài và thường tham gia các khóa ĐT

tại Công ty

CHƯƠNG 4

4.1 Phân tích về tình hình nhân sự của Công ty

4.1.1 Biến động về tình hình lao động tại Công ty

Nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tình hình lao động của công ty có xu hướng tăng qua các năm

Hình 4.1 Tình Hình Nhân S ự Qua Các Năm (từ 2005 đến 2010)

200 400 600 800

22

kéo theo nhiều tỉnh thành đã thu hút được nhiều đầu tư lớn với những Công ty mọc lên rất là nhiều và điều tất yếu người lao động sẽ rời bỏ công ty để trở về quê làm việc sẽ thuận tiện hơn Vấn đề ở đây là Công ty làm thế nào để giữ chân được người lao động

ở lại với mình Công ty phải cải thiện lại chính sách lương và lập ra nhiều chế độ ưu đãi hơn thì mới giữ chân được họ Bên cạnh số lượng lao động, thì chất lượng lao động

mới là điều quan trọng hơn cả vì nó tạo nên lợi thế cạnh tranh, duy trì sự PT bền vững cho Công ty Tuy nhiên, việc sử dụng và bố trí lao động hợp lý, có hiệu quả sẽ là cơ sở

để tăng tích lũy cũng như tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho công ty Do vậy Công

ty cần có chiến lược, thực hiện nhiều biện pháp hơn nữa để thu hút ĐT và PT nguồn lao động để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để thực hiện chiến lược phát triển trong tương lai

4.1.2 K ết cấu lao động trong Công ty

Kết cấu lao động là một trong những yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến việc phân bổ, sắp xếp nhân sự trong công ty, đảm bảo đúng người đúng việc Kết cấu lao động có thể được phân theo nhiều cách khác nhau như: giới tính, độ tuổi, trình độ, hình thức hợp đồng lao động,…

a) Kết cấu lao động theo giới tính, tính chất sản xuất

3 Phân theo chức năng

Nguồn tin: Phòng HC – NS

Theo số liệu tổng hợp từ Phòng HC-NS trong năm 2010, tổng số cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc trong Công ty là 912 người, trong đó số lao động nam là

429 người (47%) ít hơn so với số lao động nữ là 483 người (53%) Do tính chất công

việc ta thấy rằng lao động nữ chiếm ưu thế hơn so với lao động nam nhưng tỷ lệ này chênh lệch cũng không đáng kể Bảng 4.1 cũng thể hiện cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp trong Công ty Cụ thể là số lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm là 659 người (72%), số lao động gián tiếp là 255 người (28%) Trong đó, số lao động gián tiếp này tuy không trực tiếp làm ra sản phẩm nhưng có vai trò rất quan trọng trong việc ổn định duy trì tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh tại Công ty.Tuy nhiên tỷ lệ này cũng thường xuyên thay đổi để phù hợp với tình hình hoạt nhằm đảm bảo cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ở mức tối đa Mặt khác, Bảng 4.1 còn cung

cấp thông tin về cơ cấu lao động theo chức năng Cụ thể là trong năm 2010, số cán bộ quản lý trong công ty là 126 người (14%) chủ yếu nắm giữ các vị trí từ Phó quản lý Canteen trở lên, số lượng công nhân viên là 786 người (86%) Như vậy, bình quân cứ

bảy NV thì có một cán bộ quản lý.Tuy nhiên do công việc hiện tại của các NV trong Công ty là tương đối đơn giản, cần nâng tầm quản trị rộng hơn

b) Kết cấu lao động theo độ tuổi

Kết cấu lao động theo độ tuổi sẽ cho ta biết độ trẻ của lao động Nếu lao động trẻ tuổi thì năng động, thích ứng với công việc một cách dễ dàng và nhanh chóng hơn còn lao động cao tuổi thì giàu kinh nghiệm, khó thay đổi thói quen trong công việc

Những thay đổi về tỷ lệ và cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty qua các năm 2008-2010 được thể hiện ở Bảng 4.2

Lao động có độ tuổi dưới 25 có sự thay đổi nhẹ về mặt số lượng: tăng 10 người

24

Theo tính toán của phòng HC-NS thì độ tuổi trung bình của Công ty là 32,8 tuổi Cần phải lưu ý rằng đặc điểm của nhóm tuổi lao động này là nhanh nhạy, năng động, giàu tính sáng tạo, đam mê khám phá và học hỏi, nhiều khát vọng và có ý chí vươn lên

mạnh mẽ Do đó việc công ty nghiên cứu và đề ra được những chính sách thích hợp, chú trọng nâng cao trình độ và trẻ hóa đội ngũ lao động là vấn đề cần thiết và hết sức quan trọng Làm được những điều đó nghĩa là công ty đang dần xây dựng được đội ngũ lao động kế thừa giàu chất lượng, tạo ra nguồn động lực to lớn cho sự PT của Công ty trong thời gian tới

B ảng 4.2 Tổng Hợp Tình Hình Lao Động Theo Độ Tuổi Ba Năm 2008 - 2010

Chỉ tiêu

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (Người)

Tỷ lệ (%)

Số lao động còn lại là những người thuộc nhóm tuổi từ 35 - 45 tuổi và trên 45

tuổi Đây là lực lượng lao động giàu kinh nghiệm, có nhiều cống hiến và trung thành với Công ty, có trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên số lao động này cũng có những

hạn chế nhất định như sức khỏe suy giảm, kém hăng hái, ít sáng tạo, chậm đổi mới, gây ra những ảnh hưởng nhất định đến quá trình cải tổ và đổi mới của công ty Theo số liệu Bảng 4.2 thì số lao động nằm trong độ tuổi từ 35 - 45 tuổi có sự tăng cả về mặt số lượng lẫn cơ cấu lao động, từ 293 người (32%) trong năm 2008 tăng lên 345 người (36%) trong năm 2009 và giảm xuống còn 328 người (36%) trong năm 2010 Tương

tự, số lao động trong độ tuổi trên 45 tuy có thay đổi về số lượng qua các năm nhưng về

tỷ lệ thì không có sự thay đổi lớn (9%) trong 2 năm 2008 và 2010, tăng lên được 10% vào năm 2009 Do lực lượng lao động trẻ vẫn chưa đủ khả năng thay thế nhóm lao động trong độ tuổi trên 45 tuổi là nguyên nhân làm gia tăng số lượng lao động trong độ

tuổi này

c) Kết cấu theo loại hợp đồng lao động

Theo căn cứ này, lao động tại nhà máy được chia làm 3 loại: lao động có xác định thời hạn, lao động không xác định thời hạn và lao động thời vụ

Hình 4.2 Phân Loại Lao Động Theo Hợp Đồng Lao Động Năm 2010

Nguồn tin: Phòng HC – NS

- Số lao động ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn (Hợp đồng dài hạn) chiếm 41% tổng số lao động (tương ứng với 374 người), thường là NV làm việc lâu năm tại Công ty, có bằng cấp và làm việc đúng chuyên môn

- Số lao động ký hợp đồng lao động xác định thời hạn từ một đến ba năm (Hợp đồng ngắn hạn) chiếm 46% (tương ứng với 420 người), thường là NV làm những công

việc xác định được thời hạn Sau khi hết hợp đồng nếu Công ty có nhu cầu và người lao động có nguyện vọng tiếp tục làm viêc tại công ty thì sẽ chuyển sang hợp đồng

26

d) K ết cấu lao động theo trình độ

Bảng 4.3 Trình Độ Học Vấn của NV Trong Công Ty

Chỉ tiêu

Số lượng (ng ười)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (ng ười)

độ phát triển về số lượng của đội ngũ lao động có trình độ đại học tại công ty rất tốt,

năm 2009 chỉ có 29 người chiếm tỷ lệ nhỏ 3% nhưng đến năm 2010 tăng lên 42 người chiếm 4,6% trong tổng lao động Bên cạnh đó số lao động có trình độ cao đẳng tăng

nhẹ 0,7%, và trung cấp cũng có xu hướng tăng nhanh 1,3% trong tổng cơ cấu lao động

Nhìn chung cho thấy số lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp và chứng chỉ nghề đã được bổ sung thêm chứng tỏ Công ty cũng đã quan tâm đến lao động có trình độ hơn mặc dù số lượng tăng lên không nhiều Ban lãnh đạo Công ty

muốn nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên để họ có thể đảm nhận nhiệm vụ của mình tốt hơn, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tại Công ty Rất tiếc là Thiên Hà vẫn chưa có đội ngũ NV có trình độ trên đại học, cho thấy công tác thu hút và đào tạo nhân lực có trình độ cao của Công ty thực hiện chưa

tốt Tuy nhiên để làm tốt điều này Công ty cần có chiến lược thu hút thêm lao động có trình độ cao thông qua việc đăng thông báo tuyển dụng qua các báo đài, Internet, đồng

thời tổ chức thêm các lớp đào tạo, bồi dưỡng tay nghề, nâng cao nghiệp vụ cho NV trong công ty Xây dựng đội ngũ lao động có năng lực, có khả năng thích ứng với môi

trường kinh doanh thay đổi thì Công ty mới có thể đứng vững và PT lâu dài được

Bảng 4.4 Trình Độ Của Cán Bộ Quản Lý Trong Công Ty Năm 2010

Nguồn tin: Phòng HC – NS

Hiện nay Công ty có tất cả 104 cán bộ quản lý trong đó có 16 người có trình độ đại học, 28 người ở trình độ cao đẳng, 39 người trình độ trung cấp và 21 người ở trình

độ phổ thông Tất cả các vị trí quan trọng trong công ty đều được giao cho những người có trình độ chuyên môn đảm trách Tuy nhiên, trình độ của cán bộ quản lý của công ty vẫn chưa cao, chưa có người ở trình độ sau đại học và vẫn có quản lý ở trình

độ phổ thông Vì thế việc triển khai các chương trình ĐT nhằm nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên là hết sức quan trọng và cần thiết

4.2 Hoạt động tuyển dụng ĐT và PT NNL tại Công ty

4.2.1 Ho ạt động tuyển dụng

28

Quá trình tuyển dụng NV là quá trình rất quan trọng, vì nó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh rất nhiều Thật là lãng phí và thiệt hại nhiều hơn nếu công ty tuyển không đúng người phù hợp với công việc Căn cứ để tuyển dụng NV tại Công ty Thiên Hà được thực hiện dựa trên những căn cứ sau:

+Căn cứ vào yêu cầu nhiệm vụ của Công ty là điều cở bản cho việc tuyển dụng

Dựa vào yêu cầu cụ thể mà công ty dự báo nhu cầu lao động thích hợp, bố trí đúng người đúng việc, hạn chế được sự dư thừa lao động

+Căn cứ vào sự phù hợp giữa trình độ năng lực của người lao động với công

việc

Để có cơ sở xác lập những căn cứ này, các đơn vị cơ sở gửi yêu cầu tuyển dụng cho phòng HC - NS, sau đó Phòng HC - NS sẽ tham mưu cho Ban Giám đốc xem xét quá trình tuyển dụng Tuy nhiên việc xem xét đó vẫn còn dựa vào kinh nghiệm, chưa dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc để xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Hình 4.3 Quá Trình Tuyển Dụng

Nguồn tin: phòng HC - NS

Diễn giải lưu đồ như sau:

Bước 1 (xác định nguồn lao động): công tác tuyển chọn NV hiện nay tại Công

ty trong phạm vi giới hạn, chỉ tính đến việc tuyển chọn NV, công nhân mới, còn việc sắp xếp nhân sự từ vị trí này sang vị trí khác chỉ là việc điều động trong nội bộ, sắp

xếp cho phù hợp với công việc Công ty thường dự báo ứng viên bên trong, nguồn lao động này thường là lực lượng lao động từ chỗ quen biết trong Công ty, nhưng phải đảm bảo yêu cầu tiêu chuẩn do Công ty đưa ra về trình độ, chuyên môn nghiệp vụ,

năng lực làm việc tốt

Bước 2 (thông báo tuyển dụng): sau khi được sự chấp thuận của Ban Giám đốc,

dựa vào bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Phòng HC - NS sẽ ra thông báo tuyển dụng Trước hết cần thông báo cho cán bộ, NV bên trong Công ty, Công ty có thể tìm được nguồn tuyển dụng rộng rãi thông qua mối quan hệ quen biết cán bộ, NV sẽ giới thiệu đến công ty xem xét tuyển dụng Điều này sẽ có lợi thế là cán

bộ nhân viên sẽ là người đảm bảo chắc chắn cho các ứng viên mà họ giới thiệu

Bước 3 (tiếp nhận hồ sơ): hồ sơ sẽ được nộp ngay tại bàn tiếp tân Thời gian

nhận hồ sơ phụ thuộc vào mức độ nhu cầu cần lao động của từng công việc

Bước 4 (nghiên cứu hồ sơ): sau khi nhận hồ sơ, NV lễ tân sẽ chuyển hồ sơ cho Phòng HC - NS Phòng HC - NS sẽ kiểm tra, nghiên cứu nhằm loại bớt những ứng viên không đạt tiêu chuẩn cần cho công việc Những hồ sơ nào được nhận sẽ được hẹn ngày phỏng vấn Hồ sơ dự tuyển gồm:

+ Đơn xin việc

+ Sơ yếu lý lịch

+ Giấy chứng nhận sức khoẻ

+ Bản sao hộ khẩu hoặc giấy tạm trú, tạm vắng

+ Bản sao các văn bằng hoặc giấy chứng nhận

+ 2 tấm hình 3 x 4

Có 2 vấn đề chính cần nghiên cứu