PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊNKHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN

` Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Động Viên Khuyến Khích

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP NGÀNH QU ẢN TRỊ KINH DOANH

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỊ THÙY TRANG

CỔ PHẦN BẢO VỆ THỰC VẬT SÀI GÒN

Ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Người hướng dẫn: ThS NGUYỄN THỊ BÍCH PHƯƠNG

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/2011

` Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại

Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Bảo

Vệ Thực Vật Sài Gòn” do Nguyễn Thị Thùy Trang, sinh viên khóa 33, ngành Quản

Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Nguyễn Thị Bích Phương Người hướng dẫn

Ngày tháng năm

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm Ngày tháng năm

Trước hết, con xin cảm ơn ba mẹ đã tảo tần nuôi con ăn học đến ngày hôm nay

và những người thân trong gia đình luôn ủng hộ và động viên con

Em xin cảm ơn tất cả các thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô khoa Kinh Tế đã truyền đạt những kiến thức cơ bản về chuyên ngành cũng như những kinh nghiệm

sống Những điều này sẽ là những viên gạch nền tảng giúp cho em xây dựng vững chắc con đường phía trước đầy thử thách Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Bích Thương đã nhiệt tình hướng dẫn cho em hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin cám ơn chân thành đến Ban Giám Đốc cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn, đặc biệt là các anh chị phòng TCHC, những người đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, tạo điều kiện để tôi được tiếp cận

những hoạt động thực tế tại công ty

Cuối cùng, tôi cũng xin cảm ơn tất cả những người bạn đã cùng chia sẻ những buồn vui trong quãng đời sinh viên và giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài tốt nghiệp này Tôi xin chúc toàn thể quý cô Đại Học Nông Lâm luôn dồi dào sức khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp giáo dục và hoạt động nghiên cứu của mình

TP Hồ Chí Minh, 01/06/2011

Nguyễn Thị Thùy Trang

N ỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG Tháng 7 năm 2011 “Phân Tích Thực Trạng Công Tác Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn”

NGUYỄN THỊ THÙY TRANG July 2011 “Analysis The Status of

Assignment to Encourage Employees in the Sai Gon Plant Protection Joint Stock Company”

Để thu hút và giữ chân người lao động cần xây dựng một hệ thống động viên khuyến khích NV hiệu quả và hợp lý Nắm bắt được sự thiết yếu đó, khóa luận đã tìm hiểu thực tế công tác động viên khuyến khích tài chính và phi tài chính tại Công Ty Cổ

Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn bao gồm: lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc, điều kiện làm việc sau đó đánh giá hiệu quả công tác động viên khuyến khích Khóa luận cũng đã tìm hiểu mức độ hài lòng của nhân viên về công tác động viên khuyến khích tại công ty và đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích tại đây

Đề tài sử dụng số liệu thu thập từ các phòng ban, internet sách,…và phỏng vấn

62 cán bộ nhân viên bằng cách lập bảng câu hỏi soạn sẵn

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong khóa luận: phương pháp mô

tả, so sánh, thay thế liên hoàn, phân tích tổng hợp

M ỤC LỤC

Trang

Danh mục các chữ viết tắt viii

Danh mục các bảng ix

Danh mục các hình x

Danh mục phụ lục xi

CHƯƠNG 1MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Phạm vi thời gian 3

1.3.2 Phạm vi không gian 3

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Cấu trúc khóa luận 3

CHƯƠNG 2TỔNG QUAN 4

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan 4

2.2 Tổng quan về công ty 5

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 5

2.2.2 Ý nghĩa của logo 7

2.2.3 Tầm nhìn - sứ mạng và chiến lược phát triển của công ty Cổ phần bảo vệ thực vật Sài Gòn 7

2.2.4 Các giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản 8

2.2.5 Lĩnh vực hoạt động và những thành tựu trong sản xuất kinh doanh của công ty 8

2.2.6 Cơ cấu tổ chức của SPC 9

2.2.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 12

2.2.8 Tình hình phân bố lao động năm 2010 13

2.2.9 Định hướng phát triển của công ty 2011 14

CHƯƠNG 3NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 15

3.1 Cơ sở lý luận 15

3.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 15

3.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 15

3.1.3 Khái niệm về động viên 16

3.1.4 Các thuyết về động viên 17

3.1.5 Các hình thức đãi ngộ nhân sự 20

3.2 Phương pháp nghiên cứu 25

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 25

3.2.2 Phương pháp phân tích 26

3.2.3 Các chỉ tiêu nghiên cứu của khóa luận 26

CHƯƠNG 4KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 28

4.1 Thực trạng hoạt động khuyến khích tài chính của công ty 28

4.1.1 Quỹ tiền lương - tiền thưởng 28

4.1.2 Tiền lương 28

4.1.3 Tiền thưởng 35

4.1.4 Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên 37

4.1.5 Phụ cấp 38

4.1.6 Phúc lợi 39

4.1.7 Mối quan hệ giữa thu nhập bình quân và năng suất bình quân 41

4.2 Tình hình động viên khuyến khích phi tài chính 42

4.2.1 Văn hóa doanh nghiệp 42

4.2.2 Điều kiện làm việc 44

4.2.3 Về chăm lo đời sống tinh thần 45

4.2.4 Nội dung công việc 46

4.3 Đánh giá hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên .50

4.3.1 Hiệu quả tài chính trong việc động viên khuyến khích nhân viên 50

4.3.2 Tình hình biến động nhân sự tại công ty năm 2010 53

4.3.3 Mức độ thỏa mãn nhân viên về chính sách động viên khuyến khích 54

4.4 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác động viên khuyến khích NV 56

4.4.1 Hoàn thiện lương bổng đãi ngộ 56

4.4.2 Cải thiện môi trường làm việc 57

4.4.3 Hoàn thiện công tác đánh giá NV 57

4.4.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến 58

CHƯƠNG 5KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

5.1 Kết luận 60

5.2 Kiến nghị 61

5.2.1 Đối với công ty 61

5.2.2 Đối với Nhà nước 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCKTNB Báo cáo kiểm toán nội bộ

CB –CNV Cán bộ - Công Nhân viên

NC - PT Nghiên cứu phát triển

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1.Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Công Ty Năm 2009-2010 12

Bảng 2.2 Tình Hình Phân Bố Lao Động Năm 2010 13

Bảng 3.1 Các Yếu Tố Duy Trì và Tạo Động Lực Làm Việc 18

Bảng 3.2 Các Dạng Thiết Kế Công Việc 23

Bảng 4.1 Hệ Số Tiền Lương Theo Chức Danh Người Lao Động (Hi) 29

Bảng 4.2 Tổng Quỹ Lương Tháng và Tiền Lương Bình Quân của Nhân Viên Năm 2009 -2010 32

Bảng 4.3 Kết Quả Khen Thưởng Nhân Viên Năm 2009 - 2010 35

Bảng 4.4 Các Chỉ Tiêu Tiền Thưởng, Doanh Thu, Lợi Nhuận Năm 2009 - 2010 35

Bảng 4.5 Kết Quả Phúc Lợi Nhân Viên Qua Năm 2009 - 2010 40

Bảng 4.6 Mối Quan Hệ giữa Thu Nhập Bình Quân và Năng Suất Bình Quân 41

Bảng 4.7 Tổng Hợp Chi Phí Đào Tạo của Công Ty Năm 2009 - 2010 48

Bảng 4.8 Hiệu Quả Tài Chính trong Việc Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên 51

Bảng 4.9 Tình Hình Biến Động Nhân Sự Năm 2010 53

Bảng 4.10 Kết Cấu Lao Động theo Thâm Niên Qua Năm 2009 - 2010 54

Bảng 4.11 Đánh Giá Sự Hài Lòng Thỏa Mãn Nhân Viên 55

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty 11

Hình 3.1 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực 16

Hình 3.2 Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp của Maslow 17

Hình 3.3 Mối Quan Hệ Các Yếu Tố của Thuyết Mong Đợi 19

Hình 3.4 Sơ Đồ Hệ Thống Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên 20

Hình 4.1 Đánh Giá NV về Mức Lương Hiện Nay 32

Hình 4.2 Đánh Giá NV về Cách Tính Lương, Trả lương Hiện Nay 32

Hình 4.3 Đánh Giá NV về Thời Hạn Trả Lương của Công Ty 33

Hình 4.4 Đánh Giá NV về Thời Gian Làm Việc, Nghỉ Ngơi 34

Hình 4.5 Đánh Giá của NV về Mức Thưởng Hiện Nay 36

Hình 4.6 Đánh Giá của NV về Hình Thức Thưởng Hiện Nay 36

Hình 4.7 Đánh Giá của NV về Việc Đánh Giá Mức Độ Hoàn Thành Công Việc 37

Hình 4.8 Đánh Giá của Nhân Viên Về Chính Sách Phụ Cấp Hiện Nay 38

Hình 4.9 Đánh Giá của Nhân Viên về Chính Sách Phúc lợi Hiện Nay 40

Hình 4.10 Đánh Giá Khả Năng Đáp Ứng của Thu Nhập đối với Đời Sống 42

Hình 4.11 Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ Đồng Nghiệp 43

Hình 4.12 Đánh Giá của Nhân Viên về Mối Quan Hệ với Lãnh Đạo 43

Hình 4.13 Đánh Giá của NV về Trang Thiết Bị Máy Móc Phục Vụ Công Việc 44

Hình 4.14 Đánh Giá của Nhân Viên về Điều Kiện Y Tế, An Toàn Lao Động 45

Hình 4.15 Đánh Giá của NV về Chăm Lo Đời Sống Tinh Thần 45

Hình 4.16 Đánh giá của Nhân Viên về Công Việc Hiện Tại 46

Hình 4.17 Đánh giá Nhân Viên về Cơ Hội Đào Tạo và Nâng Cao Nghiệp Vụ 49

Hình 4.18 Đánh giá Nhân Viên về Cơ Hội Thăng Tiến 49

Hình 4.19 Đánh giá Nhân Viên về Tính Ổn Định Công Việc 50

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Phiếu Đánh Giá Mức Độ Hoàn Thành Công Việc

Phụ lục 2 Phiếu Đánh Giá Mức Độ Hoàn Thành Công Việc

Phụ lục 3 Phiếu Đề Nghị Nhu Cầu Đào Tạo

Phụ lục 4 Phiếu Đào Tạo Giới Thiệu

Phụ lục 5 Phiếu Đánh Giá Sau Đào Tạo

Phụ lục 6 Bảng Câu Hỏi Điều Tra Nhân Viên

Theo Nguyễn Hữu Thân, (2008) : “Các công ty xí nghiệp ngày nay chịu tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường Quản Trị Tài Nguyên Nhân Sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất” Thật vậy việc quản lý con người khó hơn nhiều

so với việc vận hành máy móc Các nhà quản trị đau đầu khi phải đối mặt với hàng

loạt NV có những tính cách, ưu và nhược điểm đa dạng Do đó việc quản lý tốt để tạo

ra những NV giỏi là mấu chốt cho sự thành công của DN, ngược lại là cơ hội cho đối

thủ cạnh tranh tầm cỡ và tiềm ẩn Điều cốt lõi là làm cách nào để duy trì khuyến khích

và động viên người lao động làm việc hết mình, làm việc một cách hứng thú?

Theo Milton L.Rock : “Thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung

cảnh kích thích con người khi làm việc và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh Chìa khóa để

mở khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ” Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây bất mãn, rời bỏ công ty Đây từng là đề tài tranh luận sôi nổi trên diễn đàn Quốc Hội Việt Nam trong nhiều năm qua Hiện nay nó vẫn còn là đề tài nóng

bỏng đối với Việt Nam không chỉ đơn thuần về mặt tài chính kích thích bằng vật chất

mà các thuyết gia về quản trị khám phá ra đãi ngộ phi tài chính ngày càng quan trọng

Có thể nói rằng phần lớn các công ty Việt Nam chưa có sự quan tâm thích đáng đối

với các hoạt động tạo động lực cho NV, hầu như chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tư nước ngoài Để khắc phục nhược điểm trên nhà quản trị cần xây dựng một hệ thống động viên khuyến khích sao cho phù hợp nhằm sử dụng tốt nhất năng lực của NV trong việc hoàn thành những mục tiêu đã đề ra Qua đó không chỉ duy trì được những

NV giỏi mà còn giúp tổ chức nâng cao công tác tuyển dụng thu hút những người năng động, nhiệt tình, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao và thật sự trung thành, đồng

thời tạo lợi thế cạnh tranh trên sân nhà

Công ty cổ phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn là một công ty cung cấp sản phẩm phân bón, giống cây trồng, thuốc bảo vệ thực vật và dịch vụ chất lượng theo hệ thống QMS nhằm phục vụ sản xuất nông nghiệp Tầm nhìn của công ty: trở thành tập đoàn dịch vụ nông nghiệp nhiệt đới hàng đầu ở Việt Nam Đến nay công ty đã mở rộng hệ

thống phân phối khắp các tỉnh thành với hơn 80 sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật được phân phối ở 4 quốc gia Đông Nam Á Với hệ thống mạng lưới phân phối rộng như vậy cần có sự đầu tư về vốn và phải luôn đổi mới công nghệ Song, yếu tố đó vẫn chỉ là phương diện tài chính để đạt được mục tiêu mà công ty đề ra Nhằm nâng cao năng lực xuất khẩu và năng lực cạnh tranh, đứng trước thách thức hàng loạt đối thủ cạnh tranh

ra đời với đội ngũ NV trẻ, năng động, công nghệ tân tiến ngành nghề đa dạng, nguồn tài chính mạnh…đòi hỏi công ty phải làm sao để giữ chân NV trung thành? Làm sao

để họ cảm thấy được quan tâm chăm sóc cả vật chất cũng như tinh thần? Làm sao để

họ có cơ hội được thể hiện và cống hiến sức lao động?

Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài: “ Phân Tích Thực Trạng Công Tác Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên tại Công Ty Cổ Phần Bảo Vệ Thực Vật Sài Gòn” làm đề tài tốt nghiệp với mong muốn có thể hiểu rõ công tác động viên khuyến khích NV ở công ty và giúp công ty đề xuất giải pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác này

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại công ty cổ

phần Bảo vệ thực vật Sài Gòn Qua đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công

tác động viên khuyến khích NV để công ty có thể sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu quả hơn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích tài chính và phi tài chính tại công ty

- Đánh giá hiệu quả công tác động viên khuyến khích

- Đo lường mức độ hài lòng của nhân viên về công tác động viên khuyến khích

vật Sài Gòn, Khu phố 1, Nguyễn Văn Quý, P Tân Thuận Đông, Quận 7, TP HCM

1.3.3 Đối tượng nghiên cứu: Công tác động viên khuyến khích nhân viên của công ty

cổ phần Bảo vệ thực vật Sài Gòn

1.4 Cấu trúc khóa luận

Cấu trúc khóa luận gồm 5 phần chính, trong đó:

Chương I: Nêu lý do chọn đề tài động viên khuyến khích NV tại công ty cổ

phần Bảo vệ thực vật Sài Gòn Nêu phạm vi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và bố

cục trình bày luận văn

Chương II: Nêu tổng quan các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tổng quan về công ty, lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn và sứ mệnh công ty, cơ cấu

tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất công ty

Chương III: Đưa ra những nội dung nghiên cứu về công tác động viên và những phương pháp nghiên cứu

Chương IV: Tập trung vào nội dung thực trạng động viên khuyến khích tài chính và phi tài chính, đánh giá hiệu quả công tác động viên, và đề xuất những giải pháp tốt hơn

Chương V: Rút ra các kết luận về vấn đề nghiên cứu, từ đó có các kiến nghị giúp công tác động viên khuyến khích NV của công ty tốt hơn

CH ƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng quan về tài liệu nghiên cứu có liên quan

Ngày 10/07/2009, Khoa Quản trị Kinh Doanh ( HSB) – ĐHQGHN kết hợp Đại học FPT tổ chức hội thảo: “Quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ suy thoái và phát triển trường tồn” do giáo sư Chris Brewster - một học giả hàng đầu Châu Âu chủ trì

Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực (NNL) là tài sản quý giá nhất

do nó là nguồn tạo ra các nguồn lực khác, là nơi tạo ra các ý tưởng mới và là nguồn

tạo ra lợi thế cạnh tranh duy nhất Tuy nhiên NNL chiếm chi phí lớn nhất trong chi phí

vận hành của một tổ chức Vậy làm thế nào sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực này trong thời kỳ suy thoái, đồng thời chuẩn bị NNL cho thời kỳ kinh tế hồi phục và sử

dụng nhân tài để giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh và phát triển trường tồn? Đây là một câu hỏi lớn cho tất cả các DN Nhận thức rõ nhu cầu của các DN về chủ đề NNL Giáo sư Chirs Brewster thuyết trình về chiến lược nguồn nhân lực trong thời kỳ suy thoái và phát triển trường tồn, bí quyết thu hút và níu giữ nhân tài cùng các phương thức tạo động lực hiện đại

Bên cạnh đó, ông Phạm Thanh Hưng, Giám đốc một công ty chuyên về công nghệ phần mềm cũng chia sẻ, vấn đề khó khăn nhất là việc khách hàng thay vì đến ký hợp đồng với công ty đã “bắt tay” cùng chuyên gia cấp dưới của ông với giá rất rẻ

Vấn đề này không chỉ “chảy máu chất xám” của DN mà sẽ nảy sinh nguy cơ nội gián ngay chính trong đội ngũ công ty

Vấn đề “chảy máu nguồn nhân lực” còn được các DN chia sẻ dưới góc độ nhân viên bị các công ty nước ngoài lôi kéo, NV giỏi tự tách ra lập công ty riêng và trực tiếp

trở thành đối thủ cạnh tranh của chính công ty… Hầu hết các đại biểu cùng chung một kết luận: “có được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân được người giỏi càng khó hơn”

Theo đó, bà Nguyễn Trương Minh - Chuyên gia của Tổ chức Businesss Edge thuộc MPDF thì một NV giỏi ngoài "phần nổi" mà chúng ta có thể nhận biết kiến thức

và kỹ năng thì có "phần chìm" là tố chất tâm huyết đây là điều rất ít "sếp" quan tâm

nhận biết và chính nó trở thành yếu tố nguy hiểm khiến NV ra đi bất cứ lúc nào mà

"sếp" không biết và "bó tay" khi nhận đơn nghỉ việc từ nhân viên

Nếu DN không quan tâm nhiều đến điều này mà chỉ xoay quanh chuyện lương thưởng, cơ hội thăng tiến thì cũng không có gì khác biệt với các DN khác và những

DN khác sẽ đãi ngộ tốt hơn để lấy đi NV giỏi Bên cạnh đó, với một NV giỏi nếu quá đặt nặng vấn đề thu nhập mà không tạo lập môi trường quản trị chuyên nghiệp thì càng khiến họ chán nản và dễ ra đi hơn

Vì thế, theo các chuyên gia Businesss Edge, việc giữ NV giỏi là cả một quá trình xuyên suốt bắt đầu từ việc thu hút - tuyển dụng - hội nhập cho đến cộng tác trong công việc và lợi ích Tất cả các khâu này đều đòi hỏi thực hiện một cách chuyên nghiệp cùng với đó là sự nhìn nhận và chia sẻ có tâm huyết và tình cảm của người lãnh đạo sẽ khiến cho NV suy nghĩ lại trước khi chạy theo những lời mời hấp dẫn

Trên có sở đó, các chuyên gia đã đề ra 3 bí quyết cho DN tham khảo:

Thứ 1, giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất

thời Đa phần doanh nghiệp đợi đến khi nhân viên nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách “níu chân” là không có kết quả

Th ứ 2, cần xác định ai là NV giỏi và họ cần gì ở chúng ta? Từ đó xác định

những tiêu chí, định tính và định lượng giúp DN nhận diện ra NV giỏi cần giữ

Thứ 3, sử dụng đúng công cụ giữ NV giỏi nhằm giảm các yếu tố "bất mãn" và

tăng sự "hài lòng" của NV Mọi việc đều phải bắt đầu tư yếu tố nguồn là thu hút và tuyển dụng cho đến các yếu tố động viên, bao gồm: khen thưởng, đào tạo và kèm cặp tạo sức hút công việc và văn hóa doanh nghiệp

Tên tiếng Anh: SAIGON PLANT PROTECTION JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: SPC JSC SPC

Ngành nghề: Nông – Lâm nghiệp

Hệ thống quản lý: ISO 9001:2000; ISO 17025:2005

b) Quá trình hình thành và phát tri ển

Với sự ưu đãi của tự nhiên, nằm ngay bên cạnh sông Sài Gòn, nơi tập trung các phương tiện giao thông, nhất là giao thông đường thủy với các cảng lớn: Cảng Sài Gòn, Tân Thuận, VICT rất thuận lợi cho việc sản xuất nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài vào Việt Nam và ngược lại

Ngày 17/05/1989 Nhà máy thuốc trừ sâu Sài Gòn trực thuộc Chi cục Bảo Vệ

Thực Vật Tp.HCM được thành lập theo quyết định số 369/NN/QĐ của Sở Nông Nghiệp Tp.HCM Nhà máy hoạt động dưới hình thức bảo sổ cho Chi cục Thực Vật Tp.HCM Tuy hoạt động trực thuộc chi cục và chỉ mới sản xuất vài loại thuốc theo quy trình công nghệ của công ty Rhone Poulenc, nhưng do nhu cầu thị trường tăng nhanh nên sản phẩm của nhà máy sản xuất ra được tiêu thụ mạnh, nhà máy hoạt động mang

lại hiệu quả cao

Do đó, ngày 18/02/1993 Nhà máy Thuốc trừ sâu Sài Gòn chuyển thành Xí nghiệp thuốc trừ sâu Sài Gòn Xí nghiệp bắt đầu hoạt động như một đơn vị kinh tế

hoạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân và tách khỏi chi cục Bảo Vệ Thực Vật Tp.HCM Sau một năm đi vào hoạt động ổn định và kinh doanh có hiệu quả, sản phẩm của Xí nghiệp ngày càng mở rộng thị phần, đòi hỏi Xí nghiệp phải có một sự đầu tư phát triển tốt hơn Với những điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô sản xuất Xí

nghiệp đã cải tiến quy trình công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm nâng cao trình độ kinh

tế kỹ thuật của CB-CNV

Ngày 22/04/1994, Xí nghiệp Thuốc trừ sâu Sài Gòn chính thức trở thành Công

ty thuốc trừ sâu Sài Gòn Năm 1997, Công ty thuốc trừ sâu Sài Gòn là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty Nông nghiệp Sài Gòn

Đến ngày 30/06/2004, Công ty thuốc trừ sâu Sài Gòn đã chính thức đổi tên thành: Công ty TNHH 1 Thành viên BVTV Sài Gòn

Ngày 27/12/2007 Ủy ban Nhân dân Thành Phố Hồ Chí Minh phê duyệt phương

án và chuyển đổi Công ty TNHH Một thành viên Bảo vệ thực vật Saigon thành Công

ty Cổ phần Bảo vệ thực vật Saigon Ngày 09/6/2008, Đại hội cổ đông lần đầu của Công ty Cổ phần Bảo vệ thực vật Sài gòn được tổ chức thông điều lệ tổ chức hoạt động, bầu Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát và thông qua phương án hoạt động kinh doanh 03 năm của Công ty

2.2.2 Ý nghĩa của logo

Ý nghĩa biểu trưng của công ty từ sự tích bánh chưng bánh dày thời Vua Hùng Vương thứ VI Hình vuông và hình tròn biểu tượng cho đất và trời Nhánh lúa biểu tượng nền văn minh lúa nước, 53 hạt lúa vàng tượng trưng 53 tỉnh thành Việt Nam vào năm 1994 Biểu trưng công ty là SPC Sâu sắc hơn thể hiện triết lý Phương Đông Thiên Thời - Địa Lợi - Nhân Hòa Với biểu trưng này, công ty muốn thể hiện triết lý

của mình: “Thỏa mãn ước vọng vì một nền nông nghiệp xanh và bền vững”

2.2.3 Tầm nhìn - sứ mạng và chiến lược phát triển của công ty Cổ phần bảo vệ thực vật Sài Gòn

Tầm nhìn: Trở thành công ty dịch vụ nông nghiệp nhiệt đới hàng đầu - Nơi

tiên phong ứng dụng các phát minh và công nghệ mới

S ứ mạng: Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng thỏa mãn ước vọng vì

một nền nông nghiệp xanh và bền vững

Chiến lược phát triển: Tạo sự gắn bó trung thành của khách hàng, phản ứng

nhanh với thông tin và thị trường, nâng cao năng lực sản xuất và kinh doanh, nâng cao

năng lực của hệ thống quản lý

2.2.4 Các giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản

- Thành tựu: Sự thỏa mãn khách hàng, người lao động, cộng đồng, và các cổ

đông là cơ sở của việc đánh giá những thành tựu của chúng tôi

- Đồng đội: Làm việc đồng đội là cách thức để chúng tôi thỏa mãn tốt các nhu

cầu và mong đợi của khách hàng của chúng tôi

- Chuyên nghiệp: Chuyên nghiệp thể hiện ở chất lượng công việc cao Tính

chuyên nghiệp đòi hỏi trách nhiệm cá nhân, sự dấn thân, và những phương pháp làm

việc hiệu quả

- Đổi mới: Liên tục hoàn thiện, phát triển, và đổi mới là cách thức để chúng tôi

hiện thực hóa những ước mơ, khát vọng, và đam mê của mình Chúng tôi luôn cố gắng

học tập, nghiên cứu, và phát triển để có chất lượng công việc cao hơn và thỏa mãn tốt

hơn các nhu cầu và mong đợi của khách hàng

2.2.5 Lĩnh vực hoạt động và những thành tựu trong sản xuất kinh doanh của công ty

a) Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, gia công, mua bán phân bón, giống cây

trồng, đóng gói thuốc bảo vệ thực vật Sản xuất mua bán thuốc thú y thủy sản Mua bán, gia công, chế biến nông sản Mua bán máy móc thiết bị phục cụ sản xuất ngành nông nghiệp, hóa chất Một số dịch vụ: tư vấn trồng trọt, xử lý chất thải, khử trùng Đầu tư nghiên cứu khoa học kỹ thuật nông nghiệp và máy móc Kinh doanh lữ hành

nội địa và quốc tế, du lịch, …

b) Thành tựu

- SPC đã có hơn 650 CBCNV với hơn 80 sản phẩm thuốc BVTV và có hệ

thống phân phối và dịch vụ rộng khắp trên cả nước với 20 Chi nhánh và 1200 đại lý;

01 Siêu thị Nông nghiệp; 02 Xí nghiệp sản xuất thuốc BVTV tại Tp.Hồ Chí Minh và

Tỉnh Thanh Hóa; 01 Nông trại Hoa Hồng tại TP Đà Lạt

- Bên cạnh thị trường Việt Nam, SPC còn hoạt động tại các nước: Lào và Myanma, Campuchia đặc biệt tại Cộng Hòa Dân Chủ Nhân Dân Lào, SPC đã đầu tư thành lập Công ty TNHH Nông nghiệp Sài Gòn với hơn 2000 ha sản xuất bắp giống

Ngoài ra, công ty còn là cổ đông chi phối của Công ty CP Thương Mại Mộc Hóa, Công ty CP Du Lịch Long An, Trung Tâm Dạy Nghề Sinh Vật Cảnh TP.Hồ Chí Minh, Công ty CP Thương Mại Nông Nghiệp Sông MêKông

2.2.6 Cơ cấu tổ chức của SPC

a) Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Giám đốc: là người phụ trách chung toàn công ty, phân công và chịu trách

nhiệm chỉ đạo các phòng ban, điều hành các cuộc họp, chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty

Phó giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc về mặt tài chính, thanh toán

tài chính, quản lý tài sản, quả lý và phân phối lợi nhuận Ngoài ra còn trực tiếp chỉ đạo phòng Tài chính - Kế toán và Ban kiểm toán nội bộ

Phòng Tổ chức - Hành chánh: Thực hiện bố trí lao động, điều phối nhân sự

phù hợp với yêu cầu sản xuất của công ty Thực hiện các chính sách, chế độ, đào tạo

theo quy định, đảm bảo thu nhập và quyền lợi của người lao động

Phòng kế hoạch kinh doanh: Chủ động tìm hiểu thị trường, xây dựng kế

hoạch sản xuất chiến lược kinh doanh toàn công ty Phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối, hệ thống siêu thị nông nghiệp Thống kê báo cáo tình hình hoạt động sản

xuất, kinh doanh đến tổng công ty theo định kỳ và điều lệ công ty quy định

Phòng phát triển thị trường: Chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược quảng bá

quảng cáo sản phẩm, xác định thị trường mục tiêu, thực hiện chăm sóc khách hàng và

giải đáp các vấn đề thắc mắc của khách hàng

Phòng tài chính kế toán: Thực hiện hệ thống kế toán thống nhất toàn đơn vị

và xác định nhu cầu về vốn, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn Hoạch định quản lý chặt

chẽ ngân sách ngắn hạn của từng đơn vị, xây dựng hoàn chỉnh kế hoạch dài hạn cho

công ty

Phòng đầu tư: Hoàn thiện các dự án hiện tại đảm bảo đúng chiến lược đề ra và

cũng để đáp ứng cho chiến lược phân phối trực tuyến của mạng lưới kinh doanh Đầu

tư nước ngoài phục vụ việc phát triển sản phẩm chính của đơn vị

Phòng nghiên cứu phát triển: Thực hiện các thử nghiệm, khảo nghiệm thuốc

trước khi đưa ra thị trường Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu cũng như thành phẩm

xuất kho Bên cạnh đó cũng kiểm soát chặt chẽ quy trình kỹ thuật để phát hiện sai sót trong quá trình sản xuất kịp thời

Ban công ngh ệ thông tin: Quản lý, cài đặt, sửa chữa, bảo trì máy móc, thiết bị

công nghệ thông tin, mạng Internet và Wifi Đề xuất bổ sung, cải tiến, chuyển đổi máy

móc thiết bị Xây dựng các chính sách bảo mật hệ thống thông tin dữ liệu toàn công ty

và chi nhánh Thiết kế nhãn hiệu hàng hóa, bao bì sản phẩm, trang trí Banderoll quảng

cáo, bảng hiệu, banner…

Ban kiểm toán nội bộ: Phổ biến đến các đơn vị trực thuộc những quy định và

chính sách của công ty về tài chính kế toán Thực hiện kiểm tra độ tin cậy của thông tin tài chính trong báo cáo tài chính, báo cáo quản trị, phân tích, đối chiếu công nợ nội

bộ giữa công ty và chi nhánh

Trạm dịch vụ bảo vệ thực vật: Quản lý công tác hoạt động kinh doanh, hành

chính, nhân sự của chi nhánh, phổ biến chính sách, chế độ nhà nước, nội quy, quy chế

đến các CBCNV, quản lý tài sản, vật tư hàng hóa của công ty đã giao cho chi nhánh

Các chi nhánh và các khu v ực: Đảm bảo doanh thu theo kế hoạch cũng như

không có công nợ quá hạn Tiết kiệm chi phí bán hàng, chi phí quản lý, tăng cao năng suất lao động, phát triển sản phẩm, mở rộng hệ thống phân phối, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, phát triển thị phần nhiều hơn Đưa các hoạt động của chi nhánh vào nề

nếp sao cho chi phí vận hành, chi phí thời gian được giảm thiểu nhưng công việc vẫn hoàn thành với chất lượng cao

b) Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Công Ty

Nguồn: Phòng TC - HC

2.2.7 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Bảng 2.1.Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Công Ty Năm 2009-2010

với mức tăng là 69.763.338.838đ so với 2009 VCSH tăng 6.730.592.210đ tương ứng 7,4% so với năm 2009 Mức tăng của DTT lớn hơn mức tăng nguồn VCSH do đó lợi nhuận/cổ phần tăng Doanh thu tăng là do công ty mở rộng sản xuất kinh doanh (xí nghiệp Hiệp Phước), đầu tư cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm

Lợi nhuận kinh doanh của Công ty năm 2010 cũng tăng lên so với cùng kỳ năm

trước, LNTT tăng lên 72,3% tương ứng với 12.617.625.579 đồng, LNST tăng 68,5% cho thấy hiệu quả kinh doanh tốt

Tỉ lệ LNTT/Doanh thu tăng 59% so với mức tăng 0,013 lần Trong năm 2010 thì 1 đồng doanh thu có 0,035 đồng LNTT và năm 2009 thì 1 đồng doanh thu có 0,022 đồng LNTT Chỉ số này cho thấy trong năm 2010, công ty đã kiểm soát tốt chi phí hơn làm cho giá vốn hàng bán trong năm 2010 chiếm tỷ trọng ít hơn, làm cho tỷ suất LN/DT cao hơn Đồng thời tỉ lệ LNST/VCSH tăng 0,094 lần Năm 2010, 1 đồng vốn

bỏ ra sẽ thu về 0,258 đồng lợi nhuận còn năm 2009, 1 đồng vốn thu về 0,164 đồng lợi

nhuận. Chứng tỏ năm 2010 Công ty sử dụng vốn hiệu quả hơn năm 2009 Đây cũng là chỉ số đáng tin cậy về khả năng sinh lời công ty Có thể nói tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh tại Công ty khá ổn định Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả hơn

có thể do nhiều nguyên nhân, liệu đó có phải do hiệu suất sử dụng lao động tốt thông qua các hoạt động khuyến khích nhân viên hay không?

2.2.8 Tình hình phân bố lao động năm 2010

Bảng 2.2 Tình Hình Phân Bố Lao Động Năm 2010

Bảng 2.2 cho thấy năm 2010 lao động trực tiếp của công ty là 171 người chiếm 29,2 % Lao động trực tiếp làm việc tại xí nghiệp Hiệp Phước, là nơi sản xuất các sản

phẩm nên cần lao động trực tiếp sản xuất và một số lao động phục vụ sản xuất để vận chuyển hàng hóa cho các chi nhánh khác Lao động gián tiếp 415 người chiếm 70,8%

do hoạt động dịch vụ nên công ty cần rất nhiều NV văn phòng và NV dịch vụ, kinh

doanh

Nhìn chung lao động nam chiếm nhiều hơn (81,2% công ty) bởi vì công việc đòi hỏi tiếp xúc với các loại thuốc BVTV, có sức khỏe, di chuyển nhiều, năng động, đi công tác xa tại các chi nhánh

Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ từ 21- 30 tuổi chiếm 31,1 %, do tính chất công việc cần nhanh nhẹn, có sức khỏe tốt, giàu tính sáng tạo, đam mê khám phá, học hỏi, có ý chí cầu tiến, chủ yếu lao động trực tiếp và bộ phận kinh doanh của công ty

Đặc biệt NV của công ty có trình độ khá cao: đội ngũ NV có trình độ trên đại

học (chiếm 1,7%), đại học cao đẳng (chiếm 37,2%), con số này cho thấy trình độ chuyên môn lao động của công ty dần được nâng cao về số lượng và chất lượng Đây

là dấu hiệu khả quan giúp công ty dễ dàng phát triển

2.2.9 Định hướng phát triển của công ty 2011

- Đổi mới trang thiết bị sản xuất và ổn định toàn bộ hoạt động sản xuất của xí nghiệp sản xuất Hiệp Phước để tăng cường năng lực sản xuất đáp ứng nhu cầu kinh doanh trong mọi thời điểm

- Tập trung nhân lực kinh doanh phát triển thị trường miền trung và Bắc Bộ thuộc các chi nhánh Đà Nẵng, Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Nội Các sản phẩm SPC còn

có khả năng đi sâu vào mạng đại lý cấp 2, các tỉnh miền núi, trung du

- Đẩy mạnh hơn nữa công tác sản xuất và kinh doanh giống nông nghiệp để mở

rộng thị phần

- Tiếp tục phát triển, đẩy mạnh mô hình bác sĩ cây trồng gắn kết trách nhiệm

hiệu quả quảng bá với số lượng doanh số sản phẩm thực hiện

CH ƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Khái n iệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm về QTNNL có nhiều ý kiến phát biểu khác nhau, nhưng chúng ta có

thể hiểu một cách đơn giản là quản trị nguồn nhân lực là tất cả những hoạt động của

một tổ chức, doanh nghiệp nhằm thu hút, đào tạo, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, giữ gìn và bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về

số lượng lẫn chất lượng

3.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số

lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN, tuyển đúng người cho đúng việc Nhóm chức năng tuyển dụng thường thực hiện các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu

thập, lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhằm nâng cao năng lực của NV, đảm

bảo cho các NV trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề, kiến thức quản lý

cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: thu hút và duy trì nhằm kích thích động viên NV, liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên NV làm việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công

việc với chất lượng, đáp lại cho sự nỗ lực những phần thưởng công bằng như tiền lương, phúc lợi, trợ cấp và tạo cơ hội được đào tạo chuyên môn, thăng tiến…

Như vậy, mô hình QTNNL có 3 nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực Từ mục tiêu của QTNNL sẽ có các chính sách, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo phát triển, và duy trì nguồn nhân lực Mô hình này nhấn mạnh rằng 3 nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại Mỗi một trong số 3 nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai nhóm chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín

Hình 3.1 Mô Hình Quản Trị Nguồn Nhân Lực

Nguồn: Trần Kim Dung, 2005, trang 19

3.1.3 Khái niệm về động viên

Chúng ta cũng biết nhu cầu của người lao động luôn luôn thay đổi nên động cơ làm việc cũng thay đổi theo thời gian Do đó nhà quản trị phải nhạy bén xác định đúng nhu cầu cao nhất của họ để từ đó làm cơ sở đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên Vậy động viên là gì? Động viên là sự sẵn lòng cố gắng cao độ để hướng tới

mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn được nhu cầu cá nhân

Mục tiêu cuối cùng của động viên là đánh thức tiềm năng của NV làm cho họ nhiệt tình với công việc Ngoài ra còn làm cho NV thỏa mãn nhu cầu của mình, cảm

thấy được tôn trọng đối xử công bằng, tránh sự bất mãn, nhàm chán đối với công ty

3.1.4 Các thuyết về động viên

- Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Hierarchy of needs theory)

Nhu cầu cấp thấp: bao gồm nhu cầu sinh học, an toàn, xã hội Nhu cầu này được thỏa mãn từ những yếu tố bên ngoài như tiền lương, thâm niên

Nhu cầu cấp cao: gồm nhu cầu tự trọng và thể hiện, nhu cầu này thỏa mãn từ

những yếu tố nội tại

Thuyết cấp bậc của ông có hàm ý quan trọng cho các nhà quản trị là muốn động viên người lao động thì phải tìm hiểu xem họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào và từ đó tìm cách giải quyết cho phù hợp với yêu cầu của người lao động, đồng thời phải đạt được

mục tiêu của tổ chức Ông đã sắp xếp nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc từ thấp tới cao theo tầm quan trọng

Hình 3.2 S ơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp của Maslow

Nguồn: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2007, trang 19

- Thuyết X và Y của Douglas McGregor (Theory X và Theory Y)

Ông đưa ra 2 nhận xét khác biệt về con người

Thuyết X: giả định con người mang theo những tính tiêu cực, họ vốn không thích làm việc, cố tránh né, tránh trách nhiệm, làm việc dưới sự điều khiển của người khác và luôn đặt sự an toàn trên tất cả các yếu tố khác, ít khát vọng

Thuyết Y: giả định con người này luôn xem công việc như là sự nghỉ ngơi hay một cuộc chơi, siêng năng trong công việc, luôn tìm kiếm công việc, có trách nhiệm

Theo thuyết X cá nhân có nhu cầu thấp, còn thuyết Y con người luôn được chế nghị bởi nhu cầu cấp cao Do đó thuyết Y có giá trị hơn so thuyết X, vì vậy ông đề nghị là cho người lao động tham gia quyết định công việc có tính thách thức, trách nhiệm và quan hệ tốt trong nhóm là những giải pháp có thể động viên tối đa

- Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (Motivation Hygiene theory)

Frederick Herzberg là một giáo sư tâm lý người Mỹ đã đưa ra kết luận cho nghiên cứu của mình về động lực làm việc của con người, ông cho rằng đối nghịch với

sự thỏa mãn là không thỏa mãn và đối ngược với bất mãn là không bất mãn Do đó nếu nhà quản trị tìm cách giảm thiểu những yếu tố gây bất mãn thì sẽ mang đến sự xoa dịu người lao động hơn là động viên họ Các yếu tố thỏa mãn rất khác biệt với bất mãn và được chia thành hai nhóm

Bảng 3.1 Các Yếu Tố Duy Trì và Tạo Động Lực Làm Việc

Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực làm việc

 Điều kiện làm việc

 Chính sách và quy định của công ty

 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

 Quan hệ với các đồng nghiệp

thỏa mãn

- Thuy ết ERG (Existence Relatedness Growth)

Clayton Alderfer - một giáo sư đại học Yale đã sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow, đặt tên là thuyết ERG: Nhu cầu tồn tại gồm sinh lý, an toàn Nhu cầu quan hệ: xã hội, tự trọng Nhu cầu phát triển: tự trọng, tự thể hiện

Khác với thuyết Maslow, ông cho là cùng một lúc con người có thể theo đuổi 3

nhu cầu Khi nhu cầu nào đó không thỏa mãn con người có thể dồn nỗ lực sang việc

theo đuổi nhu cầu khác

- Thuyết về sự công bằng (Equity theory)

Stacy Adam’s cho rằng người lao động trong một tổ chức lúc nào cũng muốn

được đối xử công bằng Họ so sánh đóng góp của họ cho tổ chức và kết quả nhận được

với những người khác và tìm cách phản ứng lại sự bất công Do đó nhà quản trị phải

quan tâm tới các nhân tố chi phối nhận thức của người lao động về công bằng Tạo cho

NLĐ có được nhận thức về sự công bằng để họ nỗ lực cho công việc

- Thuyết mong đợi (Expectancy theory)

Victor cho rằng xu hướng hành động của một con người tùy thuộc vào sự mong

đợi kết quả mang lại và sự hấp dẫn của kết quả đó Thuyết này tập trung vào 3 mối

quan hệ: Quan hệ giữa nỗ lực và hoàn thành công việc - Quan hệ giữa sự hoàn thành

và phần thưởng - Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân

Hình 3.3 Mối Quan Hệ Các Yếu Tố của Thuyết Mong Đợi

Ngu ồn: Tạo Động Lực Làm Việc, NXB Trẻ, 2007, Trang 41

Thuyết này giải thích tại sao phần lớn người lao động không được động viên

trong công việc của họ mà chỉ đơn thuần nhận được những gì thiết yếu nhất Thuyết

mong đợi yêu cầu nhà quản trị phải hiểu được mục tiêu và các mối quan hệ trên, biết

họ mong đợi gì để gắn những mong đợi này cho phù hợp mục tiêu của tổ chức

- Động lực nội tại quan điểm của Hackman và Oldham

J Richard Hackman và Greg R Oldman đã tiến hành nghiên cứu và công bố

năm 1980 Hai ông đã mô tả bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó

Những đặc trưng đó có thể làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại

và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi

công việc Vì vậy để làm tăng ý nghĩa công việc cần phải: làm tăng sự đa dạng của

công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc, biến nhiệm vụ thành cơ hội cho

người lao động, trao quyền tự chủ cho người lao động, cơ chế thông tin phản hồi

nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động

- Thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào công trình nghiên cứu của B F Skinner Học thuyết

cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn không được

thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm

xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay

đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cho rằng phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng Để

tạo động lực cho NV người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho

cái thành tích đó

3.1.5 Các hình thức đãi ngộ nhân sự

Hình thức động viên và khuyến khích NV mà các nhà quản trị đưa ra dùng để

đãi ngộ nhân viên bao gồm cả vật chất (tài chính) và phi vật chất (phi tài chính) đã

mang lại sự thỏa mãn cho người lao động tại nơi làm việc

Hình 3.4 S ơ Đồ Hệ Thống Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, 2008, trang 373

a) Đãi ngộ về tài chính

Động viên tài chính được cho là một hình thức thiết thực và tinh tế trong cuộc

sống, là nhu cầu thiết yếu dẫn đến người lao động đến với công việc, họ mong muốn đi

làm để thỏa các nhu cầu của cuộc sống như ăn, ở, mặc Đổi lại sức lao động là những phần thưởng các yếu tố vật chất như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi Mỗi yếu tố trên

có một đặc tính riêng biệt để kích thích nhân viên làm việc nỗ lực, hăng hái, nhiệt tình

và tận tâm với doanh nghiệp

- Tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người

sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính

đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về mức độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công việc Yêu cầu để hệ thống lương có thể khuyến khích người lao động thì trước hết nhà quản

trị phải đảm bảo hệ thống lương là cân bằng, đơn giản, dễ hiểu tạo ra sự hợp lý giữa các bộ phận lao động và các thành viên trong một tập thể

- Tiền thưởng

Để kích thích NLĐ làm việc nhiệt tình, sáng tạo thì nhà quản trị phải làm thế nào? Trao cho học một phần thưởng hết sức công bằng từ những nỗ lực bản thân Một

loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với NLĐ trong việc thực hiện công

việc tốt hơn đó là tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền mang tính chất bổ sung thêm vào tiền lương bảo đảm sự hợp lý, công bằng trong vấn đề phân phối thù lao và nhằm

phản ánh đầy đủ hơn về mức độ đóng góp của NLĐ Nó là một công cụ hữu hiệu để nhà quản trị kịp thời kích thích NV của họ làm việc hăng say và đạt kết quả tốt Hệ

thống tiền thưởng đa dạng hóa dưới nhiều hình thức: thưởng tiết kiệm, thưởng sáng

kiến, thưởng theo kết quả, thưởng về lòng trung thành, tận tâm doanh nghiệp

- Phụ cấp

Là khoản tiền trả công ngoài tiền lương cơ bản nó được trả với ý nghĩa bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định hay không thuận lợi mà chưa tính đến khi xác định lương cơ bản Trong khu vực kinh tế nhà nước có nhiều loại phụ cấp khác nhau: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy

hiểm, phụ cấp đắt đỏ Tiền phụ cấp có ý nghĩa góp phần kích thích NLĐ trong điều kiện làm việc khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống con người lao động, có tác dụng kích thích NV trung thành, gắn bó doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là NV trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúc lợi doanh nghiệp gồm có hưu trí, BHYT, BHXH, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho

các nhân viên đông con, hoàn cảnh khó khăn, quà tặng các dịp sinh nhật, cưới hỏi

b) Đãi ngộ phi tài chính

Để nếu kéo một NV giỏi thì tiền bạc chỉ là hình thức, cần phải tạo một nền móng vững chắc bên trong đó môi trường chan chứa tình người, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng giá trị NV Ngày nay cuộc sống con người đã được cải thiện, trình độ văn hóa chuyên môn cũng được nâng cao người lao động đi làm mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương, thưởng, trợ cấp, mà còn muốn được có cơ hội thăng

tiến trong nghề nghiệp, thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị

- Văn hóa doanh nghiệp

Theo ILO, "VHDN là sự tổng hợp đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” Như vậy, nội dung cơ bản của VHDN không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, tác động qua lại và có quan hệ như một giải pháp cho những vấn

đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp VHDN thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt động kinh doanh của DN, tạo cho DN có được màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó Xây dựng và duy trì VHDN giúp chúng ta kết hợp hài hòa giữa phương pháp quản lý bằng pháp trị

và bằng nhân trị thông qua các yếu tố “tình”- “lý” và “ luật” trong DN

Doanh nghiệp có bản sắc văn hóa nhân bản thì bản thân tự trong DN tỏa ra một

sức cuốn mãnh liệt thu hút NV và họ không dễ dàng gì rời bỏ công ty VHDN là một tài sản quý báu, là món ăn tinh thần không thể thiếu trong cơ cấu doanh nghiệp Cơ sở

vật chất trang thiết bị là phần “xác” của doanh nghiệp còn VHDN là phần “hồn”, là

dầu nhớt bôi trơn “cổ máy” vận hành của doanh nghiệp Xây dựng VHDN thành công

là tạo ra cho doanh nghiệp một tài sản vô hình rất lớn, một nội lực, một sức mạnh lớn lao VHDN còn là một sợi dây nối kết các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tạo

một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh và con người ta có thể đánh đổi để được làm việc trong một môi trường hòa đồng, được tôn trọng

- Điều kiện làm việc

Một môi trường làm việc sạch sẽ thoáng mát, ánh sáng và hiện đại, điều kiện

vật chất thuận tiện cho cá nhân làm việc luôn được người lao động quan tâm vì nó là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ

Động viên thông qua thiết kế công việc người lao động có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng và năng lực của họ Do đó

để động viên NV nhà quả trị thường thiết kế công việc hai dạng: bố trí đúng người và đúng việc

Bảng 3.2 Các Dạng Thiết Kế Công Việc

Thiết kế công việc trước rồi bố trí

Yêu cầu khi thực hiện:

+ Phải đa dạng hóa công việc + Công việc có nhiều kỹ năng + Phản hồi nhanh chóng + Được giao quyền tự chủ

Nguồn: Tạo Động Lực Làm Việc, NXB Trẻ, 2007

- Công việc ổn định

Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực làm việc duy nhất Tuy nhiên, nó

sẽ trở nên quan trọng hơn khi NV cảm thấy rằng mức thu nhập họ tồn tại song song với một vị trí làm việc ổn định, dù cho là vị trí đó thấp Trạng thái không phải lo lắng

để giữ chân một việc làm là định nghĩa của công việc ổn định Có thể nói rằng hầu hết

mọi người thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần, bất an nếu có nguy cơ bị mất việc Do đó, công

việc ổn định là một động lực giúp cho NLĐ cảm thấy an tâm, tin tưởng tập trung hết sức cho việc làm và càng có ý nghĩa hơn khi nền kinh tế bất ổn định

- S ức hấp dẫn của công việc

Là những hình ảnh tích cực từ công việc mang lại Chúng ta biết rằng “tầm quan trọng của công việc” là một yếu tố quan trọng tạo động lực làm việc cao Một trong các chức năng của người lãnh đạo là chỉ cho NV thấy được giá trị hiện hữu của công việc họ đang làm Đội ngũ NV giỏi là những con người ngoài làm việc cho tốt để được hưởng chế độ đãi ngộ như lương, thưởng thì họ còn rất quan tâm đến tính chất công việc “ đãi ngộ công việc” Họ đòi hỏi sự thách thức, hấp dẫn, thú vị từ công việc

do đó nhà quản trị cần phải tạo ra môi trường với những việc làm sáng tạo, năng động

để họ được thể hiện năng lực tiềm ẩn của mình bức phá dẫn đến thành công DN

- C ơ hội đào tạo và nâng cao nghiệp vụ

Đối với NV, yếu tố hấp dẫn chính của công việc là cơ hội để phát triển và học

hỏi Một trong những động lực kích thích NV là tạo cho họ có cơ hội được đào tạo và nâng cao nghiệp vụ Cần chú trọng nâng cao năng lực của NV, đảm bảo cho các NV

có kỹ năng trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

Ở Việt Nam nơi trình độ văn hóa, giáo dục chung của người lao động còn rất thấp Điều này gây ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, khả năng sáng tạo, đổi mới người lao động trong doanh nghiệp Vì vậy cần phải trang bị các kỹ năng để thỏa mãn nhu cầu phát triển nhân viên kích thích họ làm việc tốt hơn

- Cơ hội thăng tiến

Mọi nhân viên đều muốn thăng tiến Ai cũng muốn có nhiều tiền hơn, nhiều đặc quyền hơn Nhiều lúc NV cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức Dù bất cứ lý do gì, NV đều muốn đi lên những nấc thang kế tiếp Do đó nhà quản

lý phải để tâm tìm hiểu sự thích hợp của NV trong vài trò của mình, giải quyết mâu thuẫn này bằng cách ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi “tạo người anh hùng ở mỗi vai trò” để họ cảm thấy được tôn trọng và ưu đãi

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu

a) Phương pháp thu thập số liệu

- Số liệu sơ cấp: tiến hành phát phiếu thăm dò ngẫu nhiên cán bộ nhân viên

công ty Bảng câu hỏi có đáp án là dạng trả lời trắc nghiệm (phụ lục 6) Mức độ đánh

giá được phân bố giảm dần từ rất cao đến rất thấp với thang đo là 5

Phương pháp chọn mẫu:

Để xác định kích cỡ mẫu ta dùng công thức sau

n = (Z2 * S2 ) / e2

Trong đó: Z là chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy

S là độ lệch chuẩn của mẫu

e là sai số mẫu chấp nhận được

Dựa vào bảng câu hỏi ta làm căn cứ xác định độ lệch chuẩn của mẫu

Chỉ tiêu Số nhân viên

(người)

Tỷ lệ (%)

Mẫu được chọn (người)

- S ố liệu thứ cấp: Thu thập số liệu từ phòng TCHC, phòng TCKT, tại thư viện

công ty và các tài liệu tham khảo khác như sách, báo, internet, bạn bè…

b) Phương pháp xử lý số liệu

Các thông tin thu thập được sắp xếp trên file excel và tính toán tỷ lệ mức độ đạt

từ cao đến thấp để nhận xét và đánh giá các tiêu chí đưa ra

3.2.2 Phương pháp phân tích

Khóa luận sử dụng phương pháp thống kê mô tả Đây là phương pháp thu thập thông tin số liệu đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào của tổng thể cần nghiên cứu Trong đề tài này, phương pháp được sử dụng để trình bày tình hình lao động, tình hình kinh doanh, thực trạng công tác động viên khuyến khích tại công ty

Bên cạnh đó khóa luận cũng sử dụng phương pháp so sánh: xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc để so sánh chỉ tiêu qua các năm nhằm đánh giá thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại công ty này

Khóa luận cũng sử dụng phương pháp thay thế liên hoàn để xác định mức độ ảnh hưởng của chúng đến yếu tố cần phân tích bằng cách cố định các nhân tố khác trong mỗi lần thay thế nhằm cho ta thấy những lợi ích do công tác động viên khuyến khích nhân viên mang lại

Phương pháp phân tích tổng hợp dùng để rút ra những ưu và nhược điểm trong công tác động viên khuyến khích của công ty để kịp thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này

3.2.3 Các chỉ tiêu nghiên cứu của khóa luận

a) Các chỉ tiêu tài chính

* Doanh số / tổng số nhân viên: xác định mức độ đóng góp trung bình của một

NV cho doanh số của DN hay còn gọi là NSLĐ của một NV theo doanh số

* Lợi nhuận / tổng số nhân viên: xác định LN trung bình của một NV mang lại cho DN hay còn gọi là NSLĐ của một NV theo LN

* Lợi nhuận / chi phí tiền lương: xác định tỷ suất LN trung bình tạo ra trên một đồng chi phí lương cho người lao động Cụ thể là cứ một đồng chi phí tiền lương bỏ ra

sẽ thu được bao nhiêu đồng LN cho doanh nghiệp

* Giá trị gia tăng ( Doanh số - Tổng chi phí vật chất) / tổng chi phí nguồn nhân

lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi…): xác định tỷ suất giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người Tức là một

đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người được bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng giá trị gia tăng cho DN

b) Các ch ỉ tiêu phi tài chính

Mức độ hài lòng NV về DN, tỷ lệ thôi việc, tỷ lệ NV làm việc thâm niên

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Thực trạng hoạt động khuyến khích tài chính của công ty

Động viên tài chính được xem là một hình thức thiết thực nhất, là nguyên nhân chính khiến con người làm việc nhằm trang trải cho cuộc sống Động viên tài chính gồm các khoản: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, phúc lợi Mỗi yếu tố có ý nghĩa khác nhau nhưng mục đích chung là kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp

4.1.1 Quỹ tiền lương - tiền thưởng

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, hội đồng quản trị duyệt kế hoạch đơn giá tiền lương, tiền thưởng tương ứng theo doanh thu kế hoạch làm cơ sở để

trả lương - thưởng cho người lao động sau khi đã cân đối với lợi ích của cổ đông và

mặt bằng lao động ngoài cộng đồng

Tổng quỹ tiền lương, tiền thưởng được phân phối như sau:

Tổng quỹ lương - tiền thưởng kế hoạch 100%

Tổng chi lương hàng tháng - thưởng theo vụ 70%

Chi tiền thưởng cuối năm 26%

Chi tiền lương chế độ phúc lợi, phụ cấp 4%

Ban giám đốc công ty phối hợp cùng ban chấp hành Công đoàn Công ty để xây dựng quy chế trả lương,thưởng được phổ biến công khai đến từng NLĐ của công ty

4.1.2 Tiền lương

Tiền lương là một trong những động lực quan trọng kích thích tinh thần làm

việc của NV Hơn nữa lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động thúc đẩy