PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THU NHẬP CỦA NÔNG HỘ TRỒNG RAU TẠI LÀNG NGHỀ RAU TRÀ QUẾ, XÃ CẨM HÀ, THÀNH PHỐ HỘI AN

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiể

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỤY VÂN TRANG

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ô TÔ

CHO CÔNG TY TNHH QUYẾT THÀNH

TẠI TP BIÊN HÒA

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN THỤY VÂN TRANG

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ô TÔ

CHO CÔNG TY TNHH QUYẾT THÀNH

TẠI TP BIÊN HÒA

Ngành Quản Trị Kinh Doanh Thương Mại

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: ThS TRẦN MINH TRÍ

Thành phố Hồ Chí Minh

Tháng 7/2011

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học

Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Định Hướng Chiến Lược

Kinh Doanh Ô tô cho Công Ty TNHH Quyết Thành tại Tp Biên Hòa” do Nguyễn

Thụy Vân Trang, sinh viên khóa 33, ngành Quản trị kinh doanh thương mại, đã bảo vệ

thành công trước hội đồng vào ngày

Th.s.Trần Minh Trí Người hướng dẫn (Chữ ký)

LỜI CẢM TẠ

Để học được trên giảng đường đại học là sự đóng góp vô cùng to lớn của ba mẹ

đã giành những gì tốt đẹp nhất để em được học hành tới nơi tới chốn do đó lời dầu tiên

em xin gửi những tình cảm ưu ái nhất dành cho ba mẹ của em

Và để có được những kiến thức để bước vào môi trường làm việc là sự đóng góp quý báu của quý thầy cô trường ĐH Nông Lâm TPHCM đã cung cấp cho em những kiến thức cần thiết để sau này có thể làm việc

Em xin chân thành cám ơn thầy Ths Trần Minh Trí, thầy là người đã dẫn dắt

em trong suốt quá trình làm khóa luận, nếu không có thầy em không thể hoàn thành được khóa luận này

Và em thành thật cám ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của anh Hoàng Lê Nguyên – Trưởng phòng kinh doanh và các anh chị trong Phòng Kinh Doanh

Một lần nữa xin cám ơn đến tất cả mọi người và rất mong sự chỉ bảo góp ý thêm của Ban Giám Đốc, thầy cô và các bạn cho khóa luận được hoàn chỉnh

Tp Biên Hòa, ngày tháng năm 2011 Sinh viên: Nguyễn Thụy Vân Trang

số lý do khách quan và kinh nghiệm còn hạn chế nên khóa luận chỉ tập trung nghiên cứu vào mặt hàng ô tô của công ty trên thị trường

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH ix

CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Phạm vi nghiên cứu của khóa luận 2

1.4 Cấu trúc của khóa luận 3

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN 4

2.1 Giới thiệu về công ty 4

2.1.1 Vài nét sơ lược 4

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 4

2.2 Bộ máy tổ chức và quản lý của công ty 5

2.2.1 Sơ đồ tổ chức 5

2.2.2 Nhiệm vụ của các phòng ban 6

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 9

2.3.1 Mặt hàng kinh doanh 9

2.3.2 Thị trường kinh doanh 10

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 13

3.1 Cơ sở lý luận 13

3.1.1 Khái niệm quản trị chiến lược 13

3.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược 14

3.1.3 Môi trường kinh doanh tác động đến chiến lược 15

3.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược 20

3.1.5 Các chiến lược trong thực tế 24

3.2 Phương pháp nghiên cứu 25

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 25

3.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 26

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 27

4.1 Phân tích môi trường đến hoạt động kinh doanh của công ty 27

4.1.1 Môi trường kinh doanh bên ngoài 27

4.1.2 Các nhân tố vi mô (tác nghiệp) 33

4.1.3 Phân tích môi trường bên trong 37

4.2 Các công cụ hoạch định chiến lược 46

4.2.1 Ma trân EFE 46

4.2.2 Ma trận IFE 48

4.2.3 Phân tích ma trận SWOT 49

4.3 Đề xuất chiến lược 52

4.3.1 Chiến lược duy trì và mở rộng thị trường 52

4.3.2 Chiến lược nguồn nhân lực 52

4.3.3 Chiến lược marketing 53

CHƯƠNG 5 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 55

5.1 Kết luận 55

5.2 Kiến nghị 55

5.2.1 Đối với cơ quan Nhà Nước 55

5.2.2 Đối với công ty 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO 57

CHXHCN Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Doanh Thu Các Loại Hình Kinh Doanh Ô Tô Của Công Ty 9

Bảng 2.2 Tình Hình Thị Trường Kinh Doanh Ô tô 10

Bảng 2.3 Chi Phí của Công Ty Qua Hai Năm 2009 - 2010 11

Bảng 2.4 So Sánh Lợi Nhuận Sau Thuế Các Năm 11

Bảng 4.1 Một Số Chỉ Tiêu Kinh Tế Của Việt Nam Giai Đoạn 2007 – 20010 27

Bảng 4.2 Chủng Loại Một Số Sản Phẩm Phân Theo Nhóm 38

Bảng 4.3 Sản Lượng Tiêu Thụ Các Hãng Xe của Công Ty 40

Bảng 4.4 Giá Bán Ô tô Của Quyết Thành Và Trường Hải Auto 41

Bảng 4.5 Cơ Cấu Lao Động 43

Bảng 4.6 Số Lượng Lao Động Thâm Niên 44

Bảng 4.7 Ma Trận Đánh Giá Môi Trường Bên Ngoài 47

Bảng 4.8 Ma Trận Đánh Giá Yếu Bên Trong 48

Bảng 4.9 Ma trận SWOT 50

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Của Công Ty 6

Hình 3.1 Sơ Đồ Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện 14

Hình 3.2 Sơ Đồ Mối Tương Quan giữa Các Môi Trường Kinh Doanh 16

Hình 3.3 Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh 18

Hình 4.1 Tăng Trưởng GDP theo Quý Giai Đoạn 2008 – 2010 27

Hình 4.2 Diễn biến lạm phát hàng tháng năm 2010 29

Hình 4.3 Biểu Đồ Ước Lượng Thị Phần Đối Thủ Cạnh Tranh Ô Tô tại Tp Biên Hòa 36

Hình 4.4 Xe Ô Tô Tải Ben HFJ1011G – TD 650 Kg 39

Hình 4.5 Xe Tải Thành Công 3.5tấn 39

Hình 4.6 Xe Hyundai I30 40

Hình 4.7 Biểu Đồ Trình Độ Học Vấn Của Lao Động Trong Công Ty 45

Với ngành công nghiệp ô tô thì thị trường trong nước đang cạnh tranh khốc liệt với thị trường thế giới Công ty TNHH Quyết Thành cũng bị ảnh hưởng không nhỏ trên thị trường ô tô Công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ thương Lĩnh vực kinh doanh ô tô chiếm vị trí quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực thương mại và đã đóng góp những thành quả nhất định cho ô tô Quyết Thành Lĩnh vực kinh doanh ô tô là lĩnh vực

bị ảnh hưởng rất nhiều từ thị trường thế giới cũng như thị trường trong nước Hiện nay

do những biến đổi bất thường của thị trường và những nhu cầu của người tiêu dùng đòi hỏi công ty phải không ngừng thay đổi, linh hoạt trong mọi tình huống mới có thể có thể đứng vững trong thị trường vượt qua các đối thủ cạnh tranh Vì vậy, để có một hướng đi đúng, công ty phải có một cái nhìn toàn diện, xây dựng được cho mình một

chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện mội trường bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp

Qua những vấn đề nêu trên cùng sự đồng ý của ban lãnh đạo Công ty TNHH Quyết Thành cộngvới sự giúp đỡ tận tình của Th.S Trần Minh Trí, giảng viên Khoa Kinh Tế trường ĐH Nông Lâm TPHCM và sự nhiệt tình giúp đỡ của các cô chú, anh chị trong công ty, nên đề tài: “Định hướng chiến lược kinh doanh ô tô cho Công ty TNHH Quyết Thành tại Tp Biên Hòa” là một việc làm cần thiết cho khóa luận của mình

Thông qua những vần đề trình bày trong luận văn trên tinh thần học hỏi, trau dồi kiến thức đã học vào thực tế, đồng thời trong quá trình phân tích, tìm hiểu, đánh giá có thể đưa ra được những nhận xét của bản thân, góp phần đề ra các giải pháp, chiến lược hoạt động cho công ty trong lĩnh vực kinh doanh ô tô như hiện nay

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của khóa luận là nhằm định hướng chiến lược kinh doanh ô tô cho Công ty TNHH Quyết Thành tại Tp Biên Hòa, từ đó đề ra chiến lược hoạt động cho công ty trong lĩnh vực kinh doanh ô tô

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Phân tích môi trường bên trong để phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu

- Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện những cơ hội và thách thức

- Sử dụng ma trận SWOT để định hướng chiến lược kinh doanh của công ty

Từ đó đề ra giải pháp nhằm góp phần giúp công ty định hướng tốt hơn chiến lược kinh doanh

1.3 Phạm vi nghiên cứu của khóa luận

Phạm vi không gian: nghiên cứu tại Công ty TNHH Quyết Thành D22, Xa lộ

Hà Nội, P Long Bình, Biên Hòa - Đồng Nai

Phạm vi thời gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh ô tô của công ty qua hai

1.4 Cấu trúc của khóa luận

Khóa luận gồm 5 chương

Chương 1: Đặt vấn đề Nêu lý do, mục tiêu và phạm vi nghiên cứu, cấu trúc của khóa luận

Chương 2: Tổng quan Khái quát lịch sử hình thành, phát triển và sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Quyết Thành

Chương 3: Nội dung và phương pháp nghiên cứu Các khái niệm liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược, cũng như những cơ sở để thực hiện ma trận trong việc tạo điều kiện cho việc đề xuất và thực hiện chiến lược Mặt khác, chương này cũng nếu ra các phương pháp nghiên cứu để thực hiện đề tài này

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Đây là chương trọng yếu nhất của

đề tài Qua đây sẽ cho ta một cái nhìn cụ thể, kết quả cũng như hiệu quả mang lại từ những chiến lược kinh doanh mà công ty đã và đang tiến hành Những ưu khuyết điểm để từ đó có những đề xuất góp phần giúp công ty định hướng chiến lược kinh doanh tốt hơn

Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương cuối cùng sẽ nêu lên những nhận xét

về cuộc ngiên cứu của đề tài Từ dó, có những ý kiến đối với nơi trực tiếp nghiên cứu cũng như đối với cơ quan Nhà Nước để giúp cho vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Vài nét sơ lược

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH Quyết Thành

Địa chỉ: D22, Xa lộ Hà Nội, P Long Bình, Biên Hòa - Đồng Nai

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty Quyết Thành là doanh nghiệp tư nhân được hình thành từ tháng 01 năm 2001 theo giấy phép kinh doanh số: 4702000108 do sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Thời gian đầu mới được thành lập, cơ sở vật chất của công ty còn rất hạn hẹp, số lượng công nhân còn khiên tốn Chỉ có 40 cán bộ CNV trong đó 10 lao động là nữ, tay nghề kỹ thuật và nghiệp vũ chuyên môn quản lý còn thấp kém, đời sống của CB-CNV còn gặp không ít khó khăn, với sự lãnh đạo năng động và sáng suốt của BGĐ công ty đã đề ra những chủ trương giải pháp đúng đắn, kịp thời, tháo gỡ từng

người là trên 4.000.000đ ( bốn triệu đồng)/ người/ tháng Ngành nghề SXKD ngày càng đa dạng và phong phú, đến nay đã tạo công ăn việc làm cho 450 lao động

- Ngành nghề SXKD chủ yếu là:

+ Vận chuyển hành khách theo hợp đồng

+ Vận chuyển hành khách đường bộ bằng taxi

+ Vận chuyển hàng hóa bằng xe tải liên tỉnh và nội tỉnh

+ Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và đóng mới các loại xe

+ Mua bán các loại xe và phụ tùng máy móc thiết bị

-Hàng năm công ty thường xuyên tham gia các phong trào do địa phương phát động như xoa đói giảm nghèo, đền ơn đáp nghĩa, ủng hộ đồng bao lũ lụt, số tiền hàng năm ủng hộ hàng trục triệu đồng

Trước tình hình phát triển công ty ngày càng mở rộng, lĩnh vực hoạt động ngày càng rộng lớn (trong và ngoài tỉnh) ngành nghề kinh doanh ngày càng đa dạng, số lượng CB-CNV không ngừng tăng lên

2.2 Bộ máy tổ chức và quản lý của công ty

2.2.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1 Sơ Đồ Tổ Chức Của Công Ty

Nguồn: Phòng Hành Chánh - Nhân Sự

2.2.2 Nhiệm vụ của các phòng ban:

a) Giám đốc: Ông Nguyễn Quyết Tiến

Là đại diện pháp nhân của công ty, có quyền trực tiếp điều hành hoạt động của công ty

Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn chung quy định tại điều lệ công ty hiện hành

P KẾ TOÁN

P BÁN HÀNG

P HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

P THANH TRA PHÁP CHẾ

Chỉ đạo toàn diện công tác đầu tư và phát triển, công tác kinh doanh và các hoạt động tài chính của công ty

b) Giám đốc tài chính: Ông Nguyễn Quyết Thắng

Theo dõi lợi nhuận và chi phí; điều phối, củng cố và đánh giá dữ liệu tài chính, chuẩn bị các báo cáo đặc biệt

Dự báo những yêu cầu tài chính, chuẩn bị ngân sách hàng năm, lên kế hoạch chỉ tiêu, phân tích những sai biệt, thực hiện động tác sửa chữa

Thiết lập tình hình tài chính bằng cách triển khai và áp dụng hệ thống thu nhập, phân tích xác minh và báo cáo thông tin tài chính

c) Phòng hành chính - nhân sự

Quản lý nhân sự, lao động, tiền lương, bảo hiểm…, trong công ty như: tuyển dụng, thôi việc, điều động nhân viên nội bộ, kỉ luật, đào tạo, đề bạt, tăng lương…Chịu trách nhiệm quản lý các con dấu, cơ sở vật chất, trang thiết bị tài sản công ty

Tổ chức các sự kiện chương trình lên kế hoạch và thực hiện giải quyết các vấn

đề liên quan đến thủ tục hành chánh của công ty

Xác định chi phí, kết quả kinh doanh, các báo cáo kế toán tài chính, báo cáo thuế theo qui định háp luật Viêt Nam Chịu trách nhiệm thực hiện và theo dõi công tác kiểm kê, quản lý về mặt sổ sách toàn bộ tài sản công ty

e) Phòng vật tư ô tô

Lập kế hoạch dự trù hàng năm, hàng quý, liên hệ mua sắm vật tư, các thiết bị phục vụ cho công việc

Duyệt dự trù và cấp phát đúng nhu cầu cần thiết của công ty theo quy định Lập

sổ sách theo dõi vật tư theo đúng nguyên tắc, thanh quyết toán kịp thời về sử dụng các vật tư Kiểm kê định kỳ và đề xuất thanh xử lý theo quy định

Quản lý thiết bị, theo dõi, trình duyệt và tổ chức sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì thiết bị

Tham gia theo dõi công tác an toàn lao động và phòng chống cháy nổ chung toàn công ty Đảm bảo qui chế sử dụng các thiết bị áp lực

f) Phòng kinh doanh

Tham mưu cho Ban giám đốc về kế hoạch kinh doanh Trực tiếp theo dõi và hướng dẫn các đơn vị thực hiện các hợp đồng kinh doanh theo đúng thời gian qui định Lên kế hoạch soạn thảo tài liệu hướng dẫn nghiệp vụ công tác cho quản lý và nhân viên (Nghiệp vụ quản lý, nghiệp vụ bán hàng, nghiệp vụ kế toán, nghiệp vụ trưng

Tổ chức thu thập thông tin về mẫu sản phẩm mới, ý kiến khách hàng

Thực hiện chiến lược kinh doanh, chính sách giá cả đối với sản phẩm công ty, đưa ra các hoạt động phát triển và giải quyết việc tiêu thụ sản phẩm của công ty Xây

dựng và phát triển thương hiệu công ty trên thị trường

g) Phòng IT

Tiến hành mua sắm tài sản theo kế hoạch đã được giám đốc phê duyệt Phối hợp với phòng Tài chính kế toán để xác định tài sản trước khi trình Tổng giám đốc quyết định; đối với những tài sản có giá trị thấp Giám đốc ủy quyền cho Tổ trưởng

quyết định (có văn bản riêng)

Thực hiện sửa chữa lớn tài sản cố định, sửa chữa thường xuyên theo quy chế xây dựng và quyết định của công ty

Tiến hành kiểm tra tình hình sử dụng tài sản theo định kỳ Hàng năm phối hợp với phòng Tài chính kế toán để kiểm tra tài sản Lập danh mục tài sản không cần dùng, những tài sản đến hạn thanh lý để trình Giám đốc quyết định

Tiến hành bảo dưỡng và bảo trì tài sản theo định kỳ

g) Phòng thanh tra pháp chế và xử lý tai nạn

Kiểm tra, giám sát, kiểm soát, lập biên bản các cá nhân đơn vị bộ phận vi phạm quy chế, nội quy công ty, đạo đức nghề nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, vi phạm luật pháp hiện hành

Xử lý các rủi ro tai nạn và va quẹt của nhân viên hay phương tiện thuộc công ty quản lý

Kết hợp với cơ quan chức năng, bảo hiểm, người cùng bị tai nạn để xử lý tình huống tốt nhất, thấu tình đạt lý, phù hợp với luật pháp hiện hành

2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm

2.3.1 Doanh thu

a) Doanh thu theo mặt hàng kinh doanh

Công ty là đại lý uỷ nhiệm chính thức của Vinaxuki tại Đồng Nai, chuyên cung cấp các loại xe ô tô và có hẳn trung tâm bảo dưỡng, sửa chữa ô tô tải Ngoài ra công ty còn cung cấp một số sản phẩm của các hãng khác như: Faw, ô tô Thành Công

Bảng 2.1 Doanh Thu Các Loại Hình Kinh Doanh Ô Tô Của Công Ty

1 Kinh doanh ô tô 38.468 25.875 -12.593 32,74

Nhận xét: Căn cứ vào kết quả tính toán ta thẩy tổng giá trị của năm 2010 giảm

so với tổng giá trị của năm 2009 là 14.832 (Triệu đồng) tương ứng với 33,48% Tổng

giá trị các loại mặt hàng giảm là do ảnh hưởng các nhân tố sau:

- Ảnh hưởng của mặt hàng kinh doanh ô tô: mặt hàng năm 2010 có tỷ trọng giảm so với năm 2009 là 12.593 (Triệu đồng) tương ứng với tốc độ giảm 32,74%

- Ảnh hưởng của mặt hàng sửa chữa ô tô: trong năm 2010 mặt hàng này có tốc

độ giảm 38,43% so với năm 2009 và giá trị tương ứng là 2.239 (Triệu đồng)

b) Doanh thu theo thị trường kinh doanh

Lúc mới thành lập công ty chỉ có 1 trụ sở chính nằm trên xa lộ Hà Nội, P.Long Bình, Biên Hòa - Đồng Nai thì sau hơn 11 năm, công ty đã phát triển mạng lưới kinh doanh ô tô trên các vùng thị trường lân cận nhằm mở rộng thị phần Đó là mở rộng thêm chi nhánh ở Long thành – Đồng Nai, chi nhánh ở Bình Dương

Bảng 2.2 Tình Hình Thị Trường Kinh Doanh Ô tô

Nguồn: Phòng Phòng Kế Toán – Tài Chính

Nhận xét: Căn cứ vào kết quả tính toán ta thẩy tổng giá trị của năm 2010 giảm

so với tổng giá trị của năm 2009 là 14.832 (triệu đồng) tương ứng với 33,48% Tổng giá trị các loại mặt hàng giảm là do do ảnh hưởng các nhân tố sau:

- Ảnh hưởng của thị trường Đồng Nai: Đây là thị trường truyền thống của Công

ty và hầu hết các cơ sở kinh doanh của Công ty đều đặt ở đây nên giá trị của nó so với thị trường mới là Bình Dương tương đối chênh lệch Giá trị của thị trường Đồng Nai đem lại trong năm 2010 giảm so với năm 2009 là 9.739 (triệu đồng) tương ứng với 32,25%

- Ảnh hưởng thị trường Bình Dương: Đây là thị trường mới của Công ty nên năm 2009 nên phát triển khá mạnh tuy nhiên đến năm 2010 thì giá trị giảm xuống 5.093 (triệu đồng) tương ứng với 36,13%

2.3.2 Chi phí

Bảng 2.3 Chi Phí của Công Ty Qua Hai Năm 2009 - 2010

ĐVT: Triệu đồng

Nguồn: Phòng Kế Toán - Tài Chính

Nhận xét: Do sản lượng bán ra của năm 2010 giảm so với năm 2009 là 9,946

(triệu đồng) tương ứng với 29,16% cho nên 1 số chi phí cũng giảm theo như: chi phí giá vốn hàng bán, chi phí hoa hồng, chi phí khác Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 5.28% là điều đáng mừng cho công ty Chứng tỏ rằng công ty đã có biện pháp tiết kiệm chi phí

2.3.3 Lợi nhuận

Bảng 2.4 So Sánh Lợi Nhuận Sau Thuế Các Năm

ĐVT: Triệu đồng

Nguồn: Phòng Kế Toán – Tài Chính

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 ± Tỷ lệ (%)

Nhận xét: Lợi nhuận của công ty năm 2010 đã giảm so với năm 2009 là 3.665

(48,60 %) Nguyên nhân chủ yếu là do:

Việc chính phủ tăng lệ phí trước bạ 10%, thuế VAT làm cho nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi Áp lực về giá, cạnh tranh của các công ty ô tô trong nước và

ô tô nhập khẩu ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận của công ty “khi mọi thứ đang khó khăn, người tiêu dùng có xu hướng cắt giảm chi tiêu thì chỉ cần tăng vài phần trăm cũng sẽ khiến họ lưỡng lự”

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai

Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

Hình 3.1 Sơ Đồ “Mô Hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện”

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá chiến lược

Nguồn: Lương Thể Mi, “Giáo trình quản trị chiến lược”, Trường Đại học Nông Lâm, 2006

b) Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của một tổ chức, hiện tại cũng như tương lai, xác lập nhiệm vụ, chức năng và xây dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi

Hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược nhẳm giúp tổ chức vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt được các mục tiêu kinh doanh

3.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi nhanh chóng với mức độ hội nhập cao, công nghiệp phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan

Xét lại mục tiêu,  nhiệm vụ

Đánh giá môi trường bên ngoài, xác định

cơ hội, nguy cơ 

Thiết lập mục tiêu dài  hạn 

Thiết lập mục tiêu hàng Xác định

Lựa chọn các chiến lược  theo 

Đề ra các chính sách

Phân bố tài nguyên, nguồn lực

Đo lường, đánh giá sự thực hiện

Thông tin phản hồi

tâm đến việc thiết lập chiến lược Sở dĩ việc quản trị chiến lược được các doanh nghiệp quan tâm vì những lý do:

+Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

+Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với các thay đổi trong môi trường kinh doanh và trong nội bộ doanh nghiệp

Các công trình nghiên cứu gần đây cho thấy doanh nghiệp nào có hoạt động quản trị chiến lược đúng đắn thường đạt kết quả tốt hơn các doanh nghiệp không đặt nặng vấn đề quản trị chiến lược Tuy nhiên quản trị chiến lược có một số nhược điểm

là hao tốn thời gian và sức lực, có thể tạo ra tâm lý không thay đổi sau khi đã chọn chiến lược mặc dù cần thay đổi để thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc nội bộ doanh nghiệp và những sai lầm trong việc dự báo tương lai

3.1.3 Môi trường kinh doanh tác động đến chiến lược

Trong hoạt động hằng ngày, không có tổ chức nào có thể tồn tại độc lập mà không phải chịu sự tác động bởi các yếu tố môi trường Trên thực tế, môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài tổ chức nhưng có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến kết quả hoạt động của một tổ chức

Hình 3.2 Sơ Đồ Mối Tương Quan giữa Các Môi Trường Kinh Doanh

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

1 Các yếu tố chính trị - pháp luật

2 Các yếu tố kinh tế

3 Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

4 Các yếu tố văn hóa xã hội

a) Môi trường vĩ mô: có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập, đặc

điểm của các yếu tố trong môi trường này là chúng có mối quan hệ tương hỗ để cùng tác động đến doanh nghiệp Năm yếu tố của môi trường vĩ mô (Kinh tế, tài chính, xã hội, công nghệ, tự nhiên)

Môi trường kinh tế: So với các yếu tố khác trong môi trường vĩ mô thì những

đặc điểm của môi trường kinh tế chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng trực tiếp và rất mạnh mẽ đối với hoạt động và sự phát triển của doanh nghiệp Những yếu

tố kinh tế có thể kể là xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát

Môi trường chính trị: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối, chính sách

của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, quan hệ ngoại giao của Nhà nuớc và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Những yếu

tô này ảnh hưởng đến mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường xã hội: Các yếu tố của môi trường xã hội được tập trung trong 3

lĩnh vực là văn hóa, xã hội và dân cư Những yếu tố văn hóa góp phần tạo ra nhu cầu của con người, quyết định mua sắm và qua đó ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp

Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động có ảnh

hưởng nhiều đối với doanh nghiệp, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa Cụ thể làm xuất hiện các sản phẩm mới, đe dọa sản phẩm hiện có, làm cho công nghệ hiện tại trở nên lỗi thời khiến các doanh nghiệp phải tính đến việc đầu tư đổi mới công nghệ Công nghệ mới cũng tạo điều kiện thuận lợi cho những nhà kinh doanh mới gia nhập vào thị trường, làm tăng áp lực cạnh tranh tạo điều kiện cho các doanh nghiệp làm ra sản phẩm với chất lượng tốt hơn, giá thành rẽ hơn và số lượng nhiều hơn để có thể phát triển thị trường, gia tăng doanh số

Môi trường tự nhiên: Bao gồm vị trí đại lý, khí hậu, đất đai… ảnh hưởng

mạnh mẽ đến cuộc sống của con người, góp phần tạo ra nhu cầu của con người nên ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như thúc đẩy sự phát triển của một

số ngành kinh doanh của doanh nghiệp

b) Môi trường vi mô (tác nghiệp, đặc thù): bao gồm các yếu tố trong ngành

và là yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Sự ảnh hưởng của chúng thường là một

chủ yếu đó Tuy nhiên, sự hiểu biết sâu sắc về chúng sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ quan và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải, từ đó để ra chiến lược mới và có kế hoạch kinh doanh thích hợp

Theo giáo sư Porter các yếu tố của môi trường vi mô được chia làm 5 loại và được diễn tả theo sơ đồ sau:

Hình 3.3 Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh

Nguồn: Lương Thể Mi, Giáo trình “Quản trị chiến lược”, Trường Đại học Nông Lâm, 2006

Đối thủ tiềm năng: Đây là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào ngành kinh

doanh và vì vậy họ sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp đang hoạt động Để đánh giá mức độ đe dọa nhiều hay ít của các đối thủ tiềm năng, các doanh nghiệp đang hoạt động sẽ xem xét những điều kiện để một nhà kinh doanh mới

có thể tham gia vào ngành đang kinh doanh của mình Những điều kiện này gọi là những rào cản xâm nhập, thông thường là vốn đầu tư lớn, yêu cầu về trình độ chuyên môn khoa học kỹ thuật, lòng trung thành của khách hàng…

Nguồn cung ứng: Khi nguồn hàng ngày càng khan hiếm thì người cung ứng có

thể khẳng định quyền lực bằng cách tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng cung ứng Do

Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Đây là áp lực lớn và đe dọa trực tiếp đến

doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh càng cao thì nguy cơ tồn tại của doanh nghiệp càng bị đe dọa, nhưng đó cũng chính là động lực để doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện mình hơn Mức độ cạnh tranh cao hay thấp là tùy thuộc vào số lượng doanh nghiệp trong ngành và tốc độ tăng trưởng ngành

Khách hàng: Khách hàng có sức ép mạnh đến doanh nghiệp Nếu khách hàng

ủng hộ doanh nghiệp, luôn luôn trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ có được sức mạnh trên thì trường Ngược lại nếu khách hàng từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ làm cho doanh nghiệp suy yếu Khách hàng ảnh hưởng đến các chiến lược về giá cả, sản phẩm, maketing… của mỗi doanh nghiệp Họ có thể trả giá thấp làm cho doanh nghiệp giảm lợi nhuận và doanh số bán ra, đồng thời họ có quyền lựa chọn và mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Sản phẩm thay thế: Là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành,

của doanh nghiệp, các sản phẩm thay thế này khống chế mức lợi nhuận của doanh nghiệp vì khi giá sản phẩm của ngành của công ty cao thì người tiêu dùng sẽ sử dụng sản phẩm thay thế Nhất là khi nó ra đời sau thì có nhiều lợi thế về công dụng và chất lượng cao hơn

c) Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại): bao gồm các yếu tố và hệ thống

bên trong doanh nghiệp Việc phân tích yếu tố nội bộ này rất quan trọng vì qua đó doanh nghiệp sẽ xác định rõ nét hơn các ưu nhược điểm của mình để đưa ra các biện pháp nhằm giảm những nhược điểm và phát huy những ưu thế để đạt được lợi thế tối

đa

Marketing: Marketing có thể được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết

lập và thỏa mãn nhu cầu mong muốn của người đối với sản phẩm hay dịch vụ Marketing bao gồm bốn chiến lược chính là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối và chiêu thị cổ động Tuỳ theo tính chất mức độ, hiện trạng của công ty mà nhà quản trị có cách thiết lập các chiến lược trên một cách hợp lý mang lại hiệu quả cao trong kinh doanh của đơn vị mình

Nghiên cứu và phát triển: Đây là công việc không thể thiếu ngày nay, nhất là

công ty đang theo đuổi chiến lược tìm kiếm thị trường mới thì hoạt động này trở nên

giảm áp lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường Tuy nhiên công ty có tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển này hay không tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh của mỗi công ty

Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quan trọng, là yếu tố quyết định đến mọi

thành bại của doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực là một công việc rất phức tạp bao gồm: Tuyển mộ tuyển dụng, chế độ tiền lương, huấn luyện…

Tài chính- Kế toán: Các chức năng của tài chính- Kế toán là ra quyết định đầu

tư, quyết định tài chính và quyết định về tiền lãi cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính

là phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về các quyết định tài chính và quyết định về tiền lãi cổ phần

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho quyết định quản trị Hệ thống thông tin không những thể hiện sự quản lý nội bộ tốt mà còn thể hiện những lợi thế cạnh tranh của công ty

Sản xuất- Tác nghiệp: Chức năng sản xuất- tác nghiệp trong hoạt động kinh

doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường Chia thành 5 chức năng: Qui trình, hàng tồn kho, chất lượng, công suất, lực lượng lao động

Tất cả những áp lực trên có thể là những nguy cơ hoặc những mối đe dọa đối với doanh nghiệp, nhờ đó tổ chức có thể đánh giá chính xác các điểm mạnh và diểm yếu liên quan đến khả năng kinh doanh của chính mình

3.1.4 Các công cụ hoạch định chiến lược:

Có rất nhiều công cụ để hoạch đinh chiến lược, tuy nhiên theo TS Lê Thành Công, năm 2006 thì có một số công cụ cơ bản để hoạch định như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM

a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix = External Factor Eluation Matrix)

Đây là ma trận xác định những yếu tố ngoại cảnh có tác động quan trọng đến sư

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vi mô hay tác nghiệp) đến hoạt động của công ty

Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy

các bộ phận kinh doanh chức năng và cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong, mức độ quan trong của mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược

Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề

ra

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bướ 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

c) Ma trận SWOT (SWOT ANALYSIS)

SWOT là từ viết tắt của các chữ sau: S (Strengths – những điểm mạnh); W (Weahnesses – những điểm yếu); O (Opportunities – những cơ hội); T (Threats – những nguy cơ)

Thông qua việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu cho phép ta nhận diện những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản lý, nguồn nhân lực, tiềm

- Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị trường

- Khả năng cốt yếu để có thể đem lại cho khách hang nhiều lợi ích hơn từ loại

áp lực môi trường vì chúng chứa đựng những yếu tố mà doanh nghiệp phải lệ thuộc,

và chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tại bất cứ thời điểm cụ thể nào Do vậy, việc nghiên cứu các yếu tố trong môi trường kinh odanh là rất cần thiết để đơn giản quá trình nghiên cứu các yếu tố đó người ta dùng phương pháp phân tích SWOT

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty(S)

2 Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (W)

3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty (O)

4 Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty (T)

5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

7 Kết quả của điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST

8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT

Ma trận SWOT giúp phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Chiến lược này còn được gọi là “chiến lược phát triển”

- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những

cơ hội này Chiến lược này tương ứng với tên gọi “chiến lược cạnh tranh”

- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng các điểm mạnh bên trong của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài Điều này không có nghĩa là tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Chiến lược này được gọi là “chiến lược chống đối”

- Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): là những “chiến lược phòng thủ” nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài của một doanh nghiệp Một tổ chức mà đối đầu với vô số những đe dọa bên ngoài và có nhiều điểm yếu bên trong có thể dễ dàng lâm vào tình trạng không an toàn Tóm lại, Ma trận SWOT là công cụ rất hữu hiệu cho việc phân tích đánh giá khả năng kinh doanh của doanh nghiệp và chúng ta có thể dựa vào sự phân tích đó để đưa ra chiến lược kinh doanh thích hợp

3.1.5 Các chiến lược trong thực tế

a) Chiến lược tổng thể cấp công ty

Chiến lược tổng thể cấp công ty bao hàm mọi hoạt động của công ty, đòi hỏi mọi người trong công ty phải phối hợp các hoạt động và nỗ lực để đạt được các mục tiêu Có các chiến lược: chiến lược tăng trưởng, chiến lược tăng trưởng ổn định, chiến lược hướng ngoại, chiến lược suy giảm, chiến lược hỗn hợp

b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những sản phẩm cụ thể

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa diểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình Gồm có các chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tập trung, chiến lược tạo sự khác biệt

Chiến lược cấp chức năng vạch ra cho các phòng ban, các bộ phận có những mối quan hệ liên thông chặt chẽ trong toàn bộ công ty Các chiến lược chức năng có thể kể đến các chiến lược: chiến lược Marketing, chiến lược R&D, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược vận hành, chiến lược tài chính

Hình 3.4.Các Cấp Chiến Lược

Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB

Thống Kê, 1998 Trang 27

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Bài luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Tuy nhiên phương pháp định tính là chủ yếu

a) Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: Các dữ liệu do Công ty cung cấp;

Cấp công ty

- PT môi trường

- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu

- PT/lựa chọn chiến lược

- PT môi trường

- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu

- PT/lựa chọn chiến lược

- PT môi trường

- Xác định nhiệm vụ&mục tiêu

- PT/lựa chọn chiến lược

Thông tin

Cấp kinh doanh

Thông tin

Cấp chức năng