THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MỚI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU THỐNG NHẤT TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU

Trong tác phẩm, Th.S Đỗ Văn Năm đã định vị được người giỏi, tìm hiểu những đặc điểm và nhu cầu của người giỏi từ đó đưa ra các chiến lược, chính sách hợp lý nhằm thu hút và giữ chân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**************

TRỊNH THỊ BẢO TRÂN

THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI - CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH MỚI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC NÔNG LÂM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**************

TRỊNH THỊ BẢO TRÂN

THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI - CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH MỚI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

CAO SU THỐNG NHẤT TỈNH

BÀ RỊA VŨNG TÀU

Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Người hướng dẫn: TH.S NGUYỄN MINH QUANG

Thành phố Hồ Chí Minh Tháng 07/ 2011

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học khoa Kinh Tế, trường Đại Học Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi Chiến lược kinh doanh mới của công ty cổ phần Cao su Thống Nhất

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu” do Trịnh Thị Bảo Trân, sinh viên khóa 33, ngành Quản trị

kinh doanh (tổng hợp), đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư ký hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm 2011 Ngày tháng năm 2011

Đặc biệt, xin cám ơn Thạc sĩ Nguyễn Minh Quang đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong việc hoàn thành khóa luận

Tôi xin cảm ơn Công ty Cổ Phần Cao Su Thống Nhất tỉnh BRVT đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực tập tại Công ty Xin cảm ơn chú Nhường, chú Quý, anh Lâm và

cô chú, các anh chị đã giúp con tiếp cận với công việc thực tế

Xin cảm ơn đến tất cả những người bạn đã cùng tôi học tập trong suốt mấy năm học vừa qua, hỗ trợ tôi hoàn thành khóa luận này

Và cuối cùng, Tôi xin gửi lời chúc sức khỏe đến tất cả mọi người Mong mọi người luôn vui vẻ, thành công và hạnh phúc

TX Bà Rịa, ngày 09 tháng 07 năm 2011

Sinh viên Trịnh Thị Bảo Trân

NỘI DUNG TÓM TẮT

TRỊNH THỊ BẢO TRÂN Tháng 07 năm 2011 “Thu Hút Và Giữ Chân

Người Giỏi Chiến Lược Kinh Doanh Mới Của Công Ty Cổ Phần Cao Su Thống Nhất Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.”

TRINH THI BAO TRAN July 2011 “Attract And Retain Good Employees Business Strategy New Of Rubber Joint Stock Company Thong Nhat Ba Ria - Vung Tau.”

Khóa luận tìm hiểu về các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên giỏi của CTCP Cao su Thống Nhất dựa trên cơ sở quan sát, nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn nhân viên của công ty Kết quả nghiên cứu đã phần nào phân tích và đánh giá được hiệu quả các chính sách đãi ngộ của Thống Nhất Đề tài đi sâu vào tìm hiểu các công

cụ cụ thể mà Thống Nhất đã sử dụng trong chính sách đãi ngộ, đồng thời đưa ra nhận xét và đánh giá của tác giả về các hình thức đó Nội dung chủ yếu bao gồm:

- Xác định công cụ, chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để thu hút và giữ chân người tài

- Phân tích quá trình sử dụng các công cụ và thực hiện chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài của công ty

- Đưa ra những thành công cũng như những tồn tại của doanh nghiệp

- Đánh giá và đề xuất kiến nghị

Qua đó, phản ánh một cách khách quan nhất về thực trạng đãi ngộ người giỏi tại Công ty, hiệu quả trong quá trình thực hiện và đề ra một số giải pháp giúp công ty tiếp tục phát huy chiến lược kinh doanh mới

2.2.5 Thuận lợi và khó khăn trong thời gian qua 11 2.2.6 Phương hướng phát triển trong thời gian tới 11

3.1.1.4 Mối tương tác giữa người giỏi và người chủ 14 3.1.2 Các lý thuyết về nhu cầu của con người 14

3.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 15

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN

4.1 Quan điểm về chính sách đãi ngộ nhân tài của công ty 27

4.4.2.4 Môi trường làm việc thỏa sức sáng tạo 53 4.4.2.5 Chiến lược phát triển đúng đắn 54

4.5 Thu hút và giữ chân người tài bằng văn hóa doanh nghiệp 56

4.8.4 Các khoản trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi 62

4.8.4.5 Công tác đào tạo và cơ hội phát triển 65

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.2 Thống Kê Các Mặt Hàng Kinh Doanh Chính 3 Năm Gần Đây 10

Bảng 2.3 Thống Kê Thị Trường Kinh Doanh Chính 3 Năm Gần Đây 10

Bảng 4.1 Xác Định Mức Độ Phức Tạp Và Trách Nhiệm Công Việc 32

Bảng 4.5 Báo Cáo Tiền Lương CTCP CS Thống Nhất Năm 2010 37

Bảng 4.6 Bảng Báo Cáo Thưởng Lao Động Tiên Tiến Năm 2009 - 2010 41

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang Hình 3.1 Chuỗi Mắt Xích Nhu Cầu – Mong Muốn – Thỏa Mãn 14

Hình 4.2 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Chế Độ Khen Thưởng 60 Hình 4.3 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Các Khoản Trợ Cấp, Phúc Lợi 62

Hình 4.4 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Không Gian Làm Việc 63

Hình 4.5 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Phương Tiện Làm Việc 63

Hình 4.6 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Mối Quan Hệ Trong Công Ty 63

Hình 4.7 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Tính Chất Công Việc 65

Hình 4.8 Đánh Giá Của CB-NV-NLĐ Về Khả Năng Phát Triển Sự Nghiệp 65

Hình 4.9 Biểu Đồ Thể Hiện Mong Muốn Của CB-NV-NLĐ Đối Với BLĐ 67

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 Bảng Câu Hỏi Phỏng Vấn

Vì vậy, các công ty bắt đầu chuyển sang cạnh tranh nhau về người sở hữu kiến thức

Có thể nói nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu trong cuộc chiến giữa các công ty Đó là tài sản quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là người giỏi Người giỏi đã trở thành cái gốc rễ để doanh nghiệp phát triển Từ xưa đến nay, không có ai bước lên đỉnh cao vinh quang mà không có hiền tài đứng phía sau Những người này có nhiều điểm rất khác nhau nhưng lại có cùng một điểm chung: biết cách quy tụ người giỏi quanh mình Bill Gate là một minh chứng cụ thể Ngay từ những ngày đầu khởi điểm, ông đã biết được tài sản khởi đầu của Microsolf chính là bản lĩnh của nhân viên trong công ty Ông đã quyết tâm lôi kéo tất cả những lập trình viên thông minh nhất

Do đó, thu hút nhân tài luôn là một trong những mục tiêu hàng đầu mà công tác quản trị nguồn nhân lực tại tất cả các doanh nghiệp nhắm đến Tuy nhiên, ngay cả khi doanh nghiệp đã có được đội ngũ nhân lực dồi dào, vẫn còn nhiều bài toán khác đặt ra cho các nhà quản lý Theo anh Trương Hoài Bão, Phó phòng Nhân sự công ty Thương mại và dịch vụ Eden thuộc Tổng công ty du lịch Sài Gòn, với số lượng doanh nghiệp phát triển tăng vùn vụt hiện nay thì không đủ "người tài" cho tất cả, tất yếu phải có sự cạnh tranh chất xám "Chiêu dụ" được rồi vẫn lo ngay ngáy chỉ sợ người tài ra đi bất

cứ lúc nào

Có được nhân tài đã khó, giữ được nhân tài càng khó hơn Các nhà quản trị nhân sự Việt gần đây đang đau đầu vì hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng gia tăng Mặc dù các doanh nghiệp đã có nhiều chính sách đãi ngộ nhưng nhân tài vẫn

“dứt áo ra đi” Nguyên nhân là do đâu?

Trước tình hình này, công ty cổ phần cao su Thống Nhất tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

đã làm gì để thu hút và giữ chân nhân viên giỏi của mình? Vì muốn tìm hiểu các chính

sách công ty đã thực hiện, tôi xin chọn đề tài: “Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi

Chiến lược kinh doanh mới của công ty cổ phần Cao su Thống Nhất tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đưa ra những thành công mà doanh nghiệp đạt được

- Đánh giá và đề xuất kiến nghị

- Thời gian nghiên cứu: 01/03 đến 09/07/2011

1.4 Cấu trúc khóa luận

Đề tài gồm 5 chương với nội dung cụ thể là:

Chương I: Đặt vấn đề

Chương này nêu lên sự cần thiết của đề tài, mục đích nghiên cứu cũng như

phạm vi nghiên cứu, cấu trúc của luận văn

Chương II: Tổng quan

Giới thiệu tổng quan và sơ lược quá trình hình thành và phát triển cũng như các

hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần CS Thống Nhất

Nêu ra tổng quan các tài liệu tham khảo, bao gồm việc nêu tóm tắt các tài liệu

và những đánh giá nhận xét, từ đó làm cơ sở để phân tích đưa hướng giải quyết đề tài

Chương III: Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Nêu lên một số lý thuyết, khái niệm liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, định

vị người giỏi và công cụ thu hút, giữ chân người giỏi

Đồng thời chỉ ra phương pháp phân tích để đưa ra kết quả nghiên cứu Nội dung

chương này giúp người đọc hiểu rõ hơn những vấn đề được trình bày trong khóa luận

Chương IV: Kết quả và đánh giá

Chương này trình bày quá trình thực hiện và kết quả đạt được khi doanh nghiệp

thực hiện các chiến lược đã đề ra

Đưa ra những nhận xét và đánh giá về quá trình này

Chương V: Kết luận và kiến nghị

Nêu tóm tắt kết quả đã đạt được của đề tài trong quá trình nghiên cứu và đưa ra

một số giải pháp hỗ trợ cho việc nâng cao chính sách thu hút và giữ chân người giỏi

1.5 Giới hạn của đề tài

Thu hút và giữ chân nhân viên là một vấn đề vô cùng nhạy cảm và khó khăn vì

đây là nghệ thuật quản lý con người mà con người thì vô cùng phức tạp, đối với người

giỏi thì càng khó khăn hơn Mỗi người có những sở thích, cá tính, nhu cầu khác nhau

nên khó mà đưa ra tất cả các chính sách đãi ngộ thích hợp với tất cả mọi người Vì

vậy, khóa luận chỉ có thể tập trung nghiên cứu những chiến lược phổ biến và cụ thể

nhất Đề tài khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế Rất mong nhận được

những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô và các bạn sinh viên

CHƯƠNG 2

2.1 Tổng quan tài liệu

Thu hút và giữ chân người tài đang là một vấn đề nan giải tại không chỉ tại Việt Nam mà ở cả thế giới Nó đã làm tốn không ít giấy mực của các tạp chí chuyên ngành

và nhà kinh tế Điển hình là cuốn sách “Thu hút và giữ chân người giỏi” của Th.S Đỗ Văn Năm Tác phẩm là một quá trình nghiên cứu và đúc kết kinh nghiệm của tác giả Trong tác phẩm, Th.S Đỗ Văn Năm đã định vị được người giỏi, tìm hiểu những đặc điểm và nhu cầu của người giỏi từ đó đưa ra các chiến lược, chính sách hợp lý nhằm thu hút và giữ chân họ Đây là một cuốn sách hữu ích cho các nhà quản trị

“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của Brian Tracy hướng dẫn ta cụ thể hơn cách đãi ngộ người tài Tác giả đã đưa ra nhiều ví dụ và dẫn chứng cụ thể giúp người đọc hiểu rõ hơn và có thể vận dụng tốt hơn lý thuyết vào thực tiễn

Ngoài ra trên các trang báo điện tử như Thời báo kinh tế Việt Nam www.vneconomy.vn hay www.doanhnhan360.com hay www.quantritructuyen.com cũng luôn sốt về vấn đề chảy máu chất xám này Đây là đề tài thường được bàn tán, trao đổi trên các diễn đàn Các bài viết cũng đã đưa ra nhiều giải pháp thiết thực giúp doanh nghiệp giải quyết tình hình nhân sự

2.2 Tổng quan công ty

2.2.1 Giới thiệu công ty

- Tên công ty: Công ty cổ phần Cao su Thống Nhất

- Tên tiếng Anh: THONG NHAT RUBBER JOINT

- Tel: (064) 3823119 Fax: (064) 3823120 Website: www.trcbrvt.com

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty cổ phần cao su Thống Nhất được thành lập theo quyết định số UBT, ngày 5/11/1991 và sau đó được thành lập lại doanh nghiệp nhà nước theo quyết định số 20/QĐ-UBT ngày 5/12/1992 của UBND Tỉnh Bà Rịa – Vũng

97/QĐ-Hiện nay công ty có: Nông Trường Phong Phú tọa lạc tại xã Long Phước - Thị

Xã Bà Rịa, Nông Trường Cao Su Hòa Bình II tọa lạc tại Xã Bầu Lâm - Huyện Xuyên Mộc, Xí nghiệp chế biến nông sản Phuớc Hưng tọa lạc tại Phường Phước Hưng - Thị

Xã Bà Rịa, Nhà Máy Chế Biến Thức Ăn Gia Súc Hưng Long tọa lạc tại phường Phước Hưng - Thị Xã Bà Rịa, Nhà máy Sơ Chế Cao Su (SCCS) Phong Phú tọa lạc tại Xã Đá Bạc - Huyện Châu Đức, nhà máy chế biến cao su và gỗ Bàu Non

Theo Quyết định số 4993/QĐ.UBND ngày 23/12/2005 của UBND Tỉnh Bà Rịa

- Vũng Tàu về việc phê duyệt phương án và chuyển Công ty Cao su Thống Nhất thành công ty Cổ Phần Cao Su Thống Nhất theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

4903000263 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp với số vốn điều lệ là: 192.500.000.000 (VNĐ), trong đó Nhà nước nắm 51% vốn điều lệ

2.2.3 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ Đồ Cơ Cấu Tổ Chức

Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban

 Hội đồng quản trị

- Hội đồng quản trị do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có 05 thành viên, trong đó có 01 Chủ tịch, 01 Phó Chủ tịch Ít nhất một phần ba số thành viên Hội đồng quản trị phải là thành viên độc lập không điều hành

 Ban kiểm soát

- Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty; kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài chính của Công ty và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao Hiện tại Ban kiểm soát Công ty gồm 3 thành viên, nhiệm kỳ là 05

- Quản lý chung trong việc tổ chức, điều hành họat động sản xuất kinh doanh

- Kiến nghị lên Hội Đồng Quản Trị những thay đổi cần phải điều chỉnh trong công tác quản lý, điều hành họat động sản xuất kinh doanh

- Giải trình trước Hội Đồng Quản Trị và Đại hội đồng cổ đông các vấn đề liên quan đến công tác điều hành trong Công ty

- Ký phê duyệt các dự án, đề án được Hội Đồng Quản Trị thông qua, các hợp đồng kinh tế, hợp đồng Dân sự… liên quan đến họat động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Ký ban hành các quyết định về tổ chức bộ máy, nhân sự, quyết định điều động, tuyển dụng, nâng lương, khen thưởng, kỹ luật, đi học tập đào tạo

- Giúp việc cho Tổng Giám Đốc, được phân công phụ trách 1 số lĩnh vực và chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc về nhiệm vụ được phân công

- Chỉ đạo Công tác quản lý kỹ thuật, khai thác, sơ chế cao su, chế biến, nông lâm sản, công tác thi đua, khen thưởng, Đại diện lãnh đạo chất lượng Hệ thống ISO 9001:2000

- Tổ chức kiểm tra đôn đốc việc triển khai thực hiện chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà Nước, Điều Lệ Công ty cổ phần và các quyết định của Tổng Giám Đốc

- Báo cáo TGĐ và chịu trách nhiệm trước Pháp luật những văn bản ký ban hành trong lĩnh vực được phân công phụ trách, những việc vượt quá thẩm quyền giải quyết

 Phòng Tổ chức - Hành chính

- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc Công ty về công tác quản lý lao động,thực hiện chế

độ chính sách đối với NLĐ đúng theo quy định của Bộ Luật Lao Động;

- Xây dựng kế họach lao động hằng năm và từng thời kỳ theo phương án phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty

- Lập phương án sử dụng lao động phù hợp với tổ chức họat động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Tổ chức, bồi dưỡng, đào tạo, thi nâng bậc thợ, nâng lương và các hội thi tay nghề, thi thợ giỏi

- Kiểm tra, phối hợp thanh tra tình hình thực hiện các chế độ chính sách về lao động tiền lương ở các đơn vị Nông trường , Nhà máy, Xí nghiệp thuộc quyền quản lý

- Giám sát và điều hành thực hiện các công việc liên quan đến công tác quản lý hành chính ở văn phòng Công ty và công tác bảo vệ tài sản Công ty, bảo quản nơi làm việc của văn phòng Công ty

- Bảo trì, sửa chữa, bảo đảm phương tiện phục vụ làm việc và đưa đón cán bộ quản lý, nghiệp vụ đi công tác và thường trực bảo vệ văn phòng Công ty

 Phòng Kế toán - Tài vụ

- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc các vấn đề về tài chính, công tác tổ chức kế toán, đàm phán ký kết hợp đồng nội thương và ngoại thương, xây dựng cơ bản

- Thanh toán quốc tế

- Thực hiện các tác nghiệp về tài chính-kế toán

- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ, chính sách tài chính liên quan đến hoạt động sản xuất – kinh doanh, đầu tư, XDCB để giúp Tổng Giám Đốc đưa ra những quyết định phù hợp

- Kiểm soát hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu thông qua hoạt động thanh toán quốc tế

- Phối hợp với các phòng ban Công Ty tổ chức công tác đấu thầu và đấu giá tài sản

- Quan hệ với các cơ quan tài chính, cơ quan thuế để giải quyết các vấn đề liên quan đến thuế, tài chính của doanh nghiệp

- Lập BCTC, các báo cáo định kỳ theo yêu cầu của cơ quan quản lý tài chính

- Lập báo cáo thuế và quyết toán thuế với cơ quan thuế

 Phòng Kỹ thuật- Đầu tư

- Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc Công Ty xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch trung hạn và tổng hợp kế hoạch SXKD toàn Công Ty

- Nghiên cứu, cải tiến sản phẩm của Công Ty đang sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, ứng dụng thiết bị công nghệ thích hợp phục vụ sản xuất

- Quản lý quy trình kỹ thuật, định mức kinh tế kỹ thuật của các hạng mục trồng mới, chăm sóc, khai thác, sơ chế cao su, kiểm tra quản lý kỹ thuật liên quan đến: cơ khí, máy động lực, thiết bị sản xuất, điện …

- Thực hiện các chương trình giảm thiểu ô nhiễm và giám sát môi trường ở các nhà máy, xí nghiệp trực thuộc Công Ty

- Lập báo cáo thực hiện vốn đầu tư hàng năm, báo cáo quyết toán khi dự án hoàn thành đưa vào khai thác sử dụng

 Phòng Kinh doanh - Ti ếp thị và Phát triển Chiến lược

- Kinh doanh, tiếp thị, phân tích thị trường để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và hàng hóa, đa dạng ngành hàng Đề xuất các chiến lược nhằm phát triển sản xuất của Công Ty trong khuôn khổ của pháp luật

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm hàng năm, trình Tổng Giám Đốc phê duyệt

- Đề xuất Tổng Giám Đốc các phương án kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm phù hợp theo từng biến động của thị trường

- Thu thập thông tin kịp thời và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh, đề xuất Tổng Giám Đốc xem xét chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ được giao

- Đàm phán, soạn thảo hợp đồng kinh tế (bao gồm hợp đồng cung cấp vật tư, hợp đồng kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm…) trình Tổng Giám Đốc ký kết

- Theo dõi thực hiện hợp đồng kinh tế đã ký kết và thanh lý hợp đồng;

- Thực hiện các thủ tục xuất khẩu sản phẩm, hàng hóa

c Tình hình nhân sự tại thời điểm hiện tại

Bảng 2.1 Tình Hình Nhân Sự CTCPCS Thống Nhất

I Tổng số lao động có mặt đầu kỳ (01/01/2010) 1.355 916

II Tổng số lao động có mặt cuối kỳ (30/09/2010) 1.183 748

2 Phân theo trình độ chuyên môn 1.183 748

2.1 Số người có trình độ CĐ, ĐH trở lên 39 5

2.2 Số người có trình độ trung cấp 27 6

2.3 Số người có trình độ sơ cấp, CNKT 33 5

2.4 Số người do đơn vị tự đào tạo 1.043 731

Nguồn: Phòng TC-HC

2.2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh ba năm gần đây

2.2.4.1 Các mặt hàng kinh doanh

Bảng 2.2 Thống Kê Các Mặt Hàng Kinh Doanh Chính Trong 3 Năm Gần Đây

Nguồn: BCTC công ty năm 2008, 2009 và 2010

2.2.4.2 Thị trường kinh doanh

Bảng 2.3 Thống Kê Thị Trường Kinh Doanh Chính 3 Năm Gần Đây

Đơn vị tính: Triệu đồng

Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng

1 Trung Quốc 22.847,36 12,57% 8.954,75 5,22%

2 Việt Nam 158.936,64 87,43% 162.635,29 94,78% 181.155,60 100,00%

Nguồn: BCTC công ty năm 2008, 2009 và 2010

2.2.4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.4 Tình Hình Kinh Doanh 3 Năm Gần Đây

2.2.5 Thuận lợi và khó khăn trong thời gian qua

a Thuận lợi

- Đội ngũ lãnh đạo và cán bộ công nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên ngành Có tâm huyết lớn để phần đấu đưa công ty trở thành một trong những công ty đầu ngành

- Công ty đã thực hiện chính sách quản lý hợp lý và kiểm soát chi phí hiệu quả trong nhiều năm qua và tiếp tục là thế mạnh của Đơn vị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn trong tương lai

- Nhận thức của cán bộ công nhân viên về công ty cổ phần đã được nâng cao Ý thức bảo vệ tài sản công ty, chống trộm cắp mũ được cán bộ công nhân viên quán triệt với sự đồng thuận sâu sắc

- Nhà nước vẫn giữ cổ phần chi phối nên Công ty vẫn được thừa hưởng những chính sách chung về marketing, đào tạo và chuyển giao các kỹ thuật tiên tiến về ngành, chính sách mở rộng diện tích trồng sang các nước láng giềng như: Lào, Campuchia

2.2.6 Phương hướng phát triển trong thời gian tới

- Công ty được thành lập để huy động vốn của các cán bộ công nhân viên đang làm việc trong công ty, các cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước và để sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn cho hoạt động đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh

- Giữ vững và phát triển thị trường hiện có, đầu tư phát triển các loại hình kinh doanh mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, chuyển dịch cơ cấu sản xuất - kinh doanh theo hướng tăng tỷ trọng các sản phẩm có hàm lượng trí tuệ cao

- Không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và đời sống cho NLĐ trong Công ty; bảo đảm lợi ích của các cổ đông; tăng thu ngân sách nhà nước tại địa phương; đóng góp vào các chương trình an sinh xã hội theo khả năng của Công ty

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ sở lý luận

3.1.1 Định vị người giỏi

3.1.1.1 Thế nào là người giỏi?

Dưới đây là những khái niệm được nhiều người đồng tình nhất:

• Người sáng tạo trong thực hiện công việc, luôn tạo ra cái mới và mang lại lợi ích thật sự

• Người luôn tiến bộ trong công việc, có năng lực học tập cao Công việc được thực hiện mỗi ngày một tốt hơn, giá trị đóng góp mỗi ngày một lớn hơn

• Người có một sự cống hiến thực tế Yếu tố này đánh giá sự khác nhau giữa người giỏi thật sự và người có bằng cấp

• Người có một cái tâm nhất định Hồ Chủ Tịch đã từng nói: “Có tài mà không có đức là người vô dụng” Nhân tài thật sự phải là người có phẩm chất đạo đức tốt

3.1.1.2 Đặc tính của người giỏi

a Sự nổi trội của cá tính

Cá tính là thế giới tinh thần của cá thể, nội dung cốt lõi của nó là tính chủ thể và sáng tạo Một người giỏi thường có sẵn trong mình cá tính sau:

• Tính chủ động khi tham gia các hoạt động khác nhau, không a dua theo Rất tự tin vào khả năng của mình, có tính quyết đoán trước một tình huống phức tạp

• Tính hòa đồng, dễ thích nghi với tập thể, đoàn kết, lôi cuốn được mọi người

• Tính hài hước, tìm ra những câu nói đùa sắc sảo để gây cười cho người khác và

tự mình cười, tìm ra sự lạc quan trong thất bại

• Tính hiếu kỳ, tò mò, ham thích cái mới, chấp nhận thách đố và không ngần ngại lao vào cuộc thử thách

• Tính quyết tâm thích chiến thắng mình, làm bằng được một việc khi thấy mình đúng, nhưng cũng sẵn sàng gạt bỏ nếu nhận ra sai lầm

• Tính trách nhiệm, trước hết trách nhiệm với chính mình và trước mọi người

• Đặc biệt nhất là tính sáng tạo Tố chất quan trọng của người giỏi là năng lực sáng tạo và tinh thần sáng tạo Điều này đã được T.Woolf C Roth đúc kết:

“Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là quan trọng nhất Kinh nghiệm cũng không phải nốt Hai thứ đó người ta đều có thể có được không sớm thì muộn Cái quan trọng là những ý tưởng sáng tạo”

b “Có tài là có tật”

Không có người giỏi “Mười phân vẹn mười” Những bậc kì tài thường chỉ nổi bật ở một mặt Người càng có tài khác lạ thì tính khí càng kì lạ Tài trí càng cao thì khuyết điểm càng thể hiện rõ Vì vậy, dùng người giỏi phải nhìn thấy cái lớn mà quên

đi cái nhỏ Chỉ tập trung vào điểm mạnh để tạo ra những người xuất sắc

c Người giỏi theo từng cấp

Người giỏi thường được chia làm hai nhóm: một là tướng tài, hai là thợ giỏi

• Nhóm thứ nhất - các vị trí lãnh đạo - nguồn tài sản quý giá nhất của công ty Những người này có tính cách riêng, sự tự tin, bản lĩnh cũng như khả năng lãnh đạo cấp dưới Họ được kính trọng, được lắng nghe Bất cứ một quy trình tổ chức nào, dưới sự lãnh đạo của họ, cũng trở nên năng động, đầy sinh khí và chính xác như chiếc đồng hồ Thụy Sĩ Nếu vì một lí do nào đó mà người lãnh đạo tài năng này ra đi, thiệt hại cho tổ chức thật khó mà lường hết

• Nhóm thứ hai bao gồm các tài năng thuộc nhóm nhân viên cấp trung Họ là những người, ngoài việc thực hiện công việc được giao một cách xuất sắc, có khả năng tìm ra cách giải quyết vấn đề bằng những giải pháp tối ưu Họ không nhất thiết phải là những người có đầu óc sáng tạo, song, họ biến nghề nghiệp của mình thành công việc đầy tính sáng tạo

3.1.1.3 Vai trò của người giỏi

Giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là con người Suy cho cùng, thành bại của một doanh nghiệp từ con người mà ra mà vai trò của người giỏi là tiên quyết Theo

nguyên tắc Pareto: 20% nhân viên xuất sắc mang lại 80% hiệu quả kinh doanh

Hanech – vua sắt thép của nước Mỹ đã từng nói: “Có lấy hết nhà máy, thiết bị, thị trường và vốn liếng của tôi đi, nhưng để lại cho tôi đội ngũ nhân viên của tôi, thì chỉ sau bốn năm, tôi lại rở thành vua sắt thép của nước Mỹ” Slong – vua xe hơi cũng nói lời tương tự: “Anh có thể lấy đi vốn liếng của tôi, nhưng hãy để lại cho tôi bỗ máy

tổ chức nhân sự, thì chỉ trong vòng năm năm, tôi sẽ lấy lại cố vốn đó về” Như vậy,

người giỏi đã trở thành cái gốc rể, trở thành mấu chốt cạnh tranh của doanh nghiệp

3.1.1.4 Mối tương tác giữa người giỏi và người chủ: tương tác hai chiều

“Đất lành chim đậu” Nếu như những người chủ thành công luôn tìm cách thu hút và giữ chân người giỏi thì người giỏi cũng luôn muốn tìm cho mình một “mãnh đất tốt để gieo hạt giống vào” Xét trên gốc độ này, thì người giỏi mới là người chọn chủ

Vì vậy, công tác thu hút nhân tài là rất quan trọng

3.1.2 Các lý thuyết về nhu cầu của con người

Hán tổ đã nói: “Muốn có công trạng phi thường, thì tất phải đãi người phi thường” Muốn đạt kết quả sản xuất kinh doanh hiệu quả, cần thu hút, giữ chân người tài bằng cách thỏa mãn các mong muốn, nhu cầu của họ

Những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng, là động cơ thúc đẩy và từ

đó tạo ra một phản ứng nối tiếp Bắt đầu với sự cảm thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn và các mục tiêu cần tìm, đưa tới những mong muốn cần phải được thỏa mãn và tiếp đó dẫn đến hành động đạt được mục tiêu và cuối cùng thỏa mãn được những vấn đề mong muốn Phản ứng này được mô tả trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 3.1 Chuỗi Mắt Xích Nhu Cầu – Mong Muốn – Thỏa Mãn

Do vậy, nhiệm vụ của các nhà quản trị là biến những mục tiêu của một doanh nghiệp hoặc một bộ phận của đơn vị thành mục tiêu, nhu cầu của người giỏi Đồng thời, tạo điều kiện để nhân tài thỏa mãn nhu cầu của họ Như vậy, quá trình thực hiện mục tiêu của họ là đồng thời họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

3.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow là thuyết có sự hiểu biết rộng lớn và được áp dụng phổ biến rộng rãi trên thế giới cũng như ở Việt Nam Ông xác định có 5 loại nhu cầu xếp theo thứ tự tăng dần về tầm quan trọng như sơ đồ sau và cho rằng khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa

Sơ đồ 3.2 Sự Phân Cấp Nhu Cầu Của Maslow

• Nhu cầu sinh tồn: Đây là các nhu cầu thiết yếu để tồn tại như không khí, thực

phẩm, ngủ, nghỉ, ăn mặc Maslow quan niệm rằng nếu thiếu các yếu tố này cuộc sống sẽ bị tổn hại và các nhu cầu khác không thúc đẩy được con người

• Nhu cầu an toàn: Đây là những nhu cầu muốn tránh sự nguy hiểm về thân thể

và sự đe dọa mất việc, mất tài sản, thức ăn hoặc nhà ở

• Nhu cầu giao tiếp xã hội: Đây là nhu cầu được hội nhập, được giao tiếp với

những người xung quanh, được người khác chấp nhận

• Nhu cầu địa vị xã hội: Xu hướng tự trọng và muốn được người khác tôn trọng

Nhu cầu này dẫn đến sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin

• Nhu cầu thể hiện bản thân: Sự mong muốn làm những việc mà họ có thể phát

huy tối đa tiềm năng của một người và luôn hoàn thành được mục tiêu đề ra

3.1.2.3 Thuyết của F W Taylor

Frederick W.Taylor (1856 – 1915) được tôn là cha đẻ của “Quản lý khoa học” Ông cho rằng tiền là nguồn thúc đẩy duy nhất đối với nhân viên Theo quan niệm của ông thì con người là sinh vật kinh tế, làm việc chỉ vì nhu cầu cấp thiết của cuộc sống

3.1.2.4 Thuyết của Mc Clelland

David Mac Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

• Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là muốn thấy rằng thành

công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này

có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

• Nhu cầu liên minh: Giống như nhu cầu xã hội của Maslow đó là sự được thừa

nhận, tình yêu, bạn bè NLĐ có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt hơn ở những loại công việc đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác

• Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc

của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành nhà quản trị

3.1.2.5 Thuyết ERG

Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

• Nhu cầu tồn tại: Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại

của con người, giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

• Nhu cầu quan hệ: Những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá

nhân, gồm nhu cầu nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tôn trọng từ bên ngoài

• Nhu cầu phát triển: Là những đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát

triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng được thoả mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác)

3.1.2.6 Thuyết X, thuyết Y và thuyết Z:

Dựa trên những định kiến về bản chất con người, Mc Gregor đã đưa ra 2 hệ thống giả thuyết về bản chất con người và được gọi là thuyết X và thuyết Y:

• Thuyết X cho rằng: Hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, không

muốn gánh vác trách nhiệm, và muốn an phận Động cơ con người làm việc là

vì bổng lộc, vì sợ bị trừng phạt Phương pháp quản lý là chỉ cho nhân viên chính xác việc phải làm, thời gian phải làm việc đó, kiểm soát chặt chẽ, nhà quản lý tự quyết định tất cả, chỉ thưởng bằng tiền, trừng phạt nặng

• Thuyết Y cho rằng: Con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo

trong công việc, có khả năng tự quyết định Phương pháp quản trị ở đây là để

họ quyết định về các công việc của họ, tạo điều kiện làm việc và cách thưởng không chỉ là tiền mà còn cách khác

Cả hai thuyết trên đều tuyệt đối về bản chất con người, nhưng thực tế thì con người luôn tồn tại cả hai bản chất trên Vì vậy hai thuyết này nên áp dụng đồng thời

• Thuyết Z: Mọi NLĐ đều có thể làm việc hăng hái, nhiệt tình nếu họ tham gia

vào các quyết định quản trị và được quan tâm đến nhu cầu của họ Đó chính là tinh thần của thuyết Z Bản chất của thuyết Z là quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức giống như quan hệ trong gia đình, doanh nghiệp rất có trách nhiệm đối với NLĐ và NLĐ thì trung thành với doanh nghiệp

3.1.2.7 Thuyết về sự công bằng

• Công bằng cá nhân: NLĐ có xu hướng so sánh những đóng góp, công sức của

mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ đạt được và rơi vào ba nhận định:

 TH1: Phần thưởng không xứng đáng với công sức của họ thì họ sẽ bất mãn, phản ứng tiêu cực, có khi họ muốn rời khỏi tổ chức

 TH2: Phần thưởng tương xứng với công sức, họ sẽ duy trì năng suất như cũ

 TH3: Phần thưởng cao hơn họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn

• Công bằng xã hội: NLĐ so sánh phần thưởng của mình với phần thưởng của

người khác Họ có xu hướng đánh giá cao công sức của mình, đồng thời đánh giá cao phần thưởng của người khác dẫn đến sự bất mãn vì sự thiếu công bằng Thuyết này đòi hỏi nhà quản lý phải quan tâm tới các nhân tố chi phối nhận thức NLĐ về sự công bằng, từ đó tác động để tạo cho họ có được một nhận thức đúng

về sự công bằng và tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ, động viên NLĐ

Tóm lại, nhà quản lý sẽ có lợi khi hiểu hết các lý thuyết mà các nhà khoa học đã nghiên cứu và đưa ra Nhà lãnh đạo có thể hiểu được con người có những nhu cầu nào

Nhu cầu nào đang là động cơ thúc đẩy họ hành động Với từng lý thuyết, chúng ta sẽ giải thích được các hành vi của con người và từ đó các nhà quản lý có thể vận dụng

chúng để đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp có tác động có hiệu quả với những nhân viên, đặc biệt là người tài

Nhìn chung thì dù là ai, nhu cầu cũng chia làm 2 nhóm: vật chất và phi vật chất Mặc dù, người tài có xu hướng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất Nhưng

ở Việt Nam, kinh tế có phần khó khăn nên vật chất cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc đến – đi hay ở của họ

3.1.3 Công cụ thỏa mãn nhu cầu vật chất

3.1.3.1 Tiền lương

a Khái niệm

Tiền lương (Tiền công) là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thỏa thuận giữa NLĐ với người sử dụng lao động Do quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường, phù hợp với những quy định của Luật Lao Động

b Vai trò của tiền lương

Tiền lương có vai trò rất lớn NLĐ, gia đình họ và cả nền kinh tế của đất nước Tiền lương là nguồn sống chủ yếu của NLĐ và gia đình; là yếu tố thỏa mãn nhu cầu sinh lý; là động lực cơ bản thúc đẩy con người làm việc Tiền lương có tác dụng tái sản xuất sức lao động Tiền lương kích thích NLĐ nâng cao năng lực làm việc của mình, phát huy mọi khả năng vốn có để tạo ra năng suất cao

3.1.3.2 Tiền thưởng

a Khái niệm

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung nhằm đãi ngộ thoả đáng NLĐ khi họ đạt được những thành tích cao, hiệu quả lao động tốt trong sản xuất hay công tác Trong công tác quản lý lao động, tiền thưởng là một nhân tố thuộc hệ thống đòn bẩy, là hình thức dùng vật chất nhằm giữ chân NLĐ trên nhiều mặt hoạt động sản xuất

b Ý nghĩa công tác tổ chức tiền thưởng

Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung, góp phần nâng cao đời sống cho NLĐ Tiền thưởng góp phần thực hiện tốt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và tính công bằng trong việc phân phối thu nhập cho NLĐ

Tiền thưởng là một biện pháp cơ bản để khai thác tiềm năng lao động, phát huy tính sáng tạo của NLĐ và kích thích sự thi đua lành mạnh giữa các cá nhân và tập thể

lao động Tiền thưởng là một biện pháp giúp doanh nghiệp giải quyết những vướng mắc, khó khăn phát sinh trong thực tiễn sản xuất

c Phân loại tiền thưởng

• Tiền thưởng thường xuyên: Bao gồm thưởng hàng năm và thưởng vào các dịp

lễ tết NLĐ được hưởng căn cứ vào kết quả kinh doanh chung trong năm của toàn doanh nghiệp và đóng góp của từng cá nhân NLĐ đối với doanh nghiệp

• Tiền thưởng đột xuất: Áp dụng để khen thưởng cá nhân hay tập thể NLĐ trong doanh nghiệp có thành tích lao động xuất sắc trong công việc như: áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới, sáng kiến cải tiến trong sản xuất kinh doanh, bảo vệ an toàn phòng cháy chữa cháy, tiết kiệm vật tư

d Các hình thức tiền thưởng

Thưởng có rất nhiều loại Trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một

số hoặc tất cả các loại thưởng sau đây:

• Thưởng năng suất, chất lượng: Áp dụng khi NLĐ thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

• Thưởng tiết kiệm: Áp dụng khi NLĐ sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên liệu mà vẫn đảm bảo được chất lượng theo yêu cầu

• Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi NLĐ có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới

• Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp:

Áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, NLĐ trong doanh nghiệp sẽ được chia một phần tiền dưới dạng tiền thưởng

• Thưởng đảm bảo ngày công

• Thưởng về lòng trung thành với doanh nghiệp: Áp dụng khi NLĐ có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một giới hạn thời gian nhất định

b Ý nghĩa

Phụ cấp lương nhằm đãi ngộ NLĐ làm việc trong điều kiện không bình thường, điều kiện sinh hoạt không ổn định, thường xuyên có nhiều khó khăn, từ đó nâng cao trách nhiệm trong lao động, giữ chân NLĐ đến làm việc tại những nơi xa xôi, hẻo lánh, nhờ vậy góp phần điều phối ổn định lực lượng lao động xã hội Có thể nói phụ cấp là công cụ điều chỉnh quan hệ tiền lương và thu nhập giữa các ngành, vùng

c Các chế độ phụ cấp theo lương

• Phụ cấp khu vực: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ làm việc ở những vùng xa xôi hẻo lánh, sinh hoạt khó khăn, nhằm góp phần ổn định cuộc sống

• Phụ cấp thu hút: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế hay hải đảo

• Phụ cấp trách nhiệm: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ vừa trực tiếp sản xuất vừa kiêm nhiệm công tác quản lý không thuộc chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm hoặc người làm công việc đòi hỏi tinh thần trách nhiệm cao

• Phụ cấp lưu động: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ làm những công việc phải đi lại, thay đổi chỗ ở thường xuyên

• Phụ cấp độc hại: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ làm việc ở những nơi độc hại, nguy hiểm nhưng chưa được xác định trong mức lương

• Phụ cấp đắt đỏ: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ làm việc ở những vùng lãnh thổ

có giá cả sinh hoạt cao hơn mức giá trung bình của cả nước

• Phụ cấp làm thêm: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ khi hao phí lao động tăng lên

do phải làm thêm giờ ảnh hưởng đến trạng thái sinh lý cơ thể

• Phụ cấp làm đêm: Là khoản tiền bù đắp cho NLĐ làm đêm nên hao phí lao động tăng lên do sinh lý cơ thể ít phù hợp trong điều kiện làm đêm, đồng thời đảm bảo hợp lý và phân biệt tiền lương ban ngày và tiền lương ban đêm

• Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm: Là khoản tiền trả cho công nhân viên chức Nhà Nước, hưởng lương theo ngạch, bậc lương của chuyên môn nghiệp vụ

3.1.3.3 Phúc lợi

Các khoản phúc lợi mà NLĐ được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính Phủ, tập quán trong nhân dân và hoàn cảnh

cụ thể của mỗi doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của từng NLĐ, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị thấp hay cao, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp nhưng đã ở trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Bao gồm các loại sau:

• Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế

• Hưu trí

• Nghỉ phép

• Nghỉ lễ, tết,

• Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

• Trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

• Quà tặng cho nhân viên trong các dịp lễ, tết, cưới hỏi, sinh nhật, ma chay, ốm đau, bệnh tật, thai sản,

Tóm lại, các yếu tố kích thích vật chất là một yếu tố quan trọng trong chính sách thu hút cũng như duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức Yếu tố này là yếu tố nhạy cảm nhất, yếu tố đầu tiên mà bất kỳ một nhân viên nào khi tham gia vào một tổ chức cũng xem xét đến Nhưng khi thoả mãn được yếu tố vật chất thì yếu tố kích thích tinh thần cần phải được quan tâm mới giữ chân được những người đang làm việc

3.1.4 Công cụ thỏa mãn nhu cầu phi vật chất - Môi trường làm việc lý tưởng

Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Môi trường làm việc của doanh nghiệp được thể hiện qua chính sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên Môi trường làm việc hợp lý hay không hợp lý tùy thuộc vào cách đánh giá của nhân viên Một môi trường làm việc hợp lý phải thỏa mãn những mong muốn và nhu cầu của họ Vì vậy cần chú ý đến các vấn đề sau:

3.1.4.1 Phần cứng

Là nền tảng để thực hiện công việc Đây là phần có thể nhìn thấy hoặc dễ dàng cảm nhận và đánh giá Phần nổi bao gồm các yếu tố:

a Danh tiếng của doanh nghiệp: Làm việc trong một công ty có danh tiếng sẽ

khẳng định được khả năng của nhân viên giỏi Họ sẽ thấy tài năng của họ tìm được

nơi xứng đáng để phát triển Từ đó, tạo động lực làm việc hết mình Và đây cũng là công cụ thu hút nhân tài về công ty

b Không gian làm việc là yếu tố tác động rất rõ đến mọi người Không gian rộng

rãi, sạch sẽ, bầu không khí trong lành, thoáng mát, yên tĩnh sẽ khiến mọi người

dễ dàng tập trung vào công việc

c Cách bố trí phòng ốc hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi để mọi người trao đổi,

làm việc và mang lại cảm giác thoải mái Thỉnh thoảng nên thay đổi cách bài trí phòng làm việc để tạo cảm giác mới mẻ cho nhân viên

d Trang thiết bị mới, hiện đại sẽ tạo hứng thú và kích thích khả năng làm việc

của mọi người

e Thời gian làm việc linh động sẽ giúp mọi người dễ dàng kiểm soát công việc

và làm việc phù hợp theo từng trường hợp cá nhân cụ thể

Tuy không phải tổ chức nào cũng có đủ điều kiện để xây dựng phần nổi tốt nhưng cần cố gắng cải thiện vì môi trường làm việc thoải mái là nhu cầu cần thiết của mỗi nhân viên

3.1.4.2 Phần mềm

Là những cái không thể nhìn thấy được, mà chỉ cảm nhận sau thời gian làm việc tại công ty

a Mối quan hệ trong công ty - Chất keo gắn kết mọi người

Đây là yếu tố hết sức quan trọng Công ty chính là gia đình thứ hai của mỗi người Mỗi ngày, họ đến công ty làm việc, họ gặp nhau, trò chuyện, chia sẻ, trao đổi thông tin Họ cùng nhau làm việc, cùng nhau phấn đấu, cùng nhau đối đầu với khó khăn Nếu không yêu thương, gắn kết với nhau thì không thể cùng nhau phát triển và đưa công ty đi lên

b Cơ hội được đào tạo, huấn luyện và thăng tiến

• Huấn luyện và phát triển nhân sự

Bất cứ một nhân viên nào khi được tuyển dụng vào một công ty, cũng đặt ra câu hỏi là "Mình có thể phát triển nghề nghiệp tại công ty này hay không?" Vì vậy, các doanh nghiệp sau khi tuyển dụng được nhân viên giỏi và sử dụng họ thì cần phải có chính sách đào tạo nhằm giúp họ phát triển khả năng trong tương lai

• Cơ hội được thăng tiến

Là một yếu tố tích cực trong việc thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình, tận tụy

và trung thành với doanh nghiệp Muốn vậy nhà quản trị phải làm cho nhân viên nhận thức được công việc hiện tại của họ được rất tốt, có cơ hội được cải thiện mức sống, được cấp trên quan tâm, ghi nhận các thành tích trong quá khứ, có cơ hội thăng tiến, phát triển trong tương lai

c Thiết kế công việc

Đối với nhân tài, mức lương tốt, công việc ổn định, những buổi dã ngọai, chương trình tập thể… chưa hẳn đã là yếu tố quan trọng Một khi công việc trở thành niềm đam mê của họ, những bữa tiệc mời sang trọng cũng khó có thể mà kéo được họ rời khỏi bàn làm việc Vì vậy, để người tài thật sự nhiệt thành trong công việc cần đặt

họ vào công việc mà họ thích thú, có khẳng định và phát huy được khả năng của họ

• Bố trí người phù hợp với công việc

Để tạo ra sự phù hợp giữa công việc và con người, cách tiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi tìm người phù hợp để bố trí vào Vấn đề quan trọng khi thiết kế công việc là phải tạo ra những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh, sáng tạo Nhà lãnh đạo cần nắm bắt được điểm mạnh, điểm yếu của người giỏi để sắp xếp công việc phù hợp

• Nâng c ao tầm quan trọng của công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên con người Những

người có tài năng sẽ cảm thấy hăng hái làm việc hơn khi: nhiệm vụ hứng thú, trách nhiệm, công việc phong phú đòi hỏi mức phấn đấu, có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích, cảm giác hoàn thành công việc, có cơ hội được đào tạo, huấn luyện và thăng tiến

d Môi trường làm việc thỏa sức sáng tạo, không kiềm hãm tài năng

Một khi đã giao nhiệm vụ quan trọng cho người có khả năng hoàn thành thì hãy tin tường ở họ Hãy để họ thoải mái làm theo cách của mình, không giới hạn phương pháp làm việc

e Chiến lược phát triển đúng đắn

Doanh nghiệp muốn thu hút và giữ chân nhân tài cần có một hướng phát triển đúng đắn Nhà quản trị phải vạch ra được đường lối, chiến lược trong ngắn hạn và dài

hạn, kết quả mà doanh nghiệp có thể đạt được trong tương lai Nếu đoanh nghiệp có hướng đi không hợp lý sẽ gây bất mãn cho nhân viên, đặc biệt là nhân tài

f Người lãnh đạo doanh nghiệp

Sếp giỏi chính là “vũ khí” thu hút và giữ chân nhân tài hiệu quả nhất Trong cuốn “Thu hút và giữ chân người giỏi” của mình, Th.S Đỗ Thanh Năm đã viết: “Kinh doanh cũng giống như là chơi một ván vài, người lãnh đạo là con bài chủ, nếu con bài chủ không mạnh thì khó lòng mà thắng được”

Nhân tài thì doanh nghiệp nào cũng cần Vì thế, điều làm người tài băn khoăn nhất không phải là tìm được việc làm, mà là có tìm được một doanh nghiệp và một vị sếp thật sự mong muốn giúp họ phát triển năng lực cá nhân và đạt đến đỉnh cao sự nghiệp hay không Nói cách khác, nhân tài luôn khao khát có được những vị sếp giỏi, những người họ có thể nể trọng, tin tưởng để hết lòng phụng sự Vì thế, muốn giữ chân nhân viên giỏi thì trước tiên công ty phải giữ chân được những nhà quản lý tốt

3.1.4.3 Thu hút và giữ chân người tài bằng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được hiểu là toàn bộ các quy tắc ứng xử, cách nghĩ, chuẩn mực, đường lối kinh doanh… có tác dụng đặt dấu ấn tới hành vi, thái độ, niềm tin và quan hệ của các thành viên, cao hơn nữa là hình ảnh của một doanh nghiệp trên thương trường Tóm lại VHDN là nền tảng tạo nên giá trị doanh nghiệp mang yếu

tố sống còn, là cái còn thiếu khi doanh nghiệp đã có tất cả và là cái còn lại khi doanh nghiệp không còn gì nữa Vì vậy, cần xây dựng nền văn hóa tốt đẹp trong doanh nghiệp để thu hút và giữ chân nhân viên

3.1.4.3 Xây dựng lòng trung thành

Đây là “chiêu bài” hiệu quả nhất và cũng là khó khăn nhất Để có được lòng trung thành của người giỏi, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chính sách đã nêu ở trên ngay từ những ngày làm việc đầu tiên của NLĐ

3.1.5 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc - Hệ số đánh giá mức hài lòng của nhân viên về chính sách đãi ngộ

Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện, tuy vậy sẽ vẫn còn một bộ phận nhân viên còn lưỡng lự ra đi không nằm trong tỷ lệ này

Công thức:

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi/ Tổng số nhân viên

Tỷ lệ này nói lên điều gì?

- < 3%: Tỷ lệ này chứng tỏ công ty chị có mọi thứ đều tốt Có chăng lỗi là ở người sếp Các sếp nên xem lại 1 số tư thế, cách nói năng và giao việc của mình mà thôi

- 3 – 5%: Đánh giá là “tỷ lệ này cũng chả có gì đáng ngại” Lỗi nhiều là ở hệ thống lương Anh/Chị xem lại hệ thống lương Bên cạnh đó lỗi ở sếp vẫn tính vào tỷ lệ này

- 5 – 8%: Công ty anh/chị đang gặp vấn đề rồi Ngoài vấn đề “sếp”, “lương”, anh/chị còn thêm vấn đề về “cơ hội phát triển và thăng tiến” Anh/Chị nên xem lại hệ thống đào tạo phát triển của cty và các chức danh xem thế nào?

- 8 – 10% : Tỷ lệ cảnh báo Công ty anh/chị chắc đang gặp vấn đề về văn hóa doanh nghiệp Anh/Chị hẳn đã thiếu đi những buổi PR nội bộ rồi Xem lại kỹ từ vấn đề

lương, cơ hội thăng tiến và văn hóa nhé

- >10%: Ngoài những yếu tố trên, chắc yếu tố môi trường vĩ mô toàn ngành tác động như xu hướng nhảy việc của toàn ngành Cách tốt nhất là chị xem lại tổng thể

Tỷ lệ nghỉ việc bằng 0 nghĩa là gì?

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của doanh nghiệp thấp hoặc thậm chí bằng 0 không nói lên được rằng doanh nghiệp đang hoạt động tốt Trên thực tế, có rất nhiều yếu tố là nguyên nhân của hiện tượng này, chẳng hạn như thiếu cơ hội việc làm trong khu vực, những ràng buộc về tài chính khiến nhân viên không dám nghỉ việc hoặc cũng có thể

là doanh nghiệp có quá nhiều nhân viên già, không muốn thay đổi công việc nữa Một

lý do nữa là, có thể nhân viên của doanh nghiệp này không được đánh giá cao Những nhà tuyển dụng thực thụ luôn luôn tìm cách đánh cắp nhân tài từ các công ty khác Nếu chẳng có ai đánh cắp (hoặc ít nhất là tìm cách đánh cắp) nhân viên của bạn thì có nghĩa là những nhân viên này chẳng có giá trị gì mấy

Tỷ lệ nghỉ việc cao có phải là vấn đề?

Xin đừng vội trả lời là tất nhiên Bởi vì, tùy đặc thù của từng ngành nghề, từng công việc, chữ “cao” ở đây sẽ rất khác nhau Tỷ lệ nghỉ việc trong các ngành nghề lao động phổ thông (như may mặc, xây dựng) rất cao, lên đến 50% - 70% Các công ty may chấp nhận tỷ lệ này và họ vẫn "sống chung" với tình trạng đó, bởi vì việc tuyển được 1000 công nhân may trong vòng 2 tuần không phải là việc khó Thế nhưng, để tuyển được 50 thợ cơ khí trong vòng 2 tuần thì không đơn giản

Tuy nhiên, dù thế nào chăng nữa thì tỷ lệ nghỉ việc cao cũng ảnh hưởng rất nhiều đến các chỉ số kinh doanh của công ty Những ảnh hưởng trực tiếp ở đây là: Tăng chi phí tuyển dụng, tuyển chọn và chi phí đào tạo tính trên đầu người Ảnh

hưởng gián tiếp là làm tăng khối lượng công việc cho những người ở lại, làm giảm năng suất lao động do những ảnh hưởng tâm lý Đặc biệt là những phản ứng dây

chuyền tức là nhân viên ra đi hàng loạt, hay còn gọn là hiệu ứng đô-mi-nô

3.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu đã được tổng hợp sẳn do các công ty, tổ chức thực hiện vì mục đích nào đó Ở đây, tôi sử dụng dữ liệu bên trong do các bộ phận trong công ty thực hiện thông qua các báo cáo do phòng Tổ chức hành chính cung cấp

Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu mà người nghiên cứu thu thập trực tiếp Trong khóa luận tôi đã thu thập dữ liệu sơ cấp bằng kỹ thuật quan sát, phỏng vấn và thảo luận (phỏng vấn 30 CB-NV-NLĐ có thành tích tốt tại CTCS Thống Nhất)

3.2.2 Phương pháp thống kê, mô tả

Khóa luận có sử dụng phương pháp thống kê mô tả Đây là phương pháp thu thập thông tin, số liệu để nhằm đánh giá tổng quát đặc trưng về một mặt nào đó của tổng thể cần nghiên cứu Trong phạm vi khóa luận này, phương pháp được sử dụng để trình bày về kết quả của công ty khi thực hiện chính sách thu hút và giữ chân nhân tài

3.2.3 Phương pháp nghiên cứu tại bàn

Trong quá trình thực tập, tôi đã tiến hành quan sát, ghi chép lại các đặc điểm, đặc trưng trong công ty (hoạt động, công việc, con người) tìm ra những bí quyết trong chiến lược thu hút và giữ chân người giỏi của Thống Nhất Ngoài ra, tôi còn nghiên cứu các số liệu, tài liệu của công ty, các sách báo, tạp chí, các bài viết trên mạng Internet và rất nhiều tài liệu có liên quan

CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO

4.1 Quan điểm về chính sách đãi ngộ nhân tài của công ty

Con người luôn là chủ thể chính của mọi hoạt động Nguồn tài chính dù có dồi dào đến đâu, máy móc có hiện đại đến mấy nếu không có con người thì cũng không thể hoạt động được Việc đầu tư vào máy móc hiện đại thế nào thì đến một lúc nào đó cũng không thể nâng cao năng suất được nữa Chỉ có đầu tư vào con người mới là cách đầu tư hiệu quả và bền vững nhất Đặc biệt là đầu tư vào những người có năng lực, có lòng nhiệt huyết, có trách nhiệm Vì vậy đãi ngộ nhân viên giỏi là một trong những chiến lược hàng đầu của Thống Nhất hiện nay

4.2 Cách thức đánh giá nhân viên giỏi

- Đạt hiệu quả công tác, sản xuất - kinh doanh cao, chủ yếu bằng phát huy sáng kiến cải tiến quản lý, hợp lý sản xuất để tăng năng suất, chất lượng hiệu quả

- Có hành động đáng nêu gương, có thành tích xuất sắc qua sáng chế phát minh

về một công trình nghiên cứu, công trình sản xuất, xây dựng, kinh doanh, đem lại lợi ích thiết thực cho công ty

- Thực hiện tốt các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước, nội quy, quy chế, quy định của công ty, thực hiện tiết kiệm, bảo vệ tài sản của công ty, chống tham

ô, lãng phí, nâng cao đời sống cho CB-CN-NLĐ và làm tốt công tác phúc lợi xã hội