Phân tích môi trường kinh doanh của công ty quản lý công

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh: đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợ

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 5

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh : có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 6

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 6

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 8

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 11

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược 13

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 14

1.2.6 Thực hiện chiến lược 15

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 15

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG SÀI GÒN 17

2.1 Mô tả doanh nghiệp 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 17

2.1.3 Doanh số, lợi nhuận , cơ cấu vốn và lực lượng lao động 18

2.1.4 Khách hàng chủ yếu của công ty 19

2.2 Cấu trúc pháp lý doanh nghiệp 19

2.2.1 Loại hình doanh nghiệp đăng ký kinh doanh 19

2.2.2 Người đại diện pháp lý doanh nghiệp 19

2.2.3 Tổ chức công ty 20

2.3 Qui trình sản xuất và phát triển sản phẩm 21

2.3.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật doanh nghiệp 21

2.3.2 Nguyên vật liệu sản xuất 21

2.3.3 Lực lượng lao động của doanh nghiệp 22

2.3.4 Đặc trưng của sản phẩm của doanh nghiệp 23

2.3.5 Khách hàng của doanh nghiệp 24

2.4 Ban quản lý và nhân sự 25

2.4.1 Sơ đồ tổ chức trực tuyến 25

2.4.2 Ban giám đốc 26

2.4.3 Hệ thống khen thưởng, các thỏa thuận về nhân sự 26

2.4.4 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các quy định của doanh nghiệp 26

2.5 Phân tích doanh số bán hàng 27

2.5.1 Phân tích doanh số của sản phẩm tiềm năng trong tương lai 27

2.5.2 Phân tích nguyên nhân tăng giảm doanh số 28

2.5.3 Phân tích doanh số theo phân khúc thị trường 29

2.5.4 Phân tích doanh số theo những phân khúc thị trường trọng tâm hay những khách hàng lớn nhất 29

2.5.5 Phân tích sự dao động doanh số theo yếu tố thời vụ 30

2.6 Phân tích thị trường 30

2.6.1 Sơ lược về thị trường 30

2.6.2 Lợi ích của sản phẩm 33

2.6.3 Phân khúc thị trường chi tiết 34

2.6.4 Phân tích thị trường mục tiêu 36

2.6.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh 36

CHƯƠNG III CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG SÀI GÒNGIAI ĐOẠN 2010 - 2015 39

3.1 Nội dung sứ mệnh và các mục tiêu của doanh nghiệp 39

3.1.1 Sứ mệnh 39

3.1.2 Các mục tiêu của doanh nghiệp 39

3.1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay 39

3.1.4 Các rủi ro trong và ngoài doanh nghiệp 40

3.2 Phân tích tình hình thị trường, các yếu tố ảnh hưởng 41

3.2.1 Môi trường vĩ mô 41

3.2.2 Môi trường vi mô 43

3.2.3 Tình hình nội bộ 44

3.3 Phân tích ma trận SWOT 45

3.4.Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 47

3.4.1 Chiến lược thị trường 47

3.4.2 Chiến lược sản phẩm 48

3.4.3 Chiến lược giá 48

3.4.4 Chiến lược vốn 48

3.4.5 Chiến lược nguồn nhân lực 48

3.4.6 Chiến lược makerting 49

KẾT LUẬN 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO 51

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường

mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dịch chuyển theo hướng đấy

Trong thực tế, có những công ty tuy không có chiến lược nhưng vẫn có thể phát triển Chẳng hạn, công ty hoàn toàn có thể phát triển trong giai đoạn đầu, khi chưa có nhiều đối thủ, nhờ khả năng phát hiện và nắm bắt cơ hội thị trường

mà không cần phải có một chiến lược Hoặc công ty có thể phát triển nhờ vào một điều kiện thị trường đặc thù, một hoặc nhiều lợi thế mà các công ty khác không có (doanh nghiệp nhà nước) Có trường hợp tuy không có một chiến lược

cụ thể, nhưng người lãnh đạo công ty lại có định hướng chiến lược trong tư duy của mình Người lãnh đạo biết rõ mình cần làm gì để cạnh tranh thành công (có chiến lược nhưng dưới dạng đơn giản)

Dẫu vậy, số phận của công ty sẽ như thế nào nếu một lúc nào đó trên thị trường bỗng xuất hiện sự cạnh tranh, hay công ty bị mất đi những lợi thế đặc thù?

Để làm được điều đó doanh nghiệp phải xác định rõ mình muốn đi đâu? phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan trọng hơn

cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí,

nổ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn là doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích về lĩnh vực duy tu, sửa chữa thường xuyên đường bộ, sản xuất vật liệu xây dựng chuyên ngành và tham gia thi công cầu đường, cấp thoát nước, bưu điện, điện lực Tuy nhiên trước xu thế hội nhập, các doanh nghiệp trở nên bình đẳng trước pháp luật và hoạt động theo luật doanh nghiệp Không ngoài

xu thế đó, để tiếp tục đứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không ngừng đang diễn ra trong môi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề Thông qua khảo sát thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, trên

cơ sở đó đánh giá để tìm ra những chiến lược phù hợp cho sự phát triển của Công

ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn giai đoạn 2010 – 2015

3 Phương pháp nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Phương pháp dự báo: các báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm, báo cáo doanh số hàng năm, báo cáo tình hình thực hiện hợp đồng kinh tế hàng năm Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp khác như thống kê, phân tích và phương pháp chuyên gia

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được đặt trong bối cảnh công ty sắp phải chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Vì vậy sau khi công ty chuyển đổi sẽ rất nhiều rủi ro xảy ra Ngoài ra đề tài không đi sâu vào phân tích tài chính

4 Kết cấu khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương :

Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương II : Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn

Chương III : Chiến lược kinh doanh cho Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn giai đoạn 2010 – 2015

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến Thứ nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu

để đạt được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh: đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn dắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trị chiến lược như một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chính mình Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì? và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh : có nhiều cách tiếp cận để phân loại

chiến lược kinh doanh

Căn cứ theo phạm vi chiến lược : chiến lược chung và chiến lược bộ phận Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát) đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn

đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược bộ phận là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá

cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

Căn cứ theo nội dung của chiến lược bao gồm: chiến lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ và kỹ thuật, chiến lược con người

Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường , chiến lược cạnh tranh, chiến lược đầu tư

Căn cứ theo quy trình chiến lược: chiến lược định hướng, chiến lược hành động

1.2 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

* Khái niệm

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp

có thể thay đổi chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu :

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

* Các nguyên tắc xác định mục tiêu:

Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến độ thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì

sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành)

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì ? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

Yếu tố tự nhiên: bao gồm năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp

Yếu tố xã hội: tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để

ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm : chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo

Yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP) , lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát và chế độ trong nước

Yếu tố chính trị: bao gồm hệ thống quan điểm , đường lối , chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, quan hệ ngoại giao của Nhà nước và những diễn biến chính trị trong nước , trong khu vực và trên toàn thế giới Những yếu tố này ảnh hưởing đến mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tác động của môi trường chính trị đối với hoạt động kinh doanh được thể hiện rất rõ với hai yếu tố luật pháp và chính quyền Luật pháp đưa ra những qui định

cho phép hoặc không cho phép doanh nghiệp được hoạt động trong một ngành nào đó và cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh Chính phủ là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn cấm đối với doanh nghiệp đồng thời cũng có thể

là khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp và bán các dịch vụ cần thiết cho doanh nghiệp

Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố

kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Sơ đồ tổng quát

Những người gia nhập tiềm năng (các đối thủ tiềm ẩn): là các doanh nghiệp sẽ tham gia vào ngành kinh doanh và vì vậy họ sẽ trở thành những đối thủ cạnh tranh với các doanh nghiệp đang hoạt động Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị

Những người gia nhập tiềm năng

Các doanh nghiệp cạnh tranh

Những sản phẩm thay thế

Những người mua Những nhà

cung cấp

trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành như vốn đầu tư lớn, yêu cầu về trình độ chuyên môn khoa học kỹ thuật, lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, những hạn chế trong việc gia nhập các kênh tiêu thụ đã ổn định

Những sản phẩm thay thế: là sản phẩm có đặc điểm không giống sản phẩm của doanh nghiệp nhưng có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp Những sản phẩm này có thể là đối thủ cạnh tranh và cũng có thể là những sản phẩm xuất phát từ những nguồn khác không chính thức

là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Sự có mặt của sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp vì sẽ thu bớt một số khách hàng về phía sản phẩm thay thế đồng thời cũng hạn chế mức giá bán sản phẩm của doanh nghiệp

Sức ép về giá của khách hàng : khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm

và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: khách hàng có tập trung hay không, doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không, mức độ chung thủy của khách hàng, khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng, chi phí chuyển đổi, khả năng hội nhập dọc thuận chiều

Sức ép về giá của nhà cung cấp: đây là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp nguyên liệu, máy móc, lao động, vốn tài chính…Những nhà cung cấp này có ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Nếu nhà cung cấp có sức mạnh hơn doanh nghiệp trong quan hệ thì các nhà cung cấp

có thể gây sức ép lên doanh nghiệp bằng cách nâng giá bán nguyên liệu và các loại dịch vụ, giao những mặt hàng kém chất lượng hoặc không ổn định về thời gian Tuy nhiên trong mối quan hệ này cũng có khi sức ép nghiêng về phía doanh nghiệp có sức mạnh đàm phán lớn hơn các nhà cung cấp Những yếu tố có thể tạo ra sức mạnh đàm phán là tình trạng độc quyền hay không độc quyền trong

việc cung cấp, khả năng của doanh nghiệp khi chuyển qua những mặt hàng khác với những mặt hàng đang được cung cấp, số lượng mua của doanh nghiệp trong tổng số hàng bán của nhà cung cấp

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan

hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức năng

a Phân tích tài chính

Tình hình tài chính của doanh nghiệp được xem là yếu tố phản ánh rõ nhất sức mạnh và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Đây cũng là mặt thể hiện khả năng thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài vào doanh nghiệp và cũng là

cơ sở để doanh nghiệp khác xem xét nhằm quyết định việc liên doanh , liên kết với doanh nghiệp Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và

so sánh các chỉ tiêu này với nhau Các chỉ số tài chính quan trọng là khả năng thanh toán , chỉ số nợ, chỉ số hoạt động, chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận

b Phân tích chức năng

Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của doanh nghiệp

Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ việc phân tích hoạt động marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu

thị trường, mua và bán hàng hóa

Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực

là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm: dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai, sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động, xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu

và phát triển có thể được chia thành 3 loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất

để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài

là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm

mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý và cần thiết

Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

S (strengths) : Các mặt mạnh

O (Opportunities) : Các cơ hội

T (Threats) : Các nguy cơ

W (Weaknesses) : Các mặt yếu

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp

đó tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các

cơ hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội

Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội

Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp

Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược

Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình, căn cứ vào nhiệm vụ và mục tiêu của từng giai đoạn, doanh nghiệp có thể chọn lựa những chiến lược Có nhiều loại chiến lược được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng tựu chung có 3 loại chiến lược phổ biến nhất được các doanh nghiệp đang sử dụng hiện nay

a Chiến lược cấp công ty

Chiến lược công ty là loại chiến lược dài hạn liên quan đến sứ mệnh và mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng những kỳ vọng và ý chí của các ông chủ, của các nhà quản trị cao cấp trong tổ chức Chiến lược công

ty mang tính dài hạn, có tầm nhìn bao quát, và chi phối tất cả các chiến lược khác như chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản : kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý, tổng hợp

b Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ hội mới Có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát : chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định

c Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tác nghiệp liên quan đến việc từng

bộ phận trong doanh nghiệp sẽ tổ chức, triển khai, đánh giá như thế nào để thực hiện chiến lược kinh doanh và chiến lược công ty Chiến lược chức năng hướng vào vấn đề nguồn lực và chiến thuật triển khai cụ thể như: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược vốn, chiến lược phân phối, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược công nghệ…

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số

đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược :

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các

chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: không phải mọi phương án chiến lược kinh

doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó

là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường

1.2.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Kiểm tra là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược có mục đích giúp doanh nghiệp bảo đảm đã hoàn thành được mục tiêu đã đề ra trong chiến lược Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không?

Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin

phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện

Như vậy quy trình xây dựng, thực hiện chiến lược được thực hiện qua 7 bước sau:

Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xây dựng các phương án chiến lược Phân tích và lựa chọn chiến lược

Thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY QUẢN LÝ CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG SÀI GÒN

2.1 Mô tả doanh nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1975 , Ủy Ban Nhân Dân Thành phố đã ra quyết định thành lập Khu cầu đường Chợ Lớn là tên gọi đầu tiên sau ngày giải phóng thống đất nước Sau năm 1975 Ủy Ban Nhân Dân Thành phố quyết định đổi tên là Công ty Cầu đường Chợ Lớn

Năm 1981, Ủy Ban Nhân Dân Thành phố quyết định đổi tên là Xí nghiệp công trình giao thông số 1

Năm 1992 theo đề nghị của Sở giao thông công chánh cần phải sắp xếp tổ chức lại khối công trình giao thông và công trình đô thị thuộc Sở giao thông công chánh Ủy Ban Nhân Dân Thành phố quyết định thành lập Khu quản lý công trình giao thông công chánh

Năm 1997 Khu quản lý công trình giao thông công chánh được chuyển thành Công Ty Quản Lý Công Trình Giao Thông Sài Gòn

- Tên doanh nghiệp: Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn

- Trụ sở chính của Công ty : 132 Đào Duy Từ, Phường 6, Quận 10,

TP.HCM Điện thoại : 08.38.558.649 , Fax: 08.38.558.649

- Vốn điều lệ: 60.000.000.000 đồng (sáu mươi tỷ đồng)

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh hoạt động công ích : duy tu và sửa chữa công trình giao thông, duy tu sửa chữa công trình đường thủy

Bên cạnh những nhiệm vụ công ích, Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn còn hoạt động kinh doanh khác: sản xuất vật liệu xây dựng chuyên ngành tín hiệu giao thông biển báo, sơn đường, sản xuất bê tông nhựa nóng và tham gia thi công các công trình theo các hợp đồng kinh tế

2.1.3 Doanh số, lợi nhuận , cơ cấu vốn và lực lượng lao động

BẢNG KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH

BẢNG CƠ CẤU NGUỒN VỐN

Đơn vị tính : ngàn đồng

Nguồn vốn kinh doanh 27.801.800 37.130.583 60.140.773 60.140.773 Quỹ đầu tư phát triển 156.018 874.614 133.442 133.442 Nguồn khác :

Quỹ dự phòng tài chính 5.188.177 6.499.217 10.270.797 10.270.797 Quỹ trợ cấp mất việc

Quỹ khen thưởng phúc

lợi 11.644.132 3.339.561 12.560.730 2.415.740

BẢNG CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC

NỘI DUNG

NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009

Số người

Tỷ lệ

%

Số người

Tỷ lệ

%

Số người

Tỷ lệ

%

Số người

Tỷ lệ

% Trình độ cao học 5 1,12 7 1,58 6 1,37 6 1,4 Trình độ Đại học ,

Cao đẳng 96 21,48 103 23,25 91 20,82 93 21,63 Trình độ trung cấp

chuyên nghiệp 53 11,86 58 13,09 60 13,73 51 11,86 Công nhân kỹ

thuật 293 65,55 275 62,08 280 64,07 280 65,12

(Nguồn:đề án chuyển đổi công ty TNHH một thành viên công trình

giao thông Sài Gòn)

2.1.4 Khách hàng chủ yếu của công ty

- Khu Quản lý Giao Thông Đô Thị số 1 ,2 , 3 , 4

- Chủ đầu tư của các khu công nghiệp, dân cư, cảng sông

- Ban quản lý dự án các quận, huyện trong thành phố

- Các đơn vị khác: cấp nước, thoát nước, bưu điện, điện lực, chiếu sáng

- Các đơn vị cá nhân, tổ chức có nhu cầu mua bêtông nhựa nóng và sửa

chữa lắp đặt hệ thống tín hiệu giao thông, sơn đường biển báo…

2.2 Cấu trúc pháp lý doanh nghiệp

2.2.1 Loại hình doanh nghiệp đăng ký kinh doanh

Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn là doanh nghiệp nhà nước

hoạt động công ích trực thuộc Sở Giao thông vận tải thành phố Hồ Chí Minh

2.2.2 Người đại diện pháp lý doanh nghiệp

- Tên: Phạm Văn Vĩnh – Giám đốc công ty

- Trình độ chuyên môn: Kỹ sư cầu đường ; Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

- Kinh nghiệm :

 1984 – 1989 : Nhân viên kỹ thuật xí nghiệp công trình giao thông số 1

 1989 – 1992 : Phó phòng kỹ thuật xí nghiệp công trình giao thông số 1

 1992 – 1997 : Trưởng phòng kỹ thuật Khu quản lý công trình giao thông

và phát triển Chính vì vậy, ông đã nhiều năm liền được Ủy Ban Nhân Dân thành phố và Sở Giao thông vận tải thành phố tặng bằng khen và khen thưởng …

 Xí nghiệp Quản lý đường bộ 1

 Xí nghiệp Quản lý đường bộ 2

 Xí nghiệp Quản lý đường bộ 4

 Xí nghiệp Quản lý đường bộ 6

 Xí nghiệp Sản xuất - lắp đặt hệ thống tín hiệu giao thông

 Xí nghiệp Sản xuất bê tông nhựa nóng số 1

 Xí nghiệp Sản xuất bê tông nhựa nóng số 2

 Xí nghiệp Công trình 2

 Xí nghiệp Công trình 3

Xí nghiệp Công trình 5

 Xí nghiệp Công trình Thanh niên

 Xí nghiệp Công trình Cấp thoát nước

2.3 Qui trình sản xuất và phát triển sản phẩm

2.3.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật doanh nghiệp

Trụ sở chính của công ty đặt tại 132 Đào Duy Từ - Quận 10, với tổng diện tích 6.911m2 Bao gồm các phòng ban và xí nghiệp, kho bãi chứa vật tư, xe máy, xưởng sửa chữa thiết bị và bộ phận sản xuất vật liệu phụ

Hiện nay, Công ty còn có 2 trạm sản xuất bêtông nhựa nóng tại Phường Long Bình - Quận 9 có thể đáp ứng cung cấp nội bộ cho hoạt động thi công của công ty và bán sản phẩm cho các đơn vị ngoài

Về xe máy thiết bị, Công ty đã đầu tư và trang bị mới để phục vụ công tác thi công như cào bóc, máy đầm, máy hàn, máy cắt bêtông, xe tải, xe tải cẩu, xe tải nhẹ, xe trải bêtông nhựa nóng , xe quét đất lề , thiết bị sơn đường và sản xuất biển báo phản quang…đáp ứng đầy đủ theo nhu cầu cần thiết để sản xuất kinh doanh

Tất cả văn phòng công ty và xí nghiệp đều được trang bị máy tính, máy photocopy, các thiết bị đo đạt… phục vụ cho công tác quản lý được chính xác và hiệu quả

2.3.2 Nguyên vật liệu sản xuất

Do sản phẩm mang tính đặc thù có giá trị và khối lượng lớn, kết cấu kỹ thuật phức tạp, thời gian thi công tương đối dài, mang tính chất cố định gắn liền với địa điểm xây dựng nên sản phẩm mang tính đơn chiếc Do đó nguyên vật liệu sản xuất (chủ yếu là các loại đá, cát) được nhập xuất thẳng ngoài công trường, hạn chế nguyên vật liệu đá cát dự trữ kho (giảm chí phí lưu kho, thuê kho và chôn vốn) Tùy vào kế hoạch trước khi thi công sẽ tìm kiếm các đối tác cung cấp nguyên vật liệu, đây chính là điểm yếu của doanh nghiệp nói riêng và các doanh nghiệp xây dựng khác nói chung Đặc biệt là các tháng cuối năm việc khan hiếm nguyên vật liệu ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ hoàn thành các công trình Chính

vì vậy năm nay công ty sẽ đấu thầu chọn nhà cung cấp đá (là những công ty mỏ

đá ở Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa Vũng Tàu không qua các trung gian để giảm chi phí) để tìm các hợp đồng với giá cả tốt nhất và chủ động trong công tác sản

xuất - kinh doanh

Ngoài ra vật liệu xây dựng chuyên ngành: như nhựa bitum, bột sơn, giấy phản quang công ty hợp đồng với nhiều nhà cung ứng (có uy tín) trước theo nhu cầu của từng tháng, từng quý, từng năm để có giá cả tốt, chủ động trong công việc Về lâu dài công ty sẽ nhập trực tiếp các nguồn nguyên liệu này từ nước ngoài để kinh doanh, sản xuất , dùng chiến lược “ mua tận gốc, bán tận ngọn” để giảm chi phí, tăng tính cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài

2.3.3 Lực lượng lao động của doanh nghiệp

Tổng số cán bộ công nhân viên chức – lao động hiện nay : 430 người

THỐNG KÊ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

Trình độ trung cấp chuyên nghiệp 51 11,86

(Nguồn:đề án chuyển đổi công ty TNHH một thành viên Giao Thông Sài Gòn)

Ngoài số cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm trong những năm qua công ty không ngừng đào tạo , bồi dưỡng lực lượng lao động trẻ có trình độ chuyên môn

về kỹ thuật và quản lý Ngoài ra đội ngũ công nhân lao động thường xuyên của công ty được trang bị đầy đủ các kiến thức chuyên môn và tay nghề Hằng năm công ty kết hợp với các trường kỹ thuật, nghiệp vụ để đào tạo nâng cao tay nghề, bậc thợ cho công nhân

Đa số người lao động làm việc thường xuyên ở ngoài trời, không kể ngày đêm nên khi tuyển dụng công ty đặc biệt quan tâm đến tiêu chuẩn sức khỏe Ngoài việc kiểm tra sức khỏe ban đầu phải đạt loại tốt, hàng năm công ty đều tổ

chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ công nhân viên

2.3.4 Đặc trưng của sản phẩm của doanh nghiệp

Sản phẩm công ích thuộc ngành xây dựng cầu đường

Sản phẩm thi công xây dựng thường diễn ra ngoài trời, chịu tác động trực tiếp của các yếu tố bên ngoài do đó thi công xây lắp mang tính chất thời vụ

Sản phẩm bê tông nhựa nóng, sản xuất ra phải đem đến chân công trường

để thi công (theo một quy trình nghiệm thu), khi hoàn thành không thể nhập kho như các sản phẩm ngành sản xuất khác

- Mô tả chi tiết về sản phẩm :

 Cung cấp dịch vụ công ích : công tác khoán và sửa chữa thường xuyên trên địa bàn thành phố

 Sản xuất vật liệu xây dựng chuyên ngành tín hiệu giao thông, biển báo, sơn đường, sản xuất bê tông nhựa nóng , nhũ tương theo giá thị trường

 Thi công cầu, đường theo các hợp đồng kinh tế

 Thi công xây dựng các công trình dân dụng và xây lắp điện

 Thi công xây dựng công trình cấp thoát nước

 Tư vấn xây dựng các loại công trình thuộc nhóm B và C

 Kinh doanh bến bãi đậu xe ôtô, xe máy

 Cho thuê thiết bị, máy móc chuyên ngành

- Sản phẩm có gì khác so với đối thủ cạnh tranh :

 Chất lượng và tiến độ hoàn thành công trình là yếu tố tiên quyết khẳng định uy tín tr6n thương trường

 Công ty Quản lý công trình giao thông Sài Gòn là đơn vị thuê bao thực hiện quản lý hệ thống đường trên toàn thành phố với gần 900km đường vì vậy rất thuận tiện thi công mọi công trình trên địa bàn thành phố Ngoài ra cán bộ quản

lý, cán bộ kỹ thuật có kinh nghiệm kỹ năng tốt, công nhân lành nghề Trong lĩnh vực này công ty là người đứng đầu thị trường thành phố

 Nhu cầu bảo dưỡng đường trong thành phố là phải cào bóc lớp bêtông nhựa để thảm bêtông nhựa nóng Việc cào bóc này đòi hỏi phải có thiết bị chuyên

dụng Cho đến nay từ Đà Nẵng đến Cà Mau chỉ có Công ty quản lý công trình giao thông Sài Gòn là có 2 xe chuyên dụng cào bóc mặt đường Wrigent 1000C của Đức Vì vậy, công ty gần như độc quyền duy tu bảo dưỡng đường trong thành phố về thảm bêtông nhựa nóng

 Về sản phẩm bê tông nhựa nóng, nhũ tương: công ty đã đầu tư dây truyền hiện đại của Hàn Quốc nên chất lượng sản phẩm tương đối tốt và ổn định

2.3.5 Khách hàng của doanh nghiệp

 Khu quản lý giao thông đô thị số 1, 2, 3, 4

 Các Chủ đầu tư của các khu công nghiệp, dân cư, cảng sông : Nhị Xuân, Rạch Bắp, Nhơn Trạch , Sadeco , Cảng Bến Nghé …

 Các ban quản lý dự án các quận, huyện trong thành phố

 Các đơn vị khác : công ty cấp thoát nước, bưu điện, điện lực, chiếu sáng

 Các đơn vị và cá nhân có nhu cầu mua : bê tông nhựa nóng và sửa chữa lắp đặt hệ thống tín hiệu giao thông, sơn đường biển báo …

Hiện nay công ty vẫn còn là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Sở Giao thông vận tải nên có nhiều thuận lợi trong các mối quan hệ và đặc biệt với các Khu quản lý giao thông đô thị nên việc thực hiện quản lý duy tu hệ thống đường trên địa bàn thành phố ít gặp khó khăn Mặt khác do uy tín và thương hiệu của công ty đã vững vàng trên thị trường và ngày càng mạnh hơn nên việc ký kết các hợp đồng với các đối tác chiến lược như các Khu quản lý giao thông đô thị, Ban quản lý dự án các quận huyện , điện thoại, điện lực gặp nhiều thuận lợi

- Khách hàng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp vì :

 Công ty là người đứng đầu thị trường về sản phẩm và dịch vụ “thuê bao thực hiện quản lý và duy tu hệ thống đường trên toàn thành phố ”, có đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu năng lực và kinh nghiệm, cộng thêm trang bị đầy đủ những xe máy, thiết bị chuyên dùng do đó chất lượng sản phẩm ngày càng được tín nhiệm và nâng cao

 Công ty là đơn vị thuê bao thực hiện quản lý hệ thống đường trên toàn thành phố với gần 900km đường nên việc họat động sản xuất kinh doanh trên địa bàn rất thuận lợi Do đó có những công trình gấp mang tính cấp thiết đáp ứng

Trang 25

PHÓ GIÁM ĐỐC

nhu cầu chính trị xã hội được công ty thực hiện nhanh chóng, kịp thời

 Về các công trình kinh doanh : công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân giỏi lành nghề, cộng thêm máy móc thiết bị xe máy hùng hậu và đã thi công được các công trình có giá trị được thành phố, cũng như Sở giao thông vận tải và các Khu quản lý giao thông đô thị tin tưởng và khen ngợi

 Công ty còn có nguồn lực tài chánh mạnh, minh bạch (thể hiện qua các báo cáo tài chánh các năm đã được cơ quan chức năng kiểm tra và đánh giá) : đủ nguồn vốn để thi công các công trình lớn và có giá trị cao…

 Công trình thi công chất lượng tương đối tốt với tiến độ nhanh

 Chất lượng sản phẩm bêtông nhựa (được đánh giá đứng thứ nhì trên thị trường), nhũ tương đảm bảo chất lượng và số lượng

 Trạm sản xuất bêtông nhựa nóng luôn sản xuất mỗi ngày nên rất thuận lợi cho việc cung cấp cho các đơn vị thi công tái lập công trình của điện thoại, cấp nước, điện lực với khối lượng nhỏ lẻ và rải rác nhiều nơi trong thành phố

 Do công trình công ty trải dài khắp các quận, huyện trong thành phố Vì vậy, dù qui mô công trình lớn hay nhỏ, bất cứ nơi nào trong thành phố, bất cứ thời gian nào công ty cũng có đội ngũ thi công đáp ứng nhu cầu cấp bách của các chủ đầu tư

2.4 Ban quản lý và nhân sự