nghiên cứu ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến các hành vi tích cực của nhân viên trong công ty

Có thể thấy được tầm quan trọng của sự hài lòng, hành vi tích cực trong công việc của nhân viên đến thành công của doanh nghiệp là như thế nào và khi hài lòng nhân viên sẽ có những hành

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH

Thuộc nhóm ngành khoa học: Kinh tế

Sinh viên thực hiện: Mai Thị Hồng Ảnh Nam, Nữ: Nữ

Lớp, khoa: DH11QT06 Năm thứ: 4 /Số năm đào tạo:4

Ngành học: Quản Trị Kinh Doanh

Người hướng dẫn: Tiến sĩ Nguyễn Thế Khải

Thành phố Hồ Chí Minh, 03/2015

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học này, ngoài sự cố gắng của cả nhóm, điều quan trọng là nhóm chúng tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều cá nhân và tổ chức

Đầu tiên nhóm tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến Thầy Nguyễn Thế Khải và Cô Đỗ Thị Thanh Trúc đã hết lòng hướng dẫn tận tình và đồng hành xuyên suốt cùng chúng tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài, bảo đảm đề tài được hoàn thành đúng tiến độ, và đặc biệt là được học thêm rất nhiều điều mới, bổ ích để xây dựng nên thành quả như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ sâu sát từ phía Lãnh đạo khoa Quản Trị Kinh Doanh - Đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh và một số công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng tôi hoàn thành đề tài này

Bên cạnh đó, chúng tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ kiến thức của các anh, chị và các bạn trong khoa Quản Trị Kinh Doanh – Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh liên quan đến đề tài của chúng tôi

Cuối cùng, xin cảm ơn sự cộng tác nhiệt tình, đoàn kết, tinh thần đồng đội của nhóm, cùng vượt qua những khó khăn trong quá trình thực hiện nghiên cứu này để đi đến đích cuối cùng

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

đó đề xuất kiến nghị góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng công việc cho nhân viên văn phòng, từ đó thúc đẩy các hành vi tích cực, tăng hiệu quả chung cho tổ chức

Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua kỹ thuật sử dụng bảng hỏi có cấu trúc phỏng vấn đáp viên Kỹ thuật được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm thu thập các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, là căn cứ quan trọng để hiệu chỉnh bảng hỏi và thang đo Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng: phỏng vấn các nhân viên văn phòng đang làm việc tại các công ty trên địa bàn nghiên cứu bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với kích thước mẫu hợp lệ là 309,

dữ liệu thu thập được tiến hành phân tích thống kê mô tả và phân tích hồi quy tuyến tính.

Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các nhân tố mà sự hài lòng công việc tác động đến vào điều kiện các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Nghiên cứu cũng đã kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê và ảnh hưởng cùng chiều của sự hài lòng công việc đến 4 nhân tố: (1) hành vi lên tiếng, (2) hành vi

có trách nhiệm, (3) hành vi hỗ trợ, (4) hành vi tích cực trong công việc

Nghiên cứu cũng chỉ ra sự khác biệt về mức độ hài lòng công việc và mức độ thực hiện hành vi tích cực giữa các nhóm tuổi, thu nhập, tình trạng hôn nhân, vị trí công việc

Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã thực hiện đo lường và so sánh mức độ ảnh hưởng của của sự hài lòng công việc đến các hành vi tích cực Dựa trên kết quả nghiên

cứu và nghiên cứu đã có những đề xuất, góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng công việc cho nhân viên, từ đó thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, đem lại hiệu quả tối ưu cho tổ chức

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 3

1.1 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

1.3 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3

1.5 Kết cấu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET) 5

2.2 Lý thuyết về sự hài lòng công việc (Job Satisfaction) 6

2.3 Lý thuyết về hành vi tích cực của nhân viên 9

2.4 Mối liên hệ giữa sự hài lòng công việc và các hành vi tích cực của nhân viên 12

2.5 Mô hình nghiên cứu 18

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1 Quy trình nghiên cứu 19

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 19

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 22

3.2 Xây dựng thang đo 22

3.2.1 Thang đo sự hài lòng công việc (Job Satisfaction) 22

3.2.2 Thang đo hành vi lên tiếng (Voice Behavior) 23

3.2.3 Thang đo hành vi có trách nhiệm (Taking Charge Behavior) 23

3.2.4 Thang đo hành vi hỗ trợ ( Helping Behavior) 24

3.2.5 Thang đo hành vi tích cực trong công việc ( Positive Work Behavior) 25

3.3 Phương pháp chọn mẫu và xử lí số liệu 25

3.3.1 Phương pháp chọn mẫu 25

3.3.2 Phương pháp lấy mẫu 25

3.3.3 Phương pháp xử lý số liệu 26

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 29

4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu 29

4.1.1 Làm sạch và mã hóa mẫu 29

4.1.2 Thống kê mô tả thông tin định danh 29

4.1.3 Thống kê mô tả biến quan sát 31

4.2 Kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo 33

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha 33

4.2.2 Phân tích nhân tố EFA 34

4.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu 37

4.4 Phân tích hồi qui 40

4.4.1 Phân tích tương quan giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc 40

4.4.2 Phương trình hồi qui của sự hài lòng công việc và các hành vi tích cực 40

4.4.3 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi qui 43

4.5 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể con 47

4.5.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent samples T-Test) 47

4.5.2 Kiểm định One - way Anova 48

4.6 Thảo luận kết quả 55

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 57

5.1 Kết luận 57

5.2 Một số kiến nghị 58

5.2 Đóng góp chính của nghiên cứu 59

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo 61

TÀI LIỆU THAM KHẢO i

PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂU HỎI BAN ĐẦU vi

PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC ix

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUI xii

DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 19

Hình 4.1 Biểu đồ thống kê vị trí công tác 30

Hình 4.2 Biểu đồ thống kê thu nhập 30

Hình 4.3 Biểu đồ mức độ đánh giá các nhân tố 32

Hình 4.4 Biểu đồ độ lệch chuẩn các nhân tố 33

Hình 4.5 Mô hình hiệu chỉnh 39

Hình 4.6 Đồ thị biểu diễn giá trị trung bình của thang đo sự hài lòng công việc 55

DANH MỤC BẢNG

Bảng 4.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát 31

Bảng 4.2 Thống kê mô tả các nhân tố 32

Bảng 4.3 Thống kê kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 34

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s Test 35

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay 35

Bảng 4.6 Giả thuyết kỳ vọng của các biến phụ thuộc 38

Bảng 4.7 Kết quả chạy tương quan giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc 40

Bảng 4.8 Kết quả hồi qui của sự hài lòng công việc và hành vi lên tiếng 40

Bảng 4.9 Kết quả hồi qui của sự hài lòng công việc và hành vi có trách nhiệm 41

Bảng 4.10 Kết quả hồi qui của sự hài lòng công việc và hành vi hỗ trợ 41

Bảng 4.11 Kết quả hồi qui của sự hài lòng công việc và hành vi tích cực trong công việc 42

Bảng 4.12 Biểu đồ phân tán phần dư và giá trị dự đoán 43

Bảng 4.13 Tương quan hạng Spearman giữa biến độc lập với phần dư 44

Bảng 4.14 Đồ thị Histogram 45

Bảng 4 15 Kết luận về giả thuyết nghiên cứu 47

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định sự bằng nhau của tổng thể giới tính 47

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định sự khác biệt của tổng thể theo độ tuổi 48

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định sự khác biệt của tổng thể theo độ tuổi 49

Bảng 4.19 Kết quả kiểm định sự khác biệt của tổng thể theo thu nhập 51

Bảng 4.20 Kết quả kiểm định sự khác biệt của tổng thể theo tình trạng hôn nhân 51

Bảng 4.21 Kết quả kiểm định sự khác biệt của tổng thể theo vị trí công việc 54

Bảng 4.22 Thống kê mô tả thang đo sự hài lòng công việc 55

Bảng 4.23 Thống kê mô tả biến quan sát JS5 56

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA Analysis Of Variance Phương pháp phân tích phương

sai EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

HB Helping Behavior Hành vi hỗ trợ

JMC Job Characteristics Model Mô hình đặc điểm công việc

JS Job satisfaction Sự thỏa mãn trong công việc

KMO Kaiser - Mayer - Olkin Hệ số kiểm định sự phù hợp của

mô hình EFA

OCB Organizational Citizenship Behavi Hành vi công dân trong tổ chức

OLS Ordinal Least Squares Phương pháp bình phương nhỏ

nhất thông thường

PB Positive Work Behavior Hành vi tích cực trong công việc

SET Social Exchange Theory Thuyết đánh đổi xã hội

TC Taking Charge Behavior Hành vi có trách nhiệm

VIF Variance Inflation Factor Nhân tử phóng đại phương sai

PHẦN MỞ ĐẦU

Trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của đất nước và sự sống còn của các doanh nghiệp Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng sự phát triển thần kì đó có nguyên nhân nổi bật nhất là chiến lược con người và chính sách nhân sự của

họ Qua đó ta có thể nhận thấy mức độ ảnh hưởng và tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong thời buổi kinh tế hội nhập, cạnh tranh khốc liệt hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao không phải là hiếm nhưng để có thể sở hữu, giữ chân và để có được sự cống hiến hết mình của họ thì không phải là bài toán đơn giản Để có được sự hài lòng của nhân viên, để có được đội ngũ lao động chuyên nghiệp các chủ doanh nghiệp không ngần ngại chi ra các khoản thù lao, lương bổng, chế độ đãi ngộ tốt, bỏ ra các khoản đầu

tư lớn tạo không gian thoải mái nơi làm việc cho người lao động Mặc dù hầu hết đều cảm thấy hài lòng về mức lương, nhưng không ít trong số đó đang cảm thấy thiếu thỏa mãn với công việc của mình

CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã có một cuộc khảo sát

và sau đó chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đỗ khác trong vòng hai năm tới (http://dtb.com.vn; 01/02/2010) Có thể thấy được tầm quan trọng của sự hài lòng, hành vi tích cực trong công việc của nhân viên đến thành công của doanh nghiệp là như thế nào và khi hài lòng nhân viên sẽ có những hành vi tích cực nào, làm thế nào để người lao động cảm thấy thỏa mãn và giảm cảm giác nhàm chán với công việc, làm thế nào để tất cả đội ngũ nhân viên với những tính cách, cảm xúc và suy nghĩ khác nhau đều trở nên nhiệt tình hăng hái và hết lòng trong công việc

Một điểm đáng lưu ý thuộc về mảng lý thuyết là các nghiên cứu về hành vi tại Việt Nam còn rất ít Đa phần các nghiên cứu chỉ tìm hiểu nguyên nhân nào dẫn đến thái

độ của nhân viên mà chưa chú trọng đến tác động của thái độ dẫn đến hành vi như thế nào

Xuất phát từ những vấn đề trên chúng tôi quyết định lựa chọn và thực hiện nghiên cứu “Nghiên cứu ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến các hành vi tích cực của nhân viên trong công ty” Thêm một lí do nữa để đề tài này được thực hiện đó là nhóm tác giả đang là sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực cần một cơ hội để củng cố hệ thống kiến thức nền tảng về chuyên ngành nhân lực, áp dụng những lý thuyết học được vào thực tế, tăng thêm sự hiểu biết của mình Đây là dịp cho chúng tôi được va chạm, cọ xát với môi trường làm việc, tránh lối suy nghĩ xa rời thực tế, thiên về lý thuyết Kết quả nghiên cứu sẽ giúp các doanh nghiệp trong địa bàn thành phố Hồ Chí Minh có cơ sở khoa học cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp lý, khắc phục phần nào

những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân sự hiện tại

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

Chương tổng quan sẽ trình bày sơ bộ về mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và kết cấu của nghiên cứu

1.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định được các hành vi tích cực của nhân viên mà sự hài lòng công việc tác động đến

- Làm rõ mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến từng hành vi tích cực này

1.2 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của sự hài lòng đến các hành vi tích cực của nhân viên trong công ty

- Phạm vi: Giới hạn không gian: Trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

- Giới hạn thời gian: từ tháng 08/2014 đến tháng 01/2015

1.3 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu sơ bộ: Tìm hiểu cơ sở lí thuyết, thang đo cho từng khái niệm, thiết kế bảng câu hỏi ban đầu, khảo sát thử nghiệm những nhân viên văn phòng đã và đang làm việc tại các doanh nghiêp trên địa bàn Tp HCM

- Nghiên cứu chính thức: hiệu chỉnh bảng hỏi ban đầu, khảo sát chính thức

- Tổng hợp, xử lí và phân tích dữ liệu định lượng

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

- Là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà lãnh đạo nói chung và nhà quản trị nhân sự nói riêng trong các doanh nghiệp, giúp họ hiểu hơn về thái độ hài lòng của nhân viên

sẽ dẫn đến những hành vi tích cực nào, từ đó có giải pháp duy trì và nâng cao sự hài lòng của nhân viên để hướng nhân viên vào hành vi tích cực mà tổ chức mong muốn

- Là một gợi ý cho nhân viên điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với thái độ trong công việc

- Là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành nhân sự, kinh tế

1.5 Kết cấu nghiên cứu

Phần mở đầu  Lý do hình thành đề tài

Chương 1 Mục tiêu nghiên cứu, đối tượng phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa

thực tiễn đề tài, phương pháp nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết sự hài lòng công việc, hành vi tích cực

 Mô hình lý thuyết nghiên cứu, các giả thuyết

Chương 3 Thiết kế phương pháp nghiên cứu định tính, định lượng

 Xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi ban đầu

 Hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Chương 4  Mô tả mẫu quan sát; kiểm định thang đo; kiểm định giả thuyết

 So sánh mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến các hành vi tích cực

Chương 5  Kết luận: Đề xuất & kiến nghị

 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày các khái niệm, lý thuyết và mối liên hệ của sự hài lòng công việc ảnh hưởng đến các hành vi tích cực của nhân viên trong công ty Từ đó, phát biểu các giả thuyết và xây dựng mô hình nghiên cứu

2.1 Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory - SET)

Lý thuyết trao đổi xã hội bao gồm “quan niệm về một mối quan hệ, và khái niệm

về nghĩa vụ chung trong đó cả hai bên đều nhận thức trách nhiệm với nhau” (John Thibaut & Harold Kelley, 1959) Có thể hiểu lý thuyết trao đổi xã hội là hai bên còn duy trì mối quan hệ khi còn nhận thấy lợi ích từ bên còn lại

Nếu một mối quan hệ có giá trị dương lợi ích vượt mức hao tổn thì các bên có xu hướng duy trì mối quan hệ tiếp tục cao hơn Tuy nhiên; một mối quan hệ khi hao tổn của

nó vượt qua lợi ích nhận được thì kết quả là một hoặc tất cả các bên sẽ kết thúc mối quan

hệ John Thibaut & Harold Kelly cho rằng “mỗi cá nhân tự nguyện gắn kết với bất kỳ mối quan hệ nào chỉ khi họ cảm thấy hài lòng và chấp nhận về những lợi ích và những hao tổn của mình” West, R., & Turner, L (2010)

Giá trị = Lợi ích – Hao tổn

Nếu giá trị là một số dương, đó là mối quan hệ tích cực, còn một số âm cho thấy một mối quan hệ tiêu cực Giá trị của một mối quan hệ ảnh hưởng đến kết quả của nó, hoặc họ sẽ tiếp tục mối quan hệ hoặc chấm dứt nó Mối quan hệ tích cực được mong muốn sẽ tiếp tục, trong khi mối quan hệ tiêu cực có thể sẽ chấm dứt và trong đó thì sự hài lòng trong các mối quan hệ sẽ đảm bảo sự ổn định cho mối quan hệ đó

Trong nghiên cứu của A Saks (2006) được xem như là một ví dụ để giải thích sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức Nghiên cứu này sử dụng một trong những nguyên

lý của lý thuyết trao đổi xã hội để giải thích rằng nghĩa vụ được tạo ra thông qua một loạt

nghiên cứu đã xác định rằng khi các cá nhân nhận được nguồn lực kinh tế và tình cảm từ

tổ chức của họ, họ cảm thấy bắt buộc phải đáp ứng và đáp trả lại những điều tương tự cho

tổ chức của mình Đây là một mô tả về sự gắn kết như là một mối quan hệ hai chiều giữa người chủ và người lao động Cá nhân có thể đáp lại cho tổ chức của họ bằng cách thông qua mức độ gắn kết Nhân viên càng gắn kết với công việc của họ nhiều hơn thì càng thể hiện công việc của họ tốt hơn về nhận thức, tình cảm và thể chất Khi tổ chức không cung cấp nguồn lực kinh tế hay tình cảm, các nhân viên có nhiều khả năng thu hồi và từ bỏ vai trò của mình

Từ những nghiên cứu và lập luận trên đã chỉ ra rằng khi nhân viên cảm thấy hài lòng và nhận được những lợi ích từ phía tổ chức của họ thì họ sẽ đáp lại bằng việc gắn kết, trung thành hơn với tổ chức thông qua những hành vi tích cực như: hành vi bày tỏ (lên tiếng), hành vi hỗ trợ, hành vi có trách nhiệm, và hành vi tích cực trong công việc

2.2 Lý thuyết về sự hài lòng công việc (Job Satisfaction )

Khái niệm

Trên thế giới từ trước tới nay có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc Theo một số tác giả như Churchill, Ford & Walker (1974) mô tả thuật ngữ “sự hài lòng công việc” cho nhân viên bán hàng như là những cảm xúc có liên quan đến việc hài lòng khi có sự quan tâm về mặc cảm xúc, tặng (khen thưởng), tất cả những gì có liên quan đến môi trường làm việc và bản chất công việc

Locke (1976) đã có lời giải thích về sự hài lòng công việc được chấp nhận rộng rãi nhất, tác giả này đã xác định sự hài lòng công việc là một trạng thái cảm xúc vui hay tích cực có được do việc đánh giá kinh nghiệm công việc hoặc một công việc của ai đó

Ivancevich & ctg (1997) cũng có nhắc đến sự hài lòng công việc là thái độ của cá nhân về công việc, có được từ sự nhận thức của họ về mức độ phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

Theo Spector (1997) sự hài lòng công việc chỉ đơn giản là sự yêu thích công việc

đó, các khía cạnh khác nhau của công việc và xem sự hài lòng công việc như một biến hành vi Còn đối với Ellickson & Logsdon (2001) và Kreitner và Kinicki (2007) thì sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ,

đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hay môi trường làm việc của họ

Một định nghĩa gần đây về khái niệm sự hài lòng công việc là từ Hulin và Judge (2003), người đã nhận thấy rằng sự hài lòng công việc bao gồm các phản ứng tâm lý đa chiều đến công việc của một cá nhân, và những phản ứng cá nhân đó có nhận thức, tình cảm (hoặc cảm xúc) và hành vi

Sự hài lòng công việc là thái độ và cảm xúc của mọi người có về công việc của họ Thái độ tích cực và thuận lợi đối với việc chỉ ra sự hài lòng công việc Thái độ tiêu cực

và bất lợi đối với công việc chỉ ra sự bất mãn công việc (Armstrong, 2006)

Theo George (2008) thì sự hài lòng công việc là tập hợp các cảm giác và niềm tin

mà mọi người có về công việc hiện tại của họ Mức độ sự hài lòng công việc có thể dao động từ rất hài lòng đến hoàn toàn không hài lòng

Ngoài ra, sự hài lòng công việc còn được định nghĩa là có 3 yếu tố chính đó là cảm xúc, nhận thức và hành vi (Bernstein & Nash, 2008) Các yếu tố cảm xúc liên quan đến cảm xúc trong công việc, chẳng hạn như chán nản, lo âu, hay phấn khích Các yếu tố nhận thức của sự hài lòng công việc liên quan đến việc tin tưởng về công việc của ai đó,

ví dụ, cảm thấy rằng công việc của một người thì có tinh thần đòi hỏi và tính thách thức Cuối cùng, yếu tố hành vi bao gồm các hành động của nhân viên liên quan đến công việc của họ, có thể bao gồm việc chậm trễ, thức khuya, hoặc giả vờ bị bệnh để tránh công việc (Bernstein & Nash, 2008)

Theo Tsui& ctg (1992) thì có 6 yếu tố tạo nên sự hài lòng công việc: đặc điểm công việc, cấp trên, đồng nghiệp, mức lương, cơ hội phát triển và thăng tiến, vị trí công

việc hiện tại Trong nghiên cứu này sử dụng thang đo của nhóm tác giả này để làm thang

đo cho sự hài lòng công việc vì tính phù hợp với bối cảnh địa phương và tính súc tích, ngắn gọn hiệu quả của thang đo này so với các thang đo JS phổ biến khác

Thành phần của sự hài lòng công việc:

Bản chất công việc: Theo như mô hình đặc điểm công việc (JCM) của R

Hackman và G Oldman (1974) thì công việc mang lại sự hài lòng phải đáp ứng được những đặc điểm sau:

- Sử dụng các kỹ năng khác nhau

- Nhân viên hiểu rõ công việc

- Công việc có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp

- Nhân viên có quyền tự quyết định trong khả năng quyền hạn của mình

- Có cơ chế phản hồi đánh giá thông tin về kết quả công việc của nhân viên

Lương: Phần thưởng vật chất là một phần quan trọng tạo nên sự hài lòng công

việc vì nó có thể thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng nguyện vọng của nhân viên (Ozdemir, 2009) Đã có nhiều nghiên cứu cho rằng có mối quan hệ tích cực giữa tiền lương và sự hài lòng công việc Khi lương thưởng được tăng lên cũng có thể nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên Như Souza-Poza (2000) đã nghiên cứu, tiền lương có thể dự báo được mức độ hài lòng công việc và theo Miller (1980) nhân viên sẽ hài lòng hơn khi nhận được lương thưởng xứng đáng

Cơ hội đào tạo và thăng tiến : được định nghĩa bởi Taormina (1997): “mức độ mà

một nhân viên dự kiến có một tương lai nghề nghiệp xứng đáng trong công việc của mình” Thông qua nhiều nghiên cứu trước đó, tác giả Baloch (2009) cho rằng có một sự liên kết giữa sự thăng tiến và sự hài lòng công việc Nhân viên có xu hướng hài lòng hơn với công việc nếu họ biết có một cơ hội thăng tiến đang dành cho họ trong tương lai gần

Lãnh đạo: là người giám sát trực tiếp của nhân viên Nếu lãnh đạo dễ dàng và

quan tâm đến nhân viên thì sẽ giảm lo âu và căng thẳng cho nhân viên, từ đó tăng sự hài

lòng cho nhân viên Sự ảnh hưởng từ lãnh đạo bao gồm giao tiếp dễ dàng với cấp trên (Ehlers, 2003), sự tư vấn giúp đỡ khi cần (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm sâu sát của cấp trên (Bellingham, 2004), ghi nhận và phản hồi năng kết quả làm việc của nhân viên, hành xử công bằng với nhân viên thuộc cấp (Warren, 2008)

Đồng nghiệp : một yếu tố quyết định quan trọng của sự hài lòng trong công việc

là mối quan hệ với các đồng nghiệp Theo Devaney (2003) quyết định mạnh mẽ của sự hài lòng công việc là mối quan hệ với các đồng nghiệp tại nơi làm việc Nếu mối quan hệ với các đồng nghiệp theo hướng tích cực thì mức độ hài lòng của cá nhân sẽ cao (Crossman & Abou-Zaki, 2003) Tương tự như vậy, Lacy & Sheehan (1997) đã xác định rằng một trong những yếu tố dự báo quan trọng của sự hài lòng công việc là các mối quan

hệ với đồng nghiệp Vì vậy, các nhân viên có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp của họ

có thể có một mức độ hài lòng công việc cao hơn

2.3 Lý thuyết về hành vi tích cực của nhân viên

Khái niệm hành vi lên tiếng (Voice Behavior)

Một số nhà nghiên cứu xác định hành vi lên tiếng như là cơ hội để bày tỏ quan điểm của một người với cấp trên (Thibaut & Walker, 1975)

Theo Van Dyne & LePine (1998) thì hành vi bày tỏ được định nghĩa là một hành

vi tích cực của nhân viên nhấn mạnh đến biểu hiện của những thách thức mang tính chất xây dựng cho tổ chức như là việc nhân viên bày tỏ những sáng kiến với mục đích nhằm cải thiện tình hình của tổ chức ngay cả khi không có được sự đồng ý Cũng trong 1 nghiên cứu của nhóm nghiên cứu trên vào năm 2001 thì tiếng nói của người lao động không chỉ là một hình thức giao tiếp với nguời quản lý, mà còn là một phương tiện truyền thông định hướng nhằm cải thiện tình hình

Một cách khác để tiếp cận với hành vi bày tỏ như là việc nêu ra quan điểm hay ý kiến một cách công khai về các vấn đề liên quan đến công ty như là hành động hay ý

tưởng, những đề nghị hay những thay đổi cần thiết, hoặc là các ý kiến liên quan đến các vấn đề công việc (Premeaux & Bedeian, 2003)

Trong một nghiên cứu của Graham & Van Dyne (2006) đã định nghĩa rằng hành

vi lên tiếng là hành vi nêu ra ý kiến của những công dân có đạo đức và tầm ảnh hưởng, điều này đã được dự đoán bằng tầm quan trọng về kinh nghiệm của nhân viên trong phạm

vi nhóm làm việc của họ, mức độ tự trọng của họ và niềm tin vào sự công bằng

Hành vi lên tiếng được chia ra làm hai loại: hành vi nói ra đối với đồng nghiệp và hành vi phát biểu với cấp trên Hành vi nói ra được định nghĩa như là hành vi lên tiếng của nhân viên với đồng nghiệp của mình còn phát biểu được hiểu như là hành vi lên tiếng đối với cấp trên của mình (Wu Liu, Renhong Zhu & Yongkang Yang, 2010)

Khái niệm hành vi có trách nhiệm (Taking Charge Behavior)

Có trách nhiệm là hành vi tùy ý thay đổi chức năng công việc trong tổ chức nhằm thay đổi theo định hướng và nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức

Đồng thời có trách nhiệm cũng được hiểu là sẵn sàng đối mặt thách thức để mang lại sự thay đổi mang tính xây dựng (Morrison & Phelps, 1999)

Tác giả Graham (1986) định nghĩa theo nguyên tắc bất đồng chính kiến thì hành vi

có trách nhiệm là “sự nỗ lực của các cá nhân tại nơi làm việc để phản đối và/ hoặc để thay đổi hiện trạng tổ chức vì lương tâm của họ đối với chính sách hiện nay”

Nghiên cứu khác lại cho rằng hành vi có trách nhiệm là hành vi được thúc đẩy bởi mong muốn cải tiến tổ chức và không nhất thiết phải bắt nguồn từ nguyên tắc hay trong một niềm tin rằng thực tiễn hiện nay là sai trái hay tồi tệ mà được thực hiện nhằm mục đích thực hiện một cái gì đó tích cực và hành vi này xảy ra chỉ thông qua nội bộ tổ chức

và kế hoạch khen thưởng (Miceli and Near, 1992)

Hành vi có trách nhiệm tập trung vào các phương tiện nội bộ để hoàn thành mục tiêu tổ chức, chẳng hạn như phương pháp làm việc, chính sách và thủ tục Đây cũng được

xem là “hành động để sửa một nhiệm vụ bị lỗi hoặc sai địa chỉ vai trò công việc” (Staw & Boettger, 1990) và sau này dùng để thay đổi hoặc nâng cao vai trò công việc hoặc các thủ tục để thực hiện vai trò đó (Van Maanen & Schein, 1979)

Khái niệm hành vi hỗ trợ ( Helping Behavior)

Theo Van Dyne & LePine (1998) Hành vi hỗ trợ (giúp đỡ) được định nghĩa là hành vi tích cực nhấn mạnh đến những hành động nhỏ nhằm để quan tâm Nó có thể được mô tả như là hành vi hợp tác trong đó nhấn mạnh đến sự hòa thuận và xây dựng mối quan hệ làm việc Có vai trò bổ sung, nó là những hành động mà người lao động có thể thực hiện theo quyết định của riêng mình và không có những quy định bắt buộc trong vai trò công việc chính thức của họ

Theo một nghiên cứu của Baron, Byrne, & Johnson, (1998) hành vi hỗ trợ được xem như lòng vị tha nói đến những hành động nhằm mục đích đem lại những lợi ích khác nhau và không nhằm mục đích đạt được phần thưởng hay khen ngợi cho bản thân

George & Brief (1997) đã định nghĩa về hành vi hỗ trợ là bao gồm tất cả các hình thức giúp đỡ tình nguyện của các thành viên trong tổ chức cho nhau để tạo thuận lợi cho việc hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu

Theo Organ (1988) đã xác định hành vi hỗ trợ là một yếu tố trong thang đo OCB (thang đo hành vi nhân viên trong tổ chức): lòng vị tha, sự tận tâm, tinh thần cao thượng, lịch sự, và đức hạnh (Podsakoff & ctg, 2000) Trong đó lòng vị tha được gọi đơn giản là giúp đỡ hay sự hữu ích (Organ, 1997) bao gồm các hành động tự nguyện nhằm giúp đỡ người khác với những nhiệm vụ có liên quan đến tổ chức như tự nguyện giúp nhân viên mới định hướng công việc trong môi trường mới, chia sẻ kinh nghiệm chiến lược bán hàng, chỉ dạy những kiến thức và kỹ năng nhằm thực hiện các nhiệm vụ khó (1998; Borman & ctg, 2001)

Khái niệm hành vi tích cực trong công việc (Positive Work Behavior)

Theo John B Geisel (1944) đã định nghĩa hành vi tích cực là những hành vi có xu hướng thỏa mãn mong muốn của cá nhân

Hành vi tích cực trong công việc là một yếu tố được nhắc đến trong nghiên cứu thuộc lĩnh vực hành vi (Lehman & ctg, 1992) Tuy chưa có khái niệm nào cụ thể, rõ ràng

và thống nhất nhưng dựa vào định nghĩa hành vi tích cực và sự đề cập của các tác giả về hành vi tích cực trong công việc thì khái niệm này được hiểu như sau:

Hành vi tích cực trong công việc bao gồm những hành vi điển hình vượt kì vọng, tạo năng suất và hiệu quả cao (Lehman & Simpson, 1992) hay bao gồm những thứ như tình nguyện làm thêm việc (Organ1988; Smith & Organ, 1983), làm thêm giờ và cố gắng thay đổi một công việc cho tốt hơn (Cropanzano & ctg, 1997) và thực hiện công việc theo tình huống (Borman và Motowidlo, 1993)

2.4 Mối liên hệ giữa sự hài lòng công việc và các hành vi tích cực của nhân viên

Mối liên hệ giữa sự hài lòng công việc với hành vi lên tiếng

Theo Spector (1997) hai trong ba yếu tố được liệt kê về tầm quan trọng của sự hài lòng trong công việc đó là:

Một, mức độ cao của sự hài lòng công việc có thể là dấu hiệu của một trạng thái cảm xúc và tinh thần tốt đẹp của nhân viên

Hai, hành vi của người lao động tùy thuộc vào mức độ hài lòng công việc sẽ ảnh hưởng đến các chức năng và hoạt động kinh doanh của tổ chức Từ đó có thể kết luận rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến hành vi tích cực và ngược lại, sự bất mãn từ công việc này sẽ dẫn đến hành vi tiêu cực của nhân viên

Dựa theo nghiên cứu trên, có thể thấy được một số mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hành vi lên tiếng của nhân viên:

Thứ nhất: Khi nhân viên cảm thấy càng hài lòng với công việc “có trạng thái cảm

xúc vui hay tích cực trong công việc “của mình thì nhân viên sẽ càng có nhiều động Lực,

Sự tự tin để thúc đẩy công việc hay sự phát triển của công ty bằng việc đưa ra những ý kiến mang tính xây dựng hoặc sáng tạo cho công ty

Theo nghiên cứu của Rusbult & Lawery, (1985) đã chỉ ra rằng những nhân viên càng cảm thấy hài lòng với công việc thì sẽ cảm thấy có động lực mạnh mẽ hơn và lạc quan hơn để cải thiện tình trạng công việc tốt lên Chính vì vậy sẽ có mong muốn đưa ra những ý kiến mang tính xây dựng hơn là những nhân viên ít hài lòng với công việc của

họ

Thứ hai, một trong những thành phần tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên đó là yếu tố lãnh đạo Nếu lãnh đạo quan tâm đến nhân viên thì sẽ giảm lo âu và căng thẳng cho nhân viên, từ đó tăng sự hài lòng cho nhân viên

Nghiên cứu gần đây, đều cho rằng những nhân viên thường không muốn thể hiện hành vi lên tiếng bởi vì họ cảm thấy rằng có thể không an toàn và nguy hiểm để bày tỏ trực tiếp ý kiến của họ một cách thẳng thắn với cấp trên (Detert & Burris, 2007; Gao, Janssen, & Shi, 2011; Liang, Farh, & Farh, 2012; Morrison, Wheeler-Smith, & Kamdar, 2011; Walumbwa & Schaubroeck, 2009) Mối quan tâm của họ về việc liệu nó có an toàn

để lên tiếng có thể xuất phát từ việc họ không chắc chắn về việc có hay không người quản lý sẽ đủ cởi mở để nghe hoặc chấp nhận những ý tưởng đầy thách thức mang tính xây dựng của họ Họ cũng có thể quan tâm liệu hành vi như vậy có thể có những hậu quả tiêu cực cho sự nghiệp của mình (Detert & Edmondson, 2011)

Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc trong đó có cả việc hài lòng về cấp trên của mình sẽ tạo cho nhân viên cảm giác an toàn để bày tỏ và đưa ra những ý kiến đóng góp cho tổ chức

Thứ ba, một trong những thành phần tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên đó là đồng nghiệp Theo Devaney (2003) quyết định mạnh mẽ của sự hài lòng công

việc là mối quan hệ với các đồng nghiệp tại nơi làm việc Nếu mối quan hệ với các đồng nghiệp theo hướng tích cực thì mức độ hài lòng của cá nhân sẽ cao (Crossman & Abou-Zaki, 2003)

Khi nhân viên càng cảm thấy hài lòng với công việc trong đó có hài lòng với đồng nghiệp của mình thì sẽ giúp nhân viên có động lực hơn để đưa ra ý kiến đóng góp của mình

Theo Hackman, (1992) Trong hầu hết các tổ chức thì ảnh hưởng của mối quan hệ với công việc gần nhất đối với nhân viên đó là nhóm làm việc của họ Khi nhân viên phải tương tác với đồng nghiệp của mình trong nhóm để hoàn thành công việc của họ thì những phản hồi của họ phần lớn đều đến từ sự hài lòng cao hay thấp

Theo LePine & Van Dyne (1998) những nhân viên hài lòng với nhóm của họ thì

sẽ có động lực cao hơn để cố gắng trong việc đưa ra những ý tưởng mới và cố gắng truyền đạt những ý tưởng của mình đến những người khác trong nhóm

H1: Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng tích cực đến các hành vi lên tiếng của nhân viên

Mối liên hệ giữa sự hài lòng công việc với hành vi có trách nhiệm

Hiện nay mối quan hệ về hành vi có trách nhiệm và sự hài lòng công việc chưa được nghiên cứu rõ ràng Tuy nhiên các nghiên cứu riêng lẻ về sự hài lòng công việc và hành vi có trách nhiệm đã nhắc đến một yếu tố thứ ba cùng với cả hai yếu tố trên, đó là tự tin vào năng lực bản thân (Self-efficacy) Tự tin vào năng lực bản thân là niềm tin vào khả năng của mình để thực hiện một cách nhất định hoặc tham gia vào một hành vi cụ thể

để đạt được mục tiêu mong muốn Đó là niềm tin rằng mọi người đều có thể thực hiện các hành động cần thiết để quản lý các khó khăn hoặc nhiệm vụ mới và để đối phó với nghịch cảnh gắn liền với tình huống đòi hỏi (Bandura, 1997; Ivancevich và cộng sự,

2005 Kreitner & Kinicki, 2004; Kreitner, Kinicki, & Buelens, 2002)

Các nghiên cứu đã thể hiện rằng có một mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng công việc và tự tin vào năng lực bản thân (Mac Donald & Siegall, 1992); Bradley & Roberts (2004) thì cho rằng tự tin vào năng lực bản thân góp phần tạo nên sự hài lòng công việc

Trong một nghiên cứu khác hướng đến mối quan hệ giữa tự tin vào năng lực bản thân và hành vi có trách nhiệm, Morrison và Phelps (1999) tìm thấy tự tin vào năng lực bản thân có một mối quan hệ tích cực với hành vi có trách nhiệm Điều đó đồng nghĩa là khi nhân viên cảm thấy sự tự tin vào chính mình cao có xu hướng đánh giá thấp các rủi ro liên quan và có xu hướng đánh giá quá cao khả năng của mình để vượt qua những rủi ro (Sitkin & Pablo, 1992) Tiếp theo sau đó, tác giả McAllister & ctg (2007) cũng có kết quả tương tự Gần đây nhất là kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Onyishi & Ogbodo (2012) cũng cho thấy sự thống nhất về mối quan hệ giữa hành vi có trách nhiệm và tự tin vào năng lực bản thân

Từ mối liên hệ của ba yếu tố sự hài lòng công việc, tự tin vào năng lực bản thân và hành vi có trách nhiệm được nêu ra ở trên, có thể nhận thấy rằng khi nhân viên tự tin vào năng lực bản thân sẽ cảm thấy hài lòng với công việc và sẵn sàng có trách nhiệm với những hành vi mang tính định hướng không chỉ đối với công việc bản thân họ mà còn đối với hoạt động chung của công ty

Lập luận theo cách tiếp cận khác thì yếu tố lãnh đạo được nhắc đến trong thang đo JDI về sự hài lòng công việc Một nghiên cứu của Morrison & Phelps (1998) thì hành vi

có trách nhiệm có liên quan tích cực đến việc nhận thức về sự cởi mở của cấp lãnh đạo điều mà được định nghĩa như là mức độ để cấp lãnh đạo được tin tưởng trong việc khuyến khích và ủng hộ những đề nghị hay sáng kiến mang tính chất xây dựng cho tổ chức của cấp dưới

Bên cạnh đó, Ashford & ctg (1998) chỉ ra rằng nếu những nhân viên nhận thấy cấp quản lý sẽ phản hồi một cách tán thành ( hoặc ít ra là không phản đối) về những hành

hơn về thành công hơn và ít quan tâm đến rủi ro Sự cởi mở của cấp lãnh đạo là một biến quan trọng có ảnh hưởng đến hành vi có trách nhiệm Scott & Bruce (1994) đã nhấn mạnh rằng nhân viên sẽ tham gia vào sự đổi mới cá nhân nhiều hơn nếu họ nhận thấy có một “bầu không khí cho sự đổi mới” nơi mà tổ chức của họ ủng hộ cho những ý kiến mới

và những cố gắng thay đổi

Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc trong đó có hài lòng với lãnh đạo thì sẽ tạo động lực thực hiện hành vi có trách nhiệm có định hướng tích cực thay đổi công việc và nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức

H2: Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng tích cực đến hành vi có trách nhiệm Mối liên hệ giữa sự hài lòng công việc với hành vi hỗ trợ

Tài liệu của Organ (1998) và Munene ( 1995) đã cho thấy sự liên kết giữa hành vi nhân viên trong tổ chức với sự hài lòng công việc và sau này được sử dụng với nghĩa là “ một trạng thái của sự công bằng” Công bằng hay không công bằng sẽ được xác định bằng sự hài lòng của nhân viên với công việc, và từ đó đưa ra mức độ hài lòng ảnh hưởng tới hành vi, ứng xử và hành động của nhân viên

Khi nhân viên bị đối xử không công bằng họ sẽ có xu hướng phản kháng lại, có thể rời bỏ công ty hoặc là chỉ làm việc với kết quả chỉ đủ để không bị sa thải Ngược lại khi các nhân viên được đối xử công bằng họ sẽ cảm thấy hạnh phúc và thỏa mãn với công việc của mình từ đó họ sẽ muốn cùng cộng sự của mình tạo nên giá trị và đạt hiệu quả công việc cao

Smith & ctg (1983) đã kết luận rằng mối tương quan tích cực giữa sự thỏa mãn công việc và yếu tố sự tận tình giúp đỡ đồng nghiệp trong thang đo OCB của Organ (1998)

Từ những nghiên cứu trên, nhóm tác giả đưa ra giả thuyết:

H3: Sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến hành vi hỗ trợ đồng nghiệp của nhân viên

Mối liên hệ giữa sự hài lòng công việc với hành vi tích cực trong công việc

Theo Robbins (1999), nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc thì sẽ có thái độ làm việc tích cực Đồng thời theo một nghiên cứu thuộc lĩnh vực hành vi tổ chức thì thái

độ và hành vi của con người thường thống nhất với nhau (Leon Festinger, 1957) Điều đó

có nghĩa rằng khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc sẽ dẫn đến thực hiện hành vi tích cực trong công việc

Một nghiên cứu khác của Lehman & Simpson (1992) đã kết luận được rằng hành

vi làm việc tích cực tương quan dương với sự hài lòng công việc, điều này có nghĩa là khi nhân viên có thái độ hài lòng với công việc sẽ thực hiện các hành vi tích cực như: làm nhiều hơn công việc yêu cầu, tình nguyện làm thêm giờ, cố gắng để thay đổi điều kiện làm việc, thương lượng với cấp trên để cải thiện công việc, cố gắng để nghĩ ra cách để làm việc tốt hơn

H4: Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng tích cực đến các hành vi tích cực trong công việc của nhân viên

2.5 Mô hình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các giả thiết đã trình bày, mô hình nghiên cứu được

xây dựng như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hành vi hỗ trợ (Helping Behavior)

Hành vi có trách nhiệm (Taking Charge Behavior)

Hành vi tích cực trong công việc (Positive Work Behavior)

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cụ thể về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện dựa trên cơ sở các nghiên cứu về sự hài lòng công việc và các tài liệu về ảnh hưởng của sự hài lòng công việc đến các hành vi lên tiếng, hành vi hỗ trợ, hành vi có trách nhiệm và các hành vi tích cực trong công việc,đồng thời

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Xử lý, phân tích dữ liệu thu thập Điều chỉnh thang đo và hiệu chỉnh bảng câu hỏi

Kết quả nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ và thiết kế bảng câu hỏi

Khảo sát chính thức

Kết luận

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

thiết kế bảng câu hỏi ban đầu, mục đích điều chỉnh thang đo để sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Thiết kế bảng câu hỏi ban đầu (xem Phụ lục1)

Dựa trên cơ sở lý thuyết, thang đo đề tài, cùng các thông tin thu thập được về đề tài nghiên cứu như đã trình bày ở chương II của luận văn và tham khảo bảng câu hỏi của các nghiên cứu gần chủ đề, tác giả phác thảo bản câu hỏi ban đầu bao gồm 2 phần chính:

Phần 1: CÂU HỎI KHẢO SÁT

1 Khi hài lòng công việc thì đáp viên có những hành vi gì? (đánh dấu X vào sự lựa chọn)

2 Cách thực hiện hành vi và cảm nhận của đáp viên khi thực hiện hành vi đó?

3 Mức độ thường xuyên thực hiện các hành vi tích cực? (likert 5 điểm: 1=hoàn toàn không thường xuyên, 5=rất thường xuyên)

4 Xác nhận khả năng đo lường của các yếu tố (likert 5 điểm: 1=hoàn toàn không đồng ý, 5=hoàn toàn đồng ý)

Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Phần này cho biết sự khác nhau về các yếu tố nhân khẩu học tác động đến hành vi của nhân viên về:

1 Giới tính: Nam và nữ có sự khác nhau về thực hiện hành vi

2 Độ tuổi: tuổi tác của một người ảnh hưởng quan trọng đến cách họ nhìn nhận và thưc hiện hành vi tích cực Những người gần độ tuổi nhau có thể có xu hướng thực hiện những hành vi theo cách gần giống nhau Vì vậy nhóm tác giả phân loại thành 4 nhóm: < 25 tuổi, 25-dưới 30 tuổi, 30-35 tuổi, >35 tuổi

3 Mức thu nhập/tháng: chia làm 3 nhóm chính: < 5 triệu, 5-10 triệu, 10-15 triệu, >15 triệu

4 Tình trạng hôn nhân: độc thân; có gia đình, có con; có gia đình, chưa có con và tình trạng khác

Hiệu chỉnh (xem phụ lục 2)

Sau khi thử nghiệm bằng cách khảo sát 50 nhân viên văn phòng đang làm việc trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để kiểm tra điều chỉnh trình bày ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được hiệu chỉnh như sau:

Phần 1: CÂU HỎI KHẢO SÁT

Về cơ bản giống bảng khảo sát ban đầu nhưng đã bỏ câu 2:

1 Khi hài lòng công việc thì đáp viên có những hành vi gì? (đánh dấu X vào sự lựa chọn)

2 Mức độ thường xuyên thực hiện các hành vi tích cực? (likert 5 điểm: 1=hoàn toàn không thường xuyên, 5=rất thường xuyên)

3 Xác nhận khả năng đo lường của các yếu tố (likert 5 điểm: 1=hoàn toàn không đồng ý, 5=hoàn toàn đồng ý)

Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Về cơ bản như bảng hỏi ban đầu nhưng có thêm yếu tố chức vụ:

1 Giới tính: Nam và nữ có sự khác nhau về thực hiện hành vi

2 Độ tuổi: tuổi tác của một người ảnh hưởng quan trọng đến cách họ nhìn nhận và thưc hiện hành vi tích cực Những người gần độ tuổi nhau có thể có xu hướng thực hiện những hành vi theo cách gần giống nhau Vì vậy nhóm tác giả phân loại thành 4 nhóm: <25 tuổi, 25-dưới 30 tuổi, 30-35 tuổi, >35 tuổi

3 Mức thu nhập/tháng: chia làm 3 nhóm chính: < dưới 5 triệu, 5-10 triệu, 10-15 triệu,

>15 triệu

4 Tình trạng hôn nhân: độc thân; có gia đình, có con; có gia đình, chưa có con và tình trạng khác

5 Chức vụ: nhân viên, trưởng nhóm, trưởng bộ phận, trưởng phòng

Nguồn thu thập dữ liệu

Do phương pháp lấy mẫu được xác định là phương pháp thuận tiện nên dữ liệu

định lượng đã được thu thập linh động qua các kênh như sau (do dễ dàng trong tiếp cận

và có thời gian để truyền đạt, giải thích nội dung khảo sát)

Nguồn lấy dữ liệu Tỷ lệ %

dự kiến

Khu đông người (quán cà phê văn phòng, nhà sách, công viên, khu

dân cư, đặc biệt là các lớp học tại chức buổi tối tại trường Đại học)

50 %

Theo kết quả từ các nghiên cứu trước, tác giả không chọn khảo sát tại các công ty

vì tại địa điểm nàyđối tượng khảo sát không thể trả lời phỏng vấn một cách tốt nhất (không tiện, không có thời gian)

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp và gửi thư điện tử bảng câu hỏi đến nhân viên văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu ở nghiên cứu này được dùng để kiểm định giả thuyết trong mô hình

3.2 Xây dựng thang đo

Do sự khác nhau về văn hóa và cơ sở hạ tầng kinh tế nên các thang đo được thiết

kế ở các nước phát triển chưa phù hợp với tình hình tại Việt Nam Thông qua nghiên cứu

sơ bộ với mẫu có kích thước n = 50, các biến quan sát được chỉnh sửa cho phù hợp với suy nghĩ và cách hành văn của đối tượng nghiên cứu Các tập biến quan sát cụ thể được đo lường trên thang đo Likert 5 điểm, thay đổi từ bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý, và bậc 5

là hoàn toàn đồng ý Các hành vi tổng quát được đo lường mức độ thường xuyên bằng câu hỏi “mức độ thường xuyên thực hiện các hành vi dưới đây của bạn là…” bằng thang đo Likert 5 mức độ, với 1= Không bao giờ; 5 = Rất thường xuyên

3.2.1 Thang đo sự hài lòng công việc (Job Satisfaction)

Thang đo sự hài lòng công việc (ký hiệu JS), bao gồm 6 biến quan sát

Biến Nội dung Nguồn

JS1 Mức độ hài lòng đối với đặc điểm công việc

đang thực hiện

Tsui, A.S., Egan, T.D., & O’Reilly, C.A., III (1992) JS2 Mức độ hài lòng đối với cấp trên giám sát trực

tiếp

Tsui, A.S., Egan, T.D., &

O’Reilly, C.A., III (1992)

JS3 Mức độ hài lòng đối với đồng nghiệp Tsui, A.S., Egan, T.D., &

O’Reilly, C.A., III (1992)

JS4 Mức độ hài lòng đối với lương bổng được nhận Tsui, A.S., Egan, T.D., &

O’Reilly, C.A., III (1992)

JS5 Mức độ hài lòng đối với cơ hội thăng tiến nghề

nghiệp

Tsui, A.S., Egan, T.D., &

O’Reilly, C.A., III (1992)

JS6 Mức độ hài lòng đối với vị trí công việc hiện tại Tsui, A.S., Egan, T.D., &

O’Reilly, C.A., III (1992)

3.2.2 Thang đo hành vi lên tiếng (Voice Behavior)

Thang đo hành vi lên tiếng ( ký hiệu VO) gồm 6 biến quan sát:

VO1 Phát triển và đưa ra đề xuất có ảnh hưởng đến công

việc nhóm

Van Dyne, L., & LePine, J.A (1998)

VO2 Lên tiếng và khuyến khích những đồng nghiệp của

mình tham gia vào các vấn đề có ảnh hưởng đến nhóm

Van Dyne, L., & LePine, J.A (1998)

VO3

Trao đổi ý kiến của mình với những người khác trong

nhóm về các vấn đề công việc ngay cả khi ý kiến của

họ khác biệt và không được sự đồng ý của người khác

trong nhóm

Van Dyne, L., & LePine, J.A (1998)

VO4

Luôn giữ những hiểu biết tốt về các vấn đề liên quan

đến công việc vì ý kiến của họ có thể sẽ có ích cho

nhóm

Van Dyne, L., & LePine, J.A (1998)

VO5 Quan tâm về những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng

cuộc sống trong nhóm

Van Dyne, L., & LePine, J.A (1998)

VO6 Đưa ra những ý kiến về những dự án mới hay thay đổi

quy trình trong nhóm của mình

Van Dyne, L., & LePine, J.A (1998)

Thang đo hành vi có trách nhiệm (ký hiệu là TC) được đo lường bằng 10 biến quan sát

TC1 Cố gắng để cải thiện thông qua các thủ tục

để thực hiện công việc của mình

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC2 Cố gắng để thay đổi cách thực hiện công

việc của mình để có hiệu quả hơn

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC3 Cố gắng đưa ra các thủ tục được cải thiện

cho các đơn vị làm việc hoặc bộ phận

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC4 Cố gắng lập nên phương pháp làm việc mới

có hiệu quả hơn cho công ty

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC5

Cố gắng để thay đổi các quy tắc hay chính

sách không hiệu quả hay phản tác dụng của

tổ chức

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999)

TC6 Cố gắng đề xuất mang tính xây dựng để cải

thiện cải cách hoạt động trong tổ chức

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC7 Cố gắng sửa chữa một quy trình hoặc thực

hành bị lỗi

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC8 Cố gắng để loại bỏ các thủ tục dư thừa không

cần thiết

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC9 Cố gắng để thực hiện các giải pháp cho các

vấn đề cấp bách của tổ chức

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999) TC10

Cố gắng để giới thiệu cấu trúc mới, công

nghệ, hay các phương pháp để nâng cao hiệu

quả

Morrison, E W., & Phelps,

C C (1999)

3.2.4 Thang đo hành vi hỗ trợ ( Helping Behavior)

Thang đo hành vi hỗ trợ (ký hiệu là HB) được đo lường bằng 7 biến quan sát

HB1 Tình nguyện làm việc cho công việc nhóm Van Dyne, L.,

& LePine, J.A (1998)

HB2 Giúp định hướng nhân viên mới trong nhóm Van Dyne, L.,

& LePine, J.A (1998)

HB3 Tham gia vào chức năng giúp việc cho

nhóm

& LePine, J.A (1998)

HB4 Giúp những người khác trong nhóm vì lợi

ích của nhóm

& LePine, J.A (1998)

HB5 Đóng góp vào lợi ích cho nhóm Van Dyne, L.,

& LePine, J.A (1998)

HB6 Giúp những người khác trong nhóm này tìm

hiểu về công việc

& LePine, J.A (1998)

HB7 Giúp những người khác trong nhóm có trách nhiệm trong công việc Van & LePine, J.A (1998) Dyne, L.,

3.2.5 Thang đo hành vi tích cực trong công việc ( Positive Work Behavior)

Thang đo hành vi tích cực trong công việc ( ký hiệu là PB) bao gồm 5 biến quan sát:

PB1 Làm nhiều hơn công việc yêu cầu Lehman, W.E.K., & Simpson, D

D (1992) PB2 Tình nguyện làm thêm giờ Lehman, W.E.K., & Simpson, D

D (1992) PB3 Cố gắng để thay đổi điều kiện làm việc Lehman, W.E.K., & Simpson, D

D (1992) PB4 Thương lượng với cấp trên để cải thiện

công việc

Lehman, W.E.K., & Simpson, D

D (1992) PB5 Cố gắng để nghĩ ra cách để làm việc

3.3.2 Phương pháp lấy mẫu

Dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác Sử dụng phổ biến khi bị giới hạn nhiều

về thời gian và chi phí

Mẫu trong nghiên cứu chính thức được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi được gửi tới các nhân viên văn phòng với nhiều chức vụ khác nhau và làm

việc toàn thời gian tại các công ty ở thành phố Hồ Chí Minh

Cỡ mẫu trong nghiên cứu được xác định dựa theo kinh nghiệm (Bollen, 1989) Theo đó, kích thước mẫu tỷ lệ với biến là 5:1 1 Hair và các cộng sự (1998) cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), trong phân tích nhân tố (EFA) cỡ mẫu ít nhất bằng 4 hay 5 lần số biến Đề tài nghiên cứu này có tất cả 34 biến quan sát cần tiến hành phân tích nhân tố, vì vậy số mẫu cần tối thiểu là 34*5 = 170

Với khả năng thu thập dữ liệu cho nghiên cứu và đảm bảo tỷ lệ hồi đáp, tác giả chọn số mẫu là 320 Trước khi đưa các dữ liệu thu thập được vào phân tích, tác giả thực hiện công tác loại bỏ các phiếu không hợp lệ có các lỗi như: đáp viên đánh dọc theo 1 hàng, đánh thiếu mục,…

Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp, qua thư điện tử và thông qua công cụ Google Docs cho nhân viên văn phòng làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Bảng câu hỏi thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu cùng với cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời

Thông tin thu thập được sẽ được xử lý cho ra kết quả dưới dạng các số liệu thống

kê bằng phần mềm SPSS 18

3.3.3 Phương pháp xử lý số liệu

Quá trình xử lý dữ liệu được thực hiện trên chương trình xử lý dữ liệu SPSS theo 4 bước sau:

Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Các thang đo trong nghiên cứu này được đưa vào kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total

1Tỉ lệ 5:1 cũng được đề cập trong Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ

liệu nghiên cứu với SPSS, tập 2, trang 31

Correlation) nhỏ hơn 0,3 và thành phần thang đo có hệ số Croncbach’s Alpha nhỏ hơn 0,6 được xem xét loại bỏ

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm khám phá cấu trúc và khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến

đo lường không đạt yêu cầu Mục đích là để kiểm tra và xác định lại các các nhóm biến trong mô hình nghiên cứu Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 đều

bị loại Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố Principal Coponent, phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue là 1 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%

Bước 3: Phân tích hồi qui

Phân tích hồi qui tuyến tính để biết được mức độ tác động của biến độc lập lên biến phụ thuộc Từ đó, sẽ kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi qui để kiểm tra giả thuyết Trước tiên, phân tích hệ số tương quan giữa sự hài lòng công việc và các hành vi lên tiếng, có trách nhiệm, hỗ trợ, hành vi tích cực trong công việc làm tiền đề cho phân tích hồi qui Mục tiêu của phân tích tương quan là tính toán độ nhạy hay mức độ liên hệ tuyến tính của hai biến số Phân tích tương quan không chú trọng mối liên hệ nhân quả như phân tích hồi qui nhưng hai phân tích này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phân tích tương quan được xem như là công cụ hỗ trợ hữu ích cho phân tích hồi qui (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập lớn chứng tỏ chúng có quan hệ với nhau và phân tích hồi qui tuyến tính có thể phù hợp

Tiếp theo, phân tích hồi qui tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất thông thường (Ordinal Least Squares - OLS): Phân tích hồi qui với biến phụ thuộc là các hành vi tích cực, biến độc lập là sự hài lòng công việc để xác định mức độ tác động

Phương pháp chọn biến Stepwise được tiến hành Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình; kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể, kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ

số hồi qui của tổng thể bằng 0

Cuối cùng, kiểm tra các giả định trong hồi qui tuyến tính có bị vi phạm hay không Các giả định được kiểm định trong phần này gồm hiện tượng phương sai của phần dư không đổi, phần dư có phân phối chuẩn, không có sự tương quan của các phần dư

Bước 4: Kiểm định sự khác biệt

Kiểm tra sự khác biệt về giá trị trung bình của các tổng thể con: có hay không sự khác nhau về mức độ hài lòng và mức độ thực hiện các hành vi tích cực giữa các nhóm nhân viên chia theo nhóm: giới tính, độ tuổi, thu nhập, tình trạng hôn nhân, chức vụ

Phương pháp kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể - trường hợp mẫu độc lập (Independent samples T-Test) được sử dụng để kiểm định sự bằng nhau về các hành vi tích cực giữa nam và nữ

Tương tự, để kiểm định sự bằng nhau về sự gắn kết nhân viên giữa các tổng thể con chia theo độ tuổi, thu nhập, tình trạng hôn nhân, chức vụ ta sử dụng phương pháp kiểm định ANOVA

Ngoài ra, kiểm định Levene cũng được thực hiện trước đó nhằm kiểm định tính phân phối chuẩn của phương sai của các tổng thể con trước khi tiến hành kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 4 trình bày thông tin chung về mẫu nghiên cứu, đo lường ảnh hưởng của

sự hài lòng công viêc đến bốn yếu tố hành vi Các bước kiểm định để đánh giá thang đo,

mô hình nghiên cứu cũng được trình bày trong chương này

4.1 Thống kê mẫu nghiên cứu

4.1.1 Làm sạch và mã hóa mẫu

Mẫu nghiên cứu là những nhân viên văn phòng đang làm việc tại các công ty trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Khảo sát được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp và gửi thư điện tử, và khảo sát qua công cụ Google.docs đến nhân viên văn phòng các công ty Kết quả nhận được 322 phiếu trả lời Sau đó thực hiện kiểm tra các phiếu trả lời, điều kiện xác định các phiếu trả lời hợp lệ như sau:

+ Không bỏ trống biến quan sát;

+ Các phiếu khảo sát có câu trả lời không cùng một mức độ;

+ Các thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thu nhập, tình trạng hôn nhân ghi nhận đầy đủ

Sau khi sàng lọc các phiếu trả lời, chỉ còn lại 309 phiếu trả lời hợp lệ được đưa vào phân tích Mẫu nghiên cứu được mã hóa theo từng nhóm để tiện việc xử lý

+ Vị trí công tác được chia thành 4 nhóm: nhân viên, trưởng nhóm, trưởng bộ phận, trưởng phòng

+ Độ tuổi được chia thành 4 nhóm: nhóm dưới 25 tuổi, nhóm từ 25 đến 29 tuổi, nhóm từ 30 đến 35 tuổi và nhóm trên 35 tuổi

+ Mức thu nhập hàng tháng được chia thành 4 nhóm: thu nhập thấp hơn 5 triệu, nhóm từ 5 đến dưới 10 triệu, nhóm từ 10 đến 15 triệu, nhóm trên 15 triệu

+ Tình trạng hôn nhân được chia thành 3 nhóm: độc thân, có gia đình và chưa có con, có gia đình và có con

4.1.2 Thống kê mô tả thông tin định danh

tỷ lệ này là phù hợp Về độ tuổi, nhóm dưới 25 tuổi chiếm 29,77%, nhóm 25 đến 30 tuổi chiếm 34,95%, nhóm 30 đến 35 tuổi chiếm 27,18%, nhóm trên 35 tuổi có phiếu khảo sát chiếm 8,10% Về hôn nhân, đối tượng độc thân chiếm 49,84%, đối tượng có gia đình và chưa có con chiếm 32,36%, đối tượng có gia đình và có con chiếm 17,80%

Về vị trí công tác có 192 đối tượng thuộc nhóm nhân viên chiếm 62,14%, vị trí trưởng nhóm có 57 đối tượng chiếm 18,45%, vị trí trưởng bộ phận có 25 đối tượng chiếm 8,09%, vị trí trưởng phòng có 35 đối tượng chiếm 11,33%

Hình 4.1 Biểu đồ thống kê vị trí công tác Hình 4.2 Biểu đồ thống kê thu nhập

(Nguồn: Số liệu khảo sát thực tế tại các công ty năm 2015)

Về thu nhập, nhóm có thu nhập dưới 5 triệu có 64 đối tượng chiếm 20,71%, nhóm thu nhập từ 5 đến 10 triệu có 162 đối tượng chiếm 52,43%, nhóm có thu nhập từ 10 đến

15 triệu có 53 đối tượng chiếm 17,15%, nhóm có thu nhập trên 15 triệu có 30 đối tượng chiếm 9,71% Kết quả thống kê cho thấy nhân viên văn phòng chủ yếu là các nhân viên trẻ, năng động Vị trí công tác chủ yếu là nhân viên, nhóm thu nhập chủ yếu từ 5 đến 10 triệu

Vị trí công việc Nhân viên

Trưởng nhóm Trưởng bộ phận Trưởng phòng