CHIÉN lược KINH DOANH GIAI đoạn 2016 2021 DỊCH vụ INTERNETBĂNG THÔNG RỘNG cố ĐỊNH FPT TELECOM TRONG các KHU CHUNG cưtại hà nội

Tổng quan tình hình nghiên cứu Xu thế hội nhập với làn sóng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển của khoa học,công nghệ thông tin và viễn thông Internet đã tác động vô cùng mạnh mẽ đến cá

CHIÉN LƯỢC KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2016-2021

DỊCH VỤ INTERNET BĂNG THÔNG RỘNG CỐ ĐỊNH

FPT TELECOM TRONG CÁC KHU CHUNG CƯ TẠI HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIÉN LONG

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằngcao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác.

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kết quả phân tích, kết luậntrong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Đỗ Tiến Long - giảng viên đã hướng dẫn tôithực hiện Luận văn tốt nghiệp Xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo của khoa Quản trị Kinh doanh, trường Đại họcKinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã giảng dạy cho tôi trong chương trình Thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Pháttriển Doanh nghiệp (MOTE) và những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi Xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trịKinh doanh, cán bộ nhân viên trong khoa, các giảng viên trợ giảng, cảm ơn tập thể các bạn đồng lớp, CBCNVCông ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) cũng như bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi,động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này

6 8

Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự tin tưởng, ủng hộ từ Công ty, các cổ đông, đối tác và khách hàng đối với hoạt động của

cá nhân mình trong việc phấn đấu đưa FPT Telecom giữ vững tốc độ tăng trưởng, khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông cố định của doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 M ục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đố i tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀCƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 10

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 11

1.2.4 Các cấp chiến lược kinh doanh 12

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình 14

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 19

1.3.1 Phâ n tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) 19

1.3.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 22

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain) 24

1.3.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược bằng kỹ thuật SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 25

Kết luận chương 1 29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 30

2.1 Kết cấu của nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 31

2.3 Phương pháp tiếp cận 31

2.4 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể 31

2.5 Các công cụ kỹ thuật 32

Kết luận chương 2 33

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPTTRÊN THỊ TRƯỜNG CHUNG CƯ TẠI HÀ NỘI 34

3.1 Kh ái quát về Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 34

3.1.1 Thông tin Doanh nghiệp 34

3.1.2 Mục tiêu và ngành nghề kinh doanh 34

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và công tác nhân sự 35

3.2 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh băng rộng của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT tại các chung cư ở Hà Nội 38

3.2.1 Cá c chiến lược Công ty đã thực hiện từ năm 2010 — 2015 38

3.2.2 Kết quả đạt được 39

3.3 Phân tích sự tác động của môi trường đến chiến lược của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT 40

3.3.1 Môi trường bên ngoài 40

3.3.2 Môi trường bên trong 50

3.4 Đáng giá chung 66

3.5.1 Những thành tựu đạt được 66

3.5.2 Những điểm yếu 66

3 Error! Bookmark not defined.

6 8

CHƯƠNG 4 CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤINTERNET FPT TẠI CÁC KHU CHUNG CƯ Ở HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2016 - 2021 68

4.1 Định hướng kinh doanh dịch vụ Internet FPT 68

4.1.1 Định hướng kinh doanh 68 4.1.2 Ph ương hướng phát triển kinh doanh 68

4.2 Mục tiêu kinh doanh dịch vụ Internet FPT tại các khu chưng cư ở Hà

Error! Bookmark not defined

Kết luận chương 4 Error! Bookmark not defined

KẾT LUẬN 83TÀI LIỆU THAM KHẢO 84PHỤ LỤC 87

STT Bảng Nội dung Trang

1 1.1 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 26

2 1.2 Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp 26

3 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp 27

4 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 27

5 1.5 Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ 28

6 3.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế và mức dân số sử dụng internet từ năm 2011

9 3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom từ 2011 - 2015 51

10 3.5 Dung lượng kết nối Internet trong nước và quốc tế của FPT Telecom 57

11 3.6 Tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp có tác động đến việc 62

5 3.2 Cơ cấu trình độ lao động của FPT Telecom 37

6 3.3 Cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ của FPT Telecom 37

7 3.4 Thị phần Internet băng thông rộng cố định ở Việt Nam 45

8 3.5 Hạ tầng trục trong nước của FPT TELECOM 58

9 3.6 Các hướng kết nối quốc tế của FPT TELECOM 59

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Được thành lập ngày 31/01/1997, Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPTTelecom) khởi đầu từ Trung tâm Dịch vụ Trực tuyến với 4 thành viên sáng lập cùngsản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam - TTVN”.Sau hơn 18 năm hoạt động, FPT Telecom đã trở thành một trong những nhà cung cấpdịch vụ viễn thông và Internet hàng đầu khu vực với hơn 6000 nhân viên, 60 chi nhánhtrong và ngoài nước.Với phương châm “Mọi dịch vụ trên một kết nối”, FPT Telecomluôn không ngừng nghiên cứu và triển khai tích hợp ngày càng nhiều các dịch vụ giátrị gia tăng trên cùng một đường truyền Internet nhằm đem lại lợi ích tối đa cho kháchhàng sử dụng Đồng thời, việc đẩy mạnh hợp tác với các đối tác viễn thông lớn trên thếgiới, xây dựng các tuyến cáp quang quốc tế là những hướng đi được triển khai mạnh

mẽ để đưa các dịch vụ tiếp cận với thị trường toàn cầu, nâng cao hơn nữa vị thế củaFPT Telecom nói riêng và các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt Nam nói chung

Nằm trong chiến lược One FPT của Tập đoàn, chiến lược phát triển FPTTelecom giai đoạn 2016-2021 là vươn lên dẫn đầu ngành trong khu vực và châu lụcđãđặt ra mục tiêu cho mảngInternet băng thông rộng cố định là tăng gấp đôi lượng thuêbao hoạt động trên mạng vào năm 2021 Mục tiêu này thực sự vô cùng thách thức, cụthể là trong 5 năm tới, FPT Telecom sẽ phải phát triển thuê bao thực (thuê bao pháttriển mới trừ đi thuê bao hủy dịch vụ) bằng 10 năm trước đótrong bối cảnh thị trường

đã bão hòa, đặc biệt là tại 2 thị trường lớn nhất là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh

Trong những năm qua, sự bùng nổ của thị trường bất động sản, đặc biệt là phânkhúc căn hộ chung cư đã tạo nên một sự dịch chuyển lượng cư dân rất lớn (từ vài ngàncăn hộ ở các tỉnh thành phố nhỏ đến vài trăm ngàn căn hộ ở Hà Nội và TP Hồ ChíMinh) vào sinh sống tại đây Như vậy, thị trường mục tiêu của mảng Internetbăngthông rộng cố định đã có sự dịch chuyển lớn từ ngoài phố vào chung cư với các tháchthức rất lớn về suất đầu tư, tiêu chuẩn hạ tầng, quản lý hợp tác Thách thức lớn màFPT Telecom gặp phải trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng chính là sự hiện diện

vô cùng khiêm tốn của hạ tầng tại các khu chung cư Theo Sách trắng CNTT-TT ViệtNam 2014, FPT Telecom chiếm 26,8 % thị phần Internet cố định trên toàn quốc và nếu

chỉ tính riêng tại địa bàn Hà Nội thì thị phần ước tính sẽ không dưới mức 40%, tuynhiên, tại các khu chung cư, sự hiện diện của dịch vụ FPT lại chỉ mới chiếm một tỷ lệrất nhỏ: dưới 5% Vì vậy, trong những năm tới, cuộc đua hiện diện hạ tầng và thị phầntại các khu chung cư sẽ quyết định tốc độ phát triển thuê bao và vị thế của nhà mạngtrên thị trường

Tại các khu chung cư, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) và (Tập đoànBưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) với tiềm lực tài chính vô hạn, các mối quan

hệ hợp tác chiến lược với chủ đầu tư chung cư là các Tổng công ty xây dựng lớn củaNhà nước đang làm chủ cuộc chơi, thậm chí, giữ vị thế độc quyền cung cấp dịch vụ tạicác khu đô thị lớn (Royal City, Ciputra, Trung Hòa - Nhân Chính, Mỹ Đình )

Hà Nội là thị trường viễn thông lớn thứ hai tại Việt Nam, là nơi đặt trụ sở chínhcủa các nhà cung cấp dịch vụ và cũng là nơi đặt trụ sở của các chủ đầu tư là những tậpđoàn bất động sản, tổng công ty xây dựng lớn nên cuộc đua đầu tư hạ tầng và cung cấpdịch vụ Internetbăng thông rộng cố định diễn ra căng thẳng và kịch tính nhất Các nhàcung cấp đều có những dự án ruột, các khu đô thị bị độc quyền dịch vụ, đồng thời, luôn

có các chương trình khuyến mại khủng để hút thuê bao của đối thủ Cuộc chơi càng trởnên khó lường với sự tham gia ngày càng mạnh mẽ của các nhà đầu tư xã hội hóa vớitầm ảnh hưởng đáng kể đến sự hiện diện, thị phần và cả chất lượng dịch vụ của các nhàcung cấp dịch vụ Internet

Vì vậy, việc xây dựng mộtchiến lược kinh doanh để thúc đẩy hoạt động đầu tư

hạ tầng và kinh doanh dịch vụ Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội là thực sựcần thiết để FPT Telecom có thể duy trì thị phần, duy trì thế chân vạc với các đối thủchính là Viettel và VNPT, thậm chí, có thể tạo ra bước đột phá về tăng trưởng thuê bao

và thị phần từ phân khúc thị trường đầy tiềm năng này

Chương trình thạc sỹ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp với sự độcđáo của mình đã cung cấp cho học viên là nhà quản lý những kiến thức tổng hợp, tưduy mới mẻ, khả năng sáng tạo vàvận dụng hiệu quả vào môi trường kinh doanh thực

tế với muôn màu muôn vẻ và biến động khó lường Những kiến thức, tư duy và nềntảng lý luận về quản trị, công nghệ và phát triển doanh nghiệp đã được học, người viết

đủ sức tạo nên một chiến lược kinh doanh khả thi cho mảng kinh doanh dịch vụ

Internet trong các khu chung cư tại Hà Nội cho FPT Telecom giai đoạn 2016-2021,khẳng định vị thế hàng đầu cho mảng dịch vụ Internet bang thông rộng cố định củadoanh nghiệp

Nội dung của luận văn này sẽ trả lời cho câu hỏi: “Chiến lược kinh doanh nàocần áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khuchung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021”

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

• Mục đích nghiên cứu:Đề xuấtchiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT

trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021

• Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng hợp cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài của Công

ty Cổ phần Viễn thông FPT nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểmyếu của Công ty trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội

- Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong cáckhu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016 -2021

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet FPT trong cáckhu chung cư ở Hà Nội

• Phạm vi nghiên cứu: Dịch vụ Internet FPT tại các khu chung cư tại Hà Nội, các

số liệu thực tế từ năm 2013-2015 và các dự báo 2016-2021

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

• Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

• Chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của FPT Telecom, những cơ hội

và thách thức từ thị trường chung cư Hà Nội

• Phân tích và đề ra các giải phápchiến lược cạnh tranh cho dịch vụ InternetFPTtrong các khu chung cư ở Hà Nội giai đoạn 2016-2021

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương:

- Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3 Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT trên thị trường các khu chung cư tại Hà Nội

- Chương 4 Chiến lược kinh doanh dịch vụĩntemet FPT tại các khu chung cư ở

Hà Nội, giai đoạn 2016 -2021

CHƯƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xu thế hội nhập với làn sóng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển của khoa học,công nghệ thông tin và viễn thông Internet đã tác động vô cùng mạnh mẽ đến các lĩnhvực kinh doanh ngày nay.Môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt đòi hỏicác doanh nghiệp, các nhà quản trị phải năng động và có các chiến lược ứng biến hiệuquả để trụ vững và phát triển.Chiến lược và quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị

có tư duy và phương pháp luận chuyên nghiệp trong hoạch định và quyết định kinhdoanh nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.Chiến lược và quản trịchiến lược đã được xác định là kiến thức bắt buộc phải có trong các chương trình đàotạo cử nhân kinh tế và quản trị kinh doanh trên toàn thế giới

Tinh hình nghiên cứu trên thế giới

Tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh ” của Michael E Porter (1980)

đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toànthế giới Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đãthâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng Ông giớithiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổquát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiếnlược trở thành một hoạt động có cấu trúc Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thềcạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới vềcách thức tạo và phân chia lợi nhuận.Hơn một triệu nhà quản lý ở các tập đoàn lớn vàcác công ty nhỏ, các nhà phân tích đầu tư, nhà tư vấn, sinh viên và các học giả khắpnơi trên thế giới đã cụ thể hóa những ý tưởng của Porter và áp dung chúng vào đánhgiá các ngành, tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh và lựa chọn những vị trí cạnh tranh.Những ý tưởng trong cuốn sách giải quyết nhưng vấn đề cơ bản của cạnh tranh theocách thức độc lập với những phương pháp cạnh tranh cụ thể mà các doanh nghiệp đang

sử dụng

“Lợi thế cạnh tranh ” (1985) là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong

“Chiến lược cạnh tranh ”, trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu và khám

phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp Trong tácphẩm này, Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh

như thế nào.Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách thức hoàn toàn mới trong

việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì Khái niệm “chuỗi giá trị” của Porter táchbiệt một công ty thành những “hoạt động” khác nhau, những chức năng hoặc quy trình

riêng biệt, đại diện cho từng yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh biến

chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán củanhững hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tếhiện nay Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnhhưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Portergiúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng(buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và lý do tại sao sảnphẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác.Tác giả chỉ rõ lợithế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối liên kết giữacác hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung cấp và cả các hoạt động của

khách hàng nữa Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách đầu tiên mang đến cho chúng ta

công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh và đánh giá một cách sâu sắc

logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa Lợi thế cạnh tranh đã dẫn đường cho vô số các

công ty, các sinh viên ở các trường kinh doanh và nhà nghiên cứu trong việc tìm hiểunguồn gốc, ngọn ngành của cạnh tranh Tác phẩm của Porter tiếp cận tính chất vô cùngphức tạp của cạnh tranh theo một cách thức giúp chiến lược trở nên vừa cụ thể, vữngchắc, vừa có thể thực hiện được

Tình hình nghiên cứu trong nước

Tác giả Trần Đăng Khoa, trong Luận án Tiến sỹ tại Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh năm 2007 với đề tài “Phát triển ngành Viễn thông Việt Nam đến năm2020” đã sử dụng những công cụ phân tích SWOT và ma trận định lượng QSPM đểxây dựng 7 nhóm giải pháp phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020 Đây

là tài liệu tham khảo quan trọng cho việc xây dựng luận văn này

Bùi Thị Thu Hằng (2009), “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanhdịch vụ Internet băng thông rộng của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam -VNPT” Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Học viện Bưu chính Viễn thông Luận văn đã sử

dụng công cụ phân tích SWOT để đề ra 2 định hướng, 2 mục tiêu và 3 nhóm giải phápnâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh dịch vụ Internet băng rộng củaVNPT.Nghiên cứu cũng đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và năng lực cạnh tranhcốt lõi của VNPT, đối thủ hàng đầu của các nhà cung cấp dịch vụ Internet tại ViệtNam.

Phạm Thị Xuân Thủy (2011) “Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh củaCông ty Cổ phần Viễn thông FPT trong thời kỳ hội nhập” Luận văn Thạc sỹ KinhDoanh và Quản lý, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tác giả đã phân tíchcác điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, chỉ ra vai trò rất lớn của môi trương vĩ

mô đối với ngành viễn thông và trình bày 6 nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả kinhdoanh của FPT Telecom, đặc biệt là nhóm giải pháp quản trị

Các tài liệu trên đều đưa ra được những giải pháp hữu ích trong việc xây dựngchiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tai các doanh nghiệp Việt Nam và là nguồntham khảo rất hữu ích, tuy nhiên, chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, chotừng thời kỳ là khác nhau nên tác giả chọn nghiên cứu xây dựng và lựa chọn Chiếnlược kinh doanh dịch vụ Internet FPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giaiđoạn 2016-2021 Trong quá trình nghiên cứu, tác giải sẽ kế thừa những thành quả củacác nghiên cứu trước đó, vận dụng vào điều kiện cụ thể tại FPT Telecom, cập nhật và

bổ sung các nội dung cần thiết để hoàn thiện Chiến lược kinh doanh dịch vụ InternetFPT Telecom trong các khu chung cư tại Hà Nội giai đoạn 2016-2021

1.2 Chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự

là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược lànghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kếhoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vựcquân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằmgiành thắng lợi của một cuộc chiến tranh

Chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh

phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Năm

1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ

bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc

phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A.

(1962).Strategy and Structure Cambrige, Massacchuscttes MIT Press) Đến những

năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức

hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ’ (Quinn, J., B 1980 Strategies for

Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin).Sau đó, Johnson và

Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn

nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của

nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của

các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5lh

Ed Prentice Hail Europe).

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếpcận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụngnguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợithiết yếu cùa mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật nàytrong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, chiến lược

là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trongbối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấnBoston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh làviệc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách

hàng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kể hoạch hành động để phát triên và

kết hợp lợi thế cạnh tranh của lổ chức.Những điểu khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn ” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ

cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau, cần phải tạo ra sự khác biệt mới

có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược

cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đảo ”.

Theo Michael E.Porter - Giáo sư của trưởng Đại học Harvard, nhà tư tưởng,chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới: “Chiến lược

là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mangtính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanhnghiệp” hay “chiến lược tạo ra sự phối hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp có những điểm chung là:

- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinhdoanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp

để đạt tới tương lai tươi sáng

- Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạtđộng kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát triển thị trườnglôi kéo khách hàng mà chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp mới có quyền thayđổi các chính sách này

- Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điềukiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đề ra

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Namtrong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp tathường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiếnlược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khái niệmchiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của cácdoanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay Có thể nói việc xây dựng và thực hiệnchiến lược thực sự đã trở thành môt nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năngquan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanhnghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuậtphối hợp các hành động tổng quát, các quyết định (xác định mục tiêu, lựa chọn đườnglối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạtđược mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm

yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoàimột cách tốt nhất, giành lợi thế so với đối thủ cạnh tranh Vì thế, chiến lược kinhdoanh là phương tiện để đạt mục tiêu dài hạn.”(Giáo trình Quản trị Chiến lược,PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2015) Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị

đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lượchay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiên tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệpthành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược.Đây chính là quan điểm tiếpcận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.2.2 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lượcsong các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đốithống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

• Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cầnđạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quảntrị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệpphát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động

• Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉmang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợpmục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phùhợp vói môi trường và điếu kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắcphục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

• Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụngcác nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi củadoanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội

để giành ưu thế trong cạnh tranh

• Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xâydựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

• Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trongcạnh tranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện

và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệuquả kinh doanh cao.

• Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thựchiện, đánh gịá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấpcao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trongcạnh tranh

Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng,thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhậpthương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và

đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng đắn.Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi vềtrúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diềubay lên cao mãi Thực tế, những bài học về thành công và thất bại trong kinh doanh đãchỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiếnlược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đườnglối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gianngắn Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanhnghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vàochiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường, môitrường kinh doanh luôn biến động không ngừng Vai trò của chiến lược kinh doanh đốivới doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

• Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đicủa mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

• Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn củadoanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sựthiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vữngchắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy

sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà khôngthấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

• Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thếgiới, làm cho nền kinh tế thế giới thống nhất và phụ thuộc vào nhau Việc tháo bỏhàng rào thuế quan tạo thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng Bêncạnh đó cuộc cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn, do vậy chiến lược kinhdoanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời cóbiện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinhdoanh

• Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vàbền vững

• Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề racách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trưòng Nó tạo ra cơ sở vững chắccho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn cácsai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lượchoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

1.2.4 Các cấp chiến lược kinh doanh

- Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanhnghiệp Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm

vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp phần thựchiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp Theo giáo trình Quản trị chiến lược của(Ngô Kim Thanh), dựa theo cấp độ quản lý mà chiến lược được chia thành 3 nhóm sau:

• Cấp doanh nghiệp/công ty: Cấp doanh nghiệp xây dựng chiến lược tổng quát.Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặctrưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng củadoanh nghiệp

• Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiếnlượccấp cơ sở kinh doanh Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng vàlĩnh vực quản trị.

• Cấp kinh doanh: Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược.Chiến lược cấp kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành cácchức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung củacông ty trong phạm vi mà nó đảm trách

Nội dung cơ bản ở các cấp chiến lược đều giống nhau Sự khác biệt của nó thểhiện ở phạm vi nội dung thực hiện vaf mức độa nhr hưởng của các quyết định mà nóđưa ra Các nhà quản trị chiến lược cấp cao coi mỗi cơ sở kinh Doanh là một đơn vị kếhoạch, trong khi đó, các nhà quản trị cấp chức năng coi mỗi sản phẩm hoặc mỗi khúcthị trường là một đơn vị kế hoạch

Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành, mỗi cơ sở kinh doanh tỏng các đơn vịkinh doanh đa ngành, chiến lược cấp chức năng là tuong tự như nhau, tuy chiến lượccấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các doanh nghiệp đa ngành có sự khácbiệt

- Theo chức năng:Căn cứ vào chức năng mà chiến lược được chia thành cácnhóm sau:

• Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp vềphía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang

• Nhóm chiến lược chuyên sâu: Có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thịtrường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

• Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động baogồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiềungang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp

• Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn

có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh,thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý

- Theo nội dung chiến lược:Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhàquản lý người Pháp (Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược vàchính sách kinh doanh) cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm:

• Chiến lược thương mại: Là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt độngthương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phânphối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.

• Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: Định hướng cho công tác nghiên cứu pháttriển đổi mới công nghệ, sản phẩm Trong điều kiện khoa học công nghệ phát triểnnhư hiện nay thì chiến lược công nghệ, kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự pháttriển của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

• Chiến lược tài chính: Bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành vàhiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

• Chiến lược con người: Thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sửdụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

- Theo quá trình chiến lược:

Theo quá trình chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành 2 loại:

• Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu củadoanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xâydựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp.Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

• Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trongtừng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động cóthể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiếnlược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trìnhthực hiện chiến lược định hướng

1.2.5 Các giải pháp chiến lược cạnh tranh điển hình

1.2.5.1 Dẫn đầu về chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằngcách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đốithủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giáthấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả nănggiảm chi phí trong quá trình hoạt động

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủnhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhưnhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận caohơn.

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranh

về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốthơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuậncao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành người có chiphí thấp?Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị trường/năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh

*Nôi dung:

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sảnphẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao, do đó nếu doanh nghiệp dành nguồnlực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng.Doanh nghiệp chủ trương đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanhnghiệp theo chiến lược khác biệt hoá nhưng phải đạt mức chi phí thấp Thông thườngdoanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu

- Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thịtrường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý do doanhnghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khácnhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dù không khách hàng nàohoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhưng trên thực tế doanh nghiệpvẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

- Để thực hiện được chiến lược này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lượcchi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệptăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khácbiệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt được mục tiêu này

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp cố gắng nhanh chóngchuyển xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm để có thể giảm được chi phí sản

xuất Để có được chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năngtrong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phải tập trungvào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng yêucầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năng bán hàng có thể pháttriển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng Sau đó nócho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy

mô và giảm chi phí Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trìnhđào tạo và hệ thống lương thưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động

Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm đểgiảm chi phí sản xuất

I.2.5.2 Khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo rasản phẩm hàng hóa, dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.Mục tiêu củachiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sảnphẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáohoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặcđiểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầu kháchhàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanh nghiệp có thểđặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứkhông phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệp theo chiến lược chi phíthấp) cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợinhuận cao hơn trung bình

Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giácủa doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵnsàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó

Vì thế giá bán của sản phẩm, dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thịtrường còn chịu đựng được.

- Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường đi đôivới chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)

- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệptheo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạothuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ưuthế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệpphụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụkhách hàng dựa vào chất lượng của một bộ phận bán hàng

- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa làviệc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lược khácbiệt Doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết

và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp.Nhưng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thườngrất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lược này có chi phí cao hơn doanh nghiệptheo chiến lược chi phí thấp Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí màkhông tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức kháchhàng sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép doanhnghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanh nghiệp có thể chi trảcho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làmmất đi nguồn của sự khác biệt

I.2.5.3 Tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanhnghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất haykhác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâmvào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý,theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.Chẳng hạn như chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọnngách thị trường theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàuhoặc cho sinh viên.

Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạnngười tiêu dùng hay đoạn thị trường

* Nôi dung:

- Chiến lược tập trung trọng điểm khác với hai chiến lược trên ở chỗ doanhnghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hànghoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủyếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một loạisản phẩm

- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp theo đuổichiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp.Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có được

sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc

Các doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ cácnhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó cónhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiếnlược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí

- Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thì sự khác biệt cóthể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặcchiến lược khác biệt

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triển bất cứnăng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự khácbiệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi phí vàtạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc doanh

nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựavào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng

Chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chiền lược của Doanh nghiệp

không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phí cao

1.2.6 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo tổng hợp của tác giả, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp như sau:

Phân tích môi trường bên ngoài

1 Vĩ mô: áp đụng mô hình PEST Phân tích để hình

để tìm ra cơ hội và thách thức thành các phưong án

2 Ngành: áp dụng mô hình 5 lực chiền lược

lượng đê tim các áp lực cạnh Áp dụng Mô hình

tranh, từ đó, xác định cơ hội và SWOT

nguy cơ thực sự

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược

(Nguồn:tác giả tự tổng hợp) 1.2.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)

Do sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nướccũng nhưtrên thế giới, việc xác định những yếu tố môi trường bên ngoàingày càng trở nên quantrọng đối với việc xây dựng chiến lược của doanhnghiệp Mục tiêu của giai đoạn phântích và đánh giá môi trường kinhdoanh là xác định, chỉ ra được được các cơ hội và cácnguy cơ, nhữngmối đe doạ đối với hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai.Cácnhân tố môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị (Political), Kinh tế(Economic), Xãhội (Social) và Công nghệ (Technology)

Việc phân tích môi trường vĩ mô nhằm chỉ ra cho chúng ta thấy được những tácđộng của những nhân tố bên ngoài đến hoạt động của ngành và của doanh nghiệpmình; môi trường vĩ mô sẽ tạo ra cho chúng ta những cơ hội tiềm tàng hoặc đang tiềm

ẩn những thách thức gì

-JL

Phân tích môi trường bên trong

Áp dụng mô hình chuôi giá trị (value chain) để xác định điểm mạnh và điếm yểu của Doanh nghiệp

_

a/ Môi trường nền kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, nócó ảnhhưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lượckhác nhau Thực trạngnền kinh tế và xu hướng trong tương lai sẽ có ảnhhưởng đến sự thành công và chiếnlược của một doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thưởng phântích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lộ lạm phát.Thực tếcho thấy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong mỗi giaiđoạn thịnhvượng, suy thoái hay phục hồi đều sẽ có nhữngảnh hưởngkhác nhau Khi nền kinh tếđang ở giai đoạn tăng trưởng cao, sẽ có nhiềucơ hội cho đầu tư, mở rộng hoạt động củacác doanh nghiệp; còn ngượclại, khi nền kinh tế sa sút thì chi phí tiêu dùng sẽ giảm đi,đồng thời cáclực lượng cạnh tranh sẽ tăng lên Thông thường, khi nền kinh tế sa sútcóthể sẽ gây ra “chiến tranh giá cả” trong các ngành, đặc biệt là các ngànhđã trưởngthành

Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanhnghiệp.Chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt chodoanh nghiệp nhưng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.Lạm phát

và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phântích.Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thểkhông thể làm chủ được Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, rútcục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất Như vậy lạmphát cao là mối đe doạ đối với doạnh nghiệp

b/ Môi trường chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp.Sự ổn định chính trị được xác định là một trongnhững tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Sự thay đổi củamôi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưnglại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại

Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoàikinh tế của kinh doanh.Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nềnkinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh củadoanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chiphí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất Tóm lại môi trường chính trị -pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công

cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

Một quốc gia ổn định về chính trị, có bầu không khí chính trị tốt, hệ thống cácchính sách chế độ rõ ràng và nhất quán, việc tuân thủ pháp luật nghiêm minh, có mốiquan hệ hợp tác tốt với các nước trong khu vực và trên thế giới sẽ luôn là điểm đến lýtưởng cho các nhà đầu tư, và các doanh nghiệp của quốc gia đó cũng sẽ có điều kiện đểphát triển nhanh, ổn định và vững chắc

c/ Môi trường văn hoá - xã hội

Môi trường văn hoábao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, vănhọcnghệ thuật Nhìn chung các yếu tố này cũng sẽ có những tác động tớimột tổ chứcnhưng chậm hơn các nhân tố khác, vì vậy nhân tố này chỉảnh hưởng gián tiếp đến hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp, tuynhiên chúng ta cũng không thể xem nhẹ nhân tốnày

Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớpxã hội,

cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, sự di dân, cơ cấu quyền lực xãhội, phương thức làmviệc và sinh hoạt của người dân, sự thay đổi vềquan điểm sống và mức sống, ước vọngnghề nghiệp, thói quen tiêu dùngvà đầu tư, phong tục tập quán Tất cả những yếu tố

đó đều có thể cónhững ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.Hiệnnay, các đơn vị nhà nước và các doanh nghiệp cũng đã ý thức rất nhiềutrong việcứng dụng phần mềm trong công tác quản lý, làm tăng độ chínhxác trong việc thống kêbáo cáo và ra quyết định của người quản lý, tuynhiên việc này và chưa đồng đều vì khảnăng tài chính và thói quen sửdụng CNTT trong công việc Một ví dụ khác về môitrường văn hóa xãhội ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành đó là văn hóa sử dụngphầnmềm không có bản quyền gần như là một việc rất hiển nhiên tại Việt Nam Điềunày kìm hãm không nhỏ tới sự phát triển của các doanhnghiệp và ngành CNTT

d/ Môi trường khoa học công nghệ

Đây là nhân tố có những ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược của cácngành,lĩnh vực cũng như nhiều doanh nghiệp Những phát minh khoahọc, sáng kiến cải tiến

kỹ thuật đã đem lại những thay đổi to lớn, cónhững ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến mỗimột doanh nghiệp Nó có thểđem đến một cơ hội hoặc tạo ra một rủi ro cho doanhnghiệp Các yếu tốcông nghệ bao gồm sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của cácnguyênvật liệu mới, thiết bị máy móc liên quan đến ngành, quá trình tiếp nhậnvàchuyển giao công nghệ mới, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chiphí đầu tư và bảo

vệ quyền sở hữu trí tuệ Các doanh nghiệp cần nắm bắtkịp thời tiến bộ khoa học kỹthuật, thường xuyên đầu tư nâng cấp trangthiết bị kỹ thuật tại chính doanh nghiệp củamình vì “Thế kỷ XXI sẽ làthế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽthay thế thờiđại công nghiệp”

I.2.6.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của MichaelPorter

Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động lẫn nhau và cùng tácđộng đến doanhnghiệp, vì vậy khi nghiên cứu xây dựng chiến lược cầnxem xét một cách toàn diện cácyếu tố trong mối quan hệ tương tác lẫnnhau Việc phân tích môi trường ngành sẽ giúpcho việc xác định khá đầyđủ các áp lực cạnh tranh, chỉ ra được các cơ hội và nhữngmối đe dọathực sự có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Môhình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter được sử dụng kháphổ biến trongviệc phân tích các yếu tố tác động đến việc cạnhtranh từmôi trường bên ngoài Nămlực lượng đó là:

• Đối thủ cạnh tranh hiện tại

• Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

• Sản phẩm thay thế

• Quyền năng khách hàng

• Quyền năng của nhà cung cấp

Tuy nhiên mô hình này mới chỉ đưa ra cách thức để doanh nghiệp xácđịnhchiến lược nào là phù hợp với khả năng, vị thế của mình trên thịtrường hoặc kiểm trachiến lược hiện có của doanh nghiệp Theo Michael E Porter, cường độ cạnh tranhtrên thị trường trong bất kỳ một ngành sản xuất nào cũng đều chịu tác động của 5 lựclượng cạnhtranh như sau:

(1) Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:

• Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

• Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp

• Sự khác biệt của các nhà cung cấp

• Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóasản phẩm

• Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành

• Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế

• Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp

• Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(2) Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

• Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,

• Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng,

• Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

(3) Các rào cản gia nhập thể hiện ở:

• Các lợi thế chi phí tuyệt đối,

• Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường

• Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào

• Chính sách của chính phủ

• Tính kinh tế theo quy mô

• Các yêu cầu về vốn

• Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

• Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh

• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

• Khả năng bị trả đũa

• Các sản phẩm độc quyền

(4) Sức mạnh khách hàng thể hiện ở:

• Vị thế mặc cả

• Số lượng người mua

• Thông tin mà người mua có được

• Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

• Tính nhạy cảm đối với giá.

• Sự khác biệt hóa sản phẩm

• Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành

• Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế

• Động cơ của khách hàng

(5) Đối thủ cạnh tranh thể hiện ở:

• Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

• Mức độ tập trung của ngành

• Chi phí cố định/giá trị gia tăng

• Tình trạng tăng trưởng của ngành

• Tình trạng dư thừa công suất

• Khác biệt giữa các sản phẩm

• Các chi phí chuyển đổi

• Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa

• Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

• Tình trạng sàng lọc trong ngành

• Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh (Five Force)

I.2.6.3 Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain)

Việc phân tích môi trường bên trong rất cần thiết để giúp tìm ra nhữngđiểmmạnh và điểm yếu của một doanh nghiệp.Quy trình tạo ra giá trịcó thể được xác địnhthông qua khái niệm “Chuỗi giá trị” mà MichaelE.Porter đã xây dựng Thuật ngữ chuỗigiá trị mang ý nghĩa của sựchuyển đổi các hoạt động đầu vào sang các hoạt động đầu

ra được kháchhàng chấp nhận và đánh giá cao.Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tậphợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm tăng giá trị cho kháchhàng.Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động cơ bản vàcác hoạt động hỗ trợ, quátrình này bao gồm rất nhiều các hoạt độngkhác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tạonên giá trị sản phẩm

Các hoạt động chủ yếu Hình 1.2 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, New York, Fee Pess, 1985)

I.2.6.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược bằng kỹ thuật SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Việc sử dụng mô hình SWOT (còn gọi là ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơhội - thách thức)để tổng hợp những phân tích đánh giá môi trường vĩ mô, môi trườngngành và nội tại doanh nghiệp, để chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội vàthách thức đối với một doanh nghiệp, từ đó xây dựng các chiến lược cạnh tranh mộtcách phù hợp nhất cho doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh sẽ thể hiện được việc pháthuy và khai thác tối đa các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để tận dụngcác cơ hội và thời cơ trong kinh doanh, vượt qua những thách thức có thể sẽ đến vớidoanh nghiệp từ môi trường bên ngoài

Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tồ chức kiểu SWOT theomột thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được, và ra áp dụng được.Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểmyếu".Phân tích SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thóiquen hay bản năng Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tíchmột cách thật rõ ràng Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử dụngvào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp Theo giáo trình Quản trị Chiến lược

của PGS.TS Ngô Kim Thanh năm 2015, ma trận SWOT được sử dụng để hình thành

các phương án chiến lược theo các bước sau:

Bước 1.Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh- Cơ hội và nguy cơ

Sau khi phân tích PEST và mô hình 5 lực lượng, cần tổng hợp để nhận diện rõ

cơ hội và thách thức đang đặt ra cho doanh nghiệp như bảng 1.1 sau:

(Nguồn : Ngô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐH KTQD)

Tổ chức đánh giá môi trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức

Cơ hội và xếp hạng cơ hội:Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài,

cần lập bảng đánh giá tổng thể về các các cơ hội của doanh nghiệp như bảng 1.2 sau:

Bảng 1 2 Bảng đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

(Nguồn : PGS.TSNgô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐHKTQD) Căn cứ

vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra mộtdanh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các DN cần tranh thủ các cơ hội cổ mức

ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn

lực.Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường

KD bên ngoài DN Mức độ quan trọng đối

với ngành

Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Điểm đánh giá Bình luận

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường kinh

doanh quốc tế/quốc

gia/ngành

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng =

1 Không quan trọng = 0

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng =

1 Không quan trọng = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x Cột (3) và lấy dấu

ở Cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng

cơ hội/hạn chế thách thức

Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với

doanh nghiệp Điểm số

Liệt kê các yếu tố môi trường Mức cao = 3 Nhiều = 3 Cột (4) = Cột (2) x Cột (3)

bên ngoài là cơ hội đối với Mức trung bình = 2 Trung bình = 2

doanh nghiệp Mức thấp = 1 Ít = 1

điền vào ma trận phân tích SWOT.

Thách thức và xếp hạng thách thức: Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức

được tiến hành như bảng 1.3 sau:

Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp

(Nguồn : PGS.TSNgô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐHKTQD) Căn

cứ vào bảng trên, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ

tự ưu tiên Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh đạo tối cao xử lý Đối với các thách thức ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì càng có nhiêu thời gian để bàn bạc và có hướng giải quyết dần dần

Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp — thế mạnh và điểm yếu

(Nguồn : PGS.TSNgô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐHKTQD) Bước 3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT — Thế mạnh và điểm yếu —

Cơ hội và nguy cơ

Bảng 1 5 Ma trận SWOT - Ma trận thế mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ

Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với DN Điểm số

Liệt kê các yếu tố môi trường Mức cao = 3 Nhiều = 3 Cột (4) = Cột (2) x Cột (3) bên ngoài là thách thức đối Mức trung bình = 2 Trung bình = 2

với doanh nghiệp Mức thấp = 1 Ít = 1

Bảng 1.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các yếu tố môi

trường nội bộ

DN

Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ quan trọng đối

với DN

Tính chất tác động

Điểm đánh giá

Bình luận

Liệt kê các yếu tố

thuộc môi trường

kinh doanh quốc

tế/quốc gia/ngành

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng = 1 Không quan trọng = 0

Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng = 1 Không quan trọng = 0

Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-)

Cột (2) x Cột (3) và lấy dấu

ở Cột (4)

Đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng điểm mạnh/khắc phục điểm yếu

(Nguồn : PGS.TSNgô Kim Thanh, Giáo trình Quản trị Chiến lược, NXB ĐHKTQD) Một

DN không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựngkhả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểmmạnh vào cơ hội sắp đến Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểmyếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn Để phát triển chiến lược dựa trên bảnphân tích SWOT chúng ta phải tổng hợp kết quả đánh giá cơ hội, nguy cơ và điểm mạnh,điểm yếu để kết hợp các yếu tố này thành các nhóm phương án chiến lược cho doanhnghiệp

Kết luận chương 1

Quản trị chiến lược là trung tâm hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu -

Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải xây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển.

Môi trường bên ngoài DN

Môi trường nội bộ doanh nghiệp Các điểm manh (S)

Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp

Các cơ hôi (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng

nhất từ bảng tổng hợp môi trường

bên ngoài doanh nghiệp

Các chiến lươc SO

Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài

Các chiến lươc SW

Tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các chiến lươc SO

Phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc) tránh nguy cơ từ bên ngoài

Với các lý thuyết cơ bản đã được nêu ở Chương 1 giúp chúng ta hiểu được rõ

về chiến lược, cách xây dựng chiến lược, các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với giai đoạn kinh doanh của doanh nghiệp để đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn, tang khả năng cạnh tranh không những với các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn đa quốc gia Bởi chúng ta đang ngày càng hội nhập, nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa sẽ tạo nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp, nhưng cũng sẽ có không ít các khó khăn, thách thức mà các doanh nghiệp phải đối mặt.

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1 Kết cấu của nghiên cứu

Theo yêu cầu của câu hỏi nghiên cứu là tìm ra những giải pháp chiến lược cần

áp dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ Internet FPT tại các khu chung

cư ở Hà Nội, nghiên cứu được thực hiện theo quy trình sau:

(Nguồn : tác giả tự nghiên cứu và đề xuất)

Quy trình nghiên cứu gồm 3 bước:

Hình 2 1 Quy trình nghiên cứu

Bước 1:Thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các tài liệu về quản trị chiến lược trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết), thị trường viễn thông - bất động sản Việt Nam và thực trạng của FPT Telecom trong lĩnh vực nghiên cứu (nghiên cứu thực tiễn)Bước 2:Sử dụng mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng và chuỗi giá trị của Michael Porter đểphân tích môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp, từ đó, chỉ ra được những thách thức (cơ hội) và điểm yếu (điểm mạnh) của FPT Telecom.

Bước 3: Vận dụng kỹ thuật phân tích SWOT để tìm ra chiến lược phù hợp để

đề xuất thực hiện cho FPT Telecom

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

về lý thuyết: Tìm kiếm, tổng hợp những lý thuyết về hoạch định nói chung vàhoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng ứng dụng với doanhnghiệp trong lĩnh vực phần mềm từ nhiều nguồn khác nhau như sách báo, giáo trình,Internet

Về thực tế: Thu thập tài liệu thứ cấp bao gồm:

• Văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nước có liên quan: Luật Nhà ở, Quyếtđịnh 19

• Các quy định, hoạch định và báo cáo trong lĩnh vực Viễn thông: Sách trắngCông nghệ thông tin Việt Nam, Chỉ thị của Bộ Thông tin và Truyền thông

• Các quy định, hoạch định và báo cáo trong lĩnh vực bất động sản: Dự báo nhucầu căn hộ của Bộ Xây dựng, báo cáo thị trường của Hiệp hội bất động sản và cáccông ty, sàn giao dịch bất động sản lớn

• Các báo cáo nội bộ, báo cáo thường niên của FPT Telecom

2.3 Phương pháp tiếp cận

Nghiên cứu sử dụng phương pháp tiếp cận định tính vì nó có thể được sử dụng

để nghiên cứu, giải thích các vấn đề phức tạp của hoạt động quản lý và kinh doanh.Hạn chế của phương pháp này là kết quả nghiên cứu chưa sẵn sàng để khái quát hóa

và giới hạn thời gian nghiên cứu thường là một vấn đề Tuy nhiên, sự giới hạn này làcần thiết để xác định giới hạn thu thập và phân tích dữ liệu

2.4 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể

• Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Là phương pháp được đặc trưng bởi việc

phân tích, nghiên cứu các dữ liệu có sẵn Các dữ liệu này được lưu dưới dạng văn bản,hình ảnh mà không có sự can thiệp của nhà nghiên cứu nên luôn có tính ổn định Nhànghiên cứu đọc tài liệu và gắn các thông tin thu thập được vào trong báo cáo nghiêncứu của mình Sau khi phân tích, các dữ liệu được tổ chức thành các chủ đề lớn, cácloại nội dung và các tình huống điển hình Điểm hạn chế của phương pháp này là tàiliệu nghiên cứu không thể chứa đựng đầy đủ chi tiết các thông tin cần thiết để trả lờicâu hỏi nghiên cứu, phục vụ mục đích nghiên cứu.

• Phương pháp nghiên cứu lịch sử học: Là phương pháp nghiên cứu những sựkiện đã xảy ra trong quá khứ bằng cách thu thập một cách có hệ thống và đánh giákhách quan các dữ liệu liên quan đến sự kiện đó Mục đích là kiểm tra, giải thích vềnguyên nhân, hiệu ứng hoặc xu hướng của những sự kiện này, giải thích sự kiện hiệntại cũng như dự đoán các sự kiện trong tương lai

• Phương pháp chuyên gia: là phương pháp điều tra qua đánh giá của cácchuyên gia về vấn đề, một sự kiện khoa học nào đó Thực chất đây là phương pháp sửdụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá của các chuyên gia có trình độ cao để xem xét,nhận định một vấn đề, một sự kiện khoa học để tìm ra giải pháp tối ưu cho vấn đề, sựkiện đó Phương pháp chuyên gia rất cần thiết cho người nghiên cứu không chỉ trongquá trình nghiên cứu mà còn cả trong quá trình nghiệm thu, đánh giá kết quả, hoặcthậm chí cả trong quá trình đề xuất giả thuyết nghiên cứu, lựa chọn phương phápnghiên

cứu, củng cố các luận cứ Tác giả chọn cách thức tiến hành là điều tra bằng bảnghỏi gồm:

- Chọn mẫu: sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện với người đượcphỏng vấn là các lãnh đạo và cán bộ quản lý các cấp, các bộ phận cóliên quan của FPT Telecom

- Bảng câu hỏi: được thiết kế kèm câu trả lời có trọng số để phân biệt mức

độ quan trọng

- Xử lý số liệu: tổng hợp dữ liệu và đưa ra đánh giá về tính chất và mức

độ của chỉ tiêu cần đo