Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần kiến trúc việt bách

Các đề tài luận văn đã đều chỉ ra đầy đủ và chi tiết cơ sở lý luận về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp và đưa ra được những điểm còntồn tại và biện pháp nhằm hoàn thiện công tác

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ

Hà Nội - 2016

o0o

NGUYỄN VĂN THẮNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIÉN TRÚC VIỆT BÁCH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ thường xuyên của các thầy cô giáo Trường đại học kinh tếĐại học Quốc gia Hà Nội, sự giúp đỡ và tạo điều kiện của Khoa sau đại học cũng như các khoa khác trong trường.

Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn quý báu, nhiệt tình của cán bộ hướng dẫn PGS.TS Lê Quân

o0o

NGUYỄN VĂN THẮNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIÉN TRÚC VIỆT BÁCH

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ QUÂN

XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Hội đồng khoa học đã đóng góp ý kiến và những lời khuyênquý giá cho luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn các nhà khoa học, các bạn bè, gia đình đã giúp đỡ, động viên tôi trong quá trìnhthực hiện luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách đã cho phép và tạo điều kiện cho tôihoàn thành luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên

Nguyễn Văn Thắng

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Thắng

4.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

4.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí nhân sự

2 4.2.12.Đồ thị 3.1 4.2.13. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm

2013, 2014, 2015 của Công ty cổ phần kiến trúc Việt

4.2.14.484.2.15

3 4.2.16.Đồ thị 3.2 4.2.17.trình độTỷ lệ % nhân lực của công ty phân loại theo 4.2.18.514.2.19

4 4.2.20.Đồ thị 3.3 4.2.21. Tỷ lệ % nhân lực của công ty phân loại theo

hợp đồng lao động

4.2.22.524.2.23

5 4.2.24.Đồ thị 3.4 4.2.25.độ tuổiTỷ lệ % nhân lực của công ty phân loại theo 4.2.26.544.2.27

2 4.2.37.Bảng 3.1 4.2.38. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm

2013, 2014, 2015 của Công ty cổ phần kiến trúc Việt

4 4.2.45.Bảng 3.3 4.2.46. Đặc điểm nhân lực phân loại theo trình độ 4.2.47.51

8 4.2.61.Bảng 3.7 4.2.62.năm 2015Bảng lương hàng tháng tính theo sản lượng 4.2.63.56

10 4.2.69.Bảng 3.9 4.2.70. Bảng mức tiền thưởng theo quý, theo năm 4.2.71.57

Bảng 3.13 4.2.86. Bảng đánh giá mức độ hài lòng đối với công

tác bố trí nhân sự của công ty

4.2.87

634.2.88

4.2.8 MỞ ĐẦU

1 Về tính cấp thiết của đề tài

4.2.9 Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việckhai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học

kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác độngqua lại với nhau Trong đó, người lao động là một trong những nhân tố đóng vai trò hếtsức quan trọng quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp Doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường hiện nay đòi hỏi các nhàquản lý phải biết cách khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệuquả, nhà quản lý doanh nghiệp cần nắm rõ được động lực lao động và đưa ra nhữngchính sách phù hợp tạo động lực cho người lao động Có thể nói vấn đề nghiên cứu tạođộng lực cho người lao động ở các doanh nghiệp là một trong những vấn đề cấp thiếtđược đặt lên hàng đầu ở mỗi doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay

4.2.10 Trong thời gian tiếp xúc, làm việc cùng công ty cổ phần kiến trúcViệt Bách, cá nhân tác giả nhận thấy, công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách là một doanhnghiệp hàng đầu tỉnh trong lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựng công trình xây dựng Vớiđặc thù là doanh nghiệp tư vấn thiết kế xây dựng, lực lượng lao động trong công ty đaphần là các kiến trúc sư, kỹ sư có bằng cấp, kinh nghiệm, được đào tạo từ các trườngđại học có danh tiếng Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách cũng đã và đang áp dụngnhững chính sách nhằm nâng cao động lực lao động cho cán bộ nhân viên và đã đạtđược những thành công nhất định Để nâng cao hơn nữa động lực cho người lao độngtại công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách, tác giả đã nghiên cứu và thực hiện đề tài luận

văn " Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách" nhằm

phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty; các cơ sở khoa họccủa tạo động lực và đưa ra những biện pháp nâng cao tạo động lực cho người lao độngtại công ty

6

4.2.11 Câu hỏi nghiên cứu:

- Động lực lao động là gì? Vai trò của tạo động lực lao động trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp? Những biện pháp nào để tạo động lực laođộng là gì?

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần kiếntrúc Việt Bách?

- Có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao độngtại Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

a) Mục đích nghiên cứu:

4.2.12 Làm sáng tỏ cơ sở lý luận thực tiễn của tạo động lực cho người laođộng tại doanh nghiệp và thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phầnkiến trúc Việt Bách, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo độnglực cho người lao động tại Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách, góp phần thúc đẩy sựphát triển hơn nữa của công ty

b) Nhiệm vụ nghiên cứu:

4.2.13 Thu thập và phân tích các tài liệu, số liệu liên quan tới công táctạo động lực cho lao động tại Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách

4.2.14 Sử dụng các phương pháp nghiên cứu để phân tích và xử lý tàiliệu, số liệu phục vụ cho công tác phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lựctại công ty từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực lao động phù hợp

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.b) Phạm vi nghiên cứu:

7

4.2.15 + Phạm vi không gian: Các bộ phận xí nghiệp, phòng ban, cán bộ,công nhân viên trong Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách.

4.2.16 + Phạm vi thời gian: Sử dụng số liệu năm 2013, 2014, 2015 Giảipháp thực hiện cho năm 2016

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

4.2.17 Nội dung của đề tài chủ yếu tập trung vào việc phân tích thựctrạng của chính sách tạo động lực lao động tại Công ty trên cơ sở những mô hình, họcthuyết đã được học và số liệu thực tế tại công ty Sau đó đưa ra các lý giải về nguyênnhân của những tồn tại, hạn chế Từ đó đưa ra giải pháp để khắc phục những tồn tại,hạn chế và phát huy thế mạnh Góp phần hoàn thiện hơn nữa các chính sách, cơ chế củacông ty từ đó thúc đẩy động lực sản xuất, động lực lao động cho người lao động trongcông ty

5 Kết cấu luận

văn Phần

mở đầu

4.2.18.Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở

lí luận Chương 2 Thiết kế và Phương pháp nghiên cứu

4.2.19.Chương 3 Phân tích thực trạng Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách

4.2.20.Chương 4 Đề xuất giải pháp,

kiến nghị Kết luận

4.2.21 Tài liệu tham khảo

8

4.2.22 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LựC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

4.2.23 Đã có nhiều đề tài luận văn nghiên cứu về tạo động lực cho ngườilao động tại các doanh nghiệp Các đề tài luận văn đã đều chỉ ra đầy đủ và chi tiết cơ sở

lý luận về công tác tạo động lực trong doanh nghiệp và đưa ra được những điểm còntồn tại và biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người laođộng trong cụ thể từng doanh nghiệp Một số đề tài luận văn thạc sỹ trước liên quanđến nội dung nghiên cứu:

1 Mai Quốc Bảo (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tạiTổng công ty xi măng Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tếquốc dân

2 Nguyễn Diệu Linh (2013), Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phầnđầu tư xây dựng hạ tầng Hồng Hà, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tếĐại học Quốc gia Hà Nội

3 Nguyễn Trung Hiếu (2013), Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổphần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7, Luận văn Thạc sỹ, Học việncông nghệ Bưu chính Viễn thông

4 Võ Thị Hà Quyên (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

cổ phần dệt may 29/3, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Đà Nẵng

5 Nguyễn Thị Oanh (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công tyTNHH Nhất Ly, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia

1 Trần Thị Thanh (2013), Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên TrườngCao đẳng phát thanh - truyền hình I, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tếĐại học Quốc gia Hà Nội.

2 Nguyễn Thị Hoa (2014), Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tạiCông ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng, Luận văn Thạc sỹ,Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội

3 Nguyễn Thị Phượng (2014), Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đạihọc Sao Đỏ, Luận văn Thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia HàNội

4.2.25 Để có một cái nhìn tổng thể hơn nữa về tạo động lực cho người laođộng, đề tài tác giả lựa chọn là đề tài tập trung nghiên cứu về tạo động lực cho ngườilao động ở một doanh nghiệp sản xuất liên quan đến lĩnh vực tư vấn thiết kế xây dựngcông trình với những đặc thù riêng về lực lượng lao động, sản phẩm lao động, mà cụthể ở đây là Công ty cổ phần kiến trúc Việt Bách

1.2 Những vấn đề lí luận về tạo động lực cho người lao động lao động

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

4.2.29 Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô

tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mìnhtheo hướng đạt được mục tiêu

4.2.30 Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.

4.2.31 ♦♦♦ Động lực lao động

4.2.32 Thực tế có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động:4.2.33 "Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao "[8, tr.89] Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

4.2.34 Hay: "Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyên của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới viêc đạt các mục tiêu của tổ chức

"[3, tr.34] Động lực cá nhân là kết quả của rât nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời

t rong con người và trong môi trường sống và làm viêc của con người

4.2.35 Những khái niệm trên đây tuy có khác nhau nhưng đều thể hiệnđược bản chất của động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bêntrong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểuhiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêucủa tổ chức cũng như của bản thân người lao động

4.2.36 ♦♦♦ Bản chất của động lực lao động

- Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗingười lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điềunày có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động Mỗi ngườilao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khácnhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắn liền với một côngviệc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan

trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người laođộng, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảmthấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cáchchủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong vấn đề tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh

vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn

4.2.37 Tuy nhiên, động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suấtlao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều nàycòn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa họccông nghệ của dây chuyền sản xuất Vấn đề tăng năng suất lao động trở thành độnglực đối với người lao động chỉ khi người lao động đạt được mục tiêu của mình.4.2.38 ♦♦♦ Phân biệt động cơ và động lực lao động

4.2.39 Để làm rõ hơn bản chất của động lực lao động, tác giả tiến hànhphân tích, so sánh động cơ lao động và động lực lao động:

4.2.40 + Giống nhau:

- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thânngười lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thânngười lao động

- Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái khôngnhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao độngrồi phỏng đoán

4.2.41 Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiếtvới nhau Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lạiđộng lực lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động

4.2.42 Động cơ lao động là cái dẫn dất thúc đẩy con người đi tìm chomình một công việc phù hợp và trong quá trình làm việc dưới sự tác động củanhiều yếu tố thì động lực lao động có thể xuất hiện với các mức độ khác nhau.

4.2.43 Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị cóbiện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ

4.2.44 + Khác nhau: Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới

sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cầnthiết và để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động

4.2.45

1.2.2 Tạo động lực lao động và vai trò của tạo động lực lao động

4.2.46 Tạo động lực lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định đểkích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệuquả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kếtquả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Để hướng hành vi của người lao

4.2.89 Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa động cơ lao động và động lực lao động

4.2.90 Động cơ lao động 4.2.91 Động lực lao động

- Chịu sự tác động lớn từ phía bản

thân người lao động, gia đình và

môi trường xã hội xung quanh

-Động cơ lao động nói tới sự phong

phú đa dạng, cùng một lúc có thể

tồn tại nhiều động cơ

- Trả lời cho câu hỏi: “Vì sao người

lao động làm việc”

- Chịu sự tác động lớn từ bản thânngười lao động và môi trường tổchức nơi người lao động làm việc -Động lực lao động nói tới sự biếnđổi về mức độ: cao hay thấp, có haykhông

- Trả lời cho câu hỏi: “ Vì đâu màngười lao động làm việc cho tổchức có hiệu quả đến vậy

4.2.92 (Nguồn: https://voer.edu.vn )

4.2.93

động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói cách khác, tạo động lực là các biện pháp,chính sách tác động đến con người nhằm cho họ có động lực trong lao động.

4.2.47 Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác,

sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổchức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say,

sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thựchiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người laođộng có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình,

đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

4.2.48 Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút nhữngngười lao động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làmcho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó vàtrung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạođộng lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng gópphần tăng khả năng thành công của tổ chức

4.2.49 Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hìnhthành, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việccủa tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó làđảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực - khuyếnkhích tính sáng tạo của người lao động

4.2.50 Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:4.2.51 + Đối với cá nhân người lao động:

4.2.52 Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản thân mình

4.2.53 Là đòn bẩy giúp người lao động vượt qua được nhiều khó khăntrong công việc, kích thích cho việc ra đời các sáng kiến mới, những biện pháp cải tiếnphương pháp sản xuất

4.2.54 + Đối với tổ chức - doanh nghiệp:

4.2.55 Tạo điều kiện tăng năng suất lao động toàn doanh nghiệp, gópphần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

4.2.56 Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý

nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là

trong việc giữ những người tài cho tổ chức

4.2.57 Góp phân nâng cao uy tín , làm đẹp hình ảnh của công ty trên thị trường thông qua tuyên truyên của các phương tiện thông tin đại chúng , của các cơ

quan chức năng, của chính những người lao động

4.2.58 Tăng hàm lượng trí tuệ cho công ty thông qua các phát minh, sáng kiên.4.2.59 Cải thiện môi quan hệ giữa người lao động với người sư dụng laođộng; người lao động với tổ chức ; góp phần xây dưng văn hóa doanh nghiệp ngày

càng phát triển tôt đẹp

4.2.60 + Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng

cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn

diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

4.2.61 1.3 Một số học thuyết tạo động lực trong lao động

4.2.62 Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiềucách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có mộtkết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nângcao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

4.2.63 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow là một trongnhững lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất Maslow (1943) chorằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn.Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc tăng dần từ nhucầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất như sau: Nhu cầu về sinh học; nhu cầu về an toàn

hay an ninh; nhu cầu xã hội (nhu cầu về liên kết hoặc chấp nhận); nhu cầu được tôntrọng; và cuối cùng là nhu cầu tự hoàn thiện.

- Nhu cầu sinh học: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộcsống như là về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu về an ninh và sự bảo vệ tránh sự nguy hại về thânthể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện vàchấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầubạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có quyền lực, uy tín, địa vị

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biếncác năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tíchmới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo, ông xem đây là nhu cầu cao nhất trongphân cấp của mình

4.2.64 Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thứ bậc nhu cầu ở các quốc giakhác nhau thì khác nhau, bởi vì nó còn phụ thuộc vào nền văn hoá Mỗi cá nhân cómột hệ thống nhu cầu rất khác nhau và sự phân cấp nhu cầu cũng khác nhau, do vậyđộng cơ thúc đẩy hành động của con người cũng khác nhau Mức độ thoả mãn nhu cầucàng cao thì động lực tạo ra cho người lao động càng lớn, người lao động càng hăngsay làm việc, vì thế các nhà quản lý cần quan tâm đến người lao động để có thể thoảmãn phần nào nhu cầu của họ, và ngược lại thì điều này cũng có lợi cho tổ chức

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

4.2.65 Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác độngtăng cường

4.2.66 Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướngđược lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng

không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thờiđiểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.

4.2.67 Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ nhữnghành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực,

do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

4.2.68 Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến cácthành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽđem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

4.2.69 Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: Con ngườimong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cánhân rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó

sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý chocác nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếpgiữa nổ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấpdẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

1.3.4 Học thuyết công bằng của Adams

4.2.70 Trong học thuyết công bằng của mình, J Stacy Adams đề cập tớivấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắntrong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xửcông bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và cácquyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đónggóp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

4.2.71 Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

4.2.72 Các quyền lợi của cá nhân người lao động

Các quyền lợi của những người khác

4.2.73 Đóng góp của cá nhân người lao động

Đóng góp của những người khác

4.2.74 Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân

bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg

4.2.75 F Herberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và

tạo động lực Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong

công việc thành hai nhóm:

• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong

4.2.76 công việc như:

4.2.82 Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của

người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa

mãn trong công việc

• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

4.2.83 + Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

4.2.84 + Sự giám sát công việc

4.2.85 + Tiền lương

4.2.86 + Các quan hệ con người

4.2.87 + Các điều kiện làm việc

4.2.88 Theo Herberg thì các yếu tố của nhóm 1 chưa phải là động cơ thúcđẩy mà chỉ là các yếu tố điều kiện Nếu đặt chúng trong một môi trường làm việc với

số lượng chất lượng cao thì không dẫn tới sự vừa lòng, nhưng có tác dụng mang lại sựthoả mãn Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng thì sẽ dẫn tới sự bất mãn

4.2.89 Trong nhóm 2, Herberg đã liệt kê các yếu tố mà ông cho là chúng

có tác dụng tạo động lực trong công việc, sự tồn tại của chúng sẽ mang lại cảm giácthoả mãn hoặc không thoả mãn

4.2.90 Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phảiđặc biệt chú ý tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động Nhiềungười lao động không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thực sựmong muốn được tạo động lực thông qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làmviệc và cống hiến Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thìchúng ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và

có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ khôngphải là tăng tiền lương và phúc lợi cho họ

4.2.91 Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tớiđộng lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơbản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Nhưng học thuyết nàycũng có những hạn chế vì nó không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn vì trên thực tế đốivới một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không táchrời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thoả mãn công việccho người lao động Do đó, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tốnày trong việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động, đồng thời ngườiquản lý phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp lý các công việc.4.2.92 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

4.2.93 Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của hầu hết các tổ chứcdoanh nghiệp là đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,

mà điều này lại phụ thuộc rất lớn vào cá nhân người lao động trong tổ chức đó Ngườilao động mong muốn ham thích được làm việc tại tổ chức hay là có thái độ chán nản vàmuốn rời bỏ tổ chức điều này cũng phụ thuộc nhiều vào các nhà quản trị Hiệu quả thựchiện công việc của người lao động chịu tác động của rất nhiều yếu tố, trong đó có bayếu tố cơ bản

4.2.94 nhất đó là: Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động, các nhân tố thuộc về doanh nghiệp, các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

4.2.95 ♦♦♦ Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

4.2.96 + Mục tiêu cá nhân: người lao động và công ty đều có những mục

tiêu khác nhau Không phải lúc nào mục của người lao động cũng đồng nhất với mụctiêu của công ty mà có khi hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sự dung hòathì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Vì vậy nhiệm vụ của người quản

lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện những mục tiêu theo kỳvọng của công ty Mục tiêu cần cụ thể rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mụctiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng và thực hiệncác mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mục tiêu đó

4.2.97 + Hệ thống nhu cầu cá nhân: mỗi người lao động trong công ty

đều có những mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại vàphát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầutinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn phải được thỏa mãn tốt nhất Vì vậy ngườiquản lý cần phải biết được rằng người lao động muốn gì từ công việc của họ để có cáchthỏa mãn nhu cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động

4.2.98 + Khả năng và kinh nghiệm làm việc: có nhiều nghiên cứu cho

rằng người lao động càng có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việc thì họ càng

tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình lao động Nhu cầu được tôntrọng và tự khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có động lực cao trong lao động Vìvậy để tạo ra động lực cho người lao động người quản lý cần giao những công việc phù

hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện để người lao độngphát huy hết lợi thế của mình.

4.2.99 + Đặc điểm về cá nhân người lao động: tính cách, tâm lý, nhân

cách, sở thích, văn hóa, tuổi tác, học vấn, dân tộc, tôn giáo, các quan niệm về giá trịđều ảnh hưởng tới động lực lao động của họ Trong công ty sự đa dạng về đặc điểm cánhân người lao

4.2.100 động là đương nhiên Người quản lý cần nắm bắt và hiểu rõ vấn đề này

để có cách tạo động lực cho người lao động

4.2.101 + Tình trạng kinh tế của người lao động: nhìn chung người lao

động có tình trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra độnglực lao động cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi

và thay vào đó là các mong muốn khác Trong công ty sự khác nhau về tình trạng kinh

tế của người lao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này

để thỏa mãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trongcông ty để tạo ra động lực cao nhất cho người lao động

4.2.102 ♦♦♦ Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

4.2.103 + Công việc mà người lao động đảm nhận: bản chất, đặc điểm

công việc, tính hấp dẫn hay nhàm chán của công việc, sự đa dạng hay đơn điệu củacông việc đều ảnh hưởng tới động lực của người lao động Người lao động chỉ hoànthành tốt công việc khi họ cảm nhận rằng có sự hứng thú trong công việc, sự hứng thútrong lao động chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp với khảnăng sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốtcác công việc được giao Khi người lao động càng quen với những nhiệm vụ của côngviệc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảmđộng lực trong lao động Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động thì những ngườiquản lý phải quan tâm tới công tác phân tích và thiết kế công việc để sắp xếp bố trícông việc sao cho phù hợp với khả năng sở trường của người lao động đồng thời phải

xác định những nhiệm vụ mang tính thách thức nhưng phù hợp, phân chia trách nhiệm

rõ ràng

4.2.104 + Các chính sách quản lý nhân sự: Tuyển dụng và bố trí nhân lực,

đánh giá thực hiện công việc, đào tạo & phát triển, trả công lao động, khuyến khíchkhen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều có ảnh hưởng rất lớn tớiđộng lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý

là rất cần thiết để thực hiện thắng lợi các muc tiêu của công ty Muốn vậy nhà quản lýnhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công tác nhân sự, thu hút người lao động cùngtham gia xây dựng các chính sách quản lý nhân sự Các chính sách phải thực sự khoahọc, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin cậy, công bằng và mang tính kích thích cao

có như vậy mới tác động tới động lực của người lao động trong công ty

4.2.105 + Văn hóa công ty: các mục tiêu, các chính sách quản lý, quan hệ

đồng nghiệp, bài hát, trang phục công ty, bầu không khí tâm lý tập thể, phong cách làmviệc của công ty, những biểu tượng vật chất, những câu chuyện, giai thoại, những nghithức Tất cả những điều đó làm nên những giá trị, niềm tin, bản sắc riêng, tôn chỉ hànhđộng của người lao động trong công ty và chính điều này ảnh hưởng tới thái độ laođộng và hành vi của người lao động Việc xây dựng một văn hóa mạnh giúp cho ngườiquản lý và người lao động xít lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc

tự giác và giảm sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả Từ đó tạo ra sự đoàn kết

và nhất trí cao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kếtgữa các thành viên với công ty

4.2.106 Văn hóa doanh nghiệp có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến tinhthần doanh nghiệp, là nền tảng tinh thần của mọi tổ chức Văn hóa doanh nghiệp là một

hệ thống hữu cơ có giá trị, chuẩn mực, quan niệm và hành vi do các thành viên trongdoanh nghiệp sáng tạo và tích lũy trong quá trì tương tác với môi trường bên ngoài vàhội nhập bên trong tổ chức, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn [6, tr 64-65]

4.2.107 + Phong cách quản lý của lãnh đạo: phong cách quản lý độc đoán

chuyên quyền, dân chủ hay tự do đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người laođộng Mỗi phong cách khác nhau sẽ có những tác động khác nhau cho nhiều trườnghợp Nếu quá độc đoán sẽ gây ra tâm lý căng thẳng giữa người quản lý và người laođộng, họ sẽ sợ sệt mà làm việc và không thể có động lực và cũng không thể phát huysáng kiến trong lao động, cái mà người quản lý sẽ nhận được từ phía người lao động làkhẩu phục mà tâm không phục và một cái máy làm việc không hơn không kém Nếuquản lý quá dân chủ thì trong nhiều trường hợp người quản lý không thể giải quyết vấn

đề nhanh chóng mà nhiều khi lại khó khăn trong giải quyết các vấn đề và các mối quan

hệ trong lao động, trong tình huống này người quản lý không mạnh mẽ và quyết đoánthì dễ rơi vào tình trạng “dĩ hòa vi quý” và nhiều khi khó kiểm soát, điều khiển nhânviên của mình Việc sử dụng phong chách lãnh đạo như thế nào sao cho phù hợp vớitừng hoàn cảnh và tình huống khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trong công tác tạo độnglực cho người lao động Người lãnh đạo trong công ty chính là tấm gương để người laođộng noi theo, họ là những người đưa ra các thông tin và cũng là những người tiếpnhận thông tin từ phía người lao động Mối quan hệ hai chiều này sẽ tác động rất lớnđến hành vi, tâm trạng, tình cảm, thái độ, động cơ làm việc của người lao động Để tạo

ra động lực cho người lao động, phát huy sáng kiến của họ thì người quản lý phải tạodựng được lòng tin và sự tôn trọng từ cấp dưới, phải biết chỉ rõ ý kiến nào là hợp lý vàphù hợp với xu hướng phát triển của thời đại, phải thể hiện rõ thiện cảm mong muốnhợp tác và sẵn sàng lắng nghe ý kiến của người lao động nhưng đồng thời cũng phảibiết thể hiện chính kiến của mình, phải có khả năng quyết đoán và mạnh mẽ trongnhiều tình huống đồng thời phải thể hiện là một người có khả năng thuyết phục trongcông việc Với tư cách là người quản lý hãy là người tư vấn cho cấp dưới, dù bận rộnnhưng các nhà quản lý hãy dành thời gian để quan tâm tới tâm tư nguyện vọng và tìnhcảm của người lao động, đưa ra những lời khuyên hợp lý, đúng lúc cho người lao động,chỉ dẫn họ và cùng họ tìm ra phương án giải quyết tốt nhất Điều này sẽ tạo ra sự gắn

kết thực sự giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra quan hệ tốt đẹp hài hòa, thực sự tin tưởng

và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và người lao động Người lãnh đạo cần xácđịnh cho mình phong cách quản lý phù hợp và linh hoạt để thúc đẩy, dẫn dắt nhân viênhành động theo mục tiêu phát triển của công ty Muốn vậy trước hết người lãnh đạophải là tấm gương sáng cho cấp dưới, phải công bằng trong đối xử với nhân viên, phảihiểu nhân viên, tôn trọng nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết năng lực

sở trường của mình, hãy giúp đỡ nhân viên khi cần thiết, đồng thời người quản lý phải

là một tấm gương mẫu mực và phải thực sự tuân thủ các quy định của công ty

4.2.108 + Triết lý quản lý của lãnh đạo cấp cao: những tư tưởng, quan

điểm của nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệuquả thái độ tinh thần làm việc của người lao động Con người luôn có những thái độ,tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ được đối

xử một cách xứng đáng Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vào con người

và vì con người phục vụ có như vậy con người mới hết lòng và có động lực lao động

mà phục vụ công ty Khi xây dựng triết lý quản lý con người nhà quản lý cần chú ý đếnnhững điều sau: tôn trọng người lao động như tôn trọng bản thân và quý mến họ nhưnhững người bạn; không ngừng hoàn thiện những điều kiện thuận lợi để người lao độnghoàn thành tốt công việc được giao; quan tâm đến người lao động như những thànhviên ruột thịt trong gia đình, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh thần, tình cảm, tâmsinh lý xã hội một cách đầy đủ và chu đáo, nâng cao giá trị của người lao động, làm cho

họ thấy mối quan hệ biện chứng và gắn bó giữa họ và công việc; quản lý con người vănminh, nhân đạo, mềm dẻo, linh hoạt làm cho họ ngày càng hạnh phúc và biến lao độngtại doanh nghiệp thành nhu cầu bậc nhất của cuộc sống; giải quyết các vấn đề liên quanđến người lao động phải nguyên tắc, công bằng nhưng không được thiếu tình người;làm cho người lao động thấy rõ tôn chỉ, hiểu và hành động theo tôn chỉ mang bản sắcriêng của công ty

4.2.109 + Điều kiện làm việc: trang thiết bị nơi làm việc, bố trí nơi làm

việc, tổ chức nơi làm việc, phục vụ nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc đều cóảnh hưởng rất lớn tới tâm sinh lý, tình cảm, thái độ, sự phát huy khả năng sáng kiến củangười lao động Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất chongười lao động để tạo ra động lực lao động cho họ Vì vậy người quản lý cần xem xétcác vấn đề sau: trang thiết bị nơi làm việc cần đầy đủ hợp lý và khoa học; bố trí cácphương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với thị lựccủa người lao động, tạo tư thế hợp lý, tiết kiệm động tác, an toàn đảm bảo sức khỏe chongười lao động, tạo hứng thú cho người lao động, chú ý bố trí chung và bố trí bộ phậnsao cho khoa học và nghệ thuật; việc tổ chức phục vụ nơi làm việc cần tập trungchuyên môn hoá các chức năng phục vụ thành chức năng riêng, thực hiện phân cônghợp tác hợp lý trong bộ phận hợp lý, phải áp dụng các phương pháp tính tối ưu đểlượng hoá các công việc phục vụ, phải tăng cường cơ giới hoá lao động phục vụ, gắnkết trách nhiệm của lao động phục vụ với lao động sản xuất chính, có thể kết hợp hìnhthức phục vụ tập trung và hình thức phục vụ phân tán sao cho khoa học hợp lý nhất;thực hiện các biện pháp kỹ thuật, kinh tế, giáo dục, hành chính, khen thưởng để cảithiện điều kiện làm việc sao cho phù hợp với đặc điểm lao động, sức khỏe, khả năngtrình độ và tâm sinh lý của người lao động

4.2.110 + Đặc điểm về kỹ thuật và công nghệ: trình độ kỹ thuật và công

nghệ của công ty cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực làm việc củangười lao động Công nghệ càng hiện đại càng cần những người lao động có trình độchuyên môn kỹ thuật cao, có năng lực làm việc tốt, tinh thần và thái độ làm việc hăngsay nhưng đồng thời số lao động cần sử dụng lại giảm đi Việc sử dụng công nghệ cànghiện đại sẽ càng đòi hỏi người lao động cao hơn cả về trình độ lao động, sức khóe, tâm

lý, khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say, sáng tạo Thách thức và sức ép đốivới người lao động sẽ cao hơn, người lao động phải không ngừng phấn đấu về mọi mặt

để làm chủ công nghệ kỹ thuật nếu không sẽ bị đào thải Để người lao động thực sự bắt

kịp với sự thay đổi của công nghệ, tạo ra sự tương thích tốt nhất giữa người lao động và

kỹ thuật công nghệ thì công ty cần đào tạo họ về công nghệ cho người lao động, chuẩn

bị tâm lý cho người lao động để họ sẵn sàng làm việc với công nghệ mới một cách hiệuquả nhất Sử dụng kỹ thuật và công nghệ thích hợp đồng thời cần có sự chuẩn bị đểngười lao động nắm bắt kỹ thuật và công nghệ của Công ty sẽ là một yếu tố rất quantrọng để tạo ra động lực cho người lao động

4.2.111 ♦♦♦ Nhóm nhân tố thuộc về Nhóm nhân tô thuộc vê môi trường bên ngoài4.2.112 + Nhìn nhận và sự quan tâm của xã hội đối với ngành nghề: một

ngành nghề nào đó càng được xã hội quan tâm và tôn trọng thì càng tạo ra động lực chongười lao động làm việc trong lĩnh vực đó, vì khi người lao động làm những công việc

mà xã hội quan tâm và tôn trọng họ sẽ có một cảm giác tự hào về chính công việc của

họ, họ sẽ phấn đấu hết mình cho công việc của mình để thực sự xứng đáng với sự nhìnnhận của xã hội Ngược lại với những công việc mà xã hội không hề quan tâm hoặc coithường thì người lao động sẽ giảm động lực làm việc vì họ luôn luôn tự ty trong côngviệc mà họ đảm nhận Vì vậy một nhà quản lý giỏi cần phải nắm bắt điều này để cócách điều chỉnh thích hợp, người quản lý cần có cách tạo ra điều kiện tốt nhất chongười lao động để họ hứng thú với công việc mà mình đảm nhận, cần thực hiện cácbiện pháp nâng cao hình ảnh và vị thế cũng như cách nhìn nhận của xã hội đối vớingành nghề đồng thời tác động tới người lao động để họ thực sự coi trọng và tự hào vềcông việc mà mình đảm nhận

4.2.113 + Pháp luật của chính phủ: luật pháp của chính phủ đặc biệt là

luật pháp về lao động là cơ sở pháp lý quan trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụcủa các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếuhơn trong quan hệ lao động Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêngđảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động, chống lại sựphân biệt đối xử Luật pháp nghiêm minh, thích hợp tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổnđịnh, bình yên và người lao động sẽ yên tâm lao động Khi luật pháp về lao động càng

hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn trong laođộng vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của giới chủ đồng thời họ cũng không thểđòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động Chính phủ cần kiện toàn hệ thốngpháp luật và đặc biệt là hệ thống pháp luật về lao động để đảm bảo các quyền lợi chongười lao động để tạo ra động lực lao động cho họ góp phần vào sự phát triển chungcủa đất nước.

4.2.114 + Bối cảnh của thời đại: thời đại thay đổi với sự phát triển như vũ

bão của khoa học kỹ thuật và xu hướng hội nhập toàn cầu của nền kinh tế Thời đạingày nay đòi hỏi một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, có trình độ, có năng lực, có sứcchịu đựng cao, lao động hăng say, năng động, sáng tạo Nắm bắt được xu hướng củathời đại các nhà

4.2.115 quản lý cần phải đào tạo một đội ngũ lao động phù hợp để họ bắt kịp với

xu hướng biến đổi của thời đại và qua đó tạo ra động lực cho người lao động

4.2.116 + Các giá trị về văn hoá và truyền thống dân tộc: tất cả những giá

trị, niềm tin, truyền thống của dân tộc đều ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làmviệc của người lao động Ở những nước Mỹ, Anh đề cao văn hóa cá nhân và các thànhviên có xu hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình, tiếp đến là những ngườithân thiết gần gũi bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu bằng chính bảnthân họ, họ muốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính bản thân mình, vì vậy

sự liên kết và tính tập thể trong lao động của họ là không cao Trong khí đó văn hóa củangười Nhật lại đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sư che chở, sự liên kết và hợp tácgiúp đỡ nhau để cùng hoàn thành công việc Rồi văn hóa ưa thích sự mạo hiểm haykhông thích sự mạo hiểm, sự phân biệt giới tính, chủng tộc, đẳng cấp đều có ảnhhưởng rất lớn đến thái độ, hành vi, tình cảm, kỳ vọng, mong đợi của người lao động.Bởi vậy khi xây dựng các chính sách về Quản trị nhân lực trong công ty cần xem xétđến yếu tố thuộc văn hóa, truyền thống của dân tộc

4.2.117 + Hệ thống phúc lợi xã hội: phúc lợi xã hội là một yếu tố rất quan

trọng để đảm bảo cuộc sống cho người lao động đặc biệt là khi họ gặp khó khăn, khi họ

về hưu Khi hệ thống phúc lợi xã hội càng phát triển thì đời sống của người lao độngcàng được đảm bảo, và do đó họ sẽ yên tâm để lao động và cống hiến hết mình chocông việc Nhà nước cần xây dựng và hoàn thiện luật pháp về phúc lợi xã hội để tạo sựyên tâm cho người lao động khi họ công tác Đồng thời người sử dụng lao động cũngphải xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi riêng cho công ty mình sao cho phù hợpnhất với nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của người lao động và phù hợp với khả năngcủa công ty để tác động tới động lực làm việc của nhân viên

4.2.118 + Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của công ty: mỗi công

ty hoạt động trong ngành nghề và lĩnh vực khác nhau sẽ có những vị thế và đặc điểmkhác nhau, do đó cũng sẽ tác động tới kỳ vọng và mong đợi của người lao động khácnhau Thông

4.2.119 thường trong lĩnh vực công người lao động mong đợi sự thành đạt và sự

ổn định trong công việc, trong khi đó trong lĩnh vực tư người lao động lại đánh giá cao

sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc Tại Việt Nam một sốngành nghề rất hấp dẫn người lao động như: hàng không, bưu điện, dầu khí, ngânhàng Những ngành nghề này thường thu hút những lao động có trình độ cao, năngđộng sáng tạo và thu nhập trong ngành nghề này cũng cao hơn Và người lao động làmviệc trong ngành nghề này cũng tự hào và vui vẻ hơn Đồng thời do đặc trưng củangành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và năng động nên cũng đòi hỏi ngườilao động phải luôn luôn cố gắng phấn đấu hết mình cho công việc nếu không sẽ bị đàothải

1.5 Những biện pháp tạo động lực cho người lao động

1.5.1 Tạo động lưc từ chính các công việc của người lao động

- Xác định các nhiệm vụ cụ thể cho người lao động trên cơ sơ khoa học vê lao động và khoa học vê tâ m lý; đồng thời xác đinh cả các tiêu chuẩn thực hiện công việc , tiêu chuẩn đánh giá công việc

- Căn cứ vào yêu câu công việc để bô trí người lao động phù hợp với công việc

- Tạo các điêu kiện thuận lợi nhất có thể được để người lao động hoàn thành tôt công việc

- Quan tâm tới việc tạo cơ hội thăng tiên đôi với những người lao động có đóng4.2.120 góp

- Tổ chức thưc hiện đánh giá mức độ thưc hiện công việc của người lao động một cách công bằng

1.5.2 Tạo động lực từ các khuyến khích

4.2.121 Việc tạo ra các khuyên khích nhằm hướng người lao động đi tới thưc hiện mục tiêu của tổ chức trong quá trình họ thưc hiện các mục tiêu cá nhân Khuyên khích gồm có khuyên khích tài chính và khuyên khích phi tài chính

1.5.2.1 Khuyến khích tài chính

4.2.122 ♦♦♦ Tiền lương

4.2.123 Theo Công ước về bảo vệ tiền lương năm 1949 thì: "Tiền lương là

sự trả công hoặc thu nhập mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoảthuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quyQuốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng laođộng cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc những dịch vụ đã làmhoặc sẽ phải làm"

4.2.124 Người lao động sau khi sử dụng sức lao động tạo ra sản phẩm thìđược trả một số tiền công nhất định Xét về hiện tượng ta thấy sức lao động được đemtrao đổi để lấy tiền công Vậy có thể coi sức lao động là hàng hoá, một loại hàng hoá

đặc biệt Và tiền lương chính là giá cả của hàng hoá đặc biệt đó, hàng hoá sức lao động.

Vì hàng hoá sức lao động cần được đem ra trao đổi trên thị trường lao động trên cơ sởthoả thuận giữa người mua với người bán, chịu sự tác động của quy luật giá trị, quyluật cung cầu Do đó giá cả sức lao động sẽ biến đổi theo giá cả của các yếu tố cấuthành cũng như quan hệ cung cầu về lao động Như vậy khi coi tiền công là giá trị củalao động thì giá cả này sẽ hình thành trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động vàngười sử dụng lao động Giá cả sức lao động hay tiền công có thể tăng hoặc giảm phụthuộc vào cung cầu hàng hoá sức lao động Như vậy giá cả tiền công thường xuyênbiến động nhưng nó phải xoay quanh giá trị sức lao động cung như các loại hàng hoáthông thường khác, nó đòi hỏi một cách khách quan yêu cầu tính đúng, tính đủ giá trịcủa nó Mặt khác giá tiền công có biến động như thế nào thì cũng phải đảm bảo mứcsống tối thiểu để người lao động có thể tồn tại và tiếp tục lao động

4.2.125 Có thể nói mục tiêu cao nhất của người lao động đó là thu nhập từtiên lương , tiên công Cái mà họ quan tâm đâu tiên khi tham gia vào hoạt động của tổchức chính là tiên lương Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làmviệc tốt,

4.2.126 chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm , xem xét và có mức thù lao hợp lý để có thể tạo được động lực cho người lao động

4.2.127 Đối với người lao động:

- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động, giúp

họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thần và gia đình

- Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình,giá trị và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giátrị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội

4.2.128 Đối với tổ chức:

- Tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất Tăng tiền lương sẽ ảnhhưởng tới chi phí, giá thành sản phẩm và khả năng cạnh tranh sản phẩm của tổ

chức trên thị trường Nên tiền lương cần phải quản lý một cách có hiệu quả, đảmbảo mức chi trả tiền lương là thấp nhất.

- Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi, có khảnăng phù hợp với công việc của tổ chức

- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lượcnguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồnnhân lực

4.2.129 Nguyên tẳc cơ bản của tổ chức tiên lương:

- Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiên lương bình quần

- Nguyên tăc đảm bảo môi quan hệ hợp lý vê tiên lương giữa người lao động làm các nghê khác nhau trong nên kinh tê quôc dần

4.2.130 ♦♦♦ Tiền thưởng

4.2.131 Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả mộtlần (thường là vào cuôi quý hoặc cuôi năm) để thù lao cho sư thưc hiện công việc củangười lao động, nói cách khác tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiềnlương nhằm quán

4.2.132 triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

4.2.133 Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc

4.2.134 Các trường hợp được sử dụng tiền thưởng:

- Tiển thưởng cho người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ như hoàn thành công việc trước thời hạn, nâng cao chất lượng sản phẩm

- Tiền thưởng cho tiết kiệm ngân sách, nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động mà vẫn đạt kết quả tốt

- Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động.

- Thưởng khác

4.2.135 Nguyên tẳc cơ bản của tổ chức tiên thưởng:

- Phải găn liên với thành tích của người lao động;

- Phải găn trực tiêp với các chỉ tiêu thương cụ thể;

- Và dĩ nhiên, sô tiển thương phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng;

- Thương cung phải công bằng giữa những người lao động

4.2.136 Việc áp dụng các hình thức thương phù hợp s ẽ tạo được động lưc cho người lao động Vì vậy khi áp dụng các hình thức thương, cần phải chú ý những điểm sau:

- Mức thương phải phù hợp, không quá cao cung không quá thấp

- Các chỉ tiêu thương: Không quá khó và cung không quá dễ dàng để người l ao động có thể đạt được

- Khoảng cách giữa các lân thương : Không quá dài, thông thường tiên thương thường được thưc hiện cuôi quý , như vậy sẽ làm giảm đi giá tri của những cônghiên mà người lao động làm được

4.2.137 ♦♦♦ Phụ cấp

4.2.138 Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương để bù đắp thêm

do có những yếu tố không ổn định, hoặc vượt quá điều kiện bình thường nhằm khuyếnkhích người lao động yên tâm làm việc Nói cách khác phụ cấp lương là khoản tiềnlương bổ sung cho lương cấp bậc, chức vụ, lương cấp hàm khi điều kiện lao động, mức

độ phức tạp của công việc và điều kiện sinh hoạt có các yếu tố không ổn định

4.2.139 Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu: phụ cấpchức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm

4.2.140 Phụ cấp tuy không lớn nhưng nó cũng góp phần nâng cao thu nhậpcho người lao động Phụ cấp còn góp phần tạo ra sự công bằng giữa những người laođộng trong tổ chức Những người đảm nhận trách nhiệm công việc cao hay làm việc

trong môi trường khó khăn độc hại sẽ được mức phụ cấp ưu đãi hơn những người làmviệc trong điều kiện bình thường Không những vậy phụ cấp còn nâng cao tinh thầntrách nhiệm của người lao động với tổ chức.

4.2.141 ♦♦♦ Phúc lợi và các dịch vụ

4.2.142 Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợcuộc sống cho người lao động Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trìnhtạo động lực cho người lao động, bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thầnlàm việc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người laođộng Phúc lợi gồm hai phần chính: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợithể hiện sự quan tâm của đơn vị đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thíchnhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao nào đã là nhân viêntrong đơn vị thì đều được hưởng phúc lợi

4.2.143 Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức,doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật gồm 5 chế độ: Ồm đau; trợ cấp tainạn lao động, bệnh nghề nghiệp; thai sản; hưu trí; tử tuất

4.2.144 Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi do tổ chức, doanh nghiệp đưa ra,tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Cácloại phúc lợi như: nghỉ mát, nghỉ an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trongnhững ngày lễ tết

4.2.145 Dịch vụ gồm dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở, giao thông đi lại, dịch

vụ chăm sóc trẻ em

4.2.146 Phúc lợi và dịch vụ làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối vớingười lao động trên thị trường, giúp người lao động yên tâm làm việc tạo cho họ cảmgiác tin tưởng gắn bó với doanh nghiệp

4.2.147 Nguyên tẳc cơ bản của phúc lợi : Các loại phúc lợi chỉ có tác dụng

khích thích tâm lý khi nó thỏa mãn được các yêu cầu sau:

- Chương trình phúc lợi ổn định lâu dài

- Chương trình phúc lợi phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữa

I.5.2.2 Khuyến khích phi tài chính

4.2.148 Để tạo động lực lao động cho người lao động, bên cạnh những biện pháp

khuyến khích về tài chính, biện pháp khuyến khích phi tài chính cũng là một trong

những yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực lao động của người lao động Khuyến khích

phi tài chính tập trung chính ở một số nội dung: Đánh giá thực hiện công việc; đào tạo

và phát triển nguồn lực; bố trí nhân sự; môi trường làm việc

4.2.149 ♦♦♦ Đánh giá thực hiện công việc

4.2.150 Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường

một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu

chuẩn đã đề ra

4.2.151 Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực

hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự

thực hiện công việc của các cá nhân

4.2.152 Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì

nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết

với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc

theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ

phận quản lý, với khách hàng

4.2.153 Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách chính thức

và công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức, và được áp dụng cho tất cả

mọi người theo quy định

4.2.154 Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin

cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết đượckhả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cảithiện sự thực hiện công việc

4.2.155 Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc:

4.2.156 Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấpthông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họbiết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinhnghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc

4.2.157 Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắmđược tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết địnhnhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến

4.2.158 ♦♦♦ Đào tạo và phát triển nguồn lực

4.2.159 Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu

cụ thể Hiểu theo cách khác, đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằmthay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của côngviệc

4.2.160 Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cầnthiết cho tổ chức trong tương lai Hiểu cách khác, phát triển là bao gồm các hoạt độngnhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

4.2.161 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông quaviệc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệpcủa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độtốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tươnglai

4.2.162 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng vànăng suất), đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của độingũ người động.

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho người lao động Huấn luyện chongười lao động đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức

kỹ thuật về công nghệ mới cho người lao động

- về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho người lao động thích nghi sâu sắc với mộtcông nghệ mới

- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của người lao động

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho người lao động

có cơ hội thăng tiến)

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho người lao động

4.2.163 ♦♦♦ Bố trí nhân sự

4.2.164 Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công laođộng, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

- Người lao động và đối tượng lao động

- Người lao động và máy móc thiết bị

4.2.165 - Người lao động với người lao động trong quá trình lao động.4.2.166 Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc.Công việc luôn gắn với mục đích của người lao động Người lao động chỉ thực sự đam

mê làm việc khi họ yêu thích công việc, công việc phù hợp với trình độ, kiến thức, kỹnăng của họ

4.2.167 ♦♦♦ Môi trường làm việc

4.2.168 Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động củangười lao động phải kể đến môi trường làm việc của người lao động Môi trường làmviệc của người lao động liên quan đến không gian làm việc, đến phong cách lãnh đạo,

văn hóa của tổ chức, không khí tập thể, thậm chí là các chính sách của công ty Bất kỳngười lao động nào cũng đều mong muốn làm việc ở các doanh nghiệp có điều kiệnmôi trường làm việc tốt, dễ chịu và phù hợp Một công ty có môi trường làm việc tốt,phù hợp sẽ tạo nên động lực rất lớn đối với người lao động, điều đó kích thích động lựclao động của người lao động, người lao động sẽ hứng thú hơn khi đến nơi làm việc vàlàm việc đạt hiệu quả cao.

4.2.169 ♦♦♦ Kỷ luật lao động và các phong trào thi đua, khen thưởng

4.2.170 Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân củangười lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở hiện hành và các chuẩn mựcđạo đức xã hội Mục tiêu của kỷ luật là nhằm làm cho người lao động làm việc dựa trêntinh thần hiệp tác theo cách thức thông thường và có quy củ Khi người lao động hiểuđược vấn đề này họ sẽ đạt được những mong đợi của tổ chức Từ đó, họ có thể địnhhướng cách thức làm việc có hiệu quả ngay từ khi bắt đầu công việc với tinh thần hợptác và đầy phấn khởi

4.2.171 Bên cạnh đó cần xây dựng các phong trào thi đua: danh hiệu chiến

sỹ thi đua, lao động tiên tiến, trong nội bộ công ty Xây dựng và áp dụng các hìnhthức khen thưởng như: giấy khen, bằng khen, cúp khen thưởng, nhằm khích lệ ngườilao động có thêm động lực và nhiệt huyết phấn đấu hơn nữa

4.2.172 Có thể thấy Để một doanh nghiệp thật sự tạo được động lực mạnh

mẽ cho người lao động cần phải kết hợp giữa các phương hướng và nhân tố tạo độnglực lao động, điều quan trọng là các đơn vị tổ chức và các cá nhân phải cam kết tới việcthực thi chiến lược và đạt được những mục tiêu hoạt động Các nhà quản trị công ty cốgắng giàng được sự cam kết toàn tổ chức tới việc thực hiện kế hoạch chiến lược bằngcách thúc đẩy mọi người và khen thưởng họ cho những kết quả tốt Các sự lựa chọnbao gồm việc để cho mọi người có cơ hội tham gia vào những công việc đầy thú vị, cho

họ một cơ hội đạt được sự thỏa mãn cá nhân lớn hơn, thách thức họ với những mục tiêuhoạt động hoài bão, đưa ra những lời khen ngợi tuyên dương, sự công nhận, sự phê

bình mang tính xây dựng, trách nhiệm nhiều (ít) hơn, quyền kiểm soát công việc nhiềuhơn (ít đi) và tự chủ trong việc đưa ra quyết định, đưa ra sự thử làm những công việcđược giao tốt hơn trong những địa điểm hấp dẫn, những mối giằng buộc vô hình vệ sựchấp nhận nhóm, sự an toàn công việc nhiều hơn, và lời hứa về những khen thưởng tàichính có giá trị (tăng lương, tiền thưởng theo hoạt động, mua cổ phiếu công ty vànhững khoản thanh toán hưu trí) Tuy nhiên những kỷ luật và khen thưởng, động cơthúc đẩy phải được sử dụng một cách sáng tạo và được liên kết chặt chẽ với những yếu

tố và mục tiêu cần thiết cho việc thực thi tốt chiến lược [7, tr.267-268]

4.2.173 CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1 Quy trình nghiên cứu thực hiện luận văn

4.2.174 Để thực hiện đề tài luận văn, tác giả đã áp dụng quy trình nghiêncứu theo trình tự:

- Xác định và làm rõ vấn đề nghiên cứu;

- Nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu;

- Xây dựng thang đo, bảng hỏi cho nghiên cứu;

- Điều tra, thu thập số liệu nghiên cứu;

- Phân tích, đánh giá thông tin thu thập được;

- Trình bày kết quả nghiên cứu

2.2 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.175 Phương pháp thu thập số liệu dựa trên sự quan sát các sự kiện, sựvật đã hay đang tồn tại, từ đó tìm ra qui luật của chúng Phương pháp này gồm các loạinghiên cứu kinh tế và xã hội, nghiên cứu nhân chủng học,

4.2.176 Để thu thập thông tin, người nghiên cứu thường sử dụng các hìnhthức: thu thập tài liệu, số liệu từ các nguồn (tạp chí, báo cáo khoa học, tác phẩm khoahọc, tài liệu lưu trữ, số liệu thống kê, thông tin đại chúng, các số liệu do đối tượngnghiên cứu cung cấp), phỏng vấn, tiến hành quan sát, tiến hành thực nghiệm

4.2.177 Bên cạnh những số liệu được thu thập từ các nguồn có sẵn, số liệucòn được thu thập từ các câu hỏi Loại số liệu thu thập từ các câu hỏi gồm số liệu đượcthu thập từ các câu hỏi có cấu trúc kín hoặc số liệu được thu thập từ các câu hỏi mở

4.2.178 + Câu hỏi mở: là dạng câu hỏi có số liệu thu thập không có cấutrúc hay số liệu khó được mã hóa Câu hỏi cho phép câu trả lời mở và có các diễn tả,suy nghĩ khác nhau hơn là ép hoặc định hướng cho người trả lời

4.2.179 + Câu hỏi kín: là dạng câu hỏi có số liệu thu thập có thể tương đối

dễ dàng phân tích, mã hóa nhưng nó giới hạn sự trả lời Ví dụ, người lao động tai công

ty được đưa ra các câu hỏi về mức tiền lương, mức tiền thưởng, và được chỉ định trảlời theo thang đánh giá 5 mức độ (1 Rất không hài lòng; 2 Không hài lòng; 3 Không

có ý kiến rõ ràng; 4 Tương đối hài lòng; 5 Hoàn toàn hài lòng) để biết mức độ thỏamãn của người lao động về mức tiền lương tiền thưởng của mình khi làm việc tại công

ty Đây là các câu hỏi kín thể hiện sự mã hóa số liệu

4.2.180 Nhiều đề tài khoa học, luận văn thạc sỹ, luận án tiến sỹ nghiên cứutrong các lĩnh vực sản xuất, thương mại, kinh doanh có liên quan tới nhiều nhómngười, nhà khoa học, người sản xuất, người tiêu thụ, hay tiềm năng, thị trường, kinhnghiệm, kiến thức hoặc quan điểm Việc thu thập các thông tin, số liệu trong mối quan

hệ trên cần thiết phải chọn phương pháp thu thập số liệu cho phù hợp Trong đó,phương pháp phỏng vấn là một cách được sử dụng chủ yếu để tìm hiểu những lý do vàđộng cơ về quan điểm, thái độ, sở thích hoặc hành vi của con người Người phỏng vấn

có thể thực hiện các cuộc phỏng vấn là cá nhân hoặc nhóm người ở nơi làm việc, ở nhà,ngoài ruộng đồng, ngoài đường, siêu thị hay ở một nơi nào đó đã thỏa thuận, Trongphương pháp phỏng vấn, trước khi bắt đầu đặt câu hỏi cho người trả lời thì ngườinghiên cứu nên xác định phạm vi câu hỏi Có hai quyết định cần phải làm:

- Xác định ranh giới nghiên cứu: Bằng cách tự hỏi quần thể cộng đồng nào hayquần chúng nào trong cộng đồng để nắm bắt được các kiến thức, ý kiến và thôngtin từ họ?

- Chọn đối tượng phỏng vấn: Theo nguyên tắc, chọn ngẫu nhiên là tốt nhất.Nhưng thực tế cho thấy khó đạt được và khó thuyết phục được người được chọnngẫu nhiên để tham dự

4.2.181 Một khi đã giải quyết xong hai câu hỏi trên, bước kế là xác địnhkiểu trả lời của người được phỏng vấn Có hai phương pháp phỏng vấn: Phương phápphỏng vấn - trả lời và phương pháp sử dụng bảng câu hỏi - trả lời bằng viết Sự khácnhau quan trọng giữa hai phương pháp này có liên quan tới khối lượng kiến thức và cơ

sở lý thuyết để bắt đầu làm cuộc điều tra, cũng như khối lượng số liệu cần thu thập Đôikhi có một số mẫu khuyết các câu khó trả lời và một số lổ hổng lớn trong kiến thức.Đây là những