Giải pháp cải thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn c t (c t GROUP) đến năm 2020

Nhằm giúp C.T Group cải thiện văn hóa tổ chức, chuẩn bị một nguồn lực vững mạnh để đương đầu với thử thách cũng như đón nhận cơ hội phát triển trong thời cuộc hiện nay cũng như nâng cao

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

HUỲNH DIỄM PHƯƠNG TRANG

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

TẬP ĐOÀN C.T (C.T GROUP) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

HUỲNH DIỄM PHƯƠNG TRANG

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN C.T (C.T GROUP) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS BÙI THỊ THANH

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý đọc giả, tôi là Huỳnh Diễm Phương Trang, học viên cao học – Khóa 23 – Ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp cải thiện văn hóa

tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T (C.T GROUP) đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của bản thân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Thị Thanh Các số liệu điều tra và kết quả có được trong luận văn là trung thực, khách quan và được thực hiện nghiêm túc

Tp Hồ Chí Minh, tháng 9 năm 2017

Tác giả luận văn

Huỳnh Diễm Phương Trang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 6

1.1 Khái niệm văn hóa tổ chức 6

1.2 Khái niệm sự hài lòng trong công việc 9

1.3 Các nghiên cứu trước về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên 10

1.3.1 Nghiên cứu của O’Reill và cộng sự (1991) 10

1.3.2 Nghiên cứu của Chow và cộng sự (2001) 11

1.3.3 Nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2005) 11

1.3.4 Nghiên cứu của Zaki Rashidi và cộng sự (2015) 12

1.3.5 Nghiên cứu của Gifford và cộng sự (2002) 13

1.3.6 Nghiên cứu của Noorderhaven và cộng sự (2002) về văn hóa tổ chức và những ứng dụng của nó trong nghiên cứu mối quan hệ với sự hài lòng trong công việc của nhân viên 13

1.4 Đề xuất các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công

việc của nhân viên 15

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA 19

TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC 19

CỦA NHÂN VIÊN TẠI C.T GROUP 19

2.1 Giới thiệu về C.T Group 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch 19

2.1.1.2 Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 21

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của C.T Group từ năm 2014 – 2016 24 2.1.4 Cơ cấu nhân sự tại C.T Group 26

giai đoạn 2014 - 2016 26

2.2 Phân tích thực trạng văn hóa tổ chức của C.T Group 27

2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên C.T Group 27

2.2.1.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 27

2.2.1.2 Kiểm định độ tin của cậy thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức 29

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 30

2.2.1.4 Kết quả thống kê mô tả 31

2.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố văn hóa tổ chức tại C.T Group 32

2.2.2.1 Yếu tố Sự hỗ trợ 32

2.2.2.2 Yếu tố Sự đổi mới 41

2.2.2.3 Yếu tố Khả năng cạnh tranh 50

2.2.2.4 Yếu tố Định hướng vào kết quả 55

2.2.2.5 Yếu tố Sự ổn định 63

2.2.2.6 Yếu tố Nhấn mạnh vào phần thưởng 68

2.2.2.7 Yếu tố Trách nhiệm xã hội 77

2.2.3 Phân tích thực trạng yếu tố sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group 82

2.2.4 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố văn hóa tổ chức ở C.T Group

84

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN C.T GROUP ĐẾN NĂM 2020 89

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của C.T Group đến năm 2020 89

3.3 Một số giải pháp cải thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên C.T Group đến năm 2020 91

3.3.1 Giải pháp cho yếu tố “Khả năng cạnh tranh” 91

3.3.2 Giải pháp cho yếu tố “Định hướng vào kết quả” 95

3.3.3 Giải pháp cho yếu tố “Sự ổn định” 96

3.3.4 Giải pháp cho yếu tố “Nhấn mạnh vào phần thưởng” 98

3.3.5 Giải pháp cho yếu tố “Sự hỗ trợ” 100

3.3.6 Giải pháp cho yếu tố “Sự đổi mới” 102

3.3.7 Giải pháp cho yếu tố “Trách nhiệm xã hội” 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

C.T Group Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của C.T Group

Bảng 2.4 Giá trị trung bình của các yếu tố của văn hóa tổ

chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group

31

Bảng 2.5 Thống kê số lượng cán bộ nhân viên được hỗ trợ

mua căn hộ chiết khấu cao trong 3 năm 2014 – 2016

34

Bảng 2.6 Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong thời gian thử việc ở

C.T Group từ năm 2014 – 2016

35

Bảng 2.7 Thống kê các hoạt động giao lưu nội bộ và bên

ngoài của C.T Group từ năm 2014 – 2016

37

Bảng 2.8 Các công cụ trao đổi thông tin sử dụng trong hệ

thống của C.T Group từ năm 2014 – 2016

39

Bảng 2.9 Số liệu đề xuất khen thưởng cho những sáng kiến

nổi bật đem lại hiệu quả của các bộ nhân viên C.T Group từ năm 2014 – 2016

41

Bảng 2.10 Những cải tiến hệ thống của C.T Group

từ năm 2014 – 2016

43

Bảng 2.11 Thống kê số lượt truy cập website nội bộ

của nhân viên C.T Group từ năm 2014 – 2016

Bảng 2.15 Số lượng ý kiến khiếu nại của khách hàng gửi về

số tổng đài hotline của C.T Group từ năm 2014 –

Bảng 2.19 Các trường hợp nhân viên nhận quyết định thuyên

chuyển, kỷ luật và đuổi việc ở C.T Group từ năm

2014 – 2016

66

Bảng 2.20 Thống kê số lượng quyết định điều động tạm thời

nhân sự ra hỗ trợ các dự án của C.T Group từ năm

2014 – 2016

67

Bảng 2.21 Số lượng tập thể và cá nhân nhận được thưởng nóng

của C.T Group từ năm 2014 – 2016

69

Bảng 2.22 Tình hình khen thưởng cuối năm cho cán bộ nhân

viên C.T Group từ năm 2014 – 2016

71

Bảng 2.23 Các chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên C.T

Group từ năm 2014 – 2016

75

Bảng 2.24 Số lượng thành viên tham gia chương trình đào tạo

dành cho cán bộ quản lý từ năm 2014 – 2016

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.2 Quy trình đánh giá kết quả công việc hàng tháng

của nhân viên

58

Hình 2.3 Phiếu đánh giá kết quả hoàn thành công việc hàng

tháng của nhân viên C.T Group

59

Hình 2.4 Quy trình xét duyệt danh sách cán bộ nhân viên

nhận khen thưởng cuối năm của C.T Group

độ tăng trưởng GDP đạt 5.89% (năm 2011); 5.03% (năm 2012); 5.42% (năm 2013); 5.98% (năm 2014) và đạt 6.68% (năm 2015) Bên cạnh đó, năm 2015 đánh dấu một bước ngoặt lớn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam khi đã hoàn tất đàm phán hàng loạt các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới Kết quả này tạo tiền đề để nền kinh tế Việt Nam giai đoạn 2016 – 2020 tiếp tục cải thiện và tăng trưởng nhờ vào hàng loạt yếu tố hỗ trợ từ giá hàng hoá thấp, lực đẩy từ các doanh nghiệp FDI và nhu cầu bên ngoài, cùng với những cải cách về thể chế của nền kinh

tế phát huy hiệu quả sẽ mở ra những cơ hội thu hút và mở đầu tư trong và ngoài nước cũng như mở ra cơ hội phát triển to lớn cho nhiều doanh nghiệp Song song

đó, nó cũng tạo ra những áp lực cạnh tranh gây gắt trên thị trường

Để tồn tại và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp cần phải tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh khác, trong đó lợi thế lớn nhất và bền vững nhất chính là yếu tố con người Yếu tố con người chính là yếu tố tiên quyết đối với sự phát triển và trường tồn của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp có đội ngũ nhân lực vững mạnh, ổn định và có năng lực sẽ là tiền đề

để doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ Theo các chuyên gia nguồn nhân lực, sự hài lòng công việc của một nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng đối với một doanh nghiệp để phát triển nguồn nhân lực bền vững (Deal và Jurkins, 1994) Sự hài lòng công việc sẽ có tác động đến tổ chức như ảnh hưởng đến kết quả

hoạt động của nhân viên (Organ, 1988; Naidu, 1996; Jones, 2006); sự trung thành của nhân viên (McGuiness, 1998; Selnow và Gibert, 1997); tỷ lệ thuyên chuyển của nhân viên (Carsten và Spector, 1987; Hulin và cộng sự, 1985); sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Harter và cộng sự, 2002); kết quả hoạt động của tổ chức (Locke, 1970; Ostroff, 1992) Trên thế giới cũng đã có rất nhiều nghiên cứu về các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên (O’Reilly

và cộng sự, 1991; Chow và cộng sự, 2001; Sarros và cộng sự, 2005; Boon và cộng

sự 2006; Anas và cộng sự 2016) Những nghiên cứu này đã khẳng định văn hóa tổ chức có tác động dương đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Một nền văn hoá cởi mở, tích cực có thể tạo ra sự tin tưởng và lòng trung thành của nhân viên, tạo cho họ niềm đam mê công việc và cống hiến hết mình cho công ty Nhân viên cảm thấy hài lòng với văn hóa tổ chức thường có xu hướng tham gia nhiều vào công việc và công ty của họ, điều này có thể tạo cảm hứng cho sự nhiệt tình và năng suất; từ đó góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Vậy để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, chúng ta có thể bắt đầu

từ việc cải thiện văn hóa tổ chức

Đi liền với sự khôi phục trở lại của nền kinh tế thì thị trường bất động sản cũng cơ những chuyển biến tích cực Năm 2015 được xem là năm cột mốc đánh dấu

sự trở lại sôi động của thị trường bất động sản sau một thời gian dài đình trệ Với vị trí là một trong những doanh nghiệp đầu ngành trong ngành Bất động sản, Công ty

Cổ phần Tập đoàn C.T (C.T Group) đang đứng trước một cơ hội vô cùng thuận lợi

để phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình Tuy nhiên, văn hóa tổ chức ở C.T Group vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề gây cản trở sự phát triển của Tập đoàn Điển hình là sự thiếu nhiệt tình trong công việc của nhân viên, tình trạng đuồn đẩy công việc và trách nhiệm thường xuyên diễn ra ở trong Tập đoàn; công tác quản

lý xung đột và mâu thuẫn chưa tốt dẫn đến mức xung đột của cán bộ nhân viên tăng qua các năm 2014-2016; có nhiều kênh công cụ giao tiếp truyền thông tin nhưng do chưa được quản lý hiệu quả dẫn đến thông tin quá tải và thiếu cập nhật; các chương trình đào tạo còn rời rạc, chưa được diễn ra thường xuyên và còn thiếu nhiều khóa

đào tạo kỹ năng cho nhân viên dẫn đến nhiều công việc chưa được trôi chảy vì nhân viên còn thiếu kỹ năng; việc đánh giá khen thưởng chưa đồng đều giữa các nhân viên và chưa thực sự dựa trên kết quả công việc và thành tích đạt được đã triệt tiêu động lực và cố gắng thực hiện công việc tốt Những tình trạng trên đã khiến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group không cao Tất cả những vấn đề

đó xuất phát từ văn hóa tổ chức Đó chính là lý do tôi chọn đề tài: “Giải pháp cải

thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T (C.T Group) đến năm 2020”

Nhằm giúp C.T Group cải thiện văn hóa tổ chức, chuẩn bị một nguồn lực vững mạnh để đương đầu với thử thách cũng như đón nhận cơ hội phát triển trong thời cuộc hiện nay cũng như nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể sau đây:

 Xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên

 Đánh giá thực trạng mức độ hài lòng trong công việc và các yếu tố văn hóa

tỏ chức ảnh hưởng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong việc của nhân viên tại C.T Group

 Đề xuất một số giải pháp cải thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group đến năm 2020

 Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc của nhân viên và các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại C.T Group trụ sở chính Hồ Chí Minh Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ

2014 – 2016

 Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại C.T Group, trụ sở chính Hồ Chí Minh

Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng, thống kê mô tả, so sánh và phân tích dữ liệu thứ cấp, v.v

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh những yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Trên cơ sở các lý thuyết và những nghiên cứu liên quan trước đây cũng như những thông tin có được sau khi thảo luận nhóm, tác giả điều chỉnh thang đo theo sự thống nhất của các thành viên tham gia thảo luận nhóm, bảng câu hỏi được xác định phù hợp với bối cảnh tại C.T Group

Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng kỹ thuật khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố của văn hóa tổ chức Từ kết quả thu thập được, tác giả tiến hành xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 20.0 như phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê mô tả

Bên cạnh những dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu thứ cấp cũng được tác giả thu thập, mô tả, thống kê và so sánh để phân tích thực trạng các yếu tố của văn hóa tổ chức; từ đó xác định được các điểm mạnh và điểm yếu (mặt làm tốt và mặt hạn chế) của văn hóa tổ chức tại C.T Group

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Ban lãnh đạo C.T Group hiểu rõ những yếu

tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ

đó hoạch định những giải pháp cải thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên vì mục tiêu ổn định và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn

Luận văn còn cung cấp tài liệu cho các Công ty, Tập đoàn ở Việt Nam, cùng ngành và khác ngành trong việc đánh giá những tác động của văn hóa tổ chức

đến sự hài lòng công việc của nhân viên và tầm quan trọng của sự hài lòng công việc đến hiệu quả hoạt động của một tổ chức, từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp cải thiện văn hóa tổ chức nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm có 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức

Chương 2: Phân tích thực trạng những yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group

Chương 3: Giải pháp cải thiện văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao sự hài lòng

trong công việc của nhân viên C.T Group đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Chương 1 trình bày tổng quan lý thuyết về văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc của nhân viên, một số nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong việc của nhân viên Trên cơ sở đó, tác giả xác định các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group

Theo Armstrong (2006), văn hóa tổ chức là mô hình của các giá trị, chuẩn mực, niềm tin, thái độ và giả định định hướng cách mà mọi người ứng xử trong tổ chức và thực hiện công việc Schein (1985) định nghĩa văn hóa là một hình thức của các giả thiết cơ bản được phát minh, khám phá, phát triển bởi một nhóm người khi

họ học cách đối phó với các vấn đề liên quan đến việc thích nghi với bên ngoài và hội nhập với bên trong đã phát huy tác dụng và được coi như có hiệu lực và do đó được truyền đạt cho các thành viên mới noi theo Schein đã gợi ý cách hiểu về văn hóa là: một tập hợp các khuynh hướng thiên về tâm lý (ông gọi là "những giả thiết

cơ bản”) mà các thành viên của một tổ chức sở hữu và khiến họ suy nghĩ và hành động theo những cách cụ thể

Theo Hofstede (2001), văn hóa tổ chức là tập hợp các niềm tin, giá trị, phong cách làm việc và các mối quan hệ nhằm phân biệt một tổ chức này với tổ chức từ khác Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp và thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức Những khái niệm về văn hóa tổ chức ở trên đều gắn với một cái gì đó chung của mọi thành viên trong tổ chức Đó là những giả định chung, hệ thống ý nghĩa chung, luật lệ và những kiến thức chung Văn hóa tổ chức đã được khám phá khi nó liên quan đến sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức, hiệu quả tổ chức, năng suất và tỷ lệ thuyên chuyển trong công việc (Lund, 2003; Sims, 2002) Nếu nhân viên trong một tổ chức hiểu rõ hơn

về văn hóa của tổ chức đó thì sẽ có mức độ hài lòng trong công việc cao hơn (Chang và Lee, 2007)

Văn hóa tổ chức có thể ảnh hưởng đến việc mà mọi người thiết lập mục tiêu

cá nhân và mục tiêu của nghề nghiệp, thực hiện nhiệm vụ và quản lý các nguồn lực như thế nào để đạt được nó (Lok và Crawford, 2004) Tầm quan trọng của văn hóa được đề cao thông qua tác động của nó lên tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên (Dose, 1997; Hackett và Guion, 1985) Văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cách

mà mọi người suy nghĩ có ý thức và không ý thức, việc ra quyết định và cuối cùng

là cách mà họ nhận thức, cảm nhận và hành động (Hansen và Wernerfelt, 1989; Schein, 1990)

Harris và Mossholder (1996) đã chỉ ra rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò trung tâm trong việc quản trị nguồn nhân lực Các nhà quản trị nhân sự tin rằng văn hóa tổ chức sẽ ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân như cam kết, động lực, tinh thần,

và sự hài lòng trong công việc Wallach (1983) cho rằng hiệu suất công việc của cá nhân và kết quả công việc được mong đợi bao gồm sự hài lòng trong công việc, xu hướng ở lại với tổ chức và mức độ tham gia vào công việc phụ thuộc vào sự phù hợp của tính cách cá nhân và văn hóa tổ chức O'Reilly và cộng sự (1991) nghiên cứu về thực trạng và đặc trưng văn hóa tổ chức đã phát hiện ra các yếu tố của văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên

Trong môi trường kinh doanh ngày nay, văn hóa tổ chức được sử dụng như một công cụ mạnh mẽ để miêu tả nhiều khía cạnh của một nơi làm việc cũng như để định lượng phương hướng của một chức năng kinh doanh (Gray và cộng sự, 2003) Văn hóa tổ chức giúp nhân viên hiểu các chức năng của tổ chức bằng cách chia sẻ các chuẩn mực, giá trị, quy tắc và quy định của tổ chức (Deshpande và Webster, 1989) Trong nghiên cứu của mình về văn hóa tổ chức, Sarros và cộng sự (2005) đã chỉ ra 7 yếu tố của văn hóa tổ chức bao gồm: khả năng cạnh tranh, trách nhiệm xã hội, sự hỗ trợ, sự đổi mới, nhấn mạnh vào phần thưởng, sự ổn định và định hướng vào kết quả

Văn hóa tổ chức đã trở thành một chủ đề quan trọng trong quản lý và nghiên cứu kinh doanh vài thập kỷ qua do hiệu ứng và tác động tiềm năng của nó đối với kết quả mong đợi như sự cam kết, lòng trung thành, ý định thuyên chuyển

và sự hài lòng trong công việc (Chow và cộng sự, 2001) Văn hóa tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển của doanh nghiệp bởi vì nó tác động trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên, từ đó ảnh hưởng kết quả công việc, cam kết với tổ chức và mức độ đóng góp trong công việc cũng như ý định thuyên chuyển công việc của nhân viên Nếu tổ chức có văn hóa linh động, nó sẽ cung cấp một môi trường làm việc mà nhân viên có thể dễ dàng thực hiện công việc và độc lập mà không cảm thấy gánh nặng

Rất nhiều nhà nghiên cứu đã đi đến thống nhất rằng văn hóa tổ chức đề cập đến một hệ thống các giá trị, niềm tin và hành vi chia sẻ giữa các nhân viên (Deshpande và Webster, 1989; O’Reilly và cộng sự, 1991; Ravasi và Schultz, 2006; Xiaoming và Junchen, 2012) Những giá trị được chia sẻ này có ảnh hưởng mạnh

mẽ đối với các thành viên trong tổ chức và định hướng cách ăn mặc, cư xử, hành động và cách thực hiện công việc Có thể nói văn hóa tổ chức là một yếu tố vô hình nhưng tác động mạnh đến hành vi của các thành viên trong tổ chức

Có nhiều định nghĩa về văn hóa tổ chức có thể được tìm thấy trong những nghiên cứu trước đây, trong luận văn này tác giả kế thừa khái niệm văn hóa tổ chức của Robbin (1987) vì tính bao quát và dễ hiểu trong bối cảnh nghiên cứu ở Việt Nam Theo Robbin (1987), văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc, kết quả công việc của nhân viên, mức độ cam kết

và cũng như khuynh hướng ở lại với tổ chức Văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh khi quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra Sự nhất trí cao về mục đích sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên, từ đó tạo ra sự hài lòng trong công việc của nhân viên và mang đến sự hài lòng trong cuộc sống của họ

1.2 Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Có nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng trong công việc xuất phát từ

những góc nhìn và lĩnh vực nghiên cứu khác nhau của các nhà nghiên cứu Theo

Spector (1997), sự hài lòng trong công việc chỉ đơn giản là cách mọi người cảm nhận về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc Đó là mức độ

mà những người ta thích (sự hài lòng) hoặc không thích (sự không hài lòng) về công việc của họ Theo Cranny và cộng sự (1992), sự hài lòng trong công việc được định nghĩa như là một phản ứng tình cảm hay cảm xúc của một nhân viên đối với một công việc bằng sự so sánh của họ về kết quả thực tế với kết quả mong đợi hay kết quả xứng đáng nhận Wright và Kim (2004) cho rằng sự hài lòng trong công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì

họ cảm nhận được từ công việc

Sự hài lòng trong công việc có thể bị ảnh hưởng rất lớn bởi văn hóa hiện tại của tổ chức (Morris và Bloom, 2002) Khi mà tổ chức cố gắng hoàn thiện không ngừng hoạt động tổng thể của nó thì mức độ hài lòng hiện tại trong công việc của nhân viên rất quan trọng để đạt được mục tiêu và mục đích của tổ chức Những nghiên cứu trước đây cho thấy có một sự liên kết giữa sự hài lòng trong công việc với những tác động tích cực của tổ chức như: giảm tỷ lệ thuyên chuyển công việc của nhân viên (Arnold và Feldman, 1982), giảm tỷ lệ vắng mặt của nhân viên (Breaugh, 1981), tăng tỷ lệ tham gia vào công việc của nhân viên (Steers và Black, 1994), mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức cao (Mowday và cộng sự, 1979; Reyes, 1989), kết quả hoạt động của tổ chức (Ostroff, 1992)

Trong nghiên cứu này, tác giá kế thừa khái niệm sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc tích cực của người lao động đối với công việc thể hiện qua hành vi, niềm tin của họ (Vroom, 1964; Locke, 1976; Quinn và Staines, 1979; Weiss và cộng sự, 1967), đã được tổng kết bởi nhiều học giả trước đây và phù hợp trong bối cảnh nghiên cứu ở Việt Nam Tóm lại, sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của tổ chức Mức độ hài lòng trong công việc càng cao thì nhân viên sẽ càng có nhiều đóng góp tích cực cho sự phát triển của tổ chức

1.3 Các nghiên cứu trước về ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự hài

lòng trong công việc của nhân viên

Trong vài thập kỷ qua, đã có nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy tồn tại mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Jiang và Klen, 2000; Chow và cộng sự, 2001; Navaie-Waliser và cộng sự, 2004; Anas và cộng sự, 2016; Arnold và Spell, 2006; Chang và Lee, 2007; Mansoor và Tayib, 2010) O’Reilly và cộng sự (1991) đã tìm ra mối liên kết giữa văn hóa tổ chức với sở thích của nhân viên về văn hóa (cá nhân phù hợp với văn hóa của tổ chức), sự hài lòng trong công việc, cam kết với tổ chức và tỉ lệ thuyên chuyển Helleriegel và Slocum (1974) kết luận tồn tại mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, môi trường làm việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Taber và Seashore (1975), Chang và Lee (2007) lập luận rằng văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Wallach (1983) phát hiện ra rằng kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc có tương quan với văn hóa tổ chức, hơn nữa, học giả còn chỉ ra rằng sự hài lòng của công việc và văn hóa của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau Dưới đây là tóm tắt một số nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.3.1 Nghiên cứu của O’Reill và cộng sự (1991)

Khi nghiên cứu về những đặc điểm của văn hóa tổ chức, O'Reilly và cộng

sự (1991) đã tìm ra một mối liên kết chặt chẽ giữa văn hóa tổ chức với sự hài lòng trong công việc của nhân viên, sự cam kết với tổ chức, tỷ lệ thuyên chuyển trong công việc và đưa ra những đặc điểm của người lao động phù hợp với văn hóa tổ chức O'Reilly và cộng sự (1991) chỉ ra rằng khi người mới đến biểu lộ những đặc điểm gần giống với các giá trị của tổ chức thì cam kết kế tiếp của họ với tổ chức, sự hài lòng trong công việc và khả năng ở lại với tổ chức có xu hướng cao hơn Các tác giả đã đưa ra bảy yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, cụ thể là: (1) sự đổi mới; (2) sự ổn định; (3) tôn trọng con người; (4) định hướng vào kết quả; (5) chú ý đến chi tiết; (6) định hướng nhóm và (7) tính cạnh tranh Mô hình các yếu tố của văn hóa tổ chức của O'Reilly và cộng sự

(1991) sau này đã được nhiều học giả khác ứng dụng vào nghiên cứu mối quan giữa văn tổ chức và sự hài lòng trong việc của nhân viên

1.3.2 Nghiên cứu của Chow và cộng sự (2001)

Chow và cộng sự (2001) đã tiến hành một nghiên cứu thực nghiệm nhằm tìm hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên trong một bối cảnh văn hóa Trung Quốc Việc kiểm tra giả thuyết được thực hiện trên 762 bảng câu hỏi hoàn chỉnh Bảng câu hỏi được khảo sát bởi các nhân viên từ nhiều bộ phận, nhiều đơn vị chức năng và nhân viên ở tất cả các cấp độ Nghiên cứu cho thấy có một bằng chứng thuyết phục về tầm quan trọng của văn hóa

tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Chow và cộng sự (2001) xác định sáu yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đó là: (1) sự đổi mới; (2) sự ổn định; (3) tôn trọng con người; (4) tính cạnh tranh; (5) chú ý đến chi tiết; (6) định hướng nhóm Trong đó, bốn yếu tố bao gồm “sự đổi mới”, “sự ổn định”, “tôn trọng con người”, “tính cạnh tranh” có mối tương quan chặt chẽ với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Yếu tố “định hướng nhóm” có mối tương quan trung bình với sự hài lòng trong công việc của nhân viên do bản chất phức tạp của đặc tính nhóm ở nền văn hóa mang tính tập thể của Trung Quốc Yếu tố “chú ý đến chi tiết” có tương quan yếu đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.3.3 Nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2005)

Sarros và cộng sự (2005) đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm để kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, dữ liệu được thu thập bằng khảo sát qua email, tổng số mẫu chính thức là 1,918 bảng câu hỏi phản hồi sử dụng được (tỷ lệ phản hồi 39% trên mẫu ngẫu nhiên phân tầng của 5.000 thành viên được chọn từ dân số 21,461 người của Viện Quản lý Úc (AIM) đã được phân loại theo tiểu bang xuất xứ Kết quả nghiên cứu xác định bảy yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là: (1) sự hỗ trợ; (2) sự đổi mới; (3) khả năng cạnh tranh; (4) định hướng vào kết quả; (5) sự ổn định; (6) nhấn mạnh vào phần thưởng và (7) trách nhiệm xã hội

Trong bảy yếu tố trên, Sarros và cộng sự (2005) chỉ ra rằng yếu tố “sự hỗ trợ” và “nhấn mạnh vào phần thưởng” có tương quan mạnh với sự hài lòng trong công việc của nhân viên Yếu tố “sự đổi mới”, “sự ổn định” và “nhấn mạnh vào phần thưởng” có tầm quan trọng đặc biệt trong việc dự đoán sự hài lòng trong việc của nhân viên (Sarros và cộng sự, 2005) Từ những biến quan sát có trong yếu tố

“sự đổi mới”, Sarros và cộng sự (2005) đưa nhận định rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên có liên quan đến việc làm ở trong một môi trường có nhiều cơ hội, dám chấp nhận rủi ro và đón bắt cơ hội cũng như dám chịu trách nhiệm cá nhân Các khía cạnh của yếu tố “sự ổn định” trong nghiên cứu như: sự đảm bảo của công việc và mức xung đột thấp và các khía cạnh của yếu tố “nhấn mạnh vào phần thưởng” như sự công bằng, cơ hội phát triển nghề nghiệp, lương cao và được ghi nhận kết quả công việc tốt có sự ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.3.4 Nghiên cứu của Zaki Rashidi và cộng sự (2015)

Zaki Rashidi và cộng sự (2015) đã thực hiện nghiên cứu về văn hóa tổ chức

và mối quan hệ của nó với sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau và tìm ra những yếu tố chi phối chính đến sự hài lòng của nhân viên ở từng lĩnh vực đó ở lãnh thổ Pakistan Việc kiểm tra giả thuyết được thực hiện trên 587 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được khảo sát từ những nhân viên có ít nhất hai năm kinh nghiệm làm việc trong cùng một tổ chức để nhằm đảm bảo nhận thức của nhân viên được phỏng vấn về văn hóa của tổ chức là có cơ sở Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có một mối tương quan giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Zaki Rashidi và cộng sự (2015) xác định bảy yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đó là: (1) sự hỗ trợ; (2) sự đổi mới; (3) khả năng cạnh tranh; (4) định hướng vào kết quả; (5) sự ổn định; (6) nhấn mạnh vào phần thưởng và (7) trách nhiệm xã hội Tuy nhiên, trong mỗi lĩnh vực khác nhau thì sự hài lòng của nhân viên sẽ có mức độ bị chi phối khác nhau bởi các yếu tố văn hóa tổ chức Ngành Y tế và Bảo hiểm bị chi phối mạnh bởi yếu tố “trách nhiệm xã hội”; ngành Ngân hàng, Y dược và Truyền

thông bị chi phối mạnh bởi yếu tố “nhấn mạnh vào phần thưởng”; ngành Sản xuất

và Dệt may bị chi phối mạnh bởi yếu tố “khả năng cạnh tranh”; và ngành Dịch vụ bị chi phối mạnh bởi yếu tố “sự hỗ trợ” Ngoài ra thì những đặc điểm về các yếu tố nhân khẩu học khác nhau như giới tính, tuổi, kinh nghiệm và tình trạng hôn nhân cũng đóng vai trò đáng kể trong việc phân tích văn hoá tổ chức ở các khu vực khác nhau của Pakistan để tìm ra những yếu tố của văn hóa tổ chức chi phối mạnh đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở các lĩnh vực khác nhau

1.3.5 Nghiên cứu của Gifford và cộng sự (2002)

Gifford và cộng sự (2002) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hoá tổ chức

ở đơn vị bệnh viện và chất lượng công việc và cuộc sống của y tá ở bảy bệnh viện khác nhau nằm ở phía Tây Thành phố Hoa Kỳ Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng công việc và cuộc sống của những y tá ở đây và những giá trị văn hóa tổ chức về mối quan hệ con người có tương quan tích cực sự cam kết của tổ chức, sự tham gia công việc, sự trao quyền và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Kết quả cũng cho thấy rằng 5 yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đó là (1) sự hỗ trợ; (2) sự giao tiếp và sự ổn định; (3) định hướng vào kết quả; (4) sự đổi mới; (5) nhấn mạnh vào phần thưởng Trong đó, yếu tố “sự hỗ trợ” được cho là có đóng góp nhiều nhất vào

sự hài lòng trong công việc của nhân viên Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu thực nghiệm trước đó được thực hiện bởi Sarros và cộng sự (2005) về mối quan

hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc của nhân viên

1.3.6 Nghiên cứu của Noorderhaven và cộng sự (2002) về văn hóa tổ chức và

những ứng dụng của nó trong nghiên cứu mối quan hệ với sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Noorderhaven và cộng sự (2002) đã tổng kết các nghiên cứu về văn hóa tổ chức của Hofstede và cộng sự (1990), O'Reilly và cộng sự (1991) và Christensen và Gordon (1999) và đã xác định được các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến

sự hài lòng trong công việc của nhân viên, đó là: (1) sự hỗ trợ; (2) nhấn mạnh vào phần thưởng; (3) định hướng vào kết quả; (4) sự ổn định và (5) sự giao tiếp Mô

hình các yếu tố văn hóa tổ chức của Noorderhaven và cộng sự (2002) sau này đã được nhiều học giả khác ứng dụng vào nghiên cứu mối quan giữa văn tổ chức và sự hài lòng trong việc của nhân viên

Boon và cộng sự (2006) đã ứng dụng mô hình các yếu tố của văn hóa tổ chức của Noorderhaven và cộng sự (2002) để tiến hành một nghiên cứu định lượng

về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngành Y tế tại Malaysia Nghiên cứu được tiến hành trên người lao động trong bốn bang của Tổ chức Y tế Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng năm yếu tố của văn hóa tổ chức: (1) sự hỗ trợ; (2) nhấn mạnh vào phần thưởng; (3) định hướng vào kết quả; (4) sự ổn định và (5) sự giao tiếp có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức có tác động đáng kể và tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Khi nhân viên có nhận thức cao hơn về các yếu tố của văn hóa tổ chức như “sự hỗ trợ”, “nhấn mạnh vào phần thưởng”, “định hướng vào kết quả”, “sự ổn định” và “sự giao tiếp”, thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên tăng lên Nghiên cứu này cũng cho thấy rằng “sự hỗ trợ” là yếu tố chiếm ưu thế nhất trong các yếu tố của văn hóa tổ chức và tương quan mạnh mẽ với sự hài lòng trong công việc của nhân viên, kết quả này cũng góp phần củng cố những phát hiện trước đó của Lund (2003), Sarros và cộng sự (2005) khi nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của

nhân viên

Bên cạnh đó, Anas và cộng sự (2016) cũng ứng dụng mô hình các yếu tố của văn hóa tổ chức của Noorderhaven và cộng sự (2002) để tiến hành nghiên cứu thực nghiệm xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố văn hóa chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên ở môi trường học thuật của học viện giáo dục cao Malaysia Mẫu nghiên cứu chính thức gồm 310 bảng câu hỏi khảo sát được phản hồi của các thành viên được chọn ngẫu nhiên từ bốn học viện giáo dục cao Kết quả chỉ ra rằng yếu tố “sự hỗ trợ”, “sự đổi mới”, “sự ổn định” và “sự giao tiếp” có tác động mạnh đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Các tác giả nhận định rằng nhận thức của nhân viên về văn hóa tổ chức có mối tương quan đặc biệt và tính

cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu này góp phần củng

cố những bằng chứng về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên

1.4 Đề xuất các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong

công việc của nhân viên

Trên cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và những nghiên cứu trước đây về những yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, tác giả kế thừa nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2005) và nghiên cứu của Zaki Rashidi và cộng sự (2015) để

đề xuất những yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group Giải thích cho sự lựa chọn này, tác giả đánh giá rằng nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2005) và Zaki Rashidi và cộng sự (2015) về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng trong công việc của nhân viên có tính bao quát và đầy đủ hơn so với những nghiên cứu đã được liệt kê trên; cụ thể, các yếu tố của văn hóa tổ chức trong mô hình của Sarros và cộng sự (2005) và Zaki Rashidi và cộng sự (2015) đã bao gồm những yếu tố của văn hóa tổ chức của học giả khác, ngoài ra còn bổ sung yếu tố “trách nhiệm xã hội”, là một vấn đề đang được cộng đồng rất quan tâm; khi mà nền kinh tế ngày càng phát triển, xã hội ngày càng trở nên tiến bộ và văn minh hơn thì con người càng quan tâm hơn đến cộng đồng và xã hội Bên cạnh đó, để phù hợp với đặc thù công ty cũng như văn hóa Việt Nam, tác giả tiến hành thảo luận nhóm tập trung với 2 nhóm trong đó nhóm 1 gồm

5 nhà quản lý (1 Tổng Giám đốc điều hành, 1 Giám đốc nhân sự, 1 Trưởng phòng tuyển dụng, 1 Trưởng phòng đào tạo và 1 Phó phòng đào tạo) và nhóm 2 là 8 nhân viên từ các phòng ban, đơn vị khác nhau của Tập đoàn để điều chỉnh và xác định đầy đủ các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group Kết quả được thống nhất là có bảy yếu tố của văn hóa

tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group như sau: (1) sự hỗ trợ; (2) sự đổi mới; (3) khả năng cạnh tranh; (4) định hướng vào kết

quả; (5) sự ổn định; (6) nhấn mạnh vào phần thưởng và (7) trách nhiệm xã hội Trong đó:

Sự hỗ trợ: Sarros và cộng sự (2005) mô tả yếu tố “sự hỗ trợ” trong nghiên

cứu của mình là sự hỗ trợ của tổ chức đối với nhân viên Cụ thể, tổ chức quan tâm đến đời sống và tinh thần của nhân viên; các thành viên trong tổ chức có sự phối hợp trong công việc và có tinh thần đồng đội cũng như thông tin được chia sẻ một cách tự do trong tổ chức Sự hỗ trợ giúp làm gia tăng hiệu quả công việc, nhân viên nhận được sự hỗ trợ trong công việc sẽ cảm thấy dễ dàng thực hiện nhiệm vụ hơn, tinh thần đồng đội được nâng cao, cảm giác gắn kết hơn với tổ chức và sẵn sàng tham gia vào giải quyết công việc cùng với những thành viên khác Khi nhân viên nhận được nhiều sự ủng hộ trong công việc thì sự hài lòng trong công việc của họ sẽ cao hơn, Sarros và cộng sự (2005)

Sự đổi mới: O'Reilly và cộng sự (1991) định nghĩa sự đổi mới là nhấn

mạnh vào sự thử nghiệm và chấp nhận rủi ro Các công ty có văn hóa nhấn mạnh sự đổi mới sẽ khuyến khích nhân viên dám chấp nhận rủi ro và sáng tạo trong việc thực hiện công việc của họ, các công ty không có văn hóa nhấn mạnh sự đổi mới sẽ mong đợi nhân viên thực hiện công việc theo cách mà họ đã được đào tạo và không tìm cách để cải thiện hiệu suất công việc của họ Noorderhaven và cộng sự (2002) cho rằng, một tổ chức mà có điểm số sự đổi mới cao được nhìn nhận bởi các thành viên thì tổ chức đó được coi là có tính đổi mới cao, nhanh chóng tận dụng cơ hội, chấp nhận rủi ro và sẵn sàng thử nghiệm Sarros và cộng sự (2005) cũng đồng quan điểm rằng tổ chức đạt được sự đổi mới khi dám chấp nhận rủi ro và kịp thời nắm bắt

cơ hội thông qua khuyến khích những sáng kiến mới của cá nhân và tinh thần dám chịu trách nhiệm cá nhân Nhân viên ở những tổ chức có sự đổi mới cao sẽ có sự hài lòng trong công việc cao hơn ở những tổ chức có sự đổi mới thấp

Khả năng cạnh tranh: Ở cấp độ doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh

thường được hiểu là khả năng của công ty duy trì, giữ vững và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận, mở rộng hoạt động kinh doanh và cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường Theo Sarros và cộng sự (2005), khả năng cạnh tranh thể hiện ở

việc chú trọng vào chất lượng, sự khác biệt, nổ lực để đạt thành tích và khả năng cạnh tranh so với các đối thủ khác trên thị trường Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi làm việc ở những tổ chức được đánh giá là có khả năng cạnh tranh cao hơn

là những tổ chức có khả năng cạnh tranh thấp

Định hướng vào kết quả: phản ánh mức độ mà một tổ chức khuyến khích

và khen thưởng sự sáng tạo, đề ra những tiêu chuẩn cao, hướng đến sự xuất sắc và

sự cải thiện kết quả công việc (Grove, 2005) Quan điểm của Sarros và cộng sự (2005) về định hướng vào kết quả công việc là việc một tổ chức xây dựng được hệ thống hỗ trợ nhân viên đạt được hiệu quả trong công việc, chú trọng vào sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên và có một sự mong đợi cao ở kết quả công việc của nhân viên cũng như định hướng vào kết quả công việc, thì tổ chức đó được xem

là có văn hóa định hướng vào kết quả Nhân viên sẽ nỗ lực, cố gắng trong công việc khi công ty của họ có định hướng vào kết quả công việc cao

Sự ổn định: O'Reilly và cộng sự (1991) định nghĩa sự ổn định là nhấn

mạnh vào khả năng dự đoán được và sự an toàn Noorderhaven và cộng sự (2002) thì cho rằng đặc tính của một tổ chức có tính ổn định cao là có định hướng vào quy tắc, nhấn mạnh vào sự ổn định, có khả năng dự báo, công việc của người lao động được đảm bảo và nhân viên bị ràng buộc bởi nhiều quy tắc Theo Sarros và cộng sự (2005) thì sự ổn định chính là sự ổn định chung tổ chức, duy trì được sự điềm tĩnh khi gặp vấn đề, mức độ xung đột được giữ ở mức tối thiểu và có thể kiểm soát được cũng như công việc của người lao động được đảm bảo Một công ty có sự ổn định cao thì nhân viên sẽ cảm thấy an tâm và hài lòng khi làm việc ở đó và cống hiến hết mình cho công việc

Nhấn mạnh vào phần thưởng: Theo Medcof và Rumpel (2007) thì khái

niệm về phần thưởng là bao gồm tất cả mọi thứ có giá trị với người lao động và là một phần trong mối quan hệ của họ với người chủ, phần thưởng là chiến lược để nhu cầu của tổ chức và cá nhân gặp nhau theo hướng người lao động hiểu được giá trị của công việc mà họ đang làm Hệ thống khen thưởng là một thành phần quan trọng trong việc quản lý một công ty (Nacinovic và cộng sự, 2009) Sarros và cộng

sự (2005) cho rằng nhấn mạnh vào phần thưởng bao gồm việc thù lao và phần thưởng được đánh giá dựa trên kết quả công việc, những kết quả công việc cao được ghi nhận và tuyên dương, nhân viên được đối xử công bằng và được tạo cơ hội

để phát triển nghề nghiệp Nhấn mạnh vào phần thưởng theo cách đúng đắn và hợp

lý sẽ gia tăng sự hài lòng công việc của nhân viên, thúc đẩy động lực làm việc và nâng cao kết quả công việc Một tổ chức càng nhấn mạnh vào phần thưởng thì nhân viên sẽ có sự hài lòng cao trong công việc

Trách nhiệm xã hội: Trách nhiệm xã hội của tổ chức là cam kết của tổ

chức đối với đạo đức kinh doanh và đóng góp vào phát triển kinh tế bền vững, nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và gia đình họ, cộng đồng địa phương

và xã hội Sarros và cộng sự (2005) nhận xét trách nhiệm xã hội phản ánh một nhận thức ngày càng tăng của các tổ chức không chỉ thành công về tài chính mà còn về môi trường Văn hóa trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp theo Sarros và cộng sự (2005) bao gồm việc tổ chức có một triết lý hướng dẫn tiêu chuẩn về vấn đề liên quan đến xã hội và cộng đồng, có những suy nghĩ thấu đáo trước khi đưa ra bất kì hành động nào, tổ chức đặt nhiều trọng tâm vào hình ảnh và danh tiếng của mình được nhìn nhận bởi cộng đồng và tổ chức có nhiều đóng góp xã hội và cộng đồng Trách nhiệm xã hội giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận dài hạn và tin tưởng của cổ đông, khách hàng và cộng đồng Khi một doanh nghiệp được mọi người đánh giá là

có trách nhiệm xã hội thì nhân viên sẽ cảm thấy tự hào và hài lòng khi được làm việc ở đó

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về cơ sở lý thuyết của văn hóa tổ chức, sự hài lòng công việc của nhân viên, mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc của nhân viên thông qua một số nghiên cứu trước, và đề xuất các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên bao gồm:

sự hỗ trợ; sự đổi mới; khả năng cạnh tranh; định hướng vào kết quả; sự ổn định; nhấn mạnh vào phần thưởng và trách nhiệm xã hội

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA

TỔ CHỨC ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI C.T GROUP

Chương 2 gồm có 2 phần, phần 1 sẽ giới thiệu khái quát về C.T Group như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh trong

3 năm gần đây từ năm 2014 - 2016 và cơ cấu nhân sự Phần 2 sẽ phân tích thực trạng các yếu tố của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại C.T Group

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1 Tên và địa chỉ giao dịch

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T (viết tắt: C.T Group)

- Tên giao dịch: Tập đoàn C.T

- Địa chỉ: 60A Trường Sơn, Phường 2, Quận Tân Bình, TP.HCM

trải dài cả nước Những hoạt động kinh doanh trọng điểm của C.T Group tập trung vào các lĩnh vực mà ở Việt Nam có nhiều điểm thuận lợi lâu dài đó là: Bất động sản, Bán lẻ, Xây dựng, Đầu tư Tài chính, Ẩm thực - Giải trí, Giáo dục - Y tế, Đồn điền - Khai thác khoáng sản và Du lịch sinh thái Trong đó Bất động sản là ngành then chốt, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Tập đoàn

Các cột mốc quan trọng trong quá trình phát triển

- 1992: Công ty Thương Mại Sài Gòn được thành lập bởi Ông Trần Kim Chung, chuyên kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng, mỹ phẩm, vật tư

- 1993: Công ty Thương Mại Sài Gòn được đổi tên thành Công ty Thương Mại Dịch

Vụ C&T với mục tiêu "Sự thách thức của thế kỷ 21", phát triển mảng Xuất Nhập Khẩu và Bất Động Sản

- 1998: Phát triển chuỗi cửa hàng Bán Lẻ Cao Cấp độc lập rộng khắp cả nước

- 2000: Thành lập Công ty Cổ phần Quốc tế C&T với nhiều công ty thành viên

- 2006: Thành lập Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T đa dạng ngành nghề, với tôn chỉ

"Nhà phát triển đô thị toàn diện"

- 2007: Tập đoàn đạt được nhiều thành tựu to lớn trong kinh doanh thông qua việc hình thành quan niệm một phong cách sống mới liên hoàn từ mua sắm - vui chơi -

ăn uống - giải trí đến nhà cửa Được tạp chí "Wall Street Journal" nhìn nhận là

"Móng vuốt rồng của Việt Nam" Bên cạnh đó, Tập Đoàn cũng được chính phủ và giới báo chí trao tặng nhiều giải thưởng

- 2008-2009: Duy trì sự tăng trưởng cao và trở thành Tập đoàn đi đầu ở lĩnh vực công nghiệp không khói nằm trong nhóm vị trí dẫn đầu trong ngành Bất động sản

- 2010-Nay: Tiếp tục phát triển mạnh mẽ ở 6 ngành kinh doanh chính và phát triển

ra hải ngoại

Từ năm 2000, C.T Group đã liên tục mở rộng phạm vi hoạt động và ngành nghề kinh doanh thông qua việc thành lập các công ty thành viên ở các lĩnh vực khác nhau Đến năm 2011, C.T Group hoàn chỉnh mạng lưới 36 công ty thành viên hoạt động ở 6 lĩnh vực chiến lược khác nhau

Tầm nhìn và sứ mạng

Là một Tập đoàn đa ngành dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn diện, C.T Group mang trong mình một sứ mạng cao cả là đóng góp hết sức mình vào việc xây dựng hình ảnh non sông Việt Nam ngày càng tươi đẹp hơn, sánh vai với bạn bè năm châu, xây dựng tiêu chuẩn sống mới cho xã hội

C.T Group còn mang một sứ mạng hạnh phúc khác là phát triển con người,

là cán bộ nhân viên trở thành những người chủ thực sự của Tập đoàn Hiểu và làm chủ được bản thân, làm chủ cuộc sống, hạnh phúc mọi mặt Qua đó, hướng xã hội xung quanh về cái thiện, về những điều tốt đẹp…

Phấn đấu xây dựng và phát triển thành biểu tượng Tập đoàn giàu tính nhân bản, tính cộng đồng, làm chuẩn mực cho mô hình Tập đoàn kiểu mới: Tập đoàn phát triển vì cộng đồng

Các giá trị của Tập đoàn

Phát triển hệ thống quản lý giàu tính sáng tạo nhằm khai thác hiệu quả nhất nguồn lực con người và các nguồn tài nguyên khác, xây dựng được môi trường sống tốt đẹp cho con người thuộc mọi tầng lớp xã hội, nâng cao mức sống và đem lại hạnh phúc lớn lao cho mọi thành viên và đóng góp nhiều cho cộng đồng

Cổ vũ tinh thần đoàn kết, nhân ái nhằm tạo dựng một xã hội thu nhỏ - Mái nhà Tập đoàn C.T Group - với sự thịnh vượng, công bằng, thuận hòa, chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho các thành viên hiện tại và các thế hệ tương lai của Tập đoàn C.T Group với hệ thống chính sách phúc lợi tốt đẹp nhất Phát triển chuẩn mực: Lễ – Nghĩa – Nhân – Trí – Tín trong Tập đoàn và ra xã hội bên ngoài

Không ngừng sáng tạo các giá trị kinh doanh tăng thêm cho tất cả các hoạt động kinh doanh của mình cũng như các đối tác

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

* Sơ đồ tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của C.T Group

5 Công ty CP sinh thái văn hóa Vĩnh Lộc

6 Công ty TNHH Thương mại - Dịch vụ - Văn hóa Minh Châu

7 Công ty Cổ phần C.T - Phương Nam

8 Công ty Cổ phần Nguyên Hồng

9 Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Thành phố mới

10 Công ty TNHH Phát triển GS Củ Chi

11 Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kim Chung

12 Công ty CP Đầu tư Căn hộ xanh CT - Dầu khí

13 Công ty TNHH Ngôi Nhà Thân Yêu I-Home

14 Công ty TNHH C.T Myanmar

15 Công ty Cổ phần Bán lẻ CT

16 Công ty TNHH Ông Phước Ích

17 Công ty TNHH Amrovi

18 Công ty Cổ phần Quốc tế C&T Nha Trang

19 Công ty CP Quốc tế C&T Hải Phòng

20 Công ty CP Quốc tế C&T Thái Phiên

21 Công ty Cổ phần Dịch vụ Du lịch Giải trí Ẩm thực mến khách C.T

22 Công ty TNHH International Simply Mart

23 Công ty Cổ phần Thực phẩm và Nước giải khát Quốc Tế CT

24 Công ty CP Đầu tư và Phát triển Y Tế Xanh

25 Công ty Cổ phần Kết nối Tài Chính CT

26 C.T VIM PTE LTD

27 Công ty Cổ phần Quốc Tế Song Khuê

28 Công ty TNHH Thiết kế Song Khuê

29 Công ty CP Trang trí Nội thất Song Khuê

30 Công ty CP Vật liệu xây dựng Hoà Phát

31 Công ty CP Đầu tư phát triển Xây dựng Thiên Hà

32 Công ty CP Vật liệu xây dựng Phúc Thịnh

33 Công ty CP Cao Nguyên Đông Dương

34 Công ty Cổ phần Du lịch Sinh Thái Thung Lũng Xanh

35 Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Bình Nguyên Xanh

36 Công ty CP Đầu tư và phát triển Đô Thị Mới C.T

CHÚ THÍCH:

Ban KD: Ban Kinh doanh P.KD BĐS: Phòng Kinh doanh bất động sản P.TMDV: Phòng Thương mại dịch vụ P.Retail: Phòng Retail

P.CRM: Phòng chăm sóc khách hàng Ban ĐNTT: Ban Đối ngoại truyền thông P.MKT: Phòng Marketing

P.ĐN: Phòng Đối ngoại Ban NLCĐ: Ban Nhân lực cộng đồng P.TD: Phòng Tuyển dụng

P.ĐT: Phòng Đào tạo P.HCNS: Phòng Hành chánh nhân sự Ban CNTT: Ban Công nghệ thông tin

P APP: Phòng APP

P.IT: Phòng IT Ban KSNB: Ban Kiểm soát nội bộ P.KSRR: Phòng Kiểm soát rủi ro Ban TC-KT: Ban Tài chính – Kế toán

P TC: Phòng Tài chính P.KT: Phòng Kế toán Ban PC-ĐT: Ban Pháp chế - Đầu tư

P PC: Phòng Pháp chế

P ĐT: Phòng Đầu tư Ban XD: Ban Xây dựng Ban QLDA: Ban Quản lý dự án P.QLTK: Phòng Quản lý thiết kế

P.CT: Phòng Chọn Thầu

TỔ TKTL

BAN KD

TỔNG GIÁM ĐỐC VĂN PHÒNG TẬP ĐOÀN CỒNG TY THÀNH VIÊN

Cơ cấu tổ chức của C.T Group gồm: 01 Chủ tịch Tập đoàn, dưới là 01 Tổ Thư kí trợ lý hỗ trợ công việc cho Chủ tịch Tập đoàn, 01 Tổng Giám đốc điều hành hoạt động chung của Tập đoàn, 08 ban chức năng và 36 công ty thành viên

08 ban chức năng gồm: Ban Kinh doanh, Ban Đối ngoại Truyền thông, Ban Nhân lực cộng đồng, Ban Công nghệ thông tin, Ban Kiểm soát nội bộ, Ban Tài chính –

Kế toán, Ban Pháp chế - Đầu tư, Ban Xây dựng

Chức năng, nhiệm vụ của các lãnh đạo, phòng ban tương ứng như sau:

Chủ tịch Tập đoàn: được toàn quyền quyết định mọi vấn đề trong Tập

đoàn, yêu cầu các phòng ban thực hiện những công việc đã chỉ đạo, đề ra chính sách

và chiến lược phát triển cho Tập đoàn

 Tổ Thư kí Trợ lý: tham mưu và hỗ trợ trực tiếp cho Chủ tịch Tập đoàn

trong các công việc hàng ngày bao gồm công tác đối ngoại, quản lý và điều hành một số hoạt động nội bộ

 Tổng giám đốc: điều hành cho mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh trong

Tập đoàn theo chiến lược đã đề ra ở từng giai đoạn và chịu trách nhiệm trước Chủ tịch Tập đoàn về kết quả hoạt động của Tập đoàn

 Ban Kinh doanh: xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh hàng

năm và định kỳ của Tập đoàn, đồng thời phân công thực hiện chỉ tiêu doanh số đã đặt ra Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới

 Ban Đối ngoại Truyền thông: thực hoạt động marketing, truyền thông

nhằm xây dựng thương hiệu và quảng bá các sản phẩm của Tập đoàn, đồng thời tổ chức - tham gia các hoạt động đối ngoại trong và ngoài nước

 Ban Nhân lực cộng đồng: duy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất

lượng thông qua việc tuyển dụng và đào tạo, đảm bảo quyền lời của người lao động theo đúng quy định của Pháp luật cũng như giải quyết các vấn đề về nhân sự

 Ban Công nghệ thông tin: đảm đảo hệ thống công nghệ thông tin của

Tập đoàn được xuyên suốt trong quá trình hoạt động và nghiên cứu, phát triển các phần mềm hỗ trợ cho việc quản lý và bán hàng

 Ban Kiểm soát nội bộ: đảm bảo các phòng ban thực hiện đúng các quy

trình, quy định của Tập đoàn và những tiêu chuẩn quản lý chất lượng của hệ thống ISO Phát hiện và ngăn ngừa những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra

 Ban Tài chính - Kế toán: Xây dựng kế hoạch tài chính ngắn hạn và dài

hạn, đảm bảo nguồn vốn cho quá trình hoạt động của Tập đoàn Quản lý, kiểm tra, hướng dẫn và thực hiện chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước…

 Ban Phát chế - Đầu tư: Phòng pháp chế chịu trách nhiệm về hồ sơ và

các thủ tu ̣c pháp lý của Tập đoàn phù hợp với quy định pháp luật hiện hành Phòng đầu tư chịu trách nhiệm mở rộng quỹ đất của Tập đoàn để thực hiện các dự án mới, đồng thời tìm kiếm những nhà đầu tư cùng tham gia vào các dự án

 Ban Xây dựng: Quản lý toàn bộ quá trình xây dựng và thi công của tất

cả các dự án của Tập đoàn, bao gồm quản lý kỹ thuật dự án, tiến độ, chất lượng, khối lượng, hồ sơ thiết kế, gói thầu, nhà thầu…

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của C.T Group từ năm 2014 – 2016

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của C.T Group

(Nguồn: Ban kinh doanh)

Qua bảng 2.1, ta thấy doanh thu và lợi nhuận trong 3 năm từ năm

2014-2016 của C.T Group có sự biến động lớn, cụ thể là: Doanh thu năm 2014-2016 tăng 2,624.34 tỷ đồng so với năm 2015, tức tăng 1,58 lần và tăng 2401,921 tỷ đồng so

với năm 2014 tức 1.27 lần Doanh thu năm 2015 có giảm 222,419 tỷ đồng so với năm 2014, tức 0.12 lần

- Lợi nhuận năm 2016 tăng 120,25 tỷ đồng so với năm 2015, tức tăng 1,9 lần và tăng 105.12 tỷ đồng so với năm 2014, tức tăng 1,34 lần Lợi nhuận năm 2015 giảm 15,13 tỷ so với năm 2014, tức 0.2 lần

- Tổng tài sản tăng đều qua các năm

Giải thích cho những con số trên là do năm 2014 nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi sau cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu Tình hình kinh doanh của công ty có

sự khả quan hơn so với những năm trước đây Năm 2015, nền kinh tế phục hồi và tăng trưởng hơn so với năm 2014 nhưng tốc độ vẫn rất chậm, chưa thể ra khỏi giai đoạn trì trệ, đi cùng với những ảnh hưởng đó là sự biến động lớn về nguồn nhân lực, một loạt nhân sự ở các vị trí chủ chốt quan trọng của C.T Group bị đối thủ cạnh tranh lôi kéo khiến tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn gặp khó khăn trong năm 2015, điều này cũng đã ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu và lợi nhuận Năm 2016 được coi là một năm vô cùng thuận lợi cho nền kinh tế nói chung và ngành Bất động sản nói riêng Đây là năm đánh dấu một bước ngoặt lớn trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam khi đã hoàn tất đàm phán hàng loạt các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 5 năm qua, ở mức 6,68% Thị trường bất động sản sôi động trở lại Nhà nước có những thay đổi trong chính sách kinh tế và Luật Kinh doanh bất động sản nhằm hỗ trợ nhà đầu tư Hoạt động phát triển quỹ đất mở rộng dự án của Tập đoàn triển khai đúng hướng mang lại nhiều thành công đã làm gia tăng tài sản cho Tập đoàn Các hoạt động bán hàng cũng diễn ra sôi nổi Các dự án của C.T Group đánh vào những ngách thị trường riêng đã tạo ra sự khác biệt so với đối thủ

và có khả năng cạnh tranh lớn trên thị trường Bộ máy nhân sự tuy vẫn còn biến động nhưng C.T Group lại tranh thủ được những cơ hội lớn từ thị trường và lợi thế

từ sản phẩm để phát triển hoạt động kinh doanh Kết quả là doanh thu và lợi nhuận năm 2016 tăng nhiều lần so với năm 2015, doanh thu tăng 1,58 lần, lợi nhuận tăng 1,9 lần

2.1.4 Cơ cấu nhân sự tại C.T Group

Số lượng lao động và cơ cấu lao động tại C.T Group từ năm 2014 đến năm

2016 được thể hiện qua bảng chi tiết dưới đây:

Bảng 2.2: Cơ cấu trình độ nhân sự của C.T Group

giai đoạn 2014 - 2016

Số lượng nhân viên

Tỷ trọng (%)

Số lượng nhân viên

Tỷ trọng (%)

Số lượng nhân viên

Tỷ trọng (%)

(Nguồn: Ban Nhân lực cộng đồng)

Theo bảng cơ cấu nhân sự của C.T Group từ năm 2014 đến năm 2016 ta thấy số lượng nhân viên của C.T Group tăng thêm 215 người nhằm đáp ứng nhu cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh; một loạt các dự án mới được khởi công và việc thi công ở các dự án cũ cũng được đẩy nhanh tiến độ Cơ cấu nhân sự có trình

độ học vấn từ đại học trở lên chiếm tỷ trọng cao trên 60% trong 3 năm 2014-2016 C.T Group là Tập đoàn đa nghành trong đó có các đơn vị sản xuất, thi công nên cần lao động có tay nghề và nhiều năm kinh nghiệm thực tiễn được đào tạo những trường cao đẳng, trung cấp dạy nghề; do đó, tỷ trọng nhân viên có trình cao đẳng, trung cấp trong cơ cấu nhân sự của C.T Group cũng chiếm một tỷ trọng tương đối Nhìn chung thì trình độ vấn của lực lượng lao động ở C.T Group ngày càng tăng, tỷ trọng lao động có trình độ thạc sĩ, đại học trong cơ cấu nhân sự của Tập đoàn tăng lên qua các năm Họ là những người được tuyển chọn và đào tạo kỹ lưỡng để đủ năng lực thực hiện tốt các dự án của C.T Group

2.2 Phân tích thực trạng văn hóa tổ chức của C.T Group

2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên C.T Group

2.2.1.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thước mẫu là 400 nhân viên đến từ các bộ phận và phòng ban khác nhau trong Tập đoàn Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Với tổng số biến quan sát là 34 biến, kích thước mẫu cần thiết trong nghiên cứu này là 34*5=170 mẫu Tuy nhiên, với tổng số lượng nhân viên của C.T Group năm 2016 ở tất cả các văn phòng trên cả nước là 2,227 nhân viên và riêng khu vực Hồ Chí Minh khoảng 1,150 nhân viên thì tác giả chọn kích thước mẫu là 400 khi khảo sát ở khu vực Hồ Chí Minh để tăng độ tin cậy và tính đại diện cao cho dữ liệu cũng như có thể loại bỏ những bảng trả lời không hợp

lệ Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu liên quan trước đây để gửi đến 400 nhân viên hiện đang làm việc tại C.T Group Kết quả thu về được 373 bảng trả lời, sau đó tiếp tục loại bỏ 21 bảng do không hợp lệ Vậy

có 352 bảng câu hỏi khảo sát được đưa vào xử lý

Một số đặc điểm của mẫu nghiên cứu như sau:

chiếm tỷ trọng cao nhất là 58.8%; thấp nhất là đối tượng trả lời có trình độ học vấn

cao học, chiếm 4.3%

 Về thời gian công tác

Đối tượng trả lời có thời gian công tác dưới 1 năm là 100 người, chiếm tỷ trọng 28.4%; từ 1-3 năm là 154 người, chiếm tỷ trọng 43.8%; từ 3-5 năm là 59 người, chiếm tỷ trọng 16.8%; trên 5 năm là 39 người, chiếm tỷ trọng 11.1%

 Về mức thu nhập

Đối tượng trả lời có mức thu nhập dưới 7 triệu là 82 người, chiếm tỷ trọng 23.3%; từ 7-15 triệu là 126 người, chiếm tỷ trọng 35.8%; từ 15-30 triệu là 98 người,

chiếm tỷ trọng 27.8%; trên 30 triệu là 46 người, chiếm tỷ trọng 13.1%

Bảng 2.3: Mô tả mẫu nghiên cứu

2.2.1.2 Kiểm định độ tin của cậy thang đo các yếu tố văn hóa tổ chức

Độ tin cậy thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha Theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009) thì phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được dùng trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả Việc xem xét hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết, sau đó việc tính toán

hệ số tương quan giữa biến  tổng (Item – total correlation) sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1] Theo Hair và cộng sự (2006), việc đánh giá hệ số Cronbach’s Alpha theo nguyên tắc sau:

α <0.6: Thang đo cho nhân tố là không phù hợp Có thể do thiết kế bảng câu hỏi chưa tốt hoặc dữ liệu thu được từ khảo sát có nhiều mẫu xấu

0.6 < α <0.7: Hệ số Cronbach’s Alpha đủ để thực hiện nghiên cứu mới

0.7 < α <0.8: Hệ số Cronbach’s Alpha đạt chuẩn cho bài nghiên cứu

0.8 < α <0.95: Hệ số Crobach’s Alpha rất tốt Đây là kết quả từ bảng câu hỏi được thiết kế trực quan, rõ ràng, phân nhóm tốt và mẫu tốt, không có mẫu xấu

α > 0.95: Hệ số Cronbach’s Alpha ảo do có hiện tượng trùng biến Nguyên do là thiết kế nội dung các câu hỏi trong cùng nhân tố cùng phản ánh một vấn đề hoặc không có sự khác biệt về mặt ý nghĩa Một nguyên do khác nữa là do mẫu giả

Hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0.3, nếu nhỏ hơn 0.3 thì bị loại

Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đối với mẫu 352 người được trình bày ở Phụ lục 5

Kết quả cho thấy, hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của yếu tố Sự hỗ trợ là 0.857; Sự đổi mới là 0.744; Khả năng cạnh tranh là 0.820; Định hướng vào kết quả

là 0.838; Sự ổn định là 0.814; Nhấn mạnh vào phần thưởng là 0.799; Trách nhiệm

xã hội là 0.762 và Sự hài lòng trong công việc là 0.877 Tất cả thang đo đều có hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha >0,7 (nhỏ nhất là thang đo Sự đổi mới 0,744); đồng thời

tất cả các biến quan sát có tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 (nhỏ nhất là biến DM4

có tương quan biến tổng là 0,460) Như vậy các thang đo là đáng tin cậy và tất cả 34 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm định giá trị của thang đo

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Kết quả phân tích nhân tố khám phát (EFA) được trình bày ở Phụ lục 6

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo các yếu tố văn hóa

tổ chức

Quá trình phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện lần lượt, từ 34 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal components analysis với phép xoay Varianmax, với tiêu chuẩn Eigenvalue >1 Kết

quả có được như sau:

 KMO = 0,715 > 0,5 nên phân tích EFA là thích hợp với dữ liệu

 Sig (Barlett’s Test of Sphercity) = 0.000 < 0.005 cho thấy các biến quan sát

có tương quan với nhau trên tổng thể

 Tổng phương sai trích = 66,537% > 50% cho biết 7 nhân tố này giải thích được 66,537% sự biến thiên của dữ liệu

 Hệ số nhân tố tải của tất cả các biến đều lớn 0,5

( Kết quả phân tích EFA các yếu tố văn hóa tổ chức được trình bày ở phụ lục 6)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho thang đo sự hài lòng trong công việc

Để đảm bảo độ tin cậy cũng như độ hội tụ của các biến trong thang đo sự hài lòng trong công việc, tác giả tiến hành phân tích nhân tố (EFA) đối với các biến của sự hài lòng trong công việc Kết quả quá trình phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc, có 1 nhân tố được rút trích

 KMO = 0,842 > 0,5 nên phân tích EFA là thích hợp với dữ liệu