1.3-Các phương pháp để nghiên cứu vấn đề 1.3.1- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm xem xét và đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra
Trang 1PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI.
BÀI LÀM:
I- GIỚI THIỆU
1.1-Giới thiệu chủ đề:
Ở Việt Nam đã có nhiều doanh nghiệp, người lãnh đạo đã quan tâm không chỉ còn là khâu đầu vào đầu ra cho sản phẩm mà họ đã thực hiện làm thế nào để có được một nguồn nhân lực có thể đáp ứng tốt yêu cầu công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển được đội ngũ nhân viên tốt cùng với sự bố trí, sắp xếp lao động hợp lý thì tất cả mọi công việc đều có thể vận hành trôi chảy Và họ làm thế nào
đề tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân lực có trình độ, đáp ứng được yêu cầu của công việc là nhiệm vụ phải được thực hiện thường xuyên Để làm được điều đó thì họ đã phải thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc Kết quả đánh giá chính là cơ sở để doanh nghiệp phân tích thực trạng chất lượng lao động, từ đó họ đưa ra phương pháp tác động, hỗ trợ thích hợp để ngày càng hoàn thiện trình độ đội ngũ nhân viên, phục vụ tốt yêu cầu công việc
1.2-Mục đích nghiên cứu và tầm quan trọng của việc nghiên cứu vấn đề
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp Nên tôi chọn đề tài “Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại NHNo&PTNT Việt Nam-Chi nhánh Bắc Hà Nội” để nghiên cứu, gắn lý thuyết về đánh giá thực hiện công việc với thực tế Qua đó, tôi mong muốn đưa ra được những giải pháp để khắc phục những điểm yếu, hạn chế, giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá tại Chi nhánh tôi đang làm việc
1.3-Các phương pháp để nghiên cứu vấn đề
1.3.1- Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là hệ thống chính thức nhằm
xem xét và đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra của cá nhân hoặc của nhóm
Trang 21.3.2-Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:
- Cung cấp thông tin phản hồi cho các nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so sánh với các nhân viên khác, từ đó giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên
- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ
- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,
- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp
- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau hơn, quan hệ tốt đẹp hơn
- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc khen thưởng, kỷ luật
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v
1.3.3- Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc
a Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên
về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì
Trang 3- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
b Xác định các tiêu chí cơ bản đánh giá thực hiện công việc
* Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:
- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
- Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)
- Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R)
- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định
c- Các phương pháp đánh giá:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất về những điểm chính (như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v )
- Phương pháp so sánh cặp: Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về
những yêu cầu chính khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra nhân viên có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất Phương pháp này sẽ có mức độ xếp hạng hay phân loại chính xác hơn so với phương pháp xếp hạng luân phiên
Trang 4- Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v trong công việc
- Phương pháp lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những
kết quả rất tốt tron công việc thực hiện của nhân viên, những kết quả bình thường không được ghi lại
- Phương pháp quan sát hành vi: được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên Căn cứ vào hai yêu tố: số lần quan sát và tần
số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hính thực hiện công việc chung của nhân viên
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Phương pháp này chú trọng đến các vấn đề:
+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt các mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định
+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được
+ Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc
Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa
- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp tiếp theo, cụ thể hơn
của phương pháp bảng điểm
+ Xác định được các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc
+ Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên
+ Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên
c Cung cấp thông tin phản hồi:
- Cung cấp thông tin phản hồi có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá
Trang 5trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc
- Các công việc rất đa dạng và phức tạp Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn
cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết
II- THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN TẠI NHNo&PTNT VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC HÀ NỘI
NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội được thành lập theo quyết định số 342/QĐ/HĐQT-TTCB của Chủ tịch Hội đồng quản trị NHNo&PTNTVN ngày 05 tháng 9 năm 2001, có trụ sở đăt tại số 266 Phố Đội Cấn, Quận Ba Đình, Thành Phố Hà Nội
Chi nhánh Bắc Hà Nội là một Chi nhánh cấp 1, hạng 1 trong mạng lưới Chi nhánh của NHNo&PTNT Việt Nam Phạm vi hoạt động của Chi nhánh NHNo&PTNT Bắc Hà Nội là toàn bộ đối tượng khách hàng là cá nhân sống và làm việc, kinh doanh tại Hà Nội, và doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh trên địa bàn Thành phố Hà Nội
Sau gần 10 năm thành lập, đến nay NHNo&PTNT Việt Nam-Chi nhánh Bắc Hà Nội đã phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng Với tổng nguồn vốn huy động gần 6.000 tỷ đồng và tổng cung cấp tín dụng gần 2.700 tỷ đồng Chi nhánh đã được xếp hạng là một trong 10 chi nhánh đứng đầu trong hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam
Về cơ cấu tổ chức và hoạt động ngày càng hoàn thiện của các phòng ban cũng như các phòng giao dịch trực thuộc Hiện tại, Chi nhánh có 8 phòng giao dịch và 8 phòng nghiệp vụ với tổng số hơn 180 lao động
Sơ đồ tổ chức tại NHNo&PTNT Việt Nam –chi nhánhBắc Hà Nội
BAN GIÁM ĐỐC
Trang 62.1-Mục tiêu đánh giá
- Cụ thể hoá các tiêu chí công việc, trách nhiệm, hình thức, đối tượng, tiêu
chuẩn và trình tự xét thi đua khen thưởng áp dụng thống nhất tại Chi nhánh
- Nhằm kích thích, động viên các cá nhân, tập thể nâng cao năng suất lao
động, đóng góp các ý tưởng sáng tạo, nhận thức về trách nhiệm, phấn đấu hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao
- Nhận thức công tác đánh giá, bình xét thi đua là một trong những giải
pháp quản trị điều hành của các cấp, vì vậy đánh giá thi đua phải cụ thể, rõ ràng,
phù hợp thực tế, định lượng bằng thang điểm, bảng điểm
- Tổ chức bình xét thi đua phải công khai, dân chủ, đúng người, đúng thành
tích Chú trọng khen thưởng những tập thể, cá nhân có nhiều sáng kiến, đề xuất ý
tưởng có hiệu quả trong kinh doanh, trong cải thiện lề lối làm việc, tâm huyết
đóng góp xây dựng Chi nhánh vững mạnh, đánh giá đóng góp cũng như xác định
trách nhiệm của các tập thể, cá nhân vào thành tích, kết quả chung của Chi
nhánh
- Là cơ sở để đánh giá chất lượng ngồn nhân lực, giúp đánh giá tiềm năng
của người lao động, giúp cho Ban Giám đốc có các quyết định điều chỉnh nhân
sự kịp thời, phù hợp với năng lực sở trường, hoặc với vị trí công việc
PHÒNG
TÍN DỤNG
PHÒNG ĐIỆN TOÁN
PHÒNG KIỂM TRA KIỂM TOÁN NỘI BỘ
PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ
PHÒNG NGUỒN VỐN &
KẾ HOẠCH TỔNG HỢP
PHÒNG KINH DOANH NGOẠI HỐI
PHÒNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
PHÒNG
KẾ
TOÁN
NGÂN
QUỸ
CÁC PHÒNG GIAO DỊCH (8 P)
Trang 72.2-Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
I – Đối với tập thể/ cá nhân kinh doanh trực tiếp:
1 Hoàn thành từ 95% KHKD tháng, quý trở lên Đạt điểm tối đa
2 Hoàn thành từ 90% đến dưới 95% KHKD tháng,
quý
Trừ tối đa 5 điểm (1% trừ 1 điểm)
3 Hoàn thành từ 85% đến dưới 90% KHKD tháng,
quý
Trừ tối đa 10 điểm (1% trừ 2 điểm)
4 Hoàn thành từ 80% đến dưới 85% KHKD tháng,
quý
Trừ tối đa 15 điểm (1% trừ 3 điểm)
5 Hoàn thành dưới 80% KHKD tháng, Quý Trừ 20 điểm
II – Đối với tập thể/cá nhân không kinh doanh trực tiếp:
1 Hoàn thành tất cả các KHCT trong tháng, quý theo
kế hoạch
Đạt điểm tối đa
2 Có 01 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành
theo kế hoạch
Trừ 5 điểm
3 Có từ 02 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành
theo kế hoạch
Trừ 10 điểm
4 Có từ 03 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành
theo kế hoạch
Trừ 15 điểm
5 Có từ 04 KHCT trong tháng, quý không hoàn thành
theo đúng kế hoạch
Trừ 20 điểm
Ngoài ra, còn có tiêu chí đánh giá các mặt hoạt động khác như Quản trị điều hành, Xây dựng tập thể, được cụ thể hoá trong các biểu mẫu đánh giá tại Phụ lục đính kèm
2.3-Phạm vi áp dụng
Quy trình này được áp dụng cho tất cả các phòng ban, các phòng Giao dịch trực thuộc của NHNo&PTNT Việt Nam - Chi nhánh Bắc Hà Nội
2.4- Lưu đồ
Trang 81 Người quản lý trực tiếp Mô tả công việc
người quản lý trực tiếp
- Nhân viên
Hoạch định
3 - Người quản lý trực tiếp
4 - Nhân viên
- Người quản lý trực tiếp
Đánh giá hiệu quả làm việc
và hiệu quả đào tạo
5 - Nhân viên
- Người quản lý trực tiếp
- Hội đồng lương
Phỏng vấn đánh giá
6 - Người quản lý trực tiêp
- Phòng Tổ chức HC
Hồ sơ đánh giá
2.5- Diễn dải quy trình
Phân tích công việc
E
Trang 9- Công việc đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên được tiến hành hang
tháng
- Trước khi tiến hành đánh giá, trưởng phòng, giám đốc phòng giao dịch trực tiếp cung cấp văn bản hướng dẫn cho các thành viên
- Để chuẩn bị mỗi kỳ đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên, người quản lý trực tiếp và quản lý cấp cao sẽ tiến hành xem xét phạm vi trách nhiệm của mỗi nhân viên theo bản mô tả công việc, từ đó phân chia công việc, đặt mục tiêu làm việc cho nhân viên
- Người quản lý trực tiếp và quản lý cấp cao tiến hành đánh giá theo quy trình Việc thực hiện các biểu mẫu có thể được áp dụng phù hợp với hình thức đánh giá
mà người quản lý áp dụng và yêu cầu
- Cuối kỳ đánh giá, nhà quản lý trực tiếp và nhân viên có một cuộc họp chính thức trao đổi về hiệu quả làm việc của nhân viên để đánh giá hiệu quả làm việc hiện tại và xác định các phương thức cải thiện hiệu quả làm việc trong tương lai
- Phòng TCHC tổng hợp bản đánh giá cán bộ nhân viên của các phòng, ban trình Hội đồng lương xem xét phê duyệt
- Các bản đánh giá về kết quả làm việc của cán bộ nhân viên phải được lưu trữ trong hồ sơ cá nhân
2.6-Phương pháp đánh giá
Có thể nói, hiện tại ngân hang chúng tôi đang sử dụng kết hợp 02 Phương pháp đánh giá, đó là:
a Đánh giá theo phương pháp quản trị bằng các mục tiêu:
Với phương pháp này, chúng tôi mong muốn người lao động thực sự chủ động, tích cực tham gia vào mọi mặt hoạt động của Chi nhánh, đặc biệt là đóng góp trực tiếp vào KQKD của Chi nhánh theo các mục tiêu đã định Cụ thể, căn cứ vào các chỉ tiêu KHKD (Quý,năm) do NHNo Việt Nam giao cho Chi nhánh:
- Tại Chi nhánh, căn cứ vào nhân sự, tính chất hoạt động, các thuận lợi, khó khăn của điạ bàn…, chúng tôi phân khai chỉ tiêu KHKD đến từng Phòng, Tổ nghiệp vụ, đảm bảo mục tiêu chung Chi nhánh đạt được phải hoàn thành tối thiểu
Trang 10115% so với KHKD được giao Việc phân khai này được cụ thể hoá theo từng Quý
- Tại các Phòng nghiệp vụ, phòng Giao dịch, căn cứ vào chỉ tiêu được Chi nhánh giao, Trưởng các đơn vị tiếp tục phân khai đến từng cán bộ từng chỉ tiêu như Huy động vốn, tín dụng, dịch vụ, phát triển khách hàng mới mở tài khoản, giao dịch, phát hành thẻ….Việc phân khai tại đơn vị được cụ thể hoá đến hàng tháng
- Cán bộ căn cứ chỉ tiêu được giao sẽ xây dựng cho mình một kế hoạch công tác và các biện pháp, giải pháp thực hiện kế hoạch đó
- Trưởng các đơn vị chịu trách nhiệm giám sát, đôn đốc, hỗ trợ cán bộ thực hiện có kết quả kế hoạch đó cho phù hợp với mục tiêu chung của đơn vị cũng như của Chi nhánh
Như vậy, Trưởng đơn vị là người đánh giá kết quả định kỳ của cán bộ và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng đối với kết quả hoạt động của đơn vị
Việc phân khai công tác tại Chi nhánh được thực hiện cụ thể hoá dần theo quý, năm (Chi nhánh) → tháng, quý (Phòng nghiệp vụ, phòng giao dịch) → Tháng (cá nhân)
b Phương pháp đánh giá theo thang điểm
Theo phương pháp này, các mức độ hoàn thành công tác khác nhau của các
cá nhân, tập thể được Hội đồng Thi đua khen thưởng đánh giá theo mức thang
điểm (theo mẫu đánh giá cá nhân, tập thể đính kèm).
2.7-Tổ chức thực hiện
a- Việc đánh giá cán bộ được thực hiện định kỳ hàng tháng, quý, năm
b- Hội đồng lương đánh giá định kỳ hàng tháng, Hội đồng thi đua khen thưởng tại Chi nhánh là cấp thẩm quyền cao nhất để quyết định mức khen thưởng, định kỳ cũng như đột xuất
c- Nguyên tắc phân cấp đánh giá:
* Đối với tập thể:
Trang 11Do Hội đồng Thi đua Khen thưởng đánh giá, xếp loại trên cơ sở đối chiếu với các điều kiện, tiêu chuẩn qui định tại Quy chế
* Đối với cá nhân:
- Đối với Giám đốc Chi nhánh: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của Chi nhánh được NHNo Việt Nam công nhận
- Đối với các Phó Giám đốc Chi nhánh: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm
vụ của các đơn vị được giao phụ trách (tính bình quân số điểm của các đơn vị phụ trách)
- Đối với Trưởng đơn vị: xếp theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị được Chi nhánh công nhận
- Đối với Phó trưởng các đơn vị, kiểm soát và nhân viên: căn cứ kết quả, mức độ hoàn thành công việc được giao và các cá nhân tự xếp loại thi đua, đơn vị
tổ chức đánh giá, thông qua và trình lên Hội đồng thi đua khen thưởng
III- NHỮNG HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC
3.1-Một số lỗi thường gặp trong đánh giá công việc:
Trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, của các phòng ban tại chi nhánh thường xảy ra một số trường hợp vướng mắc sau:
- Tiêu chuẩn không rõ ràng: Khi giao việc, hay phân việc cho cho nhân viên, cho các phòng ban thường giao theo kiểu không có căn cứ, đươc gọi là bốc thuốc
Và không có sự khác biệt độ xuất sắc, khá, trung bình và yếu kém Các tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, không công bằng trong các giao chỉ tiêu công việc
- Lỗi thiên kiến: Nhiều nhà lãnh đạo chỉ dựa vào yếu tố hay một đặc điểm nổi bật nào đó của nhân viên, của phòng ban ví dụ như con cháu của ông nọ bà kia có chút ảnh hưởng tới quan hệ, hay có chút năng khiếu văn hóa, văn nghệ
- Xu hướng thái quá: Lãnh đạo chỉ nhìn được một điểm tốt nào đó, hay điểm xấu nào đó mà quy kết cho toàn bộ công tác thực hiện công việc của họ
- Xu hướng quân bình chủ nghĩa: Kiểu quy cách đánh giá đổ đồng, không ai tốt, không ai xấu