QUYẾT ĐỊNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG: VỊ TRÍ CÁC CHỨC NĂNG

là mua từ người khác một sản phẩm hoặc dịch vụ mà trước đây doanh nghiệp đã từng đảm nhận. Như vậy, đó là sự ngược lại của hội nhập theo chiều dọc. Thuê ngoài đang trở thành một phần quan trọng trong việc ra quyết định chiến lược và là một cách quan trọng để tăng hiệu quả và chất lượng thường xuyên. Trong một nghiên cứu của 30 công ty, thuê ngoài trung bình đã làm giảm 9% chi phí và tăng 15% năng lực và chất lượng. Ví dụ, Boeing sử dụng thuê ngoài để giảm chi phí thiết kế và sản xuất máy bay 787 Dreamliner mới. Tới 70% của máy bay đã được thuê ngoài. Trong quá trình thực hành trong quá khứ, các nhà cung cấp sản xuất phần lớn các thân máy bay, bao gồm ống nước, hệ thống điện và máy tính, và đưa chúng đến Seattle để lắp ráp bởi Boeing. Thuê ngoài cho phép Boeing xây dựng 787 trong 4 tháng

8.2 QUYẾT ĐỊNH TÌM NGUỒN CUNG ỨNG: VỊ TRÍ CÁC CHỨC NĂNG

Đối với một chiến lược chức năng để có cơ hội thành công tốt nhất, nó phải được xây dựng dựa trên năng lực đặc biệt nằm trong khu vực chức năng đó Nếu một công ty không có năng lực đặc biệt ở một khu vực chức năng cụ thể thì khu vực chức năng đó có thể là một ứng cử viên cho việc thuê ngoài

Thuê ngoài là mua từ người khác một sản phẩm hoặc dịch vụ mà

trước đây doanh nghiệp đã từng đảm nhận Như vậy, đó là sự ngược lại của hội nhập theo chiều dọc Thuê ngoài đang trở thành một phần quan trọng trong việc ra quyết định chiến lược và là một cách quan trọng để tăng hiệu quả và chất lượng thường xuyên Trong một nghiên cứu của 30 công ty, thuê ngoài trung bình đã làm giảm 9% chi phí và tăng 15% năng lực và chất lượng Ví dụ, Boeing sử dụng thuê ngoài để giảm chi phí thiết kế và sản xuất máy bay 787 Dreamliner mới Tới 70% của máy bay đã được thuê ngoài Trong quá trình thực hành trong quá khứ, các nhà cung cấp sản xuất phần lớn các thân máy bay, bao gồm ống nước, hệ thống điện và máy tính, và đưa chúng đến Seattle

để lắp ráp bởi Boeing Thuê ngoài cho phép Boeing xây dựng 787 trong 4 tháng thay vì 12 tháng

Theo một cuộc khảo sát của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ về các công ty thành viên, 94% các công ty phản hồi thuê ngoài ít nhất một hoạt động: toàn thể và hành chính (78%), nhân lực (77%), vận chuyển và phân phối (66%), hệ thống thông tin (63%), sản xuất (56%), tiếp thị (51%), tài chính và kế toán (18%) Cuộc khảo sát cũng cho thấy 25% người được hỏi đã thất vọng về kết quả thuê ngoài: 51% doanh nghiệp báo cáo hoạt động thuê ngoài nên đưa trở lại trong ‘nhà’ Tuy nhiên, các cơ quan chức năng không chỉ mong đợi số lượng các công ty tham gia thuê ngoài tăng lên mà họ cũng mong đợi các công ty phải thuê thêm một số chức năng khác, đặc biệt là dịch vụ khách hàng, kế toán, tài chính / thư ký, bán hàng / tiếp thị qua điện thoại và thư từ Ước tính rằng 50% nền sản xuất của Mỹ sẽ thuê ngoài các công ty ở 28 nước đang phát triển vào năm 2015

Offshoring là thuê ngoài một hoạt động hoặc một chức năng cho một

công ty hoàn toàn sở hữu hoặc một nhà cung cấp độc lập ở một quốc gia khác Offshoring là một hiện tượng toàn cầu đã được hỗ trợ bởi những tiến bộ trong công nghệ thông tin và truyền thông ổn định, an toàn và sự phát triển của các hệ thống truyền tải dữ liệu tốc độ cao, hậu cần như vận chuyển container Theo Bain & Company, 51% các công ty lớn ở Bắc Mỹ, Châu Âu, và Châu Á là offshoring Mặc dù Ấn Độ hiện có 70% thị trường offshore, nhưng các nước như Brazil, Trung Quốc, Nga, Phillippines, Malaysia, Hungary, Cộng hòa Séc và Israel đang ngày càng trở nên trội hơn Những quốc gia này có chi phí lao động đủ tiêu chuẩn và lực lượng lao động có trình độ học vấn Đây là những cân nhắc quan trọng vì hơn 93% các công ty offshoring để giảm chi phí Ví dụ, chi phí cho công nhân lắp ráp Mexico trung bình

3,50 đô la một giờ cộng với phúc lợi so với 27 đô la một giờ cộng với phúc lợi theo kế hoạch của GM(General Motors) hoặc Ford ở Mỹ Hoặc công nhân kém lành nghề ở Mexico sản xuất phụ tùng ô tô kiếm được

ít nhất là 1,50 đô la mỗi giờ với lợi ích ít hơn

Đặc biệt, lập trình phần mềm và dịch vụ khách hàng đang được thuê ngoài ở Ấn Độ Ví dụ: đơn vị dịch vụ hậu mãi của General Electric, GE Capital International Services, là một trong những công ty thuê ngoài lâu đời nhất và lớn nhất của Ấn Độ Từ năm 1999 chỉ có 26 triệu USD, doanh thu hàng năm của hãng đã tăng lên 420 triệu USD vào năm

2004 Theo một phần của xu hướng này, IBM đã mua lại Daksh eServices Ltd., một trong những nhà cung cấp dịch vụ kinh doanh từ

xa nhất của Ấn Độ

Thuê ngoài, bao gồm offshoring, có nhược điểm đáng kể Ví dụ, các khiếu nại gắn liền đã buộc Dell Computer phải ngừng định tuyến các khách hàng doanh nghiệp tới trung tâm dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật ở Bangalore, Ấn Độ Việc GE giới thiệu một chiếc máy giặt mới bị trì hoãn

3 tuần vì có vấn đề sản xuất tại công ty của một nhà cung cấp mà nó

đã ký hợp đồng Một số công ty đã bị mắc kẹt trong hợp đồng dài hạn với các nhà cung cấp bên ngoài mà không còn cạnh tranh nữa Một số

cơ quan có thẩm quyền đề xuất rằng những ảnh hưởng tích lũy của việc tiếp thuê ngoài sẽ làm giảm khả năng của một công ty để học những kỹ năng mới và phát triển năng lực cốt lõi mới Một cuộc khảo sát của 129 công ty thuê ngoài cho thấy rằng một nửa các dự án thuê ngoài được thực hiện trong một năm đã thất bại trong việc cung cấp khoản tiết kiệm dự kiến Điều này phù hợp với một cuộc khảo sát của Bain & Company, trong đó 51% các công ty lớn ở Bắc Mỹ, Châu Âu và Châu Á cho biết việc thuê ngoài (bao gồm cả việc offshoring) không đáp ứng được mong đợi của họ Một cuộc điều tra khác về các dự án phần mềm của MIT (Massachusetts Institute of Technology) cho thấy trung bình dự án của Ấn Độ có thêm 10% lỗi phần mềm so với các dự

án tương đương của Hoa Kỳ Trong năm 2007-2008, hàng hoá bị ô nhiễm do các nhà sản xuất Trung Quốc sản xuất, từ sơn chì cho đồ chơi, ô nhiễm heparin (chống đông máu), sữa nhiễm melamine đã khiến khách hàng của họ phải đánh giá lại cách họ offshoring Chi phí dầu hỏa ngày càng gia tăng làm cho việc offshoring ít có tính kinh tế hơn Từ năm 2003, dầu thô tăng giá từ 28 đô la lên trên 100 đô la một thùng trong năm 2008, khiến chi phí để vận chuyển 1 container tiêu chuẩn 40 bộ tăng gấp ba lần Đến năm 2008, tốn khoảng 100 đô la để vận chuyển một lượng sắt từ Brazil sang Trung Quốc, nhiều hơn cả chi phí khai thác nó

Một nghiên cứu về 91 nỗ lực thuê ngoài của các công ty châu Âu và Bắc Mỹ đã tìm ra bảy lỗi chính nên tránh:

1 Các hoạt động thuê ngoài không nên thuê ngoài: Các công

ty không thể giữ các hoạt động cốt lõi trong nhà

2 Lựa chọn nhà cung cấp sai: Các nhà cung cấp không đáng tin

cậy hoặc thiếu kỹ thuật

3 Viết một hợp đồng nghèo nàn : Các công ty không thành lập

được sự cân bằng quyền lực trong mối quan hệ

4 Giám sát các vấn đề cá nhân: Nhân viên mất lòng tin với công

ty

5 Mất kiểm soát đối với hoạt động thuê ngoài: Các nhà quản

lý chất lượng không quản lý được hoạt động thuê ngoài

6 Giám sát các chi phí ẩn của thuê ngoài: Chi phí giao dịch áp

đảo các khoản tiết kiệm khác

7 Không lập kế hoạch chiến lược rút lui: Các công ty không xây

dựng được các điều khoản đảo ngược trong hợp đồng

Chìa khóa để thuê ngoài là mua từ bên ngoài chỉ những hoạt động không phải là chìa khóa cho năng lực đặc biệt của công ty Nếu không, công ty có thể từ bỏ các khả năng đã làm cho nó thành công ở nơi đầu tiên – như thế sẽ đặt mình trên con đường tới sự suy yếu Điều này được hỗ trợ bởi báo cáo nghiên cứu rằng các công ty có nhiều kinh nghiệm hơn với một công nghệ sản xuất đặc biệt có xu hướng tiếp tục sản xuất trong ‘nhà’ J P Morgan Chase & Company đã chấm dứt thỏa thuận thuê ngoài công nghệ bảy năm với IBM vì ban lãnh đạo của ngân hàng nhận ra rằng công nghệ thông tin (IT) là quá quan trọng trong chiến lược để được thuê ngoài

Trong việc xác định chiến lược chức năng, nhà chiến lược phải:

- Xác định năng lực cốt lõi của công ty hoặc đơn vị kinh doanh

- Đảm bảo năng lực tiếp tục được củng cố

- Quản lý năng lực theo cách sao cho bảo tồn tốt nhất lợi thế cạnh tranh mà họ tạo ra

Quyết định thuê ngoài phụ thuộc vào phần nhỏ của tổng giá trị gia tăng mà hoạt động đại diện được xem xét và lợi thế cạnh tranh tiềm năng trong hoạt động đó đối với công ty hoặc đơn vị kinh doanh Xem

ma trận thuê ngoài trong Hình 8-1 Một công ty nên xem xét thuê ngoài bất kỳ hoạt động hoặc chức năng có tiềm năng thấp cho lợi thế cạnh tranh Nếu hoạt động đó chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng giá trị sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty thì nên mua trên thị trường mở (giả định rằng các nhà cung cấp chất lượng hoạt động rất phong phú) Tuy nhiên, nếu hoạt động đóng góp nhiều vào các sản phẩm hoặc dịch

vụ của công ty, công ty nên mua nó thông qua hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp đáng tin cậy hoặc nhà phân phối Một công ty nên luôn luôn sản xuất ít nhất một số hoạt động hoặc chức năng (nghĩa là tích hợp theo chiều dọc) nếu hoạt động đó có tiềm năng cung cấp cho công

ty một số lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, tích hợp theo chiều dọc chỉ nên được xem xét khi hoạt động hoặc chức năng đó bổ sung thêm giá trị đáng kể cho sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty ngoài việc cung cấp lợi thế cạnh tranh

8.3 CÁC CHIẾN LƯỢC CẦN TRÁNH

Một số chiến lược, có thể được coi là doanh nghiệp, kinh doanh, hoặc chức năng là rất nguy hiểm Người quản lý đã phân tích kém hoặc thiếu sự sáng tạo có thể bị mắc kẹt trong việc xem xét một số chiến lược sau đây để tránh:

1/ Theo kẻ dẫn đầu: bắt chước chiến lược của đối thủ hàng đầu

có vẻ như là một ý tưởng hay, nhưng nó bỏ qua điểm mạnh và điểm yếu cụ thể của công ty của bản thân và có khả năng là kẻ dẫn đầu có thể sai.Ví dụ Fujitsu Ltd., nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai trên thế giới, đã được điều khiển từ những năm 1960 bởi tham vọng duy nhất là bắt kịp IBM Giống như IBM, Fujitsu đã cạnh tranh chủ yếu với tư cách là nhà sản xuất máy tính lớn Tuy nhiên, nó đã không nhận thấy rằng các doanh nghiệp máy tính lớn đã đạt đến sự trưởng thành vào năm 1990 và đã không còn phát triển

2/Đánh 1 cú homerun khác: Nếu một công ty thành công vì nó đi

tiên phong trong một sản phẩm cực kỳ thành công, nó có xu hướng tìm kiếm một sản phẩm siêu khác sẽ đảm bảo tăng trưởng và thịnh vượng Giống như khi đặt cược vào trò long shot trong đua ngựa, xác suất tìm kiếm người chiến thắng thứ hai rất là mong manh Polaroid đã bỏ ra rất nhiều tiền để phát triển một chiếc máy quay phim "tức thời", nhưng công chúng bỏ qua nó để ủng hộ máy quay

3/ Cuộc chạy đua vũ trang: Tham gia vào một cuộc chiến khốc

liệt với một công ty khác để tăng thị phần có thể làm tăng doanh thu, nhưng sự gia tăng doanh thu đó có thể sẽ được bù đắp bởi việc tăng chi phí quảng cáo, khuyến mãi, R & D và chi phí sản xuất Kể

từ khi bãi bỏ quy định của các hãng hàng không, các cuộc chiến giá

cả và tỷ giá đặc biệt đã góp phần làm thấp mức lợi nhuận và tỷ lệ phá sản của nhiều hãng hàng không lớn như Eastern, Pan American, TWA và United

4/ Làm mọi thứ: Khi phải đối mặt với một số cơ hội thú vị, ban

lãnh đạo có thể có xu hướng nhảy vọt vào tất cả Đầu tiên, một công ty có thể có đủ nguồn lực để phát triển từng ý tưởng thành một dự án, nhưng tiền bạc, thời gian và năng lượng nhanh chóng bị cạn kiệt vì nhiều dự án đòi hỏi phải truyền nhiều nguồn lực Các

chuyên gia của Công ty Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí đã dẫn dắt công ty để có được ABC network Rồi khi công ty đưa

ra những phim ảnh mới và các chương trình truyền hình như Who Wants to Be a Millionaire? nó đã bỏ ra 750 triệu USD để xây dựng các công viên giải trí mới và mua một đường tàu và một đội khúc côn cầu Đến năm 2000, mặc dù doanh số bán hàng của công ty tiếp tục tăng, thu nhập ròng đang giảm

5/Losing hand: Một công ty có thể đã đầu tư rất nhiều vào một

chiến lược cụ thể mà ban lãnh đạo không chấp nhận thất bại Tin tưởng rằng đã có quá nhiều vốn đầu tư để bỏ việc, quản lý có thể tiếp tục ném "tiền tốt sau khi xấu" Ví dụ, Pan American Airlines đã chọn bán Pan Am Building và Intercontinental Hotels, những bộ phận có lợi nhất của công ty, để giữ cho hãng hàng không những chuyến bay money-losing Tiếp tục bị thua lỗ, công ty đã theo đuổi chiến lược lợi nhuận này để thanh lý tài sản bằng tiền mặt cho đến khi nó bán hết mọi thứ và phá sản

8.4 Lựa chọn chiến lược: Chọn chiến lược tốt nhất

Sau khi những ưu và nhược điểm của các chiến lược tiềm năng đã được xác định và đánh giá, một chiến lược phải được lựa chọn để thực hiện Lúc này, rất có thể nhiều giải pháp thay thế khả thi sẽ xuất hiện Vậy chiến lược tốt nhất được xác định như thế nào?

Có lẽ tiêu chí quan trọng nhất là khả năng của chiến lược đề xuất đối phó với các yếu tố chiến lược cụ thể được phát triển trước đó, trong phân tích SWOT Nếu chiến lược thay thế không tận dụng các cơ hội môi trường và sức mạnh / năng lực của công ty và tránh xa các mối

đe dọa về môi trường và các điểm yếu của công ty, có thể nó sẽ thất bại

Một điểm quan trọng khác trong việc lựa chọn một chiến lược là khả năng của mỗi phương án để thỏa mãn các mục tiêu đã thỏa thuận với ít tài nguyên nhất và ít tác động tiêu cực nhất Do đó, điều quan trọng là phải xây dựng một kế hoạch thực hiện dự kiến nhằm giải quyết những khó khăn mà quản lý có thể gặp phải Điều này nên được thực hiện theo xu hướng xã hội, ngành và tình hình của công ty dựa trên việc xây dựng các viễn cảnh

*Xây dựng viễn cảnh doanh nghiệp:

Các viễn cảnh doanh nghiệp là các bảng cân đối kế toán dự kiến (tương lai ước tính) và các báo cáo thu nhập dự đoán tác động của mỗi chiến lược thay thế và các chương trình khác nhau của nó có thể

sẽ ảnh hưởng đến sự phân chia và lợi nhuận từ đầu tư của doanh nghiệp Trong một cuộc khảo sát của các công ty Fortune 500, 84% báo cáo sử dụng các mô hình mô phỏng máy tính trong lập kế hoạch chiến lược Hầu hết trong số này chỉ đơn giản là mô hình mô phỏng bảng tính đối phó với những câu hỏi ‘Nếu-thì’

Các viễn cảnh được đề nghị chỉ đơn giản là mở rộng các viễn cảnh ngành được thảo luận trong Chương 4 Nếu các viễn cảnh ngành cho

thấy khả năng xuất hiện nhu cầu thị trường mạnh mẽ ở một quốc gia cụ thể cho một số sản phẩm, một loạt các viễn cảnh chiến lược thay thế có thể được phát triển Thay thế cho việc mua lại một công

ty khác có sản phẩm ở nước đó có thể được so sánh với việc thay thế phát triển lĩnh vực xanh (ví dụ như xây dựng các hoạt động mới ở nước đó) Sử dụng ba bộ số liệu doanh thu ước tính cho các sản phẩm mới trong vòng năm năm tới, hai lựa chọn này có thể được đánh giá về ảnh hưởng của chúng đối với hiệu quả hoạt động của công ty trong tương lai như được phản ánh trong báo cáo tài chính

có thể xảy ra trong tương lai của công ty Bảng cân đối kế toán và báo cáo thu nhập dự kiến có thể được tạo ra bằng phần mềm bảng tính, chẳng hạn như Excel, trên máy tính cá nhân Các báo cáo về đề xuất dự án dựa trên viễn cảnh tài chính và kinh tế

Để xây dựng một viễn cảnh doanh nghiệp, hãy làm theo các bước sau:

1. Sử dụng viễn cảnh ngành (như đã thảo luận trong Chương 4) để phát triển một bộ các giả định về nhiệm vụ môi trường (tại một quốc gia cụ thể đang được xem xét) Ví dụ, 3M yêu cầu tổng giám đốc của mỗi đơn vị kinh doanh mô tả hàng năm ngành công nghiệp của họ sẽ như thế nào trong vòng 15 năm Liệt kê các giả định lạc quan, bi quan và có nhiều khả năng nhất đối với các yếu tố kinh tế chủ chốt như GDP (Tổng sản phẩm trong nước), CPI (chỉ số giá tiêu dùng), lãi suất cơ bản và các yếu tố chiến lược bên ngoài quan trọng khác như quy định của chính phủ và xu hướng ngành Điều này cần được thực hiện cho mọi quốc gia / khu vực mà trong đó có các công ty có các hoạt động đáng kể sẽ bị ảnh hưởng bởi mỗi lựa chọn chiến lược Những giả định cơ bản giống nhau nên được liệt kê cho mỗi viễn cảnh thay thế được phát triển

2. Phát triển các báo cáo tài chính cỡ chung cho các năm trước của công ty hoặc đơn vị kinh doanh, để làm cơ sở cho các dự báo phân tích xu hướng của báo cáo tài chính theo mẫu báo cáo tài chính dự kiến Sử dụng hộp viễn cảnh trong Bảng 8-2:

a Sử dụng phần trăm tỷ lệ phổ biến trong quá khứ để ước lượng mức doanh thu, chi phí và các mục khác trong báo cáo tài chính dự kiến cho năm sau

b Phát triển cho mỗi chiến lược thay thế một bảng các giả định lạc quan (O), bi quan (P) và kỳ vọng (ML) về tác động của các biến chính trên báo cáo tài chính trong tương lai của công ty

c Dự báo ba bộ doanh số bán hàng và chi phí hàng hoá bán ra

ít nhất năm năm tới trong tương lai

d Phân tích dữ liệu lịch sử và thực hiện các điều chỉnh dựa trên các giả định về môi trường được liệt kê trước đó Làm tương tự cho các con số khác có thể thay đổi đáng kể

e Giả định các con số khác mà họ sẽ tiếp tục trong mối quan

hệ lịch sử của họ với doanh số bán hàng hoặc một số yếu tố quyết định quan trọng khác Đưa ra các mức tồn kho dự kiến, các khoản phải thu, các khoản phải trả, chi phí R & D, chi phí quảng cáo và khuyến mại, chi tiêu vốn và thanh toán nợ (giả định rằng khoản nợ đó được sử dụng để tài trợ cho chiến lược)

f Không chỉ quan tâm tới các xu hướng trong quá khứ mà còn các chương trình có thể cần thiết để thực hiện mỗi chiến lược thay thế (như xây dựng cơ sở sản xuất mới hoặc mở rộng đội ngũ bán hàng)

3. Xây dựng chi tiết các báo cáo tài chính dự kiến cho mỗi lựa chọn chiến lược:

a.Liệt kê các con số thực tế từ báo cáo tài chính năm nay ở cột bên trái của bảng tính

b Lên danh sách bên phải của cột này những con số lạc quan trong những năm từ 1 đến 5

c.Thực hiện lại quá trình này với cùng một lựa chọn chiến lược, nhưng bây giờ liệt kê những con số bi quan trong năm năm tới d.Làm tương tự với những con số kỳ vọng

e.Xây dựng một bảng lạc quan (0), bi quan (P), và kỳ vọng (ML) cho chiến lược thay thế thứ hai Quá trình này tạo ra sáu viễn cảnh phản ánh ba tình huống khác nhau (0, P, và ML) cho hai chiến lược thay thế

f Tính toán tỷ lệ tài chính và bảng kê thu nhập bình quân chung, và tạo bảng cân đối tài chính dự kiến

g So sánh các giả định nằm trong viễn cảnh tài chính dự kiến

và tỷ lệ để xác định tính khả thi của các viễn cảnh Ví dụ, nếu chi phí bán hàng giảm từ 70% xuống còn 50% tổng doanh thu trong báo cáo thu nhập dự kiến, sự suy giảm này là do sự thay đổi trong quá trình sản xuất hoặc sự dịch chuyển sang chi phí nguyên liệu, lao động rẻ hơn,hơn là từ không giữ được giá vốn

hàng bán trong mối quan hệ tỷ lệ phần trăm thông thường với doanh thu khi dự kiến

Kết quả của việc xây dựng viễn cảnh chi tiết này nên dự đoán được lợi nhuận ròng, dòng tiền và vốn lưu động ròng cho mỗi ba phiên bản của hai phương án trong năm năm tới Một nhà chiến lược có thể tiến xa hơn trong tương lai nếu chiến lược dự kiến này sẽ có một tác động lớn đến các báo cáo tài chính của công ty vượt quá năm năm Kết quả của công việc này cần cung cấp đầy đủ thông tin về những dự báo khả năng khả thi và khả năng sinh lợi của mỗi giải pháp chiến lược có thể xảy ra

Rõ ràng, các viễn cảnh này có thể nhanh chóng trở nên rất phức tạp, đặc biệt bảng về giá mua và chi phí phát triển được tính toán Tuy nhiên, chi tiết của phân tích‘Nếu-thì’ lại cần thiết để so sánh thực tế với kết quả dự kiến của từng chiến lược thay thế và các chương trình, ngân sách và thủ tục của nó Bất kể các ưu và khuyết điểm có thể định lượng của mỗi phương án thay thế, quyết định thực tế có thể sẽ bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố chủ quan như được mô tả trong các phần sau

**Thái độ của Quản lý đối với rủi ro:

Sự hấp dẫn của một lựa chọn chiến lược cụ thể là một phần chức năng của số lượng rủi ro nó đòi hỏi Rủi ro bao gồm không chỉ về khả năng chiến lược sẽ có hiệu quả hay không mà còn về số lượng tài sản mà tập đoàn phải phân bổ cho chiến lược đó và khoảng thời gian tài sản sẽ không có sẵn cho các mục đích sử dụng khác Do sự khác biệt giữa các nước về hải quan, quy định và nguồn lực, các công ty hoạt động trong các ngành công nghiệp toàn cầu phải đối mặt với nguy cơ lớn hơn các công ty hoạt động chỉ ở một quốc gia Tài sản lớn hơn sẽ tham gia và cam kết lâu hơn, các nhà quản lý cấp cao có thể yêu cầu một xác suất thành công cao Người quản lý không có quyền sở hữu vị trí trong công ty sẽ không có nhiều quan tâm trong việc đưa công việc của họ vào tình thế nguy hiểm với những quyết định rủi ro Nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý sở hữu số lượng

cổ phiếu đáng kể trong các công ty của họ có nhiều khả năng tham gia vào các hoạt động nổi lên hơn là các nhà quản lý không có cổ phiếu

Trước đây ,Intel có gặp rủi ro cao là tại sao hội đồng quản trị của Intel lại gặp khó khăn trong việc bỏ phiếu cho một đề xuất đầu những năm 1990 để cam kết 5 tỷ USD để sản xuất chip vi xử lý Pentium - gấp 5 lần số tiền cần có cho chip trước Khi nhìn lại cuộc họp hội đồng quản trị đó, giám đốc điều hành Andy Grove đã nhận xét: "Tôi nhớ đôi mắt của người xem biểu đồ đó và chúng trở nên to hơn Tôi thậm chí không chắc tôi đã tin vào những con số đó vào thời điểm đó "Đề xuất này đã kêu gọi công ty xây dựng các nhà máy mới

- điều mà Intel không muốn làm Một quyết định sai lầm có nghĩa là công ty sẽ kết thúc với một lượng người quá tải Dựa vào bài trình bày của Grove, hội đồng quản trị quyết định đánh cược Kết quả của

việc mở rộng sản xuất của Intel cuối cùng đã tốn 10 tỷ USD nhưng kết quả là Intel đã đạt được 75% doanh nghiệp vi xử lý và lợi nhuận khổng lồ

Rủi ro có thể là một trong những lý do khiến những đổi mới đáng kể xảy ra thường xuyên hơn ở các doanh nghiệp nhỏ hơn so với các tập đoàn lớn được thành lập Một công ty nhỏ được quản lý bởi một doanh nhân thường chấp nhận rủi ro lớn hơn là một công ty lớn có quyền sở hữu đa dạng bởi các nhà quản lý chuyên nghiệp Đó là một yếu tố để có cơ hội nếu bạn là cổ đông chính và không quan tâm đến những thay đổi định kỳ về giá trị cổ phiếu phổ thông của công ty.Tuy nhiên nó sẽ khác nếu chứng khoán của công ty của bạn được nắm giữ rộng rãi và các đối thủ cạnh tranh nóng lòng mua lại công

ty của bạn hoặc các công ty tiếp quản bao quanh công ty của bạn như cá mập mỗi khi giá cổ phiếu của công ty giảm xuống dưới mức đánh giá bên ngoài về giá trị của công ty

Có 1 cách tiếp cận mới để đánh giá các lựa chọn thay thế trong các điều kiện không chắc chắn về môi trường là sử dụng lý thuyết lựa chọn thực Theo cách tiếp cận lựa chọn thực, khi tương lai không chắc chắn, nó sẽ trả cho một loạt các lựa chọn mở Điều này trái ngược với việc sử dụng giá trị hiện tại ròng (NPV) để tính giá trị của một dự án bằng cách dự đoán tính thanh khoản của nó, điều chỉnh chúng theo rủi ro, và trừ đi số tiền đầu tư Bằng cách đẩy mọi thứ xuống một viễn cảnh, NPV không cung cấp sự linh hoạt trong trường hợp thay đổi hoàn cảnh NPV cũng khó áp dụng cho các dự án, trong

đó các khoản lợi nhuận tiềm năng hiện tại không được biết đến Tuy nhiên, cách tiếp cận lựa chọn thực tế đề cập đến những vấn đề này bằng cách phá vỡ sự đầu tư vào các giai đoạn Quản lý phân bổ một khoản ngân quỹ nhỏ để bắt đầu nhiều dự án, giám sát sự phát triển của họ, và hủy bỏ các dự án không thành công và tài trợ cho những

dự án đang hoạt động tốt Cách tiếp cận này rất giống với cách các nhà đầu tư mạo hiểm tài trợ cho một liên doanh kinh doanh trong các giai đoạn tài trợ dựa trên kết quả hoạt động

Một cuộc điều tra của 4000 giám đốc điều hành cho thấy 27% trong

số họ luôn hoặc hầu như luôn luôn sử dụng cách tiếp cận lựa chọn nào đó để đánh giá và quyết định cơ hội tăng trưởng Nghiên cứu chỉ

ra rằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận thực sẽ cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức Một số công ty sử dụng phương pháp tiếp cận thực là Chevron để đấu giá dự trữ xăng dầu, Airbus tính chi phí của các hãng hàng không thay đổi đơn đặt hàng của họ vào phút chót, và chính phủ Thung lũng Tennessee cho việc gia công sản xuất máy móc bên ngoài thay vì xây dựng nhà máy riêng Do tính phức tạp của nó, phương pháp tiếp cận thực sẽ không có giá trị đối với các quyết định nhỏ hoặc cho các dự án đòi hỏi một cam kết đầy đủ ngay

từ đầu

**Áp lực từ stakeholders (đối tượng hữu quan):

Sự hấp dẫn của một lựa chọn chiến lược bị ảnh hưởng bởi sự tương thích của nó với các bên liên quan chủ chốt trong môi trường làm việc của một công ty Các chủ nợ muốn được thanh toán đúng hạn Các hiệp hội gây áp lực về mức lương tương xứng và việc làm Chính phủ và các nhóm đầu tư đòi hỏi trách nhiệm xã hội Cổ đông muốn

cổ tức Tất cả các áp lực này phải được xem xét trong việc lựa chọn phương án tốt nhất

Các stakeholder có thể được phân loại theo (1) sự quan tâm của họ đối với các hoạt động của công ty và (2) quyền lực ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Như thể hiện trong hình 8-2, mỗi nhóm stakeholder có thể được biểu hiện dựa trên mức độ quan tâm (từ thấp đến cao) trong hoạt động của một công ty và về quyền lực (từ thấp đến cao) ảnh hưởng đến hoạt động của công ty

Các nhà quản lý chiến lược cần hỏi bốn câu hỏi để đánh giá tầm quan trọng mối quan tâm của stake holder trong một quyết định cụ thể:

1/Quyết định này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến stakeholders, đặc biệt là những người được ưu tiên cao và trung bình?

2/Bao nhiêu phần mà mỗi stakeholder muốn nhận được dưới sự thay thế này?

3/Stakeholder có thể làm gì nếu họ không có được những gì họ muốn?

4/Xác suất họ sẽ làm điều đó là bao nhiêu?

Các nhà hoạch định chiến lược nên lựa chọn các giải pháp chiến lược nhằm giảm thiểu áp lực từ bên ngoài và tối đa hoá xác suất để đạt được sự hỗ trợ của các stakeholders Tuy nhiên, các nhà quản lý có thể bỏ qua hoặc lấy một số stakeholder đứng đầu dẫn đến các vấn

đề nghiêm trọng sau đó Ví dụ, Tập đoàn Tata đã không xem xét sự đồng ý của nông dân ở Singur, Ấn Độ để chấp nhận khoản bồi thường của chính phủ Tây Bengal cho việc chiếm hữu đất đai của họ

để Tata có thể xây dựng nhà máy tự động Nano của mình Nông dân

đã tổ chức các cuộc mít tinh chống lại nhà máy, chặn đường và thậm chí tấn công một nhân viên của nhà cung cấp Tata

Ban lãnh đạo cấp cao cũng có thể đề xuất một chiến lược chính trị

để gây ảnh hưởng đến các stakeholder chủ chốt Một chiến lược chính trị là một kế hoạch để đưa các stakeholder đến thỏa thuận với hành động của một công ty Một số chiến lược chính trị được sử dụng phổ biến nhất là xây dựng bầu cử, đóng góp của ủy ban hành động chính trị, vận động quảng cáo và xây dựng liên minh Nghiên cứu cho thấy các tập đoàn lớn,hoạt động trong các ngành công nghiệp tập trung, và các doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào các quy định của chính phủ có tính chính trị cao Hỗ trợ chính trị có thể rất quan trọng trong việc xâm nhập vào một thị trường quốc tế mới, đặc biệt