Các nhân tố ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng ngành thủy sản – nghiên cứu tại tỉnh bến tre

Phân tích sự tác động điều tiết của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng .... Ngoài ra, yếu tố nội tại cũng tác động đến động lực tăng c

-

NGUYỄN NGỌC TRUNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LIÊN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG NGÀNH THỦY SẢN - NGHIÊN CỨU TẠI TỈNH BẾN TRE

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 62340102

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1 PGS TS Nguyễn Thành Hiếu

2 PGS TS Hồ Sỹ Hùng

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM KẾT

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Xác nhận của Giáo viên hướng dẫn

PGS.TS Nguyễn Thành Hiếu

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Ngọc Trung

MỤC LỤC

LỜI CAM KẾT

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

DANH MỤC SƠ ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LIÊN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG 7

1.1 Quản trị chuỗi cung ứng và liên kết chuỗi cung ứng 7

1.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 7

1.1.2 Liên kết chuỗi cung ứng 8

1.2 Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của| tổ chức 11

1.2.1 Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực (RBV: Resource – based view) 11

1.2.2 Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 12

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng 15

1.3.1 Mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng 16

1.3.2 Định hướng chiến lược của công ty và liên kết chuỗi cung ứng 21

1.3.3 Văn hóa tổ chức và sự tác động tới mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng 26

CHƯƠNG 2: 34PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VỀ LIÊN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BẾN TRE 34

2.1 Phương pháp luận nghiên cứu 34

2.1.1 Triết lý nghiên cứu 34

2.1.2 Cách tiếp cận nghiên cứu 35

2.1.3 Chiến lược nghiên cứu 36

2.2 Phương pháp nghiên cứu 37

2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi 37

2.2.2 Nghiên cứu thí điểm 42

2.2.3 Xác định mẫu và thu thập dữ liệu 43

2.2.4 Phương pháp phân tích số liệu 43

2.3 Kết quả điều tra thí điểm 48

2.3.1 Mô tả kết quả điều tra thí điểm 48

2.3.2 Kiểm định độ tin cậy 48

2.3.3 Những kết luận từ nghiên cứu thí điểm 52

3.1 Phân tích chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre giai đoạn 2010 - 2016 53

3.1.1 Đầu vào 53

3.1.2 Nuôi trồng 54

3.1.3 Chế biến và xuất khẩu 57

3.2 Mức độ hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre và các yếu tố ảnh hưởng 65

3.2.1 Mối quan hệ giữa người nuôi trồng với các nhà cung cấp đầu vào 65

3.2.2 Mối quan hệ giữa doanh nghiệp sản xuất, chế biến với người nuôi trồng 65

3.2.3 Mối quan hệ giữa doanh nghiệp chế biến, xuất khẩu với khách hàng 65

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ liên kết chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre 66

3.3.1 Rủi ro trong chuỗi cung ứng 66

3.3.2 Chiến lược kinh doanh của các tổ chức sản xuất kinh doanh tỉnh Bến Tre 69 3.3.3 Văn hóa tổ chức của các tổ chức sản xuất kinh doanh tỉnh Bến Tre 70

CHƯƠNG 4 71

PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG, MỨC ĐỘ LIÊN KẾT VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÁC TỔ CHỨC THAM GIA TRONG CHUỖI CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BẾN TRE 71

4.1 Đặc tính mẫu điều tra 71

4.1.1 Đặc điểm nhân khẩu học của mẫu 71

4.1.2 Kiểm định dạng phân phối của dữ liệu 72

4.2 Phân tích nhân tố các biến nghiên cứu 74

4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến liên kết trong chuỗi cung ứng 74

4.2.2 Các nhân tố liên kết trong chuỗi cung ứng 78

4.2.3 Nhân tố kết quả kinh doanh 79

4.2.4 Nhân tố văn hóa tổ chức 80

4.3 Phân tích độ tin cậy các nhân tố 81

4.4 Kiểm định giả thiết 82

4.4.1 Phân tích các nhân tố tác động đến liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 82

4.4.2 Phân tích sự tác động điều tiết của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng 89

4.4.3 Phân tích sự tác động điều tiết của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng 97

4.5 Kiểm định ANOVA 106

4.6 Tổng hợp kết quả nghiên cứu 112

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH LIÊN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG THỦY SẢN TỈNH BẾN TRE 114

5.1 Kết luận và phân tích kết quả nghiên cứu 114

5.1.1 Mối quan hệ giữa rủi ro, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 114

5.1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 117

5.1.3 Tác động của văn hóa tổ chức đến mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng 119

5.2 Đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh liên kết chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre 120

5.2.1 Giảm rủi ro cho chuỗi cung ứng 120

5.2.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường liên kết chuỗi cung ứng 123

5.3 Một số kiến nghị 124

5.3.1 Kiến nghị với tỉnh Bến Tre 124

5.3.2 Kiến nghị với Hiệp hội thủy sản Việt Nam 126

5.3.3 Kiến nghị với Chính phủ 126

5.4 Đóng góp và hạn chế của nghiên cứu 127

DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 130

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 131

PHỤ LỤC 147

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng hợp các giả thiết 31

Bảng 2.1: Thang đo các nhân tố rủi ro trong chuỗi cung ứng 38

Bảng 2.2: Thang đo các nhân tố chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 39

Bảng 2.3: Thang đo các dạng liên kết trong chuỗi cung ứng 40

Bảng 2.4: Thang đo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 40

Bảng 2.5: Thang đo về văn hóa doanh nghiệp 41

Bảng 2.6: Đặc tính mẫu nghiên cứu thí điểm 48

Bảng 2.7: Thống kê các thang đo nhân tố của mẫu nghiên cứu thí điểm 49

Bảng 2.8: Độ tin cậy các biến 52

Bảng 3.1: Diện tích và sản lượng nuôi thủy sản giai đoạn 2011 - 2016 55

Bảng 3.2: Thị trường xuất khẩu hàng thủy sản năm 2016 61

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu điều tra 71

Bảng 4.2: Thống kê mô tả các biến quan sát 72

Bảng 4.3: KMO và Bartlett’s Test đối với các biến rủi ro 75

Bảng 4.4: Tổng biến đổi các biến rủi ro được giải thích 75

Bảng 4.5: Ma trận xoay nhân tố rủi ro (Kết quả EFA) 76

Bảng 4.6: KMO và Bartlett’s Test đối với các biến chiến lược kinh doanh 77

Bảng 4.7: Tổng biến đổi các biến chiến lược kinh doanh được giải thích 77

Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố các nhân tố chiến lược kinh doanh (Kết quả EFA) 77

Bảng 4.9: KMO và Bartlett’s Test đối với các biến liên kết trong chuỗi cung ứng 78

Bảng 4.10: Tổng biến đổi các biến liên kết trong chuỗi cung ứng được giải thích 78

Bảng 4.11: Ma trận xoay nhân tố các biến liên kết trong chuỗi cung ứng (Kết quả EFA) 79

Bảng 4.12: KMO và Bartlett’s Test đối với các biến kết quả kinh doanh 79

Bảng 4.13: Tổng biến đổi các biến kết quả kinh doanh được giải thích 80

Bảng 4.14: Ma trận xoay nhân tố các biến kết quả kinh doanh (Kết quả EFA) 80

Bảng 4.15: KMO và Bartlett’s Test đối với các biến điều tiết 80

Bảng 4.16: Tổng biến đổi các biến điều tiết được giải thích 81

Bảng 4.17: Ma trận xoay nhân tố các biến văn hóa tổ chức (Kết quả EFA) 81

Bảng 4.18: Độ tin cậy của các nhân tố 82

Bảng 4.19: Các chỉ số đo lường sự phù hợp của mô hình mối quan hệ giữa rủi ro, liên

kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 82

Bảng 4.20: Các ước lượng về mối quan hệ giữa rủi ro, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 84

Bảng 4.21: Các chỉ số đo lường sự phù hợp của mô hình mối quan hệ giữa rủi ro, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh (Mô hình hiệu chỉnh) 84

Bảng 4.22: Các ước lượng về mối quan hệ giữa rủi ro, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh (Mô hình hiệu chỉnh) 85

Bảng 4.23: Các ước lượng về mối quan hệ giữa chiến lược, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 87

Bảng 4.24: Các ước lượng về mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh, chiến lược kết hợp, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 88

Bảng 4.25: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với CFOC giá trị cao 89

Bảng 4.26: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với CFOC giá trị thấp 92

Bảng 4.27: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với IEFC giá trị cao 94

Bảng 4.28: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với IEFC giá trị thấp 96

Bảng 4.29: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với CFOC giá trị cao 99

Bảng 4.30: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với CFOC giá trị thấp 101

Bảng 4.31: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với IEFC giá trị cao 103

Bảng 4.32: So sánh kết quả về Chi-Square và DF giữa mô hình giới hạn và không giới hạn với IEFC giá trị thấp 105

Bảng 4.33: Thống kê mô tả biến CONGĐOAN 106

Bảng 4.34: Kiểm định Leneve phương sai đồng nhất 107

Bảng 4.35: Kết quả ANOVA 107

Bảng 4.36: Thống kê mô tả biến LOAIHINH 107

Bảng 4.37: Kiểm định Leneve phương sai đồng nhất 108

Bảng 4.38: Kết quả ANOVA 108

Bảng 4.39: Thống kê mô tả biến QUIMO 108

Bảng 4.40: Kiểm định Leneve phương sai đồng nhất 108

Bảng 4.41: Kết quả ANOVA 109

Bảng 4.42: Thống kê mô tả biến CONGĐOAN 109

Bảng 4.43: Kiểm định Leneve phương sai đồng nhất 109

Bảng 4.44: Kết quả ANOVA 109

Bảng 4.45: Thống kê mô tả biến LOAIHINH 110

Bảng 4.46: Kiểm định Leneve phương sai đồng nhất 110

Bảng 4.47: Kết quả ANOVA 110

Bảng 4.48: Thống kê mô tả biến QUIMO 111

Bảng 4.49: Kiểm định Leneve phương sai đồng nhất 111

Bảng 4.50: Kết quả ANOVA 111

Bảng 4.51: Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thiết 112

DANH MỤC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH

Biểu đồ 3.1: Sản lượng thủy sản xuất khẩu từ năm 2010 - 2016 57

Biểu đồ 3.2: Sản lượng chế biến, xuất khẩu thủy sản từ năm 2010 - 2016 58

Biểu đồ 3.3: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản từ năm 2010 - 2016 59

Hình 3.1: Tỷ trọng sản lượng các mặt hàng xuất khẩu từ năm 2010 - 2016 60

Hình 3.2: Tỷ trọng kim ngạch các mặt hàng xuất khẩu từ năm 2010 - 2016 60

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 4.1: Mối quan hệ giữa rủi ro, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 83

Sơ đồ 4.2: Mối quan hệ giữa rủi ro, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh (Mô hình hiệu chỉnh) 85

Sơ đồ 4.3: Mối quan hệ giữa chiến lược, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 86

Sơ đồ 4.4: Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh, chiến lược kết hợp, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh 88

Sơ đồ 4.5: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với CFOC giá trị cao 89

Sơ đồ 4.6: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với CFOC giá trị cao 90

Sơ đồ 4.7: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với CFOC giá trị thấp 91

Sơ đồ 4.8: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với CFOC giá trị thấp 92

Sơ đồ 4.9: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với IEFC giá trị cao 93

Sơ đồ 4.10: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với IEFC giá trị cao 94

Sơ đồ 4.11: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với IEFC giá trị thấp 95

Sơ đồ 4.12: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ nguồn cung và liên kết với nhà cung ứng với IEFC giá trị thấp 96

Sơ đồ 4.13: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với CFOC giá trị cao 98

Sơ đồ 4.14: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với CFOC giá trị cao 99

Sơ đồ 4.15: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với CFOC giá trị thấp 100

Sơ đồ 4.16: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với CFOC giá trị thấp 101

Sơ đồ 4.17: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với IEFC giá trị cao 102

Sơ đồ 4.18: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với IEFC giá trị cao 103

Sơ đồ 4.19: Mô hình giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với IEFC giá trị thấp 104

Sơ đồ 4.20: Mô hình không giới hạn mối quan hệ giữa rủi ro từ thị trường và liên kết với khách hàng với IEFC giá trị thấp 105

PHẦN MỞ ĐẦU

Tóm tắt luận án

Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố tiền đề

và kết quả kinh doanh của các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng ngành thủy sản tỉnh Bến Tre Trong những năm gần đây khái niệm chuỗi cung ứng đã trở nên phổ biến không chỉ ở các nước phát triển mà còn ở Việt Nam Hiện nay, không nhiều nghiên cứu chuyên sâu về cách thức các doanh nghiệp Việt Nam liên kết với nhau, các yếu tố nào ảnh hưởng đến sự liên kết này và kết quả kinh doanh có bị ảnh hưởng bởi mức độ liên kết hay không Do đó, nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết không chỉ giúp cho các nhà quản lý mà còn làm giàu thêm kiến thức khoa học về lĩnh vực này

Liên kết chuỗi cung ứng được định nghĩa dưới nhiều gốc độ khác nhau Tuy nhiên, liên kết được sử dụng trong lĩnh vực này là quá trình liên kết với các đối tác trong chuỗi cung ứng bao gồm các nhà cung ứng ở thượng nguồn và với khách hàng

hạ nguồn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, qua đó tăng khả năng cạnh tranh và doanh thu của các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng Các yếu tố tiền đề ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre được xác định bao gồm: rủi ro trong chuỗi cung ứng, chiến lược kinh doanh văn hóa tổ chức Một số lý thuyết

cơ bản được sử dụng làm nền tảng để phát triển nghiên cứu này gồm: lý thuyết về quản trị nguồn lực, lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả kinh doanh và lý thuyết ngẫu nhiên hay tình huống

Mô hình cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu

tố tiền đề, liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh Hầu hết các yếu tố rủi ro đều tác động đến liên kết với nhà cung ứng, trong khi chỉ có rủi ro từ thị trường ảnh hưởng đến liên kết với khách hàng Chiến lược kinh doanh theo hướng chi phí thấp, chiến lược kinh doanh theo định hướng khách hàng và chiến lược kết hợp cả hai đều có những tác động nhất định đến liên kết chuỗi cung ứng Điều quan trọng là liên kết chuỗi cung ứng với nhà cung ứng và với khách hàng đều tác động đến kết quả kinh doanh Cuối cùng, văn hóa tổ chức là yếu tố ảnh hưởng đến sự tác động của rủi ro đến liên kết chuỗi cung ứng Trong đó, văn hóa hướng ngoại và linh hoạt có sự tác động mạnh mẽ hơn so với văn hóa hướng nội và kiểm soát

1999), các tổ chức sẽ có xu hướng tăng cường hợp tác với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng để sử dụng các nguồn lực có chất lượng của đối tác với chi phí thấp hơn là tự sản xuất nhưng không hiệu quả Do đó, các tổ chức ngày càng muốn xích lại gần nhau nhằm quản lý hiệu quả các nguồn cung cũng như các kênh phân phối để vừa tối ưu hóa chi phí, đồng thời tăng sự thỏa mãn của khách hàng, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh và cải thiện lợi nhuận của các tổ chức tham gia (Lee, 2000; Anderson

và Narus, 1990) Vì vậy, rất nhiều nhà nghiên cứu đều thống nhất rằng: sự cạnh tranh đang diễn ra giữa chuỗi cung ứng với chuỗi cung ứng, không phải diễn ra giữa doanh nghiệp và doanh nghiệp (Christopher, 1998)

Nhiều học giả và các nhà quản lý đã định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng là quản trị

sự liên kết giữa các quá trình kinh doanh cơ bản từ người tiêu dùng cuối cùng đến nhà cung ứng đầu tiên, cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin nhằm tối ưu hóa giá trị gia tăng cho khách hàng và các tổ chức tham gia chuỗi cung ứng (Lamber và cộng sự, 1998) Hoặc quản trị chuỗi cung ứng là quản trị mối liên kết giữa tất cả các hoạt động liên quan đến dòng lưu chuyển, chuyển đổi hàng hóa và thông tin từ nguyên liệu cho đến người tiêu dùng cuối cùng để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Handfield và Nichols, 1999) Liên kết chuỗi cung ứng có thể dưới nhiều cấp độ, từ lỏng lẻo cho đến liên kết chặt chẽ

Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm kiếm và xác định các điều kiện tiền đề đối với các tổ chức tham gia liên kết chuỗi cung ứng Nhiều học giả cho rằng liên kết chuỗi cung ứng là do áp lực cạnh tranh toàn cầu (Handfield và Nichols, 1999), hoặc rủi ro do sự biến động của môi trường bao gồm thay đổi về cung, cầu và công nghệ (Chen và Paulraj, 2004; Mentzer và cộng sự, 2000), các cơ hội từ thị trường mới (Frohlich và Westbrook, 2001) Tuy nhiên, theo các chuyên gia trong ngành thủy sản, ngoài áp lực cạnh tranh toàn cầu thì các áp lực khác của môi trường cũng có sự tác động lớn đến mức độ liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng như rủi ro liên quan đến chuỗi cung ứng (nguồn cung, thị trường, thông tin và môi trường) Ngoài ra, yếu tố nội tại cũng tác động đến động lực tăng cường liên kết với đối tác trong chuỗi cung ứng, trong đó chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến mức độ hợp tác với các thành viên trong chuỗi cung ứng

Sự tác động của rủi ro lên mức độ liên kết phù hợp với lý thuyết mối quan hệ giữa môi trường và tổ chức (Aldrich và Pleffer, 1976) Khi môi trường thay đổi thì tổ chức cũng nên thay đổi để tồn tại và phát triển Các tổ chức có xu hướng tăng cường các mối quan hệ để hạn chế sự tác động từ sự bất ổn của cung, cầu, công nghệ và môi trường nói chung (David, 1993; Mentzer, 2000; Chen và Paulraj, 2004) Tuy nhiên, quan điểm về mối quan hệ này cũng đang còn trái chiều Một số tác giả cho rằng đây

là mối quan hệ thuận chiều, nghĩa là môi trường càng bất ổn, rủi ro cao thì các tổ chức

có xu hướng tăng cường liên kết (Afuah, 2001; Liu và cộng sự, 2010; Germain và cộng sự, 2008) Trong khi đó, một số nghiên cứu khác thì xác định quan hệ này là ngược chiều, rủi ro càng cao, các tổ chức càng không có xu hướng liên kết với nhau, thay vào đó họ chỉ phát triển quan hệ bình thường với các đối tác để dễ dàng thay đổi khi môi trường biến động (Zhao và cộng sự, 2013) Do đó, tiếp tục lý giải về mối quan

hệ này là cần thiết Một trong những khả năng có thể đó là sự tác động của biến điều tiết Kết luận này dựa trên cơ sở lý thuyết hoàn cảnh hay ngẫu nhiên (Contigency theory) của Woodward (1965) Tác giả cho rằng không có hình thức cấu trúc tổ chức nào tối ưu tuyệt đối mà nó còn phụ thuộc vào đặc tính của hoàn cảnh hay môi trường Trong lĩnh vực quản trị vận hành nói chung, nhiều tác giả đã nghiên cứu và đề xuất một số yếu tố hoàn cảnh như văn hóa tổ chức (McDermott và Stock, 1999; Naim và cộng sự, 2004; Naor và cộng sự, 2008), qui mô doanh nghiệp (Jayaram và cộng sự, 2010), chiến lược kinh doanh của tổ chức (Sousa và Voss, 2001).… Trong tất cả các yếu tố trên, văn hóa được xem là một trong những yếu tố được nghiên cứu phổ biến Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng, chưa nhiều bằng chứng thực tiễn kiểm định sự tác động của văn hóa tổ chức lên quản trị chuỗi cung ứng và liên kết trong chuỗi cung ứng (Metters và cộng sự, 2010) Do đó, luận án này sẽ nghiên cứu sự tác động của yếu tố văn hóa (yếu tố hoàn cảnh) lên mức độ liên kết chuỗi cung ứng, bởi vì các loại văn hóa khác nhau có thể thúc đẩy hoặc cản trở mức độ liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Kiểm định mối quan hệ này sẽ đóng góp nhất định đối với lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng

Sự tác động của chiến lược kinh doanh lên liên kết chuỗi cung ứng cũng phù hợp với lý thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả kinh doanh (SSP) (Chandler, 1962; William, 1992) Lý thuyết này cho rằng chiến lược là yếu tố thúc đẩy sự thay đổi của cấu trúc và quá trình kinh doanh (Miles và Snow, 1978) và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh (Habib và Victor, 1991) Tuy nhiên, chiến lược nào

sẽ thúc đẩy tổ chức thay đổi theo hướng tăng cường liên kết chuỗi cung ứng và mối quan hệ giữa chúng ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh vẫn là một câu hỏi cần phải được giải đáp thêm Nói cách khác, thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tăng cường liên kết chuỗi cung ứng phù hợp với loại chiến lược kinh doanh nào, hay là sự kết hợp của nhiều chiến lược để từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh vẫn là một vấn đề cần nghiên cứu và lý giải

Khá nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Droge và cộng sự, 2004; Flynn và cộng sự, 2010) Tuy

nhiên, các nghiên cứu không cho kết quả thống nhất với nhau Do đó, cần phải định nghĩa rõ ràng, chuẩn lại thang đo và kiểm định thêm trong các bối cảnh khác (Fabbe-Costé và Jahre, 2008)

Vì vậy, luận án sẽ nghiên cứu về liên kết chuỗi cung ứng thông qua việc nghiên cứu và xác định rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng cả bên trong và bên ngoài đến sự liên kết, cũng như sự ảnh hưởng của liên kết đến kết quả kinh doanh Nghiên cứu này cũng

sẽ kiểm định sự tác động điều tiết của yếu tố văn hóa tổ chức đến các mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng Cuối cùng, một số biến kiểm soát cũng sẽ được xem xét như các công đoạn trong chuỗi, loại hình tổ chức tham gia

và qui mô các tổ chức này

Ngành nuôi trồng thủy sản nói chung và của tỉnh Bến Tre nói riêng chịu sự tác động rất lớn của nhiều yếu tố Trong đó, cũng giống như ngành nông sản nói chung, rủi ro luôn là vấn đề quan trọng được đặt lên hàng đầu khi tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành thủy sản và ảnh hưởng không nhỏ đến sự liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành trên cả phương diện liên kết ngang và liên kết dọc Tuy nhiên, cho đến nay, các doanh nghiệp thủy sản, trong đó có doanh nghiệp thủy sản tỉnh Bến Tre, vẫn còn đang lúng túng trong việc xác định các chiến lược và phối hợp chúng như thế nào để có thể hạn chế các rủi ro cũng như thúc đẩy phát triển liên kết chuỗi cung ứng Dưới gốc độ chuỗi cung ứng thì ngành này có lẽ là ngành có nhiều công đoạn trong chuỗi cung ứng được thực hiện ở Việt Nam Vì vậy, đây là ngành phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của luận án

Tất cả các vấn đề trên đã đặt ra nhu cầu cần phải thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống để không chỉ khỏa lắp những vấn đề lý thuyết về mối quan hệ giữa các biến tiền đề và mức độ liên kết chuỗi cung ứng, cũng như sự tác động của liên kết đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn đem lại sự hỗ trợ tích cực đối với các nhà hoạch định chính sách hay quản lý doanh nghiệp có thể ban hành các giải pháp thích hợp nhằm tăng cường quản trị hiệu quả thông qua đẩy mạnh mức độ liên kết hợp

tác giữa các tổ chức trong chuỗi cung ứng Vì vậy, nghiên cứu đề tài ‘Các nhân tố

ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng ngành thủy sản - Nghiên cứu tại tỉnh Bến Tre’ không chỉ cần thiết về mặt lý luận mà phần nào đem lại sự đóng góp thiết thực

đối với vấn đề thực tiễn

Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu là xác định cách thức tác động của liên kết chuỗi cung ứng lên kết quả kinh doanh của các tổ chức tham gia chuỗi cung ứng Nghiên cứu này cũng

tập trung phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức đến mức

độ liên kết chuỗi cung ứng Ngoài ra, nghiên cứu cũng kiểm định sự tác động của văn hóa

tổ chức lên mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng với các yếu tố tiền đề Các loại văn hóa khác nhau có sự ảnh hưởng khác nhau, có thể thúc đẩy nhưng cũng có thể ảnh hưởng đến quá trình liên kết khác nhau Kiểm định tất cả những vấn đề trên sẽ giúp mở rộng được sự hiểu biết về bản chất của liên kết chuỗi cung ứng Trên cơ sở đó, các mục tiêu cụ thể của luận án như sau:

Mục tiêu 1: Xác định các nhân tố tiền đề ảnh hưởng đến sự liên kết giữa các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre;

Mục tiêu 2: Xác định mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng với kết quả kinh doanh của các tổ chức tham gia chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre;

Mục tiêu 3: Xác định các yếu tố điều tiết có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các nhân tố tiền đề với mức độ liên kết giữa các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre

Câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm trả lời các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Các yếu tố nào cả bên trong và bên ngoài là các yếu tố tiền đề ảnh

hưởng đến mức độ liên kết chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre?

Câu hỏi 2: Mức độ liên kết trong chuỗi cung ứng hiệu quả tác động như thế

nào đến kết quả kinh doanh của các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre?

Câu hỏi 3: Các yếu tố điều tiết nào sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa rủi ro

trong chuỗi cung ứng và mức độ liên kết trong chuỗi cung ứng?

Phạm vi nghiên cứu

Không gian: Nghiên cứu tập trung vào chuỗi cung ứng thủy sản tại tỉnh Bến Tre Ngoài ra, sản lượng thủy sản ở Bến Tre được xuất khẩu chiếm tỷ lệ cao Nói cách khác, sản phẩm thủy sản Bến Tre hầu hết là để xuất khẩu, chiếm khoảng 80% tổng sản lượng Do đó, phạm vi nghiên cứu của luận án cũng chỉ tập trung vào chuỗi cung ứng

thủy sản xuất khẩu ở Bến Tre

Thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu thực trạng chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre từ năm 2010 Riêng đối với điều tra khảo sát được thực hiện trong 3

tháng từ tháng 4 đến tháng 7 năm 2017

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này kết hợp phương pháp định tính và định lượng Sau khi tổng quan lý thuyết nghiên cứu, xây dựng mô hình và các giả thiết nghiên cứu, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng cách phỏng vấn trực tiếp hơn 10 nhà quản lý về chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp Việt Nam để kiểm tra mô hình đã phát triển nhằm loại

bỏ những biến không phù hợp với đặc thù bối cảnh tại tỉnh Bến Tre Ngoài ra, thông qua nghiên cứu định tính, tác giả đánh giá, so sánh và lựa chọn các thang đo của các biến được lựa chọn nghiên cứu

Từ nghiên cứu định tính, tác giả chỉnh sửa và phát triển mô hình mới Tiếp theo, tác giả phát triển phiếu điều tra và điều tra thử ở qui mô nhỏ để kiểm định độ tin cậy của phiếu điều tra Sau khi kiểm định thử, tác giả thực hiện điều tra trên diện rộng tại các tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre Số phiếu phát ra là

300 phiếu từ tháng 4 đến tháng 7 năm 2017, số phiếu thu về và lựa chọn sử dụng nghiên cứu là 153 phiếu Kết quả điều tra được phân tích bằng phương pháp định lượng Dạng dữ liệu được kiểm tra trước khi đánh giá độ tin cậy và giá trị của các thang đo Cuối cùng, phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính được sử dụng để kiểm định các giả thiết nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu

Nghiên cứu được chia làm 5 chương theo cấu trúc như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu về liên kết chuỗi cung ứng

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu về liên kết chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre

Chương 3: Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre giai đoạn 2010 – 2016

Chương 4: Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng, mức độ liên kết

và kết quả kinh doanh của các tổ chức tham gia trong chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh liên kết trong chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ

LIÊN KẾT CHUỖI CUNG ỨNG

Phần tổng quan nghiên cứu sẽ gồm hai phần cơ bản Trước khi phát triển các giả thiết, một số khái niệm cơ bản về quản trị chuỗi cung ứng và liên kết chuỗi cung ứng cần phải được định nghĩa Phần tiếp theo sẽ phân tích mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng với các yếu tố tiền đề và kết quả kinh doanh của các tổ chức tham gia chuỗi cung ứng

1.1 Quản trị chuỗi cung ứng và liên kết chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Khái niệm chuỗi cung ứng được phát triển dựa trên nhiều lĩnh vực khác nhau (Chen và Paulraj, 2004) như quản trị nguyên vật liệu và logistics (Forrester, 1961), quản trị mạng lưới và kết nối các thị trường (Ford, 1990)… Do đó, có nhiều khái niệm tương tự khái niệm chuỗi cung ứng như ‘chuỗi cầu’ (Farmer và Van Amstel, 1991),

‘chuỗi giá trị’ (Porter, 1995) và ‘chuỗi hỗ trợ’ (Womack và Jones, 1994) Tuy nhiên, khái niệm chuỗi cung ứng phổ biến nhất được phát triển bởi các tác giả La Londe và Masters (1994), Lambert và Stock (1993) và Christopher (1992) La Londe và Masters (1994) đề xuất rằng: chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp trong một chuỗi từ nhà cung ứng nguyên vật liệu đến nhà sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng Tương tự, Lambert và Stock (1993) cũng định nghĩa chuỗi cung ứng là sự hợp tác giữa các doanh nghiệp để đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường Cuối cùng, chuỗi cung ứng cũng có thể hiểu là mạng lưới liên kết các tổ chức, gồm liên kết ngược (upstream linkages) và liên kết xuôi (downstream linkages), thông qua các quá trình và hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho các sản phẩm và dịch vụ cung cấp trên thị trường

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng được phát triển từ các nhà tư vấn đầu những năm 1980s (Oliver và Webber, 1992) và đã tạo ra được nhiều sự chú ý đối với các nhà khoa học và nghiên cứu (La Londe, 1998) Sau đó, lý thuyết về quản trị chuỗi cung ứng được phát triển bởi nhiều nhà nghiên cứu từ các lĩnh vực khác nhau như cung ứng (purchasing), logistics và vận tải (logistics and transportation), quản trị sản xuất và tác nghiệp (operations management), marketing, tổ chức và nhân sự, quản trị thông tin và quản trị chiến lược (Chen và Paulraj, 2004) Vì vậy, khái niệm quản trị chuỗi cung ứng được hiểu dưới nhiều gốc độ khác nhau Ví dụ, quản trị chuỗi cung ứng là quá trình

lập kế hoạch và kiểm soát sự di chuyển của dòng vật chất và thông tin cũng như các hoạt động logistics không chỉ trong một doanh nghiệp mà còn giữa các doanh nghiệp (Cooper và cộng sự, 1997) Quản trị chuỗi cung ứng cũng được sử dụng để hàm ý đến các vấn đề có tính chiến lược bên trong của một tổ chức (Harland và cộng sự, 1999), mối quan hệ giữa một doanh nghiệp với các nhà cung ứng (Farmer, 1997) Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chuỗi cung ứng nhưng chúng có thể được phân thành ba nhóm sau: quản trị chuỗi cung ứng là một triết lý quản trị, các hoạt động ứng dụng triết lý đó và tập hợp các quá trình quản trị (Mentzer và cộng sự, 2001) Dưới gốc độ triết lý quản trị, quản trị chuỗi cung ứng có thể được hiểu là mở rộng khái niệm hợp tác giữa hai doanh nghiệp thành nhiều doanh nghiệp trong một nỗ lực quản

lý tốt sự vận động của chuỗi hàng hóa từ nhà cung cấp đến khách hàng cuối cùng (Ellram, 1990)

1.1.2 Liên kết chuỗi cung ứng

Rất nhiều hoạt động cần thiết để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả hay chuyển triết lý quản trị thành các hoạt động cụ thể, bao gồm: ý thức hợp tác (cooperative perception) (Bowersox và Closs, 1996), chia sẻ rủi ro và lợi ích (shared risks and rewards) (Cooper và cộng sự, 1997), hợp tác (cooperation) (Tyndall và cộng sự, 1998), cùng hướng đến những khách hàng mục tiêu (La Londe và Masters, 1994), giữ quan

hệ lâu dài (Croxton và cộng sự, 2001) Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ tập trung vào hoạt động được đề cập phổ biến nhất đối với quản trị chuỗi cung ứng dưới cả gốc độ học thuật lẫn thực tiễn là hoạt động liên kết giữa các doanh nghiệp (integration)

Ban đầu, quản trị chuỗi cung ứng tập trung chủ yếu vào liên kết các hoạt động logistics Cụ thể, Hội đồng quản trị logistics (The Council of Logistics Management)

đã khái niệm quản trị chuỗi cung ứng là quản trị sự liên kết các hoạt động logistics bên ngoài doanh nghiệp với khách hàng và các nhà cung ứng Do vậy, rất nhiều nhà nghiên cứu đã nhầm lẫn về bản chất của hai khái niệm trên Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, quản trị chuỗi cung ứng không đơn thuần quản trị các hoạt động logistics mà còn quản trị các quá trình kinh doanh khác như là quản lý dòng di chuyển của vật chất và thông tin dọc theo chuỗi cung ứng (Lambert và Cooper, 2000) Tuy nhiên, trong những năm gần đây, nhiều công ty lớn đã thành công trong việc quản lý mạng lưới cung ứng như Hewlett-Packard, Compaq, Digital Equipment Corporation, Xerox và Benetton Group Điểm chung của những công ty này là không đặt việc giảm chi phí hay tăng lợi nhuận tại từng khâu, thay vào đó là đặt mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh cho toàn bộ chuỗi hay mạng lưới cung ứng (Romano, 2003) Chính vì vậy, tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng đều nâng cao khả năng cạnh tranh và thu lại nhiều lợi ích như sử dụng hiệu

quả hơn các nguồn lực (Cooper và cộng sự, 1997) Sự thành công này dần dần đã thay đổi định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, chuyển dần trọng tâm ban đầu tập trung vào liên kết các hoạt động hậu cần sang một khái niệm rộng hơn là liên kết các quá trình kinh doanh cơ bản (Cooper và cộng sự, 1997)

Dựa trên sự phát triển của khái niệm liên kết chuỗi cung ứng trong cả thực tiễn

và lý thuyết, Bechtel và Jayaram (1997) đã phân chia bốn trường phái quan niệm khác nhau về liên kết chuỗi cung ứng: (1) trường phái logistics/liên kết (the

“lingkage/logistics school”), cho rằng liên kết chuỗi cung ứng là liên kết các hoạt động logistics; (2) trường phái liên kết thông tin (the “information school”), hàm ý liên kết các dòng thông tin cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp; (3) trường phái liên kết quá trình kinh doanh (the “integration/process school”), khái niệm liên kết các quá trình kinh doanh giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng; (4) trường phái liên kết chuỗi chức năng (the “functional chain awareness school”), phân chia liên kết chuỗi cung ứng thành liên kết bên ngoài (liên kết giữa các doanh nghiệp) và liên kết bên trong (liên kết giữa các phòng ban);

Liên kết các hoạt động logistics được nghiên cứu khá phổ biến trong quản trị chuỗi cung ứng Hoạt động liên kết này bao hàm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Liên kết logistics bên trong doanh nghiệp hàm ý là sự hợp tác các hoạt động liên quan đến logistics như quản trị hàng tồn kho, vận chuyển hàng hóa, quản trị kho bãi hay quản trị đặt hàng và mua hàng (Romano, 2003) Liên kết các hoạt động logistics bên ngoài cũng tương tự như với bên trong, tuy nhiên, các hoạt động đó nằm bên ngoài hay giữa các doanh nghiệp Liên kết hậu cần bên ngoài cũng chia làm hai hướng, liên kết xuôi hạ nguồn và liên kết ngược thượng nguồn Liên kết xuôi hạ nguồn

là liên kết các hoạt động logistics giúp phân phối sản phẩm/dịch vụ từ các nhà cung ứng, nhà sản xuất đến người tiêu dùng Ngược lại, liên kết ngược hay còn gọi là hậu cần ngược sẽ có nhiệm vụ thu hồi sản phẩm và chuyển ngược trở lại các đối tác đằng sau chuỗi có trách nhiệm tiếp nhận sửa chữa hoặc thu hồi sản phẩm và dịch vụ từ khách hàng (Lambert, 2000)

độ chiến lược và tác nghiệp Chia sẻ cấp độ chiến lược là những thông tin nếu được chia sẻ cho đối tác sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn là sở hữu bởi một thành viên Ví dụ, việc chia sẻ thông tin giữa người bán và người mua sẽ giúp nâng cao hiệu quả của hoạt động dự báo và kế hoạch quản lý các đơn hàng Thông tin tác nghiệp là những thông tin chia sẻ để giúp vận hành tốt hoạt động hàng ngày của các tổ chức như cập nhật thông tin bán hàng liên tục để xác định các điểm nghẽn xuất hiện trong quá trình phân

phối và bán hàng (Patnayakuni và Patnayakuni, 2006) Liên kết thông tin ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả liên kết giữa các doanh nghiệp (Seggie và cộng sự, 2006) Liên kết thông tin có thể ở mức độ tác nghiệp hoặc chiến lược (Patnayakuni và Patnayakuni, 2006) Trong những năm gần đây, sự phát triển của công nghệ cao như EDI đã góp phần thúc đẩy quá trình liên kết giữa các doanh nghiệp diễn ra nhanh hơn (Paulraj, 2007) Liên kết thông tin được cho sẽ đem lại nhiều lợi ích như giảm chi phí vận hành, nâng cao năng suất, sử dụng tài sản hiệu quả, tăng doanh thu và cải thiện quan hệ với khách hàng (Patnayakuni và Patnayakuni, 2006)

trị chuỗi cung ứng là liên kết các quá trình kinh doanh từ người tiêu dùng đến nhà phân phối, sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu để tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ (Lambert và cộng sự, 1998) Mô hình của Micheal Porter (1985) về chuỗi giá trị cũng là một trong những khái niệm quan trọng đối với việc định nghĩa về chuỗi cung ứng Mô hình này chia làm hai nhóm hoạt động cơ bản: một nhóm các hoạt động liên kết theo chuỗi dọc cả với khách hàng và nhà cung ứng; nhóm thứ hai là các hoạt động liên kết ngang bên trong doanh nghiệp mang tính hỗ trợ cho các hoạt động chính tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ (Swink và cộng sự, 2007) Hiệp hội chuỗi cung ứng toàn cầu cũng đã xác định có 8 quá trình kinh doanh chính đối với quản trị chuỗi cung ứng, bao gồm: quản trị quan hệ với khách hàng, quản trị dịch vụ khách hàng, quản trị cầu thị trường, quản trị quá trình đặt hàng và mua sắm, quản trị quá trình sản xuất, quản trị hợp đồng bán hàng, quản trị phát triển và thương mại sản phẩm

và cuối cùng là quản trị hậu cần ngược (Cooper, 1997) Các quá trình kinh doanh này chạy xuyên suốt qua các doanh nghiệp trong chuỗi từ thượng nguồn (upstream) cho đến hạ nguồn (downstream) (Croxton và cộng sự, 2001)

Trường phái được sử dụng phổ biến nhất là trường phái liên kết theo chức năng Trường phái này đã phân chia liên kết chuỗi cung ứng thành liên kết bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp Liên kết bên trong hàm ý sự hợp tác giữa các bộ phận, phòng ban bên trong doanh nghiệp (Pagell, 2004; Van Dong và Van Der Vaart, 2005) Hướng nghiên cứu này thường tập trung vào hai cấp độ Cấp độ thứ nhất là hợp tác mức chiến lược, nghĩa là các hoạt động cơ bản của các phòng ban phải hướng đến chiến lược tổng thể của doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh toàn công ty (Hayes và Wheelwright, 1984) Cấp độ thứ hai là sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng của tổ chức Ví dụ, sự hợp tác giữa phòng nghiên cứu và phát triển với phòng sản xuất (Wheelwright và Clark, 1992) nhằm tìm kiếm các cách thức phát triển sản phẩm mới hiệu quả hơn Hoặc sự phối hợp giữa phòng marketing với phòng sản xuất nhằm đẩy

nhanh và đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng (Kenneth, 2005) Trong khi đó, một số lượng lớn các nghiên cứu khác về chuỗi cung ứng tập trung nghiên cứu sự liên kết giữa các doanh nghiệp Cụ thể là liên kết với khách hàng, liên kết với nhà cung ứng hoặc liên kết từ nhà cung cấp, nhà sản xuất và qua trung gian đến người tiêu dùng cuối cùng (Swink và cộng sự, 2007) Liên kết với khách hàng nhằm xác định đúng nhu cầu của khách hàng và từ đó huy động các nguồn lực cần thiết để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ

mà khách hàng mong muốn Việc hợp tác chặt chẽ với khách hàng sẽ làm giảm rủi ro từ

sự biến động của thị trường, đồng thời nâng cao hiệu quả của việc sản xuất và cuối cùng

là tăng lợi nhuận của công ty (Enkel, 2005) Bên cạnh liên kết với khách hàng thì liên kết với nhà cung cấp cũng được chú trọng Liên kết với nhà cung cấp chặt chẽ để luôn được đảm bảo cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, chuyên gia

và thậm chí là thông tin có giá trị… nhằm đảm bảo thông suốt, kịp thời quá trình sản xuất, phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng (Rai, 2006) Đây cũng là khái niệm về liên kết chuỗi cung ứng được sử dụng trong luận án này Tuy nhiên, mặc dù nhiều nghiên cứu đề cập về việc liên kết nội bộ doanh nghiệp, nhưng với kinh nghiệm và qua việc khảo sát sâu trong các doanh nghiệp thủy sản tỉnh Bến Tre cho thấy việc sử dụng khái niệm liên kết giữa các bộ phận bên trong doanh nghiệp có vẻ không hợp lý, có chăng chỉ là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận Do vậy, nghiên cứu này chỉ tập trung đối với các liên kết bên ngoài, giữa các thành viên trong trong chuỗi cung ứng, từ nhà cung ứng con giống đầu vào đến nhà chế biến, xuất khẩu trong chuỗi thủy sản

1.2 Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của

tổ chức

Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của tổ chức sẽ được phân tích dưới gốc độ lý thuyết dựa vào nguồn lực

1.2.1 Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực (RBV: Resource – based view)

Lý thuyết quản trị dựa vào nguồn lực chủ yếu tập trung phân tích và xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên các yếu tố hay nguồn lực nội tại của tổ chức Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau Tuy nhiên có thể chia các nguồn lực này thành 2 nhóm: Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình (Wemerfelt, 1984) Nguồn lực về tài chính như vốn tự có

và khả năng vay vốn của doanh nghiệp Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô,

vị trí, trình độ kỹ thuật cao, tính linh hoạt của hệ thống sản xuất, trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào v.v… Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực

của doanh nghiệp Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế… Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch

vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền… Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng, lòng trung thành của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với chiến lược… (Grant, 1991)

Lý thuyết RBV cho rằng nguồn lực nội tại chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Wemerfelt, 1984) Khác với mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter (1980), lý thuyết RBV tập trung vào các yếu

tố bên trong của doanh nghiệp Thật ra, RBV bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào IO (Eisenhard và Martin, 2000) Các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh phải có những đặc điểm cơ bản như: phải có giá trị sử dụng, hiếm, khó sao chép và khó thay thế (Barney, 1991) Trong khi các nguồn lực hữu hình tương đối dễ bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh, các nguồn lực vô hình hay nguồn nhân lực thông thường khó bị sao chép (Grant, 1991) Ví dụ, kiến thức know-how là nguồn lực vô hình và rất khó bị sao chép Nhìn chung, các tài sản vô hình quan trọng của tổ chức thường được gắn chặt vào văn hóa, lịch sử hình thành và phát triển của tổ chức (Winter, 1987) Đây chính là

lý do khiến việc sao chép tài sản vô hình là rất khó khăn Năng lực phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng hay các nhà cung ứng cũng được xem là một tài sản vô hình quan trọng Do đó, lý thuyết RBV còn xem tài sản này là cơ sở để phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững (Collis, 1994)

Vai trò của nhà quản lý rất quan trọng trong việc chuyển các nguồn lực thành các lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh bền vững (Williams, 1992) Thậm chí những nhà lãnh đạo cấp cao có năng lực chuyển đổi nguồn lực thành lợi thế cạnh tranh cũng được xem là một nguồn lực quan trọng để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức (Catanias và Helfat, 1991) Nói tóm lại, các nguồn lực đặc biệt của tổ chức và vai trò chuyển đổi của lãnh đạo là cơ sở quan trọng để phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững đối với doanh nghiệp

1.2.2 Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh

Có nhiều cách và tiêu chí đo lường kết quả kinh doanh của các tổ chức trong bối cảnh quản trị chuỗi cung ứng Kết quả sản xuất kinh doanh có thể đo lường dưới

ba gốc độ: sử dụng nguồn lực, kết quả đầu ra và khả năng linh hoạt (Beamon, 1999) Khía cạnh sử dụng nguồn lực hàm ý đến mức độ hiệu quả (Ví dụ: tổng chi phí các nguồn lực được sử dụng và doanh thu trên vốn đầu tư); đo lường đầu ra hàm ý dịch vụ khách hàng hoặc liên quan đến tiêu thụ (Ví dụ: doanh thu, lợi nhuận và thời gian đáp

ứng nhu cầu khách hàng); cuối cùng là các thang đo về khả năng linh hoạt, là năng lực thích ứng với sự thay đổi của môi trường (Ví dụ: tỷ lệ giảm số lượng đơn hàng bị trễ hẹn với khách hàng hay mức độ cải thiện sự hài lòng của khách hàng)

Kết quả sản xuất kinh doanh cũng có thể phân thành bốn nhóm khác nhau: (1) nhóm tiêu chí đo lường kết quả hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng như tỷ lệ giảm chi phí, giảm thời gian chờ đợi và cải thiện chất lượng; (2) kết quả mang tính tổng hợp bao gồm cải tiến năng suất và phát triển sản phẩm mới; (3) kết quả tài chính như tỷ lệ doanh thu trên vốn đầu tư hay lợi nhuận; và cuối cùng (4) là kết quả marketing như thị phần, lợi nhuận trên doanh thu và sự hài lòng của khách hàng (Fabbe-Costes và Jahre, 2008)

Tuy nhiên, phổ biến nhất trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng là sự phân chia thành kết quả vận hành (Ví dụ: năng suất) và kết quả kinh doanh (Ví dụ: lợi thế cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng và kết quả tài chính) Sự phân chia này được đánh giá là phù hợp với đo lường kết quả sản xuất kinh doanh trong thực tế (Flynn và cộng sự, 2010) Đây cũng là khái niệm kết quả sản xuất kinh doanh được lựa chọn cho luận án này

Liên kết chuỗi cung ứng là một dạng nguồn lực vô hình và rất khó sao chép bởi các đối thủ Quá trình hình thành và phát triển một mối quan hệ từ mua bán thông thường sang dạng hợp tác hay cao hơn là liên kết đòi hỏi một thời gian dài, đầu tư nhiều công sức và nguồn lực khác Vì vậy, việc dứt bỏ các mối quan hệ như vậy là không dễ dàng vì chi phí cho việc chấm dứt hợp tác thường rất lớn trên cả gốc độ hữu hình và vô hình Ngoài ra, về mặt tâm lý, các tổ chức thường tránh tình huống này xảy

ra vì không muốn gặp các rủi ro từ các quan hệ mới Do đó, các loại quan hệ hợp tác, đặc biệt dưới dạng liên kết thường khó bị sao chép bởi các đối thủ Liên kết chuỗi cung ứng cũng có thể xem là nguồn lực quan trọng để xây dựng lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Harrigan, 1984) Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ cải thiện được sự hài lòng của khách hàng, giảm chi phí và tăng lợi nhuận (David, 1993) Ngoài ra, sự liên kết, hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng sẽ giúp các doanh nghiệp mở rộng được thị phần, giảm chi phí và đảm bảo sự phát triển bền vững (Lee, 2000)

Mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của các tổ chức được nghiên cứu dưới các gốc độ khác nhau Dưới gốc độ chuỗi cung ứng nói chung, liên kết hàm ý liên kết với nhà cung cấp và với khách hàng (Li và cộng sự, 2006) Khái niệm này cũng có thể hàm ý đến mối quan hệ giữa người mua và người bán dưới gốc độ hậu cần (Paulraj và Chen, 2007) Nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều cho rằng liên kết bên ngoài có sự tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ, quản lý

và liên kết chuỗi cung ứng có ảnh hưởng trực tiếp và dài hạn đến kết quả tài chính và

marketing của doanh nghiệp (Li và cộng sự, 2006) Liên kết các hoạt động hậu cần với các nhà cung ứng và khách hàng sẽ cải thiện được kết quả của cả người bán lẫn người mua (Paulraj và Chen, 2007)

Tham gia chuỗi cung ứng để cải thiện lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh, sự thỏa mãn của khách hàng Ví dụ, mục tiêu cơ bản của quản lý chuỗi cung ứng là làm giảm chi phí để đáp ứng mức dịch vụ cho một thị phần cụ thể (Jones và Riley, 1985; Stevens, 1989) Mục tiêu cơ bản khác là cải thiện dịch vụ khách hàng qua việc tăng sự sẵn có của hàng tồn kho và giảm chu kỳ đơn hàng (Cooper và Ellram, 1993) Cuối cùng, chi phí thấp và sự khác biệt về dịch vụ khách hàng sẽ làm tăng lợi thế cạnh tranh cho toàn

bộ chuỗi cung ứng (Cooper và cộng sự, 1997; Tyndall và cộng sự, 1998) Như vậy, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ làm tăng kết quả vận hành (ví dụ, giảm chi phí) và hiệu quả kinh doanh (ví dụ, hiệu quả sử dụng vốn), đồng thời làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng và lợi thế cạnh tranh, cuối cùng làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp (Giunipero và Brand, 1996; La Londe, 1997)

Trên gốc độ chuỗi cung ứng nói chung, Li và cộng sự (2006) đã nghiên cứu các doanh nghiệp trong hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ và chứng minh được sự tác động của quản trị chuỗi cung ứng đến kết quả tài chính và marketing trong dài hạn Trong phạm vi logistics, Paulraj và cộng sự (2007) cũng phát hiện ra mối liên hệ giữa liên kết các hoạt động hậu cần giữa các doanh nghiệp và kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp tham gia liên kết Theo các tác giả, sự liên kết này ảnh hưởng đến độ tin cậy trong việc giao hàng cả về thời gian, khối lượng và chất lượng, do vậy sẽ ảnh hưởng đến kết quả vận hành hay hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Mặc dù nhiều nghiên cứu khẳng định sự tác động của liên kết chuỗi cung ứng đến kết quả kinh doanh của các thành viên tham gia Tuy nhiên, mối quan hệ này chỉ được khẳng định một phần nhất định trong một số nghiên cứu khác (Rosenzweig và cộng sự, 2003) Cụ thể, trong khi mức độ liên kết có ảnh hưởng đến tỷ lệ doanh thu trên tài sản thì

nó không tác động đến việc tăng sự thỏa mãn của khách hàng và doanh số Tương tự, nghiên cứu của Vickery và cộng sự (2003) đã xác nhận sự thất bại trong việc tìm kiếm minh chứng về sự tác động của liên kết chuỗi cung ứng đến tỷ lệ doanh thu trước thuế trên tổng tài sản (ROA) Nguyên nhân có thể là do sự thiếu thống nhất trong việc sử dụng các khía cạnh hay thang đo khác nhau của kết quả sản xuất kinh doanh trong các nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên, nếu phân tích rõ sẽ thấy khi các tổ chức thực hiện liên kết với các đối tác trong chuỗi cung ứng, họ sẽ chia sẻ thông tin để đảm bảo các bên tham gia sẽ giảm được vấn đề tồn kho Việc hợp tác với các nhà cung ứng chính và khách hàng quan trọng

sẽ giảm được chi phí, cải tiến được thiết kế và chất lượng sản phẩm cũng như chất lượng

dịch vụ Và cuối cùng, những cải thiện trên sẽ giúp nâng cao được năng suất, đồng thời cải thiện được các kết quả kinh doanh Do đó, việc kiểm định thêm mối quan hệ này là cần thiết

Giả thiết H1: Liên kết với nhà cung ứng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Giả thiết H2: Liên kết với khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng

Như đã trình bày trong phần mở đầu của luận án Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng tìm kiếm và xác định các điều kiện tiền đề đối với các tổ chức tham gia liên kết với các đối tác trong chuỗi cung ứng Nhiều học giả cho rằng liên kết chuỗi cung ứng

là do áp lực cạnh tranh toàn cầu (Handfield và Nichols, 1999), hoặc rủi ro do sự biến động của môi trường bao gồm thay đổi về cung, cầu và công nghệ (Chen và Paulraj, 2004; Mentzer và cộng sự, 2001), các cơ hội từ thị trường mới (Frohlich và Westbrook, 2002) Tuy nhiên, theo các chuyên gia trong ngành thủy sản, đây là ngành

có mức độ phụ thuộc rất lớn đến môi trường bên ngoài, trong khi môi trường ngành này lại có tính bất ổn khá cao và thường xuyên đem lại nhiều rủi ro cho các tổ chức tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, mối quan hệ giữa các tổ chức trong ngành bị ảnh hưởng khá lớn về sự ổn định hay rủi ro từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp như rủi ro từ người cung ứng, rủi ro từ khách hàng hay thị trường, rủi ro

từ sự sai lệch hay thiếu minh bạch của các nguồn thông tin và cuối cùng là những rủi

ro khác thuộc môi trường vĩ mô

Tuy nhiên, quan điểm về mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng còn trái chiều Một số tác giả cho rằng đây là mối quan hệ thuận chiều, nghĩa là môi trường càng bất ổn, rủi ro cao thì các tổ chức có xu hướng tăng cường liên kết (Germain và cộng sự, 2008; Liu và cộng sự, 2010) Trong khi đó, một số nghiên cứu khác thì xác định quan hệ này là ngược chiều, rủi ro càng cao, các tổ chức càng không

có xu hướng liên kết với nhau để dễ dàng thay đổi khi môi trường biến động (Zhao và cộng sự, 2013) Một trong những khả năng có thể đó là sự tác động của biến điều tiết Trong tất cả các yếu tố hoàn cảnh liên quan, văn hóa được xem là một trong những yếu tố được nghiên cứu phổ biến Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng, chưa nhiều bằng chứng thực tiễn kiểm định sự tác động của văn hóa tổ chức lên mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng và liên kết trong chuỗi cung ứng (Metters và cộng

sự, 2010) Do đó, luận án này sẽ nghiên cứu sự tác động của yếu tố văn hóa (yếu tố

hoàn cảnh) lên mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tiền đề đến liên kết chuỗi cung ứng, bởi vì các loại văn hóa khác nhau có thể thúc đẩy hoặc cản trở mức độ tác động này

Ngoài ra, theo các chuyên gia trong ngành thủy sản, các yếu tố nội tại của doanh nghiệp cũng tạo động lực hoặc cản trở sự phát triển quan hệ của các tổ chức với các đối tác khác trong chuỗi cung ứng Một trong những yếu tố nội tại quan trọng hàng đầu đó chính là chiến lược kinh doanh mà tổ chức đó theo đuổi, mà điển hình là hai loại chiến lược cơ bản: chiến lược định hướng chi phí thấp hay chiến lược định hướng đến khách hàng

Vì vậy, trong phần này sẽ trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến liên kết chuỗi cung ứng bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và cả yếu tố bên trong tổ chức Các yếu tố bên ngoài sẽ tập trung vào rủi ro, trong khi các yếu tố bên trong sẽ tập trung vào yếu tố chiến lược của tổ chức Cuối cùng là xem xét sự tác động của yếu

tố tình huống hay hoàn cảnh lên các mối quan hệ trên Yếu tố tình huống trong luận án tập trung vào văn hóa tổ chức

1.3.1 Mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng

1.3.1.1 Rủi ro trong chuỗi cung ứng

Rủi ro được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau phụ thuộc vào lĩnh vực nghiên cứu (Wager và Bodel, 2008) Trên gốc độ quản trị kinh doanh, rủi ro được định nghĩa

là khả năng không chắc chắn đối với các kết quả có thể xảy ra trong tương lai Rủi ro đem lại kết quả cả tích cực và tiêu cực (Speckman và David, 2004) Tuy nhiên, rủi ro thường được nghĩ theo hướng tiêu cực như không thỏa mãn nhu cầu khách hàng hay ảnh hưởng đến sự an toàn đối với khách hàng (Zsidisin, 2003) Rủi ro cũng có thể phân loại thành rủi ro thuần túy hoặc rủi ro đầu cơ (Vân và cộng sự, 2013) Rủi ro thuần túy là dạng rủi ro gây ra thiệt hại và làm tăng chi phí, ví dụ: rủi ro từ hỏa hoạn, mất cắp, tai nạn giao thông, tai nạn lao động… Ngược lại, rủi ro đầu cơ là dạng rủi ro

có quan hệ với lợi ích Thông thường những lĩnh vực càng rủi ro thì càng có thể đem lại nhiều lợi ích cho các nhà đầu tư Rủi ro cũng có thể phân thành rủi ro có thể phân tán hoặc không thể phân tán Rủi ro có thể phân tán là khi nhiều người cùng đóng góp

và chia sẻ rủi ro Ngược lại một số rủi ro chỉ tập trung vào một hoặc số ít đối tượng và không thể phân tán cho người khác

Trong bối cảnh quản trị chuỗi cung ứng, rủi ro được định nghĩa ‘là những rủi ro liên quan đến thông tin, dòng vận chuyển nguyên vật liệu và sản phẩm từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng’ và ‘khả năng ảnh hưởng đến việc bất tương xứng giữa cung và cầu thị trường’ (Juttner và cộng sự, 2003) Có nhiều cách giải thích và phân

loại nguồn gốc của rủi ro Đầu tiên, nguồn gốc của rủi ro có thể được giải thích bằng đường xoắn ốc có 4 yếu tố cấu thành bao gồm thiếu tầm nhìn hay sự minh bạch, thiếu

sự tự tin, tạo dựng các vùng đệm và chiều dài của chuỗi cung ứng Khi tầm nhìn hay

sự minh bạch của các chuỗi cung ứng có giới hạn thì sẽ làm giảm sự tự tin khi tham gia vào chuỗi cung ứng, từ đó tạo dựng các vùng đệm, khoảng cách giữa các thành viên hay phân chia thành nhiều công đoạn riêng lẻ trong chuỗi cung ứng và như vậy sẽ làm dài thêm chuỗi cung ứng (Christopher và Lee, 2004)

Spekman và David (2004) chia rủi ro trong chuỗi cung ứng làm 6 nhóm, bao gồm: rủi ro xảy ra trong dòng chảy vật chất (hàng hóa) trên chuỗi cung ứng; dòng chảy thông tin; tiền tệ; hệ thống thông tin nội bộ của tổ chức; mối quan hệ và trách nhiệm

xã hội của các thành viên chuỗi cung ứng Cavinato (2004) chia rủi ro trong chuỗi cung ứng từ 5 nguồn sau: rủi ro trong dòng chảy vật chất; tiền tệ; thông tin; hợp tác quan hệ và cơ hội sáng tạo (innovational opportunities) đối với các thành viên trong chuỗi cung ứng

Juttner và cộng sự (2003) chia rủi ro trong chuỗi cung ứng thành 3 nhóm: rủi ro môi trường do môi trường kinh doanh không chắc chắn, như các thảm họa hay khủng hoảng; rủi ro thuộc tổ chức có nguyên nhân xuất phát từ các thành viên trong chuỗi, như trục trặc trong hệ thống sản xuất và phân phối; cuối cùng là rủi ro liên quan đến đình công của công nhân hay lỗi từ cấu trúc, đặc tính của chuỗi cung ứng như là sự thiếu hợp tác, liên kết và chia sẻ giữa các thành viên trong chuỗi

Ngoài ra, Christopher và Peck (2004) chia rủi ro chuỗi cung ứng làm 3 nhóm khác loại Nhóm rủi ro đầu tiên nằm chính bên trong tổ chức, bao gồm rủi ro quá trình

và rủi ro kiểm soát Rủi ro quá trình liên quan đến sự không chắc chắn hay bị gián đoạn trong các hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức (value - adding activities) Rủi ro kiểm soát phát sinh từ việc áp dụng hoặc không áp dụng các chính sách để quản lý các quá trình của tổ chức Nhóm rủi ro thứ hai là nhóm rủi ro bên ngoài doanh nghiệp nhưng vẫn nằm bên trong chuỗi cung ứng, bao gồm rủi ro từ cung và cầu Rủi ro từ nhu cầu thị trường là

do nhu cầu thị trường biến động, phức tạp và không ổn định (Boyle và cộng sự, 2008) Thị trường có rủi ro cao được đặc trưng bởi nhu cầu khách hàng thường xuyên thay đổi

và khó dự báo Các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng trong môi trường như vậy (Trkman và McCormack, 2009) Rủi ro từ phía nhà cung cấp có thể do năng lực lập kế hoạch và sản xuất thấp khiến cho quá trình sản xuất hay chu kỳ sản xuất không được ổn định, hệ thống sản xuất thiếu cân đối, quá trình sản xuất thiếu linh hoạt hoặc không đủ khả năng áp dụng các công nghệ mới (Punniyamoorthy và cộng sự, 2011) Rủi ro từ phía cung ứng cũng có thể từ các vấn đề

liên quan đến phát triển sản phẩm mới, trục trặc trong hoạt động phân phối hay quan hệ giữa các thành viên, vấn đề chất lượng sản phẩm, giá cả chi phí đầu vào, không thể thỏa mãn được nhu cầu khách hàng, công nghệ lạc hậu, nguồn lực khan hiếm, thiếu hụt hoặc

bị ép giá và cuối cùng là khoảng cách địa lí giữa người mua và người bán (Zsidisin, 2003) Nhóm rủi ro thứ ba là liên quan đến yếu tố môi trường bên ngoài chuỗi cung ứng như là môi trường chính trị, môi trường kinh tế vĩ mô, luật pháp, chính sách nhà nước,

xã hội, nguồn lao động và thiên nhiên (Punniyamoorthy và cộng sự, 2011) Rủi ro cũng

có thể từ sự bất ổn của nguồn thông tin bao gồm các thông tin không sẵn có, thông tin cung cấp chậm trễ, cơ sở hạ tầng thông tin bị hỏng và gây gián đoạn, hay nguồn thông tin thiếu tính bảo mật (Punniyamoorthy và cộng sự, 2011)

Trong các cách tiếp cận và phân loại rủi ro trên thì cách tiếp cận theo các tác giả Christopher và Peck (2003) và Punniyamoorthy và cộng sự (2011) là khá phổ biến trong các nghiên cứu về chuỗi cung ứng, bao gồm: rủi ro từ nguồn cung, rủi ro từ thị trường, rủi ro từ nguồn thông tin và cuối cùng là rủi ro từ môi trường Ngoài ra, như đã trình bày ở phần trên, liên kết chuỗi cung ứng trong luận án này chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu ở mối liên kết giữa các tổ chức (với người cung ứng và với khách hàng) Bốn loại rủi ro trên cũng khá phù hợp với phạm vi nghiên cứu này Vì vậy, khái niệm rủi ro trong chuỗi cung ứng trong luận án này được giới hạn ở bốn loại rủi ro trên

1.3.1.2 Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng

Quản trị rủi ro trong chuỗi cung ứng có thể định nghĩa theo hai cách Quản trị rủi ro được thực hiện thông qua quá trình liên kết, hợp tác với các thành viên trong chuỗi cung ứng và vận dụng các phương pháp, công cụ thích hợp nhằm làm giảm rủi

ro hay bất ổn được gây ra hoặc ảnh hưởng đến các hoạt động trong chuỗi (Norrman và Jansson, 2004) Ngoài ra, quản trị rủi ro chuỗi cung ứng có thể đơn giản được hiểu là

sự nhận diện và quản lý các rủi ro thông qua sự hợp tác giữa các thành viên và cùng nhau giảm thiểu các rủi ro trong toàn bộ chuỗi cung ứng (Juttner và cộng sự, 2003) Nhìn chung các định nghĩa này đã bao hàm các nội dung cơ bản về nguồn gốc của rủi

ro, kết quả của rủi ro, các yếu tố ảnh hưởng và cách thức xử lý rủi ro

1.3.1.3 Sự tác động của rủi ro đến mức độ liên kết trong chuỗi cung ứng

Mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng sẽ được phân tích dưới gốc

độ lý thuyết về mối quan hệ giữa môi trường và các tổ chức Aldrich và Pfeffer (1976) cho rằng các tổ chức không thể tự mình tạo ra tất cả những nguồn lực và do đó phải phát triển các quan hệ và huy động một số nguồn lực từ bên ngoài Khi tính chuyên môn hóa và phân công lao động giữa các tổ chức càng cao thì mối quan hệ giữa các tổ

chức, hay giữa tổ chức với môi trường bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng, bởi vì thông qua mối quan hệ này các tổ chức mới có được đầy đủ các nguồn lực cần thiết

Có khá nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa các tổ chức và môi trường kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực xã hội học về tổ chức Các lý thuyết về tổ chức luôn chú trọng đến sự tương tác giữa các tổ chức với môi trường xung quanh Lý thuyết về

sự phụ thuộc vào nguồn lực bên ngoài của các tổ chức là một trong những điển hình (Hickson và cộng sự, 1971), khẳng định rằng các tổ chức cần phải điều chỉnh khi môi trường hay hoàn cảnh thay đổi Môi trường của tổ chức bao gồm: (1) khách hàng và người tiêu dùng; (2) các nguồn vốn; (3) các nhà cung ứng đầu vào; (4) khoa học và công nghệ (Tosi và Slocum, 1984) Các điều chỉnh thường liên quan đến việc thay đổi cấu trúc tổ chức, các chiến lược hay những giới hạn khác của tổ chức

Trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng, sự ảnh hưởng của môi trường lên tổ chức cũng đã được nghiên cứu khá phổ biến (Paulraj và Chen, 2007; Wong và cộng

sự, 2011) David (1993) đã khẳng định rằng các tổ chức hình thành các quan hệ với các đối tác trong chuỗi cung ứng là cách thức để hạn chế tác động của sự không ổn định từ môi trường Nghiên cứu của Mentzer (2000) đã ủng hộ giả định trên, đồng thời khẳng định thêm rằng sự cạnh tranh toàn cầu tăng lên càng làm tăng sự bất ổn của môi trường và càng khuyến khích sự liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Chen và Paulraj (2004) cũng khẳng định sự bất ổn của cung, cầu và công nghệ là những yếu tố cơ bản tạo nên sự bất ổn của môi trường và sự bất ổn này ảnh hưởng việc tăng cường mối quan hệ giữa người mua và người bán

Nhiều nghiên cứu đã cố gắng cung cấp bằng chứng thực nghiệm chứng minh sự tác động của môi trường lên mối quan hệ giữa các tổ chức Ví dụ, Frohlich và Westbrook (2002) đã phát hiện ra mối quan hệ giữa các áp lực từ bên ngoài và liên kết chuỗi cung ứng Tương tự, có mối quan hệ giữa sự biến động về công nghệ với mức

độ liên kết dọc trong chuỗi cung ứng (Afuah, 2001) hay mối quan hệ cung ứng dài hạn giữa các đối tác trong chuỗi (Paulraj và Chen, 2007) Ngoài ra, môi trường thể chế cũng có sự tác động đến dự định của các công ty đối với việc ứng dụng các hệ thống quản lý chuỗi cung ứng dựa trên nền tảng internet (Liu và cộng sự, 2010) Cuối cùng,

sự ảnh hưởng của môi trường, nhất là sự bất định của môi trường, có ảnh hưởng dưới dạng điều tiết đến mối quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng với kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp (Germain và cộng sự, 2008; Wong và cộng sự, 2011)

Sự bất ổn của môi trường tạo ra nhiều rủi ro đối với các doanh nghiệp (Davis, 1993; Simchi - Levi và cộng sự, 2003) Sự bất ổn có thể từ việc phân phối chậm trễ từ nhà cung ứng, cầu thị trường tăng đột ngột hoặc các hợp đồng bị hủy Để giảm thiểu

những rủi ro này, các doanh nghiệp thông thường sẽ tăng cường mức độ dự trữ Tuy nhiên, điều này không giải quyết được vấn đề là doanh nghiệp vẫn có thể bị thiếu hụt hoặc dư thừa hàng tồn kho (David, 1993) Hiện tượng này càng thấy rõ khi đi sâu vào chuỗi cung ứng và được gọi là ‘hiệu ứng cái roi da’ (Bullwhip effect) Việc tăng cường hợp tác và chia sẻ thông tin với các thành viên trong chuỗi cung ứng được xem là giải pháp hữu hiệu để giải quyết hiệu ứng trên (Lee và cộng sự, 1997)

Tuy nhiên, mối quan hệ giữa sự bất ổn hay rủi ro và liên kết trong chuỗi cung ứng cũng được kiểm định trong một số nghiên cứu khác và cho kết quả ngược với các

đề xuất về mối quan hệ thuận chiều Ví dụ, rủi ro cung ứng như giao hàng không đúng hạn, không đáp ứng yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến liên kết chuỗi cung ứng (Zhao và cộng sự, 2013) Khi rủi ro cung ứng tăng cao sẽ khiến các nhà sản xuất không muốn đầu tư vốn cũng như tăng cường cam kết mối quan

hệ lâu dài với nhà cung ứng Thay vì liên kết và trung thành với một hoặc một số nhà cung ứng, họ sẽ lựa chọn phương án quan hệ với nhiều nhà cung ứng để giảm rủi ro và tăng sự an toàn cho việc sản xuất kinh doanh Việc cung ứng hàng không đúng thời hạn, chậm trễ hoặc phá hủy hợp đồng cung ứng sẽ ảnh hưởng đến quá trình phối hợp hoạt động giữa các phòng ban trong tổ chức như giữa bộ phận mua sắm với bộ phận sản xuất (Frohlich, 2002) Điều này cũng khiến cho các doanh nghiệp sản xuất khó đáp ứng đúng hạn, đầy đủ số lượng và đảm bảo về mặt chất lượng đối với khách hàng Niềm tin và sự hợp tác của khách hàng đối với các nhà sản xuất sẽ bị giảm (Zsidisin, 2003) Khi quan sát đối với chuỗi cung ứng thủy sản tỉnh Bến Tre, dường như tồn tại mối quan hệ ngược

chiều giữa mức độ rủi ro và sự hợp tác giữa các thành viên Do đó:

Giả thiết H3: Rủi ro từ nguồn cung có mối quan hệ ngược chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (H3a); và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (H3b)

Tương tự, rủi ro do thị trường không ổn định, nhu cầu biến động liên tục, khó

dự báo cũng ảnh hưởng đến sự liên kết của chuỗi cung ứng Khi rủi ro từ thị trường cao sẽ khiến cho nhà sản xuất phải thường xuyên thay đổi sản phẩm, sản lượng và đơn hàng (Trkman và McCormack, 2009) Điều này sẽ ảnh hưởng đến việc cung ứng nguyên vật liệu từ nhà cung ứng đến doanh nghiệp sản xuất Rủi ro từ thị trường cao cũng khiến phòng Marketing và thị trường khó phối hợp một cách nhịp nhàng với các phòng ban khác trong tổ chức như phòng sản xuất hay phòng cung ứng vật tư Cuối cùng, nhu cầu thị trường biến động và thay đổi sẽ khiến nhà sản xuất khó xác định được nhu cầu thị trường và phản hồi từ khách hàng, việc liên kết với khách hàng cũng trở nên khó khăn hơn (Calantone và cộng sự, 2003)

Giả thiết H4: Rủi ro từ thị trường có mối quan hệ ngược chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (H4a) và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (H4b)

Thông tin là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc phối hợp hiệu quả giữa các

bộ phận chức năng trong doanh nghiệp cũng như giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng (Lee và cộng sự, 1997) Thông tin không đầy đủ là một trong những nguyên nhân chính làm giảm hiệu quả Chia sẻ thông tin và cải thiện chất lượng nguồn thông tin sẽ làm giảm rủi ro, nâng cao tính chính xác của các quyết định và tăng sự liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Do đó, những rủi ro do thiếu thông tin, thông tin chậm trễ, hệ thống thông tin gặp vấn đề hay tính bảo mật thông tin thấp đều có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động và sự liên kết giữa các thành viên cũng như trong các tổ chức (Christopher và Lee, 2004)

Giả thiết H5: Rủi ro từ nguồn thông tin có mối quan hệ ngược chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (H5a) và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (H5b)

Rủi ro trong chuỗi cung ứng có thể xuất hiện do sự tác động của môi trường chính trị, kinh tế, xã hội, tự nhiên,… và những rủi ro này càng tăng khi chuỗi cung ứng ngày càng được mở rộng và phức tạp hơn (Khan và Burnes, 2007) Những rủi ro trên thông thường là khách quan và ngoài tầm kiểm soát của từng thành viên trong chuỗi Do vậy, các thành viên thường có xu hướng đa dạng hóa các mối quan hệ để giảm thiểu các rủi ro trên thay vì tăng cường hợp tác, liên kết chặt chẽ với một số ít các đối tác

Giả thiết H6: Rủi ro từ môi trường có mối quan hệ ngược chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với các nhà cung ứng (H6a) và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (H6b)

1.3.2 Định hướng chiến lược của công ty và liên kết chuỗi cung ứng

Nghiên cứu này sẽ áp dụng lý thuyết mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả thực hiện (SSP: strategy – structure – performance) để phân tích sự tác động của chiến lược lên mức độ liên kết chuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh

1.3.2.1 Lý thuyết mối quan hệ giữa chiến lược, cấu trúc và kết quả kinh doanh (SSP)

Khung lý thuyết SSP đã được sử dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản trị chiến lược Chandler (1962) và William (1975) đã phân tích mối quan hệ giữa chiến lược và cấu trúc của công ty dưới gốc độ thiết kế tổ chức, kinh tế và xã hội học Điểm cốt lõi của lý thuyết nhấn mạnh rằng chiến lược là yếu tố thúc đẩy sự thay đổi cấu trúc và quá

trình kinh doanh (Miles and Snow, 1978) Sự phù hợp giữa chiến lược và cấu trúc của một doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh bởi vì cấu trúc tổ chức sẽ tạo ra các hệ thống và quá trình thực hiện hay thực thi các chiến lược kinh doanh thành công (Habib và Victor, 1991)

Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực chuỗi cung ứng và logistics không chỉ áp dụng mà còn mở rộng lý thuyết SSP Ví dụ, Defee và Stank (2005) đã mở rộng SSP vào bối cảnh chuỗi cung ứng khi cho rằng cạnh tranh đang diễn ra ở cấp độ chuỗi cung ứng thay vì ở cấp độ doanh nghiệp Cấu trúc doanh nghiệp cần phải thay đổi thích hợp với bối cảnh hay môi trường cụ thể thông qua việc mở rộng giới hạn của tổ chức phù hợp với cấu trúc chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp đang tham gia Một số nghiên cứu khác cũng đã chứng minh được mối quan hệ giữa chiến lược chuỗi cung ứng với cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (Rodrigues và cộng sự, 2004; Stank và Traichal, 1998)

1.3.2.2 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và liên kết chuỗi cung ứng

Chiến lược là kế hoạch tổng thể nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức (Higgins và Vincze, 1989) Nói cách khác, chiến lược ảnh hưởng đến việc thực hiện các hoạt động của tổ chức (Porter, 1996) Định hướng chiến lược là cách tiếp cận cụ thể mà tổ chức lựa chọn để triển khai các chiến lược nhằm tạo ra các lợi thế cạnh tranh

và nâng cao hiệu quả kinh doanh (Gatignon và Xuereb, 1997) Định hướng chiến lược xác định các mục tiêu chiến lược và định hướng toàn bộ các hoạt động của tổ chức, trong đó có các hoạt động liên quan đến liên kết chuỗi cung ứng Từ tổng quan trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng cho thấy có hai định hướng chiến lược cơ bản liên quan đến liên kết chuỗi cung ứng là định hướng chiến lược chi phí thấp và hướng đến khách hàng (Porter, 1996)

(a) Định hướng chiến lược chi phí thấp và liên kết chuỗi cung ứng

Nhiều doanh nghiệp hiện nay trên thế giới vẫn theo đuổi chiến lược chi phí thấp (Porter 1980; Stock và cộng sự, 1998) Định hướng chiến lược chi phí thấp là hướng đến tìm kiếm và khai thác hiệu quả các nguồn lực đem lại lợi thế chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh (Porter, 1985) Các doanh nghiệp hướng theo chiến lược này thường tập trung vào việc kiểm soát chặt chẽ các chi phí liên quan đến quá trình kinh doanh Ví dụ, kiểm soát hàng hóa tồn kho, nguyên vật liệu và sản xuất hay các đầu tư chi phí thấp nhưng đem lại hiệu quả vào các hoạt động như R&D, dịch vụ và marketing (Martin và Grbac, 2003) Tuy nhiên, việc theo đuổi chi phí thấp có thể ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng Ví dụ, vì theo đuổi chiến lược này mà

nhiều công ty đã chuyển trung tâm giải đáp khách hàng ra nước ngoài để tận dụng nhân công lao động rẻ Điều này khiến cho việc giao tiếp với khách hàng trở nên khó khăn hơn do sự khác biệt về văn hóa và thậm chí là ngôn ngữ (Friedman, 2005)

Những công ty theo định hướng chiến lược chi phí thấp có xu hướng đẩy mạnh liên kết chuỗi cung ứng Thông qua liên kết, các doanh nghiệp sẽ tăng cơ hội khai thác hiệu quả hơn các nguồn lực từ các đối tác (Grant, 1991) Ví dụ, sự hợp tác giữa các doanh nghiệp phương tây có công nghệ cao với các doanh nghiệp ở châu Á có chi phí lao động thấp đã tạo ra các sản phẩm có chất lượng với giá thành hợp lý là lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ Ngoài ra, tăng cường liên kết với nhà cung ứng và khách hàng cũng giúp làm giảm các ách tắc trong quá trình sản xuất và tiêu thụ Nói cách khác, liên kết chuỗi cung ứng làm quá trình vận chuyển nguyên vật liệu và hàng hóa được thông suốt, tỷ lệ hàng tồn kho trong các công đoạn giảm; nhờ đó mà các chi phí liên quan như chi phí hàng tồn kho, trong quá trình sản xuất và phân phối giảm đáng kể, góp phần không nhỏ đến việc giảm giá thành sản phẩm và đạt được mục tiêu chiến lược chi phí thấp của doanh nghiệp Tăng cường liên kết với các nhà cung ứng cũng có thể hưởng các chế độ ưu tiên, trong đó có sự ưu đãi về giá cả hàng hóa, nhờ đó mà giảm được chi phí đầu vào Từ những kết quả và hiệu quả đạt được, các doanh nghiệp

có định hướng chiến lược chi phí thấp thường tích cực hợp tác, liên kết với các đối tác trong chuỗi cung ứng có những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác để đạt được mục tiêu chiến lược của mình Do đó, nghiên cứu này đề xuất giả thiết sau:

Giả thiết H7: Định hướng chiến lược chi phí thấp có mối quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng (7a) và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (7b)

(b) Định hướng chiến lược khách hàng và liên kết chuỗi cung ứng

Định hướng chiến lược khách hàng được định nghĩa “Doanh nghiệp hiểu một cách sâu sắc khách hàng mục tiêu và tạo ra các giá trị gia tăng liên tục cho khách hàng” (Narver và Slater, 1990) Định hướng chiến lược khách hàng cũng có thể hiểu là

kế hoạch phát triển dài hạn của doanh nghiệp hướng đến và dựa trên nhu cầu của khách hàng chứ không phải nhu cầu của các thực thể khác như chủ sở hữu, nhà quản lý hay người lao động của công ty (Deshpande và cộng sự, 1993) Như vậy, có thể hiểu định hướng chiến lược khách hàng là kế hoạch dài hạn hướng đến việc hiểu sâu sắc nhu cầu khách hàng và luôn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng

Các nhà nghiên cứu luôn đánh giá cao tầm quan trọng đối với việc doanh nghiệp định hướng theo khách hàng và xem đây là khía cạnh cơ bản hình thành văn hóa công ty

(Deshpande và cộng sự, 1993) Hiệp hội quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp (CSCMP: The Council of Supply Chain Management Professionals) cũng xem định hướng đến khách hàng như là một cấu phần quan trọng của quản trị chuỗi cung ứng và nhiệm vụ của việc quản trị chuỗi cung ứng là hướng đến thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là luôn cố gắng tìm mọi cách để tăng giá trị cho khách hàng (Lambert, 2004) Để tồn tại bền vững thì doanh nghiệp nên hiểu khách hàng ở đây không chỉ đơn giản là khách hàng trực tiếp mà là toàn bộ khách hàng của chuỗi cung ứng, các thành viên trong chuỗi cung ứng cũng là khách hàng của các thành viên khác Do vậy, doanh nghiệp cần phải hướng đến thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên toàn bộ chuỗi thay cho việc chỉ thỏa mãn mỗi khách hàng cuối cùng hay khách hàng trực tiếp (Lee, 2004; Day và Wensley, 1998)

Định hướng khách hàng thúc đẩy quá trình liên kết chuỗi cung ứng Thứ nhất, định hướng khách hàng sẽ tạo ra các dòng chảy thông tin thông suốt cả chuỗi thay cho chỉ biết thông tin của khách hàng trực tiếp Một người bán hàng không chỉ nắm bắt mỗi thông tin

về chi phí và doanh thu của khách hàng trực tiếp mà còn cần phải biết những thông tin tương tự đối với tất cả khách hàng cho đến khách hàng cuối cùng của chuỗi cung ứng (Day và Wensley, 1988) Cách tiếp cận trên sẽ giúp xác định chính xác các điểm, quá trình kinh doanh cần kết nối, qua đó tăng sự liên kết giữa các thành viên trong chuỗi Thứ hai, định hướng chiến lược khách hàng cũng đẩy nhanh các mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên Các doanh nghiệp thường phát triển quan hệ gần gũi hơn với khách hàng, xem đây như một lợi thế cạnh tranh quan trọng (Day, 1994) và thông thường sẽ tiến đến các quan hệ hợp tác thay cho các quan hệ trao đổi lợi ích truyền thống giữa họ với khách hàng Cần hiểu rõ hơn ở đây là khách hàng không phải chỉ khách hàng cuối cùng, bản thân các tổ chức có nhu cầu mua sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức khác trong chuỗi cung ứng cũng được xem là khách hàng của tổ chức đó Vậy nên các thành viên trong chuỗi cung ứng là khách hàng của thành viên đứng ngay trước nó trong chuỗi cung ứng Do đó, các quan hệ hợp tác sẽ thúc đẩy sự kết nối và đơn giản hóa các quá trình kinh doanh giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng Cuối cùng, định hướng chiến lược khách hàng thường đặt ưu tiên cao nhất là cung cấp các giá trị tốt nhất cho khách hàng Muốn vậy, các doanh nghiệp cần đồng thuận cao trong việc thay đổi cấu trúc tổ chức, chuyển từ việc chỉ tập trung vào khai thác hiệu quả các nguồn lực nội bộ, sang tăng cường hợp tác để cùng thực hiện mục tiêu trên (Han và cộng sự, 1998) Do đó,

Giả thiết H8: Định hướng chiến lược khách hàng có mối quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng (8a) và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (8b)

(c) Kết hợp định hướng chiến lược chi phí thấp với định hướng chiến lược khách hàng và liên kết chuỗi cung ứng

Trong khi định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng đến khách hàng đều đã được xác định có tác động đến liên kết chuỗi cung ứng, thì nghiên cứu này đề xuất việc kết hợp hai loại chiến lược trên cũng ảnh hưởng đáng kể đến việc tăng cường liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng Thực tế cho thấy phân phối với giá thành thấp không phải luôn luôn đem lại sự thành công (Mentzer, 1993) mà thậm chí

có thể đem đến sự thất bại (Lee, 2004) Nguyên nhân đầu tiên có thể do định hướng chiến lược chi phí thấp thường dựa vào sản xuất khối lượng lớn, điều này dẫn đến tình trạng hàng hóa tồn kho ứ động nhiều công đoạn, trong đó đặc biệt là đoạn cuối của chuỗi cung ứng Hiện tượng bán hàng ‘xả kho’ giá thấp với chiết khấu lớn thường xuyên xảy ra với các loại hàng hóa dựa vào chiến lược này Hàng tồn kho nhiều sẽ dẫn đến việc phải dừng vận hành sản xuất và mua bán với các đối tác Điều này có thể làm gián đoạn hoặc giảm hợp tác, liên kết với các đối tác truyền thống hiện có Thứ hai, định hướng chiến lược chi phí thấp cũng có thể dựa trên việc hạn chế phát sinh chi phí điều hành hay chi phí hàng tồn kho và thường dẫn đến việc tăng cường hạn chế các điểm tắc nghẽn và hàng dự trữ Điều này cũng sẽ khiến chuỗi cung ứng dễ bị đứt gãy

do lượng dự trữ thấp, khó đáp ứng khi thị trường biến động Cuối cùng, định hướng chiến lược chi phí thấp có thể khiến doanh nghiệp chỉ tập trung khai thác các lợi thế của mình mà không quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, dịch vụ khách hàng giảm,

do đó cũng không thể phát triển các mối quan hệ hợp tác hay liên kết với khách hàng

vì không sẵn sàng giảm lợi nhuận để đáp ứng lợi ích của khách hàng

Ngược lại, nếu doanh nghiệp chỉ định hướng chiến lược khách hàng cũng có những nhược điểm của nó và ảnh hưởng đến liên kết với các đối tác trong chuỗi cung ứng Vì quá hướng đến khách hàng khiến các doanh nghiệp, các tổ chức đặt ra nhiều yêu cầu khó khăn cho nhà cung ứng về cả chất lượng, chi phí và thời gian cung ứng đầu vào Đòi hỏi các nhà cung ứng phải đầu tư thêm nhiều nguồn lực để đáp ứng các yêu cầu trên Ví dụ, phải đầu tư thêm công nghệ mới, thay đổi quá trình để đảm bảo chất lượng, tăng cường sản xuất liên tục để luôn sẵn có hàng hóa đáp ứng nhu cầu khách hàng Những khó khăn này có thể trở thành nhân tố cản trở sự phát triển mối quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi

Do đó, các doanh nghiệp cần phải có sự kết hợp giữa định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng tới khách hàng Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi sự cân bằng giữa chi phí và dịch vụ khách hàng (Cooper và Ellram, 1993) Việc cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ cao có thể làm tăng chi phí Vì vậy, kết hợp với

định hướng chiến lược chi phí thấp có thể giúp doanh nghiệp vừa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng nhưng vẫn đảm bảo chi phí ở trong khoảng hiệu quả cho phép Sự hình thành và phát triển các phương pháp, công cụ kết hợp các kế hoạch tổng hợp, dự báo nhu cầu và quản lý hàng tồn kho hiệu quả (CPFR) là một ví dụ điển hình cho sự kết hợp giữa định hướng chiến lược khách hàng và định hướng chiến lược chi phí thấp Sự kết hợp trên đã giúp các thành viên của chuỗi cung ứng cải thiện được

cả về mặt chi phí, dịch vụ khách hàng Nghĩa là, đồng thời khai thác hiệu quả các nguồn lực trong và ngoài tổ chức cũng như đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng (Esper và Williams, 2003) Đây là công việc khó khăn mà không phải doanh nghiệp nào cũng dễ dàng thực hiện Do đó, để thực hiện được sự kết hợp trên đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cấu trúc tổ chức, hướng đến tăng cường liên kết hơn cả với nhà cung ứng và khách hàng Liên kết với khách hàng sẽ nắm rõ hơn nhu cầu và trên

cơ sở đó thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng Ngoài ra, liên kết tốt hơn với nhà cung ứng sẽ có được sự thuận lợi về yếu tố đầu vào Điều này khá quan trọng đối với việc vừa thỏa mãn nhu cầu khách hàng về chất lượng, dịch vụ, thời gian… mà còn có thể tiết kiệm được chi phí Qua đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh Từ những lập luận trên, nghiên cứu đề xuất giả thiết sau:

Giả thiết H9: Sự kết hợp hiệu quả giữa định hướng chiến lược chi phí thấp và định hướng chiến lược khách hàng có mối quan hệ thuận chiều với mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với nhà cung ứng (9a) và mức độ liên kết giữa doanh nghiệp với khách hàng (9b)

1.3.3 Văn hóa tổ chức và sự tác động tới mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng

Sự tác động của văn hóa tổ chức lên mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết chuỗi cung ứng sẽ được xem xét trên gốc độ lý thuyết ngẫu nhiên hay tình huống (The contingency theory)

1.3.3.1 Lý thuyết ngẫu nhiên / tình huống

Lý thuyết này được phát triển từ những năm 50s và 60s của thế kỷ 20, ban đầu được phát triển bởi tác giả Joan Woodward (1958, 1965) với mục đích nhằm kiểm tra

sự ảnh hưởng của công nghệ lên cấu trúc tổ chức dưới các gốc độ như mức độ kiểm soát, tập trung hóa, chính thức hóa và chuyên môn hóa Các tổ chức thành công gần như không có cấu trúc tổ chức và phong cách quản lý giống nhau, thay vào đó, sự thành công của các tổ chức này là do họ có cấu trúc tổ chức và phong cách quản lý phù hợp với môi trường kinh doanh (Woodward, 1958) Nói cách khác, cấu trúc tổ chức và

phong cách quản lý thích hợp là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của các tổ chức (Woodward, 1965) Lý thuyết ngẫu nhiên sau đó được tiếp tục phát triển, một số yếu tố được bổ sung vào lý thuyết này, trong đó văn hóa tổ chức được xem như là một trong những yếu tố tình huống ngẫu nhiên quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức (Child, 1981) Tosi và Slocum (1984) đã mở rộng lý thuyết ngẫu nhiên và đề xuất ba yếu tố mang tính tình huống có ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức, bao gồm: (1) các cá nhân và tổ chức; (2) lựa chọn chiến lược và thiết kế tổ chức; (3) văn hóa tổ chức Trong đó yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò ảnh hưởng lớn nhất

vì nó tác động đến thái độ, giá trị và các nguyên tắc trong tổ chức (Tosi và Slocum, 1984) Điều này đã được khẳng định trong nghiên cứu thực tiễn các tình huống liên kết, sát nhập giữa hai tổ chức sản xuất ôtô hàng đầu thế giới là Volvo và General Motors Mặc dù, phong cách quản lý và các điều kiện hoàn cảnh khác nhau nhưng kết quả liên kết vẫn thành công Nguyên nhân có thể lý giải ở đây là do mỗi tổ chức có cấu trúc tổ chức phù hợp với văn hóa của công ty Như vậy, lý thuyết ngẫu nhiên cho rằng

sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào tình huống rất cao, trong đó văn hóa tổ chức được xem là một trong những yếu tố tình huống quan trọng Dựa trên giả định này, luận án sẽ xem xét phân tích sự tác động của yếu tố văn hóa tổ chức như là yếu tố tình huống/điều tiết đến mối quan hệ giữa rủi ro và mức độ liên kết trong chuỗi cung ứng

1.3.3.2 Văn hóa tổ chức

Văn hoá tổ chức đã được nghiên cứu rộng rãi, đặc biệt là trong các ngành khoa học xã hội trong hơn 60 năm Nhiều học giả xã hội học và nhân chủng học đã cố gắng định nghĩa khái niệm văn hoá tổ chức Vì vậy, cho đến nay có khoảng hơn 150 định nghĩa khác nhau về văn hoá tổ chức (Detert và cộng sự, 2000)

Trong đó, định nghĩa của Barney (1986) được coi là một trong những khái niệm

về văn hóa tổ chức được chấp nhận rộng rãi nhất cho đến hiện nay Trong nghiên cứu

về lợi thế cạnh tranh bền vững của các công ty, ông đã định nghĩa văn hoá tổ chức là

"một tập các giá trị, niềm tin, giả định và ký hiệu xác định cách thức mà một tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh của mình” Ông cũng lập luận rằng văn hoá tổ chức có ảnh hưởng toàn diện đến công ty vì nó không chỉ giúp lựa chọn nhân viên, khách hàng, nhà cung ứng và thậm chí là các đối thủ cạnh tranh phù hợp với tổ chức, mà còn chỉ ra cách tương tác với các bên liên quan

Văn hoá tổ chức giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Schein, 1985), trở thành nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh (Barney, 1986), đóng vai trò quan trọng quyết định đến kết quả và hiệu quả của tổ chức (Denison và Mishra, 1995) cũng như

ảnh hưởng đến sự thành công của các sáng kiến cải tiến được áp dụng bởi tổ chức (Detert và cộng sự, 2000) Trong lĩnh vực quản trị vận hành, văn hoá tổ chức đã được xác định có ảnh hưởng đến việc áp dụng công nghệ (McDermott và Stock, 1999; Zammuto và O'Connor, 1992), kết quả sản xuất (Nahm và cộng sự, 2004) và quản lý chất lượng (Naor và cộng sự, 2008; Prajogo và McDermott, 2005)

Detert và cộng sự (2000) đã đề xuất nghiên cứu về văn hóa tổ chức gồm các yếu

tố cấu thành như sau: (1) những điểm cơ bản về sự chân thật và tính hợp lý trong tổ chức; (2) thời gian; (3) động lực; (4) sự ổn định hay thay đổi / đổi mới; (5) định hướng việc làm và đồng nghiệp; (6) độc lập hay hợp tác; (7) kiểm soát, điều phối và trách nhiệm; (8) trọng tâm hướng nội hay hướng ngoại Ba trong số tám khía cạnh được xem

là phù hợp với vấn đề liên kết chuỗi cung ứng, cụ thể là sự ổn định hay thay đổi, độc lập hay hợp tác và tập trung bên trong hay bên ngoài Những khía cạnh này của văn hóa được xem xét trên gốc độ của tổ chức và giải thích cách thức mà tổ chức tương tác với môi trường bên ngoài, trong khi các khía cạnh khác thường xem xét dưới gốc độ cá nhân người lao động Do đó, nghiên cứu này cũng sẽ xem xét 3 khía cạnh trên với mục đích xác định sự tác động của chúng đến quan hệ giữa liên kết chuỗi cung ứng với các yếu tố ảnh hưởng (Quinn và Rohrbaugh, 1983; Denison và Spreitzer, 1991)

Quinn và Rohrbaugh (1983) đã xây dựng khung các giá trị cạnh tranh để đánh giá tính hiệu quả của tổ chức Khung nghiên cứu này gồm 3 chiều hướng: (1) hướng ngoại hay hướng nội; (2) cấu trúc tập trung kiểm soát hay linh hoạt; (3) trọng tâm nhấn mạnh về phương tiện hay kết quả thực hiện Đến 1984, Quinn và Kimberly đã mở rộng

mô hình này để nghiên cứu văn hóa tổ chức Denison và Spreitzer (1991) dựa vào các nghiên cứu trên để đề xuất một mô hình nghiên cứu về các giá trị đối lập để đánh giá văn hóa tổ chức Mô hình này tập trung vào 2 cặp đối lập tồn tại trong tổ chức: (1) cặp đối lập giữa sự ổn định hay sự thay đổi; (2) cặp đối lập giữa hướng về môi trường bên ngoài hay môi trường nội tại bên trong tổ chức Sau khi tổng quan các thang đo, mô hình giá trị cạnh tranh của Denison và Spreitzer (1991) đã được lựa chọn để đo văn hóa tổ chức trong nghiên cứu này vì mô hình này đã được kiểm định khá phổ biến trong nhiều nghiên cứu trước, được đánh giá có độ tin cậy cao và phù hợp với bối cảnh tổ chức tham gia vào chuỗi cung ứng (Braunscheidel và cộng sự, 2010; Gregory và cộng sự, 2009; Naor và cộng sự, 2008) Tuy nhiên, chỉ có những nhân tố đo ở gốc độ tổ chức mới được

sử dụng, vì các nhân tố đo ở gốc độ cá nhân hay nhóm không phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, là mối quan hệ giữa tổ chức với tổ chức (liên kết chuỗi cung ứng) Cụ thể hơn, mô hình văn hóa tổ chức được sử dụng trong nghiên cứu này chỉ bao gồm 2 nhóm đối lập: (1) kiểm soát tập trung hay linh hoạt, phản ánh nhu cầu thay đổi hay giữ tổ chức

ổn định; (2) hướng nội hay hướng ngoại, phản ánh tổ chức chỉ tập trung vào các nguồn lực bên trong hay phát triển quan hệ với bên ngoài Mỗi hướng của các nhóm đối lập trên là một loại hình văn hóa lý tưởng Tuy nhiên, các tổ chức đều có sự kết hợp giữa các loại hình văn hóa này, có thể có một dạng văn hóa nổi trội hơn các khía cạnh khác Bốn loại văn hóa tổ chức lý tưởng là: văn hóa gia đình, văn hóa thứ bậc, văn hóa thị trường và văn hóa tự do (adhocracy)

1.3.3.3 Sự tác động của văn hóa lên mối quan hệ giữa rủi ro và liên kết trong chuỗi cung ứng

Quá trình liên kết chuỗi cung ứng là đẩy mạnh sự hợp tác với các nhà cung ứng và khách hàng, thậm chí là với những nhà cung ứng thượng nguồn của các nhà cung ứng, hay khách hàng hạ nguồn của các khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp (Fawcett và Magnan, 2002) Như vậy, nếu nhìn dưới gốc độ cặp phạm trù đối lập của văn hóa hướng nội – hướng ngoại, thì liên kết chuỗi cung ứng sẽ có thiên hướng về hướng ngoại hơn là hướng nội Một doanh nghiệp có văn hóa hướng ngoại thì thông thường sẽ chấp nhận rủi

ro từ môi trường để điều chỉnh, tương tác và thích ứng với môi trường Ngược lại, những doanh nghiệp có văn hóa hướng nội thường sẽ chỉ tập trung củng cố nguồn lực bên trong

và ít mở rộng các quan hệ ra bên ngoài (Denison và Spreitzer, 1991) Như vậy, đối với các

tổ chức hướng ngoại sẽ thúc đẩy quá trình liên kết hợp tác giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng diễn ra thuận lợi hơn so với các tổ chức có tính hướng nội Nói cách khác, văn hóa tổ chức có thể xem như là yếu tố tình huống tác động đến mối quan hệ giữa rủi ro và

sự liên kết chuỗi cung ứng Cụ thể, sự tác động của rủi ro lên mức độ liên kết có thể giảm nếu doanh nghiệp có văn hóa tổ chức theo kiểu hướng ngoại Vì khi tổ chức có mong muốn hướng ngoại có thể sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tăng cường liên kết với các đối tác bên ngoài Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hướng nội họ sẽ không sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tăng cường liên kết với các đối tác và thậm chí họ còn hạn chế sự hợp tác

để đảm bảo tính an toàn cho bản thân họ Do đó, dưới gốc đó này, văn hóa tổ chức có thể

là biến điều tiết sự tác động của rủi ro lên liên kết chuỗi cung ứng Nói cách khác, sự tác động của rủi ro lên mức độ liên kết của tổ chức với các thành viên trong chuỗi cung ứng phụ thuộc vào loại hình văn hóa tổ chức (yếu tố tình huống): văn hóa hướng ngoại hay văn hóa hướng nội

Tương tự, liên kết chuỗi cung ứng cũng là một đặc tính năng động của doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp năng động và linh hoạt thường có xu hướng tăng cường hợp tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng Những doanh nghiệp này thường có các đặc tính như: mong muốn tăng trưởng, tận dụng các nguồn lực bên ngoài, sáng tạo và thích ứng với môi trường Đây cũng chính là các đặc tính thể hiện