Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo nhân viên trường hợp công chức cục hải quan tây ninh

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU Mục tiêu của nghiên cứu này là tìm ra các phong cách lãnh đạo tác động đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tại Cục Hải quan Tây Ninh và từ đó, sự trao đổi lãnh đạo -

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

NGUYỄN THỊ HƯƠNG DỊU

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC HƯỚNG VỀ THAY ĐỔI THÔNG QUA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

NGUYỄN THỊ HƯƠNG DỊU

TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN HÀNH VI CÔNG DÂN TỔ CHỨC HƯỚNG VỀ THAY ĐỔI THÔNG QUA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TÂY NINH

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS BÙI THỊ THANH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Hương Dịu, thực hiện nghiên cứu luận văn thạc sĩ “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: trường hợp công chức Cục Hải quan Tây Ninh” Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Thị Thanh Các kết quả nghiên cứu trong luận văn

là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tây Ninh, ngày 10 tháng 11 năm 2017

Người cam đoan

Nguyễn Thị Hương Dịu

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Mục tiêu của nghiên cứu này là tìm ra các phong cách lãnh đạo tác động đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tại Cục Hải quan Tây Ninh và từ đó, sự trao đổi lãnh đạo

- nhân viên tác động hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Dựa vào các kết quả nghiên cứu trước đây về sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, bài nghiên cứu tham khảo các thang

đo phù hợp với mục tiêu nghiên cứu; sau đó, điều chỉnh thang đo và xây dựng Bảng câu hỏi thông qua phương pháp thảo luận nhóm Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra mô hình đo lường các phong cách lãnh đạo tác động đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định mô hình đo lường và mô hình lý thuyết gồm 2 bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, tiếp đó, phỏng vấn thử 20 công chức nhằm điều chỉnh câu từ cho phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam Nghiên cứu định lượng được thực hiện với mẫu khảo sát là 182 phiếu, sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha các thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi qui

Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận, cụ thể, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chịu tác động dương bởi 3 nhân tố: (1) lãnh đạo chuyển dạng, (2) lãnh đạo đạo đức, (3) lãnh đạo chuyển tác; và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Từ các kết quả nghiên cứu, bài nghiên cứu này đưa ra các đóng góp về mặt học thuật cũng như về mặt thực tiễn nhằm giúp các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng và định hình phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của các nhân viên trong đơn vị

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 6

1.6 Kết cấu luận văn 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 8

2.1 Phong cách lãnh đạo 8

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo 8

2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo 9

2.1.3 Phong cách lãnh đạo 10

2.2 Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi (Change-oriented organizational citizenship behaviors) 10

2.3 Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader - member exchange) 11

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 12

2.5 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 13

2.6 Các nghiên cứu trước có liên quan 14

2.6.1 Nghiên cứu của Bettencourt (2004) 14

2.6.2 Nghiên cứu củaVigoda-Gadot và Beeri (2011) 16

2.6.3 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011) 17

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu 18

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 25

3.1 Quy trình nghiên cứu 25

3.2 Nghiên cứu định tính 26

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 26

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 26

3.3 Nghiên cứu định lượng 31

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu 31

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 32

3.3.3 Thu thập dữ liệu 33

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 33

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 35

4.1 Thống kê mô tả mẫu 35

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 36

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 38

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo các phong cách lãnh đạo 38

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 41

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 42

4.4 Phân tích hồi qui 43

4.4.1 Phân tích hệ số tương quan 44

4.4.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình 45

4.4.2.1 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi qui bội 45

4.4.2.2 Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi qui đơn 46

4.4.3 Kiểm định độ phù hợp của mô hình 46

4.4.3.1 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui bội 46

4.4.3.2 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi qui đơn 47

4.4.4 Kết quả phân tích hồi qui và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố 48

4.4.4.1 Kết quả phân tích hồi qui bội và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố 48

4.4.4.2 Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn và đánh giá mức độ ảnh hưởng 49 4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu 55

4.6 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với các biến định tính 57

4.6.1 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa nam và nữ 57

4.6.2 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa các nhóm tuổi khác nhau 58

4.6.3 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau 59

4.6.4 Kiểm định hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi giữa sự khác biệt theo chức vụ 60

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62

5.1 Tóm tắt nội dung và kết quả nghiên cứu 62

5.2 Kiến nghị 63

5.2.1 Đối với lãnh đạo chuyển dạng 63

5.2.2 Đối với lãnh đạo đạo đức 64

5.3.3 Đối với lãnh đạo chuyển tác 65

5.4 Hạn chế nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo lãnh đạo chuyển tác 27

Bảng 3.2:Thang đo lãnh đạo chuyển dạng 28

Bảng 3.3:Thang đo lãnh đạo đạo đức 29

Bảng 3.4:Thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 30

Bảng 3.5:Thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 31

Bảng 3.6: Thang đo Likert 5 điểm 32

Bảng 4.1: Thông tin mẫu nghiên cứu 35

Bảng 4.2: Cronbach’s Alpha các thang đo 37

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 39

Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo các phong cách lãnh đạo 40

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 41

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 41

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 42

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA các thành phần của thang đo hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 42

Bảng 4.9: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 45

Bảng 4.10: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy bội 46

Bảng 4.11: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đơn 46

Bảng 4.12: Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy bội 47

Bảng 4.13: Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy đơn 47

Bảng 4.14: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 48

Bảng 4.15: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đơn 49

Bảng 4.16: Thống kê mô tả các giá trị thang đo 55

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính 58

Bảng 4.18: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 58

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 59

Bảng 4.20: Kết quả Test of Homogeneity of Variances 59

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn 60

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ 60

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân

tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 23 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 25 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy 50 Hình 4.2: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa đối với mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 51 Hình 4.3: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa đối với mô hình ảnh hưởng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 52 Hình 4.4: Biểu đồ P-P Plot đối với mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 53 Hình 4.5: Biểu đồ P-P Plot đối với mô hình ảnh hưởng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 53 Hình 4.6: Biểu đồ Scatterplot đối với mô hình ảnh hưởng của lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên 54 Hình 4.7: Biểu đồ Scatterplot đối với mô hình ảnh hưởng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi 54

DANH MỤC VIẾT TẮT

ANOVA Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai) EFA Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá) KMO Kaiser - Meyer - Olkin

MLR Multiple Linear Regression (Hồi qui bội)

Sig Significant (Mức ý nghĩa của phép kiểm định) (p-value)

SLR Simple (Hồi qui đơn)

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

(Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội) VIF Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Một thách thức ngày càng tăng đối với hầu hết các dịch vụ công trong các nền dân chủ hiện đại là nhu cầu đối với sự sáng tạo, sự đổi mới và các hành vi định hướng vào sự thay đổi của các nhân viên Rõ ràng là cải cách hành chính của Chính phủ chỉ

có thể thành công trong một môi trường làm việc năng động và một khu vực công chủ động Một tổ chức có môi trường khuyến khích công chức làm nhiều hơn những công việc thường ngày theo bảng phân công nhiệm vụ có thể làm người dân hài lòng hơn khi người dân phải thực hiện các thủ tục rườm rà, chậm chạp, thiếu linh hoạt trong quy định của các dịch vụ (Vigoda-Gadot, 2006)

Việc cải thiện hiệu suất của các cơ quan Chính phủ phụ thuộc vào việc cải tiến các quy trình, giảm dần sự bảo thủ và các hoạt động làm việc thông thường lặp đi lặp lại Việc truyền tải những cách thức quản lý mới và sáng tạo vào các cơ quan hành chính công để phục vụ yêu cầu ngày càng cao của người dân thì phụ thuộc vào các hành vi định hướng vào sự thay đổi của các công chức, các tổ chức công trong các môi trường làm việc khác nhau (Saner, 2001) Một tổ chức cũng cần có những nhân viên sẵn sàng thách thức hiện trạng hoạt động, có những hành động tự nguyện sáng tạo và đổi mới để mang lại sự thay đổi có tính xây dựng (Bettencourt, 2004; Morrison và Phelps, 1999), hành động này được gọi là hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn gốc từ hành vi công dân

tổ chức Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây dựng của các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các phương pháp, chính sách và các thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt động (Bettencourt, 2004) Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi cũng có nghĩa là nhận lấy trách nhiệm với môi trường làm việc của mình, điều này đòi hỏi những nỗ lực

tự nguyện và có tính xây dựng của từng nhân viên nhằm thúc đẩy những thay đổi chức năng trong toàn tổ chức liên quan đến cách thức thực hiện các nội dung của công việc, của đơn vị hoặc tổ chức (Morrison và Phelps, 1999)

Lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy phát triển hành vi công dân

tổ chức hướng về thay đổi mà yếu tố quyết định là sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên được định nghĩa là chất lượng của các mối quan hệ trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên trong các tổ chức (Graen và cộng sự, 1982) Nhà lãnh đạo tham gia vào các hoạt động xây dựng lại cấu trúc tổ chức, cải tiến quy trình và tạo ra nền văn hóa xây dựng cho nhân viên, vì thế họ sẽ tạo ra năng lực thể chế mạnh mẽ thông qua việc quản lý chiến lược về con người, các chương trình và đối tác (Van Slyke và Alexander, 2006)

Các nhà quản lý sử dụng các hành vi lãnh đạo khác nhau để gây ảnh hưởng đến các mục tiêu và hành vi của các nhân viên (Bettencourt, 2004) Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên được coi là một công cụ mạnh mẽ trong việc cải cách các cấu trúc quản lý công và các quá trình vì cải thiện mối quan hệ nội bộ giữa các nhà quản lý và cấp dưới

là quan trọng cho việc tăng cường các kết quả tổ chức trong bất kỳ tổ chức nào (Bettencourt, 2004; Wayne và cộng sự, 1997)

Nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức đã nhận được sự quan tâm của các nhà nghiên cứu trong thời gian gần đây Đã có những nghiên cứu về sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên như là một liên kết giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên, chứng minh rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo chuyển tác và phong cách lãnh đạo đạo đức có mối quan hệ tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Bettencourt, 2004; Vigoda-Gadot và Beeri, 2011; Walumbwa và cộng sự, 2011)

Ngành Hải quan là một trong những ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động của người dân xuất nhập cảnh, doanh nghiệp xuất nhập khẩu, ảnh hưởng đến việc ổn định và phát triển kinh tế, thu hút đầu tư… của đất nước Trong thời gian qua, ngành Hải quan đã nỗ lực từng bước thực hiện cải cách hành chính nhằm tạo thuận lợi cho các cá nhân và tổ chức trong hoạt động xuất nhập khẩu, xuất nhập cảnh Đội ngũ công chức hải quan đã góp phần đáng kể vào tiến trình cải cách hành chính theo mục tiêu xây dựng nền hành chính hiện đại, chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa,

hiện đại hóa đất nước

Tuy nhiên, hiện nay hầu như công chức hải quan chỉ cố gắng hoàn thành công việc theo bảng phân công nhiệm vụ, làm hết giờ chứ không hết việc; việc ai người ấy làm, không quan tâm hỗ trợ đồng nghiệp; đôi khi vô cảm với những khó khăn, vướng mắc của doanh nghiệp; còn một số công chức có các hành vi tiêu cực, gây phiền hà, khó khăn nhằm vòi vĩnh doanh nghiệp khi thực hiện thủ tục hải quanmà báo chí trong

thời gian vừa qua đã phản ánh (Tạm đình chỉ Phó Chi cục trưởng liên quan tin nhắn

vòi tiền, Hà Đồng, báo Tuổi trẻ, ngày 07/03/2017; Điều chuyển hai cán bộ Hải quan

bị tố nhũng nhiễu đòi “tiền nước”, Q Quý, báo Người lao động ngày 06/07/2016; Hải quan vẫn đủ cách hành doanh nghiệp, Quỳnh Nga báo Tiền Phong ngày 28/4/2017…)

Năm 2015, ngành Hải quan phối hợp với Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) khảo sát doanh nghiệp, kết quả cho thấy doanh nghiệp chưa hài lòng với chất lượng dịch vụ; tác phong làm việc, trình độ chuyên môn, kiến thức pháp luật, tính thống nhất trong việc hướng dẫn các quy trình nghiệp vụ và tinh thần trách nhiệm của công chức hải quan Doanh nghiệp phản ánh nhiều nhất vẫn là tinh thần phục vụ của công chức hải quan, việc một số công chức hải quan chưa thể hiện sự văn minh lịch sự, không dân chủ, không nhiệt tình hợp tác giúp đỡ doanh nghiệp, thờ ơ, vô cảm gây khó khăn, thiệt hại cho doanh nghiệp

Kết quả khảo sát cũng cho thấy Cục Hải quan Tây Ninh là một trong những đơn

vị mà các doanh nghiệp đánh giá thấp về chất lượng đội ngũ công chức trực tiếp giải quyết thủ tục hải quan Công chức làm việc rập khuôn, chưa có sự sáng tạo, linh hoạt trong xử lý công việc; chưa nêu cao tinh thần phục vụ theo Tuyên ngôn phục vụ khách hàng của ngành Hải quan và chưa thực hiện tốt 10 điều kỷ cương của công chức Hải

quan mà cụ thể là các quy định về “Văn minh, lịch sự khi tiếp xúc”, “Nhanh chóng,

chính xác khi giải quyết công việc” và “Coi doanh nghiệp là đối tác hợp tác”

Có nhiều yếu tố tác động đến hành vi của công chức hải quan nhưng một trong những yếu tố nổi bật là phong cách lãnh đạo Qua quan sát có thể thấy phong cách lãnh đạo ở Cục Hải quan Tây Ninh không rõ ràng Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân

viên được Tổng cục Hải quan quy định cụ thể tuy nhiên lại chẳng mấy ai để ý đến Việc lắng nghe nhân viên trong công việc cũng có nhưng không nhiều, đa phần là cấp dưới thực hiện mệnh lệnh của cấp trên Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có chất lượng cao sẽ cải thiện chất lượng công việc nói chung và cung cấp cho người dân chất lượng dịch vụ tốt hơn Chất lượng dịch vụ được cải thiện chỉ xảy ra khi công chức sẵn sàng nêu lên sự cần thiết và đề ra sáng kiến cải cách, cũng như sẵn sàng thay đổi môi trường làm việc để đạt được những mục tiêu này

Trên thế giới đã có một số bài nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tác động đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên như Bettencourt (2004) nghiên cứu về mối quan hệ của cam kết tổ chức, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, định hướng mục tiêu học tập, định hướng mục tiêu hiệu suất và hành vi công dân

tổ chức hướng về thay đổi; Vigoda-Gadot và Beeri (2011) nghiên cứu tập trung đặc biệt vào hành vi lãnh đạo, quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân

tổ chức hướng về thay đổi và nhận thức về chính trị trong tổ chức trong lĩnh vực công

Tuy nhiên, qua tìm hiểu tác giả thấy có rất ít nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tại Việt Nam cũng như trong ngành Hải quan

Ngành Hải quan đang dần chuyển hướng từ quản lý sang phục vụ, vì vậy bài nghiên cứu này muốn đi sâu tìm hiểu rõ hơn sự tác động của một số phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên nhằm có những điều chỉnh phù hợp trong quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi Kết quả nghiên cứu là những thông tin có giá trị cho lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh trong công tác quản lý, điều hành

Chính vì vậy, đề tài “Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: trường hợp công chức Cục Hải quan Tây Ninh” được đề xuất nghiên cứu, nhằm giúp các nhà lãnh đạo

của Cục Hải quan Tây Ninh xác định được phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, từ đó thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi để hoàn thành mục tiêu trở thành một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ công tốt nhất trong ngành Hải quan

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài này nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Xác định các phong cách lãnh đạo tác động đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

- Tìm hiểu mức độ tác động của các phong cách lãnh đạo đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; mức độ tác động của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

- Đề xuất một số kiến nghị giúp lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh cải thiện phong cách lãnh đạo tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: phong cách lãnh đạo chuyển tác, phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo đạo đức, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi và mối quan hệ giữa các yếu tố này

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu phong cách lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi tại 12 đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh

- Đối tượng khảo sát: công chức và người lao động làm việc tại 12 đơn vị thuộc

và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung với 2 nhóm: Nhóm 1 gồm 09 công chức thừa hành và Nhóm 2 gồm 7 công chức giữ chức vụ lãnh đạo đang làm việc tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh Mục đích của thảo luận nhóm nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thang

đo các biến nghiên cứu Tiếp đó, phỏng vấn thử 20 công chức nhằm điều chỉnh câu từ cho phù hợp với bối cảnh tại Cục Hải quan Tây Ninh

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi đến các đối tượng khảo sát Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật phân tích và kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi qui và kiểm định ANOVA

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo tác động lên hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

là thông tin có giá trị cho các nhà lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh, từ đó giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, xây dựng và định hình phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của các nhân viên trong đơn vị

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến phong cách lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi của nhân viên

1.6 Kết cấu luận văn

Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các thuyết về lãnh đạo, khái niệm về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi, mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, mối quan hệ giữa trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi; (2) Các nghiên cứu trước có liên quan về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức hướng

về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ

chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

2.1 Phong cách lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm lãnh đạo

Theo Burns (1978), lãnh đạo là người khuyến khích những người đi theo hành động vì những mục đích nhất định đại diện cho các giá trị và động cơ, nhu cầu và nguyện vọng của cả người lãnh đạo và người đi theo

Theo Bass (1985), lãnh đạo là người biến đổi nhân viên bằng cách đưa ra các mục tiêu và hướng dẫn cách làm để nhân viên đạt được các mục tiêu đó

Lãnh đạo là cá nhân có niềm tin của chính mình và truyền đạt suy nghĩ cũng như cảm nhận của mình đến những người khác để họ hiểu và hành động theo niềm tin

đó (Fertman và Linden, 1999)

Một nhà lãnh đạo có thể được định nghĩa là người thúc đẩy cuộc sống trong tổ chức và là người đảm bảo sự ổn định và sự bền vững của tổ chức quanh các mục tiêu khi nó được thành lập (Ababneh, 2009)

Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), lãnh đạo là một quá trình phức tạp trong đó có một người ảnh hưởng tới những người khác để hoàn thành sứ mạng, nhiệm vụ, hoặc mục tiêu và dẫn dắt tổ chức theo cách thức làm cho nó đoàn kết và vững chắc hơn

Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo và nhân viên để đạt được

các mục tiêu của tổ chức thông qua thay đổi (Lussier và Achua, 2015)

2.1.2 Các thuyết về lãnh đạo

Trong nhiều thập kỷ qua, đã có nhiều nghiên cứu về lý thuyết lãnh đạo theo những cách tiếp cận khác nhau, có thể kể ra 04 lý thuyết phổ biến gồm: Thuyết tính cách, thuyết hành vi, thuyết tình huống và thuyết chuyển đổi

- Thuyết tính cách: đề cập đến các đặc điểm cá nhân vốn có của các nhà lãnh đạo Cá nhân phải có những đặc điểm lãnh đạo như một phần tính cách của họ Những đặc điểm này được xem là tương đối cố định, bẩm sinh và có thể áp dụng trong các tình huống khác nhau (Goff, 2003)

- Thuyết lãnh đạo hành vi: được xem là hành vi của các nhà lãnh đạo sử dụng thông qua bản chất của công việc của họ Yukl (1971) mô tả bốn hành vi cơ bản của một nhà lãnh đạo là: hành vi chỉ thị, hành vi hỗ trợ, hành vi tham gia tìm kiếm ý tưởng

và hành vi tìm kiếm sự cam kết từ nhân viên

- Thuyết tình huống: xem hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào sự kết hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống Cách tiếp cận này cũng tập trung vào mức độ kiểm soát và ảnh hưởng của nhà lãnh đạo (Yukl, 2005)

- Thuyết chuyển đổi: Theo Burn (1978), người lãnh đạo không chỉ đơn thuần là nắm bắt quyền lực mà còn phải có các giá trị hấp dẫn với những người đi theo Các nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có khả năng tạo ra những thay đổi xã hội và có hai loại lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng Các nhà lãnh đạo chuyển tác tiếp cận nhân viên cấp dưới với mục đích trao đổi, ví dụ như nhân viên chăm chỉ sẽ được tăng lương, phụ cấp Cả hai bên lãnh đạo và nhân viên thừa nhận mối quan hệ quyền lực của bên kia và cùng nhau tiếp tục theo đuổi các mục đích tương ứng Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tìm kiếm các năng lực tiềm năng của nhân viên cấp dưới bằng cách thỏa mãn những nhu cầu cao hơn để thu hút nhân viên một cách toàn diện Đây là mối quan hệ thuyết phục lẫn nhau, trao đổi, nâng cao và chuyển đổi Kết quả của sự lãnh đạo chuyển dạng là mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên

sẽ biến đổi nhân viên thành người lãnh đạo trong công việc và nhà lãnh đạo thành

người lãnh đạo đạo đức Sự lãnh đạo là một cam kết đạo đức, thể hiện giá trị của người lãnh đạo

2.1.3 Phong cách lãnh đạo

Van Linden và Fertman (1999), cho rằng phong cách lãnh đạo là mô hình hành

vi được các nhà lãnh đạo sử dụng khi làm việc với các nhân viên

Theo Von Glinow và McShane (2006), phong cách lãnh đạo là khả năng tác động, kích thích và tạo điều kiện để các thành viên trong tổ chức đóng góp vào hiệu quả của tổ chức

Robbins và Judge (2010) thì cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng tác động đến mọi người để cùng hướng đến tầm nhìn hoặc mục tiêu chung của tổ chức

Còn theo Nguyễn Hữu Lam (2011), phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng

Nhìn chung, các phát biểu về phong cách lãnh đạo nêu trên đều đề cập đến hành

vi, phương pháp hoặc mô hình mà người lãnh đạo sử dụng để tác động đến nhân viên cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức Theo lý thuyết về lãnh đạo, có nhiều

mô hình, phong cách lãnh đạo khác nhau tùy theo cách tiếp cận và bài nghiên cứu này tác giả nghiên cứu về các phong cách lãnh đạo theo thuyết lãnh đạo chuyển đổi của Burns (1978)

2.2 Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi (Change-oriented organizational citizenship behaviors)

Các hành vi công dân tổ chức được định nghĩa là các hành vi vượt xa sự mong đợi của các vai trò bình thường hoặc các yêu cầu về công việc và tổng thể thúc đẩy hoạt động hiệu quả của tổ chức (MacKenzie và cộng sự, 1993; Podsakoff và MacKenzie, 1994)

Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn gốc từ hành vi công dân tổ chức và là một lĩnh vực của hoạt động hành vi công dân tổ

chức Ông cho rằng hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây dựng của các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt động

Các học giả đã sử dụng các cách gọi khác nhau để đề cập đến hành vi hướng về thay đổi này, như là: sáng kiến cá nhân, sửa đổi nhiệm vụ, tiếng nói, hành vi sáng tạo

và phụ trách (Frese và cộng sự, 1997; Van Dyne và LePine, 1998; Scott và Bruce, 1994; Staw và Boettger, 1990) Mặc dù những cách gọi này có sự khác biệt nhỏ trong

ý nghĩa nhưng tất cả chúng đều đại diện cho hành vi của nhân viên nhằm tạo ra những thay đổi mang tính xây dựng trong công việc và môi trường làm việc (Frese và cộng

sự, 1997; Morrison và Phelps, 1999)

Hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là các hành vi nhằm tạo ra sự thay đổi, như hành động tự nguyện sáng tạo và đổi mới thiết kế để cải thiện công việc của một người hoặc hiệu quả của tổ chức (Podsakoff và cộng sự, 2000), do đó thúc đẩy sự thay đổi tổ chức Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi mô tả sáng kiến và hoạt động có tính sáng tạo của nhân viên nhằm tạo ra sự thay đổi mang tính xây dựng trong tổ chức

Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của Bettencourt (2004) về hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

2.3 Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Leader - member exchange)

Theo Graen và cộng sự (1982), sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức

Graen và cộng sự (1982) lập luận rằng mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức được hình thành và phát triển dựa vào một loạt những tương tác và người lãnh đạo có thể có ý thức hoặc vô thức phát triển mối quan hệ trao đổi với nhân viên của họ theo những dạng khác nhau Các nhân viên có khuynh hướng ở lại trong tổ chức khi họ thấy mình được chủ động trong công việc, nhận được sự trao đổi,

hỗ trợ, nguồn lực và những điều tương tự từ các nhà lãnh đạo Các nhân viên chỉ trao

đổi với lãnh đạo của họ để thỏa mãn các nghĩa vụ trong hợp đồng có xu hướng rời khỏi tổ chức

Trao đổi lãnh đạo - nhân viên được thực hiện theo một chuỗi liên tục, ví dụ các nhà lãnh đạo có thể tạo ra những cuộc trao đổi xã hội có chất lượng cao dựa trên sự tin cậy, giao tiếp cởi mở, chia sẻ thông tin và sự ưa thích của nhân viên, trong khi với người khác, họ có thể tạo ra các trao đổi vật chất có chất lượng thấp hơn như trong khuôn khổ hợp đồng (Erdogan và cộng sự, 2006; Sparrowe và Liden, 1997)

Kim và George (2005) đã phát hiện ra chất lượng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên cao giúp nhân viên cảm nhận được sự trao quyền Chất lượng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên cao có sự liên kết chặt chẽ với tăng sự thỏa mãn về công việc, cam kết tổ chức, hiệu quả làm việc của nhân viên và hành vi công dân tổ chức, cũng như gia tăng hiệu suất nhân viên (Ilies và cộng sự, 2007)

Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011) đã kế thừa nghiên cứu của Graen và cộng sự (1982) xác định sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên trong tổ chức và đo lường dựa trên các khía cạnh: tin tưởng mức độ linh hoạt của người lãnh đạo, sự giúp đỡ của người lãnh đạo trong công việc hoặc khi nhân viên gặp khó khăn, lắng nghe ý kiến của nhân viên, mức độ về mối quan hệ giữa lãnh đạo - nhân viên

Trong nghiên cứu này, tác giả thống nhất với quan điểm về sự trao đổi lãnh đạo

- nhân viên của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011)

2.4 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Các nhà lãnh đạo chuyển tải kỳ vọng về vai trò đối với nhân viên và cung cấp những phần thưởng hữu hình, vô hình cho những nhân viên đáp ứng được những mong đợi này Tương tự, các nhân viên nắm giữ những kỳ vọng về vai trò mà các nhà lãnh đạo của họ đưa ra, tương ứng với cách họ được đối xử và những phần thưởng mà

họ nhận được để đáp ứng những mong đợi của lãnh đạo Nhân viên không phải là người nhận vai trò một cách thụ động; họ có thể từ chối, đón nhận hoặc đàm phán lại

về các vai trò của họ do các nhà lãnh đạo đưa ra Có một sự trao đổi giữa người lãnh đạo và nhân viên, trong đó mỗi bên mang đến các loại tài nguyên khác nhau để trao đổi, ví dụ như sức lao động, kiến thức, tiền lương, thưởng, cơ hội thăng tiến Việc đàm phán diễn ra tùy theo thời gian, căn cứ vào chất lượng, sự phát triển của cuộc trao đổi giữa lãnh đạo - nhân viên Các nhà lãnh đạo phát triển các mối quan hệ có chất lượng khác nhau với mỗi nhân viên khác nhau theo thời gian (Graen và Uhl-Bien, 1995)

Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên dựa trên mức độ của cảm xúc và việc trao đổi các nguồn tài nguyên có giá trị (Liden và cộng sự, 1997; Sparrowe và Liden, 1997) giữa một người lãnh đạo và nhân viên thuộc quyền quản lý của họ Do đó, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là mối quan hệ trao đổi xã hội giữa nhân viên và người quản lý hoặc lãnh đạo trực tiếp (Masterson và cộng sự, 2000) Theo lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên có xu hướng phát triển các mối quan hệ chất lượng cao tùy thuộc vào đối tượng tương tác, cách thức tương tác mà họ nhận được và những kết quả trước đó trong mối quan hệ này (Cropanzano và Mitchell, 2005) Nói cách khác, nhân viên càng thường xuyên tương tác với người lãnh đạo trực tiếp thì mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo càng trở nên mạnh mẽ (Dienesch và Liden, 1986) Điều này làm cho phong cách lãnh đạo trở thành phương tiện quan trọng trong trao đổi giao lưu xã hội (Cropanzano và Mitchell, 2005; Erdogan và cộng sự, 2006; Wayne và cộng sự, 2002) Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên được phát triển thông qua một chuỗi các tương tác hoặc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên Sự gần gũi, quan tâm chia sẻ của người lãnh đạo trực tiếp với nhân viên của họ là quan trọng trong việc tăng cường mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên (Walumbwa và cộng sự, 2011)

2.5 Mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên với hành vi công dân

tổ chức hướng về thay đổi

Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên bắt nguồn từ lý thuyết trao đổi xã hội (Graen và Scandura, 1987) Theo Deluga (1992), sự liên kết lý thuyết trao đổi xã hội và hành vi công dân tổ chức là hành vi xây dựng lòng tin và đặc biệt là nhận thức

về sự công bằng, từ đó dẫn đến sự thỏa mãn của các bên và sẽ tác động trở lại vào mối quan hệ giữa các bên Những mối quan hệ này dựa trên các thỏa thuận có lợi cho cả hai bên lãnh đạo và nhân viên Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao là mối quan hệ vượt ra ngoài những thỏa thuận trong hợp đồng và sẽ dẫn đến hành vi vượt trên vai trò, trách nhiệm được giao (Wayne và cộng sự, 1997) Theo Liden và Graen (1980), các nhân viên có mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao có những đóng góp vượt ra ngoài những nhiệm vụ chính thức của họ, ngược lại những nhân viên có mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng thấp thường chỉ thực hiện các công việc theo nhiệm vụ được phân công

Do đó, các nguyên tắc cơ bản tạo ra liên kết giữa sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là sự hợp lý, công bằng và trung thực (Scandura, 1999) Mỗi bên, lãnh đạo hay nhân viên đều phải cung cấp một thứ của mình mà có giá trị với phía bên kia và hai bên cùng thấy sự trao đổi là hợp lý và công bằng (Graen và Scandura, 1987) Khi nhà lãnh đạo tin tưởng và cung cấp những lợi thế về quyền lực, sự hỗ trợ về các mặt và thừa nhận những đóng góp, thành quả của nhân viên thì người nhân viên sẽ đền đáp lại bằng những lợi ích tương đương nằm ngoài vai trò, nhiệm vụ của họ và khi mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao diễn ra trong khu vực công thì sẽ đem lại lợi ích trực tiếp cho người dân Do đó, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ đáng kể với các loại phản ứng hành vi công dân tổ chức (Lo và cộng sự, 2006)

2.6 Các nghiên cứu trước có liên quan

2.6.1 Nghiên cứu của Bettencourt (2004)

Một nghiên cứu năm 2004 của Bettencourt đã tập trung vào việc tìm hiểu các tiền đề của hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi bao gồm sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, cam kết tổ chức và định hướng mục tiêu học tập Mô hình lý thuyết được phát triển và thử nghiệm với mẫu khảo sát gồm183 nhân viên làm việc toàn thời gian

của một tổ chức bán lẻ quốc gia

Theo Bettencourt (2004), hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi có nguồn

gốc từ hành vi công dân tổ chức và là một lĩnh vực của hoạt động hành vi công dân tổ chức Ông cho rằng hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi là những nỗ lực xây dựng của các cá nhân để xác định và thực hiện những thay đổi liên quan đến các phương pháp, chính sách và thủ tục làm việc để cải thiện tình hình và hiệu quả hoạt động

Trong một khía cạnh của mô hình nghiên cứu, Bettencourt (2004) đưa ra giả thuyết về lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Bettencourt (2004) sử dụng thang đo 09 biến quan sát của Morrison và Phelps (1999) để đo lường hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi; thang đo 05 biến quan sát của Graen và cộng sự (1982) đo lường sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; thang

đo 05 biến quan sát của Podsakoff và cộng sự (1990, 1996) đo lường lãnh đạo chuyển dạng; thang đo 04 biến quan sát của Podsakoff và cộng sự (1984) đo lường lãnh đạo chuyển tác

Kết quả nghiên cứu của Bettencourt (2004) cho thấy rằng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đáng kể đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi Sự trao đổi xã hội giữa nhân viên với người lãnh đạo chứ không phải với tổ chức dường như là động lực chính cho sự hỗ trợ trong các hành vi công dân tổ chức hướng

về thay đổi của các công ty bán lẻ

Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng

có mối quan hệ gián tiếp tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên.Cả lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng đều giúp phát triển mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên và mối quan hệ này

là cơ sở cho các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi Hai phong cách lãnh đạo này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường làm việc, trong đó các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi được coi là một biện pháp thích hợp để thành công trong công việc và là một phương tiện để đánh giá hiệu quả hoạt động Lãnh đạo chuyển dạng dẫn đến việc các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

đổi tăng lên cao hơn so với lãnh đạo chuyển tác

2.6.2 Nghiên cứu củaVigoda-Gadot và Beeri (2011)

Vigoda-Gadot và Beeri (2011)kế thừanghiên cứu của Bettencourt (2004) đề xuất một khái niệm mở rộng về các tiền đề và đặc điểm của hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi trong khu vực công Vigoda-Gadot và Beeri tập trung vào các mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi với bốn biến chính gồm: lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và nhận thức về chính trị trong tổ chức

Nghiên cứu thực hiện khảo sát đối với 217 nhân viên nhà nước trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe cộng đồng nằm ở phía bắc Israel với tỷ lệ phản hồi cao, đạt 90% (217/240 người hoàn thành các bảng câu hỏi)

Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cho rằng các hoạt động hướng về thay đổi của công chức là một lĩnh vực đầy hứa hẹn vì những hoạt động này phần lớn là tự nguyện

và tự phát Công chức có vai trò chuyển các chính sách của chính phủ thành hành động

và dịch vụ thực tiễn cung cấp cho người dân Do đó, hành vi công dân tổ chức hướng

về thay đổi rất hữu ích trong khu vực công, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, khắc phục tình trạng quan liêu và khuyến khích việc thay đổi ở các cơ quan khác nhau

Trong một khía cạnh của mô hình nghiên cứu, Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đưa ra giả thuyết về lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng có liên quan tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Vigoda-Gadot và Beeri kế thừa nghiên cứu của Bettencourt (2004) để đo lường

về lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Kết quả nghiên cứu,Vigoda-Gadot và Beeri đã phát hiện ra mối quan hệ mạnh

mẽ, trực tiếp giữa các phong cách lãnh đạo và hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi phù hợp với kỳ vọng ban đầu của các tác giả và với tài liệu của Podsakoff và cộng

sự (1990, 1996) Lãnh đạo chuyển tác và lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ mạnh mẽ và tích cực với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi Ngoài

ra, các tác giả cũng tìm thấy mối quan hệ trực tiếp tích cực giữa lãnh đạo chuyển tác với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi và mối quan hệ tiêu cực giữa lãnh đạo chuyển dạng với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

2.6.3 Nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011)

Walumbwa và cộng sự (2011) đã nghiên cứu về kết nối phong cách lãnh đạo đạo đức với kết quả làm việc của nhân viên thông qua các trung gian gồm: sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, sự tự tin và sự nhận dạng tổ chức qua dữ liệu khảo sát từ 72 người lãnh đạo và 201 người nhân viên tại một liên doanh dược phẩm ở Cộng hòa nhân dân Trung Hoa

Trong một khía cạnh của nghiên cứu, Walumbwa và cộng sự đã nghiên cứu về mối quan hệ của sự lãnh đạo đạo đức với kết quả lảm việc của nhân viên thông qua sự trao đổi lãnh đạo nhân viên Walumbwa và cộng sự cho rằng, lãnh đạo đạo đức sẽ nâng cao chất lượng của sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và đổi lại, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao sẽ cải thiện kết quả làm việc của nhân viên

Walumbwa và cộng sự sử dụng thang đo 10 biến quan sát được phát triển và xác nhận bởi Brown và cộng sự (2005) để đo lường lãnh đạo đạo đức; thang đo 07 biến quan sát của Scandura và Graen (1984) để đo lường sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên; thang đo 11 biến quan sát của Tsui và cộng sự (1997) để đo lường kết quả làm việc của nhân viên

Kết quả nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011) cho thấy, lãnh đạo đạo đức có liên quan tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên và sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động dương đến kết quả làm việc của nhân viên Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên được phát triển thông qua các tương tác hoặc trao đổi giữa các nhà lãnh đạo với nhân viên và điều này là rất quan trọng để tăng cường mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên Các nhà lãnh đạo đạo đức có thể nâng cao chất lượng của sự trao đổi

lãnh đạo - nhân viên do họ là những người có đạo đức, trung thực và đáng tin cậy, luôn quan tâm đến lợi ích của nhân viên, của tổ chức, của xã hội khi hoạch định chính sách Một khi sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tăng lên, nhân viên sẽ nỗ lực nhiều hơn và qua đó kết quả công việc sẽ được nâng cao

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Các nhà quản lý sử dụng các hành vi lãnh đạo khác nhau để tác động đến các mục tiêu và hành vi của cấp dưới (Bettencourt, 2004) Các tài liệu nghiên cứu thường phân biệt giữa hai phong cách lãnh đạo chính là lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo chuyển tác Cả hai phong cách lãnh đạo này đều tập trung vào mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên nhưng theo một cách khác nhau (Bass, 1985) Sau nhiều nghiên cứu xác thực, Bass và Avolio (2000) nhận thấy lãnh đạo đạo đức cũng có ảnh hưởng tích cực đến công bằng tương tác, sự trung thực cũng như khía cạnh ảnh hưởng

lý tưởng như lãnh đạo chuyển dạng Kết quả nghiên cứu của Brown và cộng sự (2005) cũng cho thấy lãnh đạo đạo đức đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thái

độ và hành vi của nhân viên

Theo Brown và cộng sự (2005), khía cạnh đạo đức của lãnh đạo đã được xác định trong mô hình lãnh đạo chuyển dạng Burns (1978) nói rằng các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền cảm hứng cho cấp dưới bằng cách gắn kết hệ thống giá trị của chính họ theo các nguyên tắc đạo đức quan trọng Người lãnh đạo để có được sự ảnh hưởng lý tưởng đối với nhân viên là dựa trên yếu tố đạo đức và nhận thức đạo đức của nhà lãnh đạo (Bass và Avolio, 1993) Treviño và cộng sự (2003) phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo đạo đức có thể sử dụng các phương pháp lãnh đạo chuyển dạng và chuyển tác để tác động đến hành vi của nhân viên như thiết lập tiêu chuẩn, đánh giá kết quả thực hiện, khen thưởng và các hình phạt

Như vậy, có thể nói ba phong cách lãnh đạo có tác động tích cực đến hành vi của cấp dưới là lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng và lãnh đạo đạo đức

Trên cơ sở lý thuyết, đồng thời kế thừa kết quả nghiên cứu của Vigoda-Gadot

và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011), tác giả đề xuất các phong cách lãnh

đạo tác động đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, gồm:

Lãnh đạo chuyển tác (Transactional leadership)

Lý thuyết lãnh đạo chuyển tác được Burns (1978) mô tả là mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới như một chuỗi trao đổi của sự thỏa mãn được thiết kế để tối

đa hóa lợi ích tổ chức và lợi ích cá nhân (trích trong MacKenzie và cộng sự, 2001)

Theo Kuhnert và Lewis (1987), những người lãnh đạo chuyển tác liên kết với cấp dưới của họ trong một mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong đó sự cống hiến của hai phía được chấp nhận và tặng thưởng Sự lãnh đạo chuyển tác đại diện cho những trao đổi mà trong đó cả cấp trên và cấp dưới đều tương tác qua lại, qua đó mỗi người đều đạt được một giá trị nào đó

Sử dụng sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên như là một liên kết giữa phong cách lãnh đạo và hành vi của nhân viên, sự trao đổi tích cực có thể dẫn dắt sự phát triển của mối quan hệ trao đổi giữa nhân viên và người quản lý Lý do là khi trao đổi như vậy, lãnh đạo nhận được sự chấp thuận trong giao ước, sự quý trọng, lòng trung thành và ảnh hưởng trong khi đó nhân viên nhận được phần thưởng như sự ủy quyền, sự thăng tiến và công việc thuận lợi (Basu và Green 1997)

Theo Vigoda-Gadot và Beeri (2011), phong cách lãnh đạo chuyển tác là sự liên kết giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên thông qua việc tập trung vào các hoạt động để hoàn thành công việc trong vai trò của người nhân viên Sử dụng phong cách lãnh đạo chuyển tác có thể đạt được mục đích chung của cả nhân viên và nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo chuyển tác sử dụng vật chất để đổi lấy những thứ có giá trị của người nhân viên

Các nghiên cứu trước đây (Deluga, 1992; Howell và Hall-Merenda, 1999) cũng

đã chỉ ra rằng lãnh đạo chuyển tác có mối quan hệ tích cực với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Kết quả nghiên cứu củaBettencourt (2004) vàcủa Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cũng cho thấy lãnh đạo chuyển tác có tác động dương đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyết H1: Lãnh đạo chuyển tác tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo

- nhân viên

Lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)

Theo Burns (1978), lãnh đạo chuyển dạng là một mối quan hệ của sự thúc đẩy

và thăng tiến chung, mối quan hệ biến đổi những cấp dưới thành những nhà lãnh đạo

và biến những nhà lãnh đạo thành những người có đạo đức (trích trong MacKenzie và cộng sự, 2001)

Nhà lãnh đạo chuyển dạng mở rộng và thay đổi sự quan tâm của nhân viên, tạo

ra sự nhận thức, đồng thuận về mục đích và nhiệm vụ của tập thể Lãnh đạo khơi dậy cho nhân viên tầm nhìn xa hơn những lợi ích của cá nhân để nhân viên hành động vì lợi ích chung của tập thể dẫn đến kết quả làm việc của các nhân viên đạt ở mức cao hơn (Bass, 1985)

Các nhà lãnh đạo chuyển dạng tìm cách thay thế giá trị của những nhân viên của họ Sự lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách sử dụng các biện pháp khuyến khích phi vật chất như sự lôi cuốn về phẩm hạnh, đạo đức, sự thuyết phục, sự kích thích trí tuệ, văn hóa tổ chức nhằm làm hài hòa lợi ích và sở thích của nhân viên với tầm nhìn và mục tiêu của các nhà lãnh đạo (Vigoda-Gadot và Beeri, 2011)

Deluga (1992) lập luận rằng một nhà lãnh đạo chuyển dạng là chất xúc tác trong trao đổi xã hội, kích thích cấp dưới vượt qua các mục tiêu ban đầu và lợi ích cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể thúc đẩy sự hình thành các mối quan hệ chất lượng cao với từng nhân viên trong ý thức về một mục tiêu chung của tổ chức Ngược lại, các nhân viên sẽ giúp các nhà lãnh đạo củng cố tầm nhìn và khuyến khích họ Sự quan tâm cá nhân và sự thu hút là hai yếu tố lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng đến

sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Sự quan tâm cá nhân và sự thu hút của lãnh đạo làm cho nhân viên cấp dưới nỗ lực hơn và qua đó sẽ tăng cường quan hệ kết nối với nhà lãnh đạo

Các mối quan hệ trao đổi lãnh đạo - nhân viên không giới hạn trong các giao dịch quan trọng Mối quan hệ trao đổi cũng có thể bao gồm trao đổi xã hội đem lại lợi

ích tâm lý như lòng tin, lòng tự trọng, sự ủng hộ, sự quan tâm và tình bạn (Song, 2006; Song và Olshfsky, 2008) Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có thể đầu tiên chỉ là các cuộc trao đổi xã hội thông thường dựa trên những giá trị vật chất được mang ra trao đổi, giao dịch, sau đó qua một quá trình hợp tác sẽ phát triển thành một sự trao đổi xã hội chuyển dạng dưới hình thức một cặp đôi hợp tác (Graen và Uhl-Bien, 1995 )

Các nghiên cứu trước đây (Deluga, 1992; Howell và Hall-Merenda, 1999) cũng

đã chứng minh rằng lãnh đạo chuyển dạng liên quan chặt chẽ với sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Kết quả nghiên cứu của Bettencourt (2004) và của Vigoda-Gadot và Beeri (2011) cũng cho thấy lãnh đạo chuyển dạng có mối quan hệ tích cực đến chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyết H2: Lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership)

Brown và cộng sự (2005) cho rằng, lãnh đạo đạo đức là sự thể hiện hành vi phù hợp với các chuẩn mực, quy tắc thông qua các hành động cá nhân, các mối quan hệ và thúc đẩy hành vi như vậy đối với cấp dưới thông qua giao tiếp hai chiều, củng cố hành

vi đạo đức và ra quyết định

Các nhà lãnh đạo đạo đức tập trung vào các giá trị đạo đức và sự công bằng trong tất cả các quyết định của họ, xem xét tác động của các quyết định về tổ chức đối với bên ngoài, thông tin rõ ràng cho nhân viên về các hành động của họ trong công việc đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức (Piccolo và cộng sự, 2010) Họ có hành

vi minh bạch, các tiêu chuẩn đạo đức cao, chu đáo và đối xử công bằng với nhân viên, buộc nhân viên chịu trách nhiệm về hành vi đạo đức (Brown và cộng sự, 2005) Những nhà lãnh đạo đạo đức luôn nêu gương về đạo đức, đối xử công bằng với nhân viên và tích cực quản lý đạo đức bằng cách khuyến khích hành vi chuẩn mực và ngăn chặn hành vi phi đạo đức của nhân viên (Brown và Treviño, 2006)

Có nhiều cách thức để nhà lãnh đạo đạo đức thúc đẩy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao với những nhân viên của họ Các nhà lãnh đạo đạo đức được

xem là những người đưa ra quyết định mà họ quan tâm đến lợi ích của người lao động,

tổ chức và xã hội (Brown và Treviño, 2006; Brown và cộng sự, 2005; Treviño và cộng

sự, 2003) Khi nhân viên nhận thấy các nhà lãnh đạo luôn quan tâm, hành động vì lợi ích tốt nhất của nhân viên, họ sẽ tin vào sự cam kết của các nhà lãnh đạo và kết quả là

sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên chất lượng cao được phát triển trên cơ sở mức độ trung thành cao, các kết nối cảm xúc và sự hỗ trợ lẫn nhau (Erdogan và cộng sự, 2006; Wayne và cộng sự, 2002)

Các nhà lãnh đạo đạo đức quan tâm đến việc thiết lập sự tin tưởng của nhân viên, kết quả là các nhà lãnh đạo đạo đức có thể phát triển các mối quan hệ cá nhân vượt qua các thỏa thuận trao đổi kinh tế bằng cách khuyến khích quan điểm của nhân viên Điều đó chứng minh rằng phong cách lãnh đạo đạo đức nâng cao chất lượng mối quan hệ sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Brown và Treviño, 2006; Walumbwa và Schaubroeck, 2009) Kết quả nghiên cứu của Walumbwa và cộng sự (2011) cho thấy lãnh đạo đạo đức có tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyết H3: Lãnh đạo đạo đức tác động tích cực đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên là chất lượng mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức (Graen và cộng sự, 1982)

Chất lượng trao đổi lãnh đạo - nhân viên liên quan tích cực đến các hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi vì mối quan hệ chất lượng cao này sẽ cung cấp môi trường làm việc năng động, cởi mở phù hợp cho sự đổi mới (Basu và Green, 1997) Sự hỗ trợ bổ sung quyền tự chủ, thông tin và nguồn lực có được từ các mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên, kích thích việc mạo hiểm và sẵn sàng vượt quá phạm vi

mô tả công việc chính thức của người nhân viên (Morrison và Phelps, 1999; Scott và Bruce, 1994)

Chất lượng trao đổi của người lãnh đạo phản ánh chất lượng của mối quan hệ

trao đổi giữa người lao động và người quản lý trực tiếp của họ (Gerstner và Day, 1997)

và nó đã được chứng minh có liên quan đến các hành vi công dân tổ chức (Masterson

và cộng sự, 2000) Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đã được đề cập liên quan đến nhiều loại hành vi công dân tổ chức như giúp đỡ, vị tha và sự tự nguyện trong công việc (Ili-Setal, 2007)

Bettencourt (2004) kiểm tra thực nghiệm một hệ thống bán lẻ cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên đã có tác động tích cực trực tiếp đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Kết quả nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri (2011) đã cho thấy sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên có mối quan hệ mạnh mẽ và tích cực với hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi trong lĩnh vực công Vì vậy giả thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyết H4: Sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi

Từ những lập luận và giả thuyết nêu trên, mô hình nghiên cứu đề xuất như sau:

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên

Hành vi công dân

tổ chức hướng về thay đổi

H4(+) H2(+)

H1(+)

H3(+)

Tóm tắt Chương 2:

Chương này giới thiệu cơ sở lý thuyết về các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo đạo đức, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi và một số nghiên cứu chứng tỏ có mối liên hệ giữa một số phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Từ đó, tác giả xây dựng giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu mối liên hệ giữa một số phong cách lãnh đạo đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo -

nhân viên

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Bên cạnh đó, thông qua nghiên cứu định tính tác giả sẽ tiến hành hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, đồng thời thiết

kế thang đo và đưa ra bảng câu hỏi để phục vụ cho việc thu thập dữ liệu nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua quy trình như sơ đồ dưới đây:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Xác định vấnđề nghiên cứu

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích hồi quy bội

Phân tích hồi quy đơn

Mô hình đề xuất và thang đo nháp

1 Thang đo nháp 2 Thang đo chính thức

Kiểm định giá trị thang đo Kiểm định độ tin cậy thang đo

Thảo luận kết quả

và kiến nghị

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm với nhân viên và lãnh đạo nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung và phát triển thang đo các phong cách lãnh đạo, trao đổi lãnh đạo - nhân viên và hành vi công dân tổ chức hướng

về thay đổi Nghiên cứu được tiến hành như sau:

Bước 1: Đối tượng tham gia thảo luận nhóm được chia thành 2 nhóm: Nhóm 1 gồm 09 công chức thừa hành và Nhóm 2 gồm 7 công chức giữ chức vụ lãnh đạo đang làm việc tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh Tác giả thảo luận với nhân viên và lãnh đạo một số câu hỏi mở có tính chất khám phá và thăm dò Sau

đó tác giả đưa ra mô hình lý thuyết gồm ba phong cách lãnh đạo tham khảo từ kết quả nghiên cứu của Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Walumbwa và cộng sự (2011) nhằm mục đích xem những khái niệm nghiên cứu này có được nhân viên hiểu và nhận thức

rõ ở nơi mình làm việc không Thăm dò ý kiến của nhân viên xem những phong cách nào trong ba phong cách đưa ra có ảnh hưởng đến sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, qua

đó đánh giá mức độ nhận thức của nhân viên đối với từng phong cách lãnh đạo như thế nào

Bước 2: Thảo luận về nội dung thang đo các phong cách lãnh đạo, sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên, hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi nhằm mục đích điều chỉnh lại từ ngữ cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Cục Hải quan Tây Ninh Khảo sát mức độ hiểu đúng ý nghĩa của các biến quan sát trong bảng câu hỏi phỏng vấn và điều chỉnh cho phù hợp hơn

Sau khi tác giả hiệu chỉnh lại bảng câu hỏi, xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

sơ bộ và dùng bảng câu hỏi này để tiến hành khảo sát thử 20 công chức đang làm việc

tại các đơn vị thuộc và trực thuộc Cục Hải quan Tây Ninh

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm với lãnh đạo và nhân viên Cục Hải quan Tây Ninh cho

thấy mô hình nghiên cứu đã đề xuất được thống nhất cao, gồm 3 phong cách lãnh đạo: lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo đạo đức tác động đến hành vi công dân tổ chức hướng về thay đổi thông qua sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên Tiếp theo, nhóm thảo luận đã đề nghị điều chỉnh và bỏ một số biến quan sát cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và văn hóa Việt Nam Cụ thể là:

Thang đo lãnh đạo chuyển tác: được kế thừa từ thang đo của Vigoda-Gadot

và Beeri (2011), Podsakoff và cộng sự (1984), Mackenzie và cộng sự (2001)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa,

dễ hiểu hơn và phù hợp với đặc điểm của Cục Hải quan Tây Ninh, như sau:

- “Lãnh đạo của tôi cho tôi sự công nhận đặc biệt khi công việc của tôi được

thực hiện rất tốt” thành “Lãnh đạo của tôi khen ngợi khi tôi làm việc rất tốt”

- “Lãnh đạo của tôi khen tặng khi tôi làm việc xuất sắc” thành “Lãnh đạo của

tôi khen thưởng khi tôi làm việc xuất sắc”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo phong cách lãnh đạo chuyển tác gồm 04 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.1: Thang đo lãnh đạo chuyển tác

LDCT1 Lãnh đạo của tôi luôn đưa ra những phản hồi tích cực khi tôi

hoàn thành tốt công việc LDCT2 Lãnh đạo của tôi khen ngợi khi tôi làm việc rất tốt

LDCT3 Lãnh đạo của tôi khen thưởng khi tôi làm việc xuất sắc

LDCT4 Lãnh đạo của tôi động viên khi tôi làm việc tốt hơn mức trung

bình

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Thang đo lãnh đạo chuyển dạng: được kế thừa từ thang đo của Vigoda-Gadot

và Beeri (2011), Podsakoff và cộng sự (1990, 1996)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải cho rõ nghĩa hơn:

- “Lãnh đạo của tôi hướng dẫn theo ví dụ” thành “Lãnh đạo của tôi hướng dẫn

nhân viên thông qua những ví dụ thực tiễn”

- “Lãnh đạo của tôi mô phỏng sự thay đổi mong đợi từ người khác” thành

“Lãnh đạo của tôi làm gương trong việc thay đổi cho nhân viên noi theo”

- “Lãnh đạo của tôi có sự kết hợp để làm việc cùng nhau vì lợi ích của tổ chức” thành “Lãnh đạo của tôi cùng tham gia làm việc vì lợi ích của tổ chức”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm 05 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.2: Thang đo lãnh đạo chuyển dạng

LDCD1 Lãnh đạo của tôi chia sẻ tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và khơi

dậy sự nhiệt tình của nhân viên

LDCD2 Lãnh đạo của tôi chỉ ra một tương lai tốt đẹp của tổ chức

DLCD3 Lãnh đạo của tôi hướng dẫn nhân viên thông qua những ví dụ

thực tiễn

LDCD4 Lãnh đạo của tôi làm gương trong việc thay đổi cho nhân viên noi

theo

LDCD5 Lãnh đạo của tôi cùng tham gia làm việc vì lợi ích của tổ chức

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Thang đo lãnh đạo đạo đức: được kế thừa từ thang đo của Walumbwa (2011),

Brown và cộng sự (2005)

Kết quả thảo luận có sự điều chỉnh biến quan sát nhằm diễn giải rõ nghĩa:

- “Lãnh đạo của tôi lắng nghe những gì mà những nhân viên của bộ phận nói” thành “Lãnh đạo của tôi lắng nghe ý kiến của các nhân viên ở bộ phận”

- “Lãnh đạo của tôi đặt lợi ích tốt nhất của nhân viên trong tâm trí” thành

“Lãnh đạo của tôi luôn nghĩ đến lợi ích tốt nhất của nhân viên”

- “Lãnh đạo của tôi có thể tin tưởng được” thành “Lãnh đạo của tôi có thể tạo

được sự tin tưởng cho nhân viên”

- “Lãnh đạo của tôi nêu gương về làm thế nào để làm việc theo một cách đạo

đức” thành “Lãnh đạo của tôi làm gương về cách làm việc đạo đức ”

- “Lãnh đạo của tôi đặt ra câu hỏi “điều đúng đắn phải làm là gì?” khi đưa ra

quyết định” thành “Lãnh đạo của tôi tự hỏi “làm như thế nào cho đúng?” khi đưa ra quyết định”

Như vậy, sau khi nghiên cứu định tính thang đo phong cách lãnh đạo đạo đức gồm 10 biến quan sát và được ký hiệu mã hóa như sau:

Bảng 3.3: Thang đo lãnh đạo đạo đức

LDDD1 Lãnh đạo của tôi lắng nghe ý kiến của các nhân viên ở bộ phận

LDDD2 Lãnh đạo của tôi kỷ luật nhân viên vi phạm tiêu chuẩn đạo đức

LDDD3 Lãnh đạo của tôi có cuộc sống cá nhân một cách đạo đức

LDDD4 Lãnh đạo của tôi luôn nghĩ đến lợi ích tốt nhất của nhân viên

LDDD5 Lãnh đạo của tôi công bằng trong việc ra các quyết định

LDDD6 Lãnh đạo của tôi có thể tạo được sự tin tưởng cho nhân viên

LDDD7 Lãnh đạo của tôi thảo luận về đạo đức và giá trị nghề nghiệp với

nhân viên

LDDD8 Lãnh đạo của tôi làm gương về cách làm việc đạo đức

LDDD9 Lãnh đạo của tôi xác định sự thành công căn cứ vào kết quả và

quá trình thực hiện

LDDD10 Lãnh đạo của tôi tự hỏi “làm như thế nào cho đúng?” khi đưa ra

quyết định

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Thang đo sự trao đổi lãnh đạo - nhân viên: được kế thừa từ thang đo của

Vigoda-Gadot và Beeri (2011), Graen và cộng sự (1982)