THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO sản PHẨM BÓNG đèn HUỲNH QUANG tại CTY RẠNG ĐÔNG đà NẴNG

Dựa vào mạng lưới phân phối rộng khắp trên thị trường miền Trung, để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh mà Chi nhánh đã đề ra thì cần tập trung hỗ trợ cho các thành viên kênh phân phối

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG THƯƠNG MẠI KHOA : THƯƠNG MẠI VÀ DU LỊCH

- -BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG

ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Thanh Sinh viên thực tập : Trần Thị Hàn Uyên Chuyên ngành: Marketing thương mại

Lớp : 08MK7.1

Đà Nẵng, tháng 6 năm 2017

Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và các anh chị trong Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em được thực tập tại công ty, được tiếp xúc thực tế, giải đáp những thắc mắc giúp

em có thêm hiểu biết về công việc trong quá trình thực tập

Em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh, các thầy cô thuộc Bộ môn Marketing và toàn thể quí thầy cô trường Cao đẳng Thương Mại đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện tốt nhất để em có thể hoàn thiện việc học tập của mình

Em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Nguyễn Thị Thanh đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành bài báo cáo của mình một cách tốt nhất

Trong quá trình thực tập tại công ty, với vốn kiến thức còn hạn chế nên em không thể tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của quý thầy cô cùng các anh chị trong Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng Những ý kiến đóng góp ấy sẽ là hành trang quý giá giúp em hoàn thiện kiến thức của mình sau này

Em xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày 12 tháng 06 năm 2017

Sinh viên ký tên

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của Chi nhánh Đà Nẵng 15

Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trường 16

Bảng 2.3: Thị phần của các hãng trên thị trường miền Trung Tây Nguyên 19

Bảng 2.4: Danh sách nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài cho công ty 20

Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016 20

Bảng 2.6: Doanh thu của các tỉnh qua các năm 2014 – 2016 22

Bảng 2.7: Số lượng thành viên kênh phân phối Chi nhánh Đà Nẵng 26

Bảng 2.8: Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang qua các kênh phân phối trong các năm 2014 – 2016 27

Bảng 2.9: Chính sách chiết khấu theo tháng tại chi nhánh 29

Bảng 2.10: Chính sách chiết khấu theo quý tại chi nhánh 29

Bảng 2.11: Bảng mức hỗ trợ chi phí bốc hàng và vận chuyển 30

Bảng 2.12: Chính sách hỗ trợ khách hàng cấp 2 của chi nhánh 31

Bảng 2.13: Cơ chế hỗ trợ cho các Đại lý cấp 1 và Đại lý cấp 2 của Chi nhánh 33

Bảng 3.1: Tuyển chọn thành viên vào kênh phân phối 41

Bảng 3.2: Kết quả đánh giá lựa chọn trung gian 41

DANH SÁCH ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu qua các năm 2014 – 2016 21

Hình 2.2: Cấu trúc kênh phân phối của Chi nhánh 24

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp 4

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp 4

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp 4

Sơ đồ 1.2: Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp 5

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh 14

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1

1.1 Khái quát về kênh phân phối 1

1.1.1.Khái niệm phân phối và kênh phân phối 1

a Khái niêm phân phối 1

b Khái niệm kênh phân phối 1

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối 1

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối 1

1.1.4 Các thành viên trong kênh phân phối 2

a Nhà sản xuất 2

b Trung gian bán buôn 2

c Trung gian bán lẻ 3

d Người tiêu dùng cuối cùng 3

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối 3

a Kênh phân phối trực tiếp 4

b Kênh phân phối 1 cấp 4

c Kênh phân phối 2 cấp 4

d Kênh phân phối 3 cấp 5

1.2 Quản trị kênh phân phối 5

1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối 5

a Tìm kiếm các thành viên kênh 5

b Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn 6

1.2.2 Động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối 7

a Xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh 7

b Hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên kênh 7

c Khuyến khích các thành viên kênh 7

1.2.3 Đánh giá các thành viên kênh phân phối 7

1.2.4 Xung đột trong kênh phân phối 8

a Các loại xung đột trong kênh phân phối 8

c Giải quyết xung đột trong kênh 9

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 12

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng 12

2.1.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng 12

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng 12

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh 13

a Chức năng của Chi nhánh 13

b Nhiệm vụ của Chi nhánh 13

2.1.4.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh 14

2.1.5.Đặc điểm hoạt động của chi nhánh 14

a Lĩnh vực hoạt động 14

b Đặc điểm sản phẩm 15

c Đặc điểm thị trường 15

d Đặc điểm khách hàng 16

e Đặc điểm đối thủ cạnh tranh 17

f Đặc điểm nhà cung cấp 19

2.1.6.Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 – 2016 20

2.1.7 Nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh 23

a Thuận lợi 23

b Khó khăn 23

2.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm bóng đèn huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng 23

2.2.1.Thực trạng kênh phân phối 24

a Cấu trúc kênh phân phối 24

b Đặc điểm trung gian tham gia kênh phân phối 24

c Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 27

2.2.2 Thực trạng quản trị kênh phân phối 27

a Tuyển chọn thành viên kênh phân phối 27

b Chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối 28

c Đánh giá thành viên kênh phân phối 32

d Mâu thuẫn trong kênh phân phối 34

2.3 Đánh giá chung về hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng đèn huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước chi nhánh Đà Nẵng 35

2.3.1 Ưu điểm 35

2.3.2 Nhược điểm 36

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 37

3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang 37

3.2 Cơ sở đề xuất giải pháp 37

3.2.1 Mục tiêu của Chi nhánh 37

a Mục tiêu kinh doanh 37

b Mục tiêu marketing 37

c Mục tiêu dài hạn 37

d Mục tiêu ngắn hạn 38

e Mục tiêu phân phối 38

3.2.2 Phương hướng hoạt động của Chi nhánh 38

3.3.Một số giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh 39

3.3.1 Xây dựng hệ thống thông tin cập nhật hoàn chỉnh giữa Chi nhánh và nhà phân phối 39

3.3.2 Hỗ trợ nhà phân phối trong việc tạo tính thẩm mỹ cho trưng bày hàng hóa 39 3.3.3 Hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh phân phối 40

3.3.4 Hoàn thiện hoạt động đánh giá thành viên kênh phân phối 42

a Tăng cường giám sát kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh 42

b Kết hợp công tác khen thưởng, động viên các thành viên kênh 42

a Về chuyên môn 42

b Về kỹ năng 42

Kết luận 44

Kiến nghị 44

Tài liệu tham khảo 47

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế hội nhập toàn cầu ngày nay thì nền kinh tế đã phát triển hơn trước, thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện và họ có nhiều sự lựa chọn hơn trong tiêu dùng Các công ty nhận thấy rằng để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường thì họ cần có chính sách khác biệt hơn so với đối thủ cạnh tranh Với chính sách giá rẻ hoặc các chương trình quảng cáo rầm rộ, chiết khấu, trưng bày sản phẩm tại điểm bán thật hấp dẫn để có thể thu hút khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn Vì vậy mà các thành viên kênh phân phối đóng một vai trò quan trọng trong quá trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng đối với Chi nhánh Với đội ngũ nhân viên bán hàng cần cù, chăm chỉ và chính sách bán hàng hợp lý… nhà phân phối đã dần dần xây dựng cho một thị trường vững chắc Dựa vào mạng lưới phân phối rộng khắp trên thị trường miền Trung, để có thể đạt được mục tiêu kinh doanh mà Chi nhánh đã đề ra thì cần tập trung hỗ trợ cho các thành viên kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm

Xuất phát từ thực tế đó của Chi nhánh và cùng với quá trình thực tập tại Chi

nhánh Rạng Đông Đà Nẵng, tôi quyết định chọn đề tài: “Quản trị kênh phân phối cho

sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng”

Mục tiêu nghiên cứu

• Tìm hiểu và phân tích hoạt động kinh doanh của Chi nhánh

• Tìm ra các đặc điểm cơ bản của kênh phân phối tại các tỉnh tại Chi nhánh

• Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh

• Tìm ra những điểm bất hợp lý và những ưu nhược điểm của hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang mà Chi nhánh đang áp dụng

• Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng

Nội dung đề tài nghiên cứu : Gồm 3 chương

Chương I: Cơ sở lí luận về kênh phân phối

Chương II: Thực trạng phân phối sản phẩm bóng đèn Huỳnh quang của Chi nhánh

Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Khái quát về kênh phân phối

1.1.1 Khái niệm phân phối và kênh phân phối

a Khái niệm phân phối

Theo Philip Kotler: “Phân phối là những quyết định đưa hàng hóa vào kênh

phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hóa để tiếp

cận và khai thác hợp lí nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất

đến người tiêu dùng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt được lợi nhuận tối đa”

b Khái niệm kênh phân phối

Hầu hết các nhà sản xuất không bán sản phẩm của họ một cách trực tiếp đến

khách hàng cuối cùng, mà thông qua các trung gian phân phối Những trung gian này

hình thành nên một kênh marketing (cũng được gọi là kênh thương mại hay kênh phân

phối)

Kotler và Keller (2006) đồng ý với Coughlan (2006) định nghĩa rằng: “Các

kênh phân phối là tập hợp các tổ chức liên phụ thuộc có liên quan đến tiến trình làm

cho sản phẩm hoặc dịch vụ trở nên sẵn có cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng”

1.1.2 Vai trò của kênh phân phối

Mục đích của hệ thống phân phối là giải quyết những sự khác biệt và những

mâu thuẫn liên quan qua quá trình phân phối tổng thể Hệ thống phân phối hiệu quả là

cần thiết để nối người sản xuất với người tiêu dùng Cung cấp đúng hàng hóa, đúng

địa điểm và ở mức giá họ có thể chi trả Chính vì vậy, hệ thống kênh phân phối thực

hiện các vai trò như sau:

- Phân loại và sắp xếp hàng hóa: Giải quyết sự khác biệt giữa sản xuất và tiêu dùng

về loại hàng hóa và giảm sự tìm kiếm không cần thiết cho khách hàng

- Làm gần về không gian: Giảm tổng số các trao đổi và tạo điều kiện vận chuyển sản

phẩm với khối lượng lớn ở cự ly dài và nhờ đó giảm được chi phí vận chuyển

- Làm gần về thời gian: Đảm bảo sự ăn khớp về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng

còn quan tâm tới dòng chảy sản phẩm qua hệ thống phân phối đúng thời gian để đảm

bảo việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Yêu cầu gần về thời gian đòi hỏi phải dự

trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn đề quan trọng

1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

- Bán hàng: Tìm kiếm khách hàng và tiêu thụ sản phẩm Bao gồm: bán hàng cá

nhân, quảng cáo, các phương pháp marketing như chăm sóc khách hàng, dịch vụ sau

bán v.v…

- Thông tin: Giúp doanh nghiệp thu thập được những thông tin cần thiết cho việc

hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, đồng thời thay doanh nghiệp cung cấp các

thông tin cần thiết để đáp ứng nhu cầu về thông tin cho khách hàng

- Kích thích tiêu thụ: Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện nhiệm vụ tiêu

thụ sản phẩm, đồng thời thực hiện các hoạt động nhằm khuếch trương sản phẩm, thực

hiện các hoạt động xúc tiến khác để thu hút khách hàng nhằm đẩy mạnh hoạt động

tiêu thụ sản phẩm

- Tiếp xúc: Thiết lập mối quan hệ thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm

- Thích ứng: Trung gian tham gia vào hoạt động phân phối thực hiện chức năng

thích ứng, hoàn thiện sản phẩm thông qua vai trò chuyên môn hóa, phân loại và sắp xếp hàng hóa, đồng thời làm hoàn thiện sản phẩm thông qua các dịch vụ sau bán, dịch

vụ bổ sung của các trung gian nhằm thỏa mãn khách hàng tốt nhất

- Thương lượng: Các trung gian thực hiện thỏa thuận về việc phân chia trách nhiệm

và quyền lợi trong hệ thống phân phối, đồng thời thỏa thuận, thương lượng, đàm phán với nhau về giá, phương thức giao hàng, thanh toán và vận chuyển và những điều kiện

khác liên quan đến hoạt động phân phối

- Lưu thông hàng hóa: Thể hiện trong hoạt động dịch chuyển sản phẩm từ nơi nhà

sản xuất đến người tiêu dùng qua các trung gian phân phối, trung gian tham gia vào kênh thực hiện các chức năng về vận chuyển, bảo quản, dự trữ sản phẩm để kịp thời

đáp ứng nhu cầu cho khách hàng

- Tài trợ: Các trung gian thực hiện nhiệm vụ thanh toán đơn hàng cho nhà sản xuất,

trang trải chi phí với nhà sản xuất, đồng thời cung cấp các dịch vụ tài trợ chi phí mua

cho khách hàng một cách hiệu quả nhất

- Chia sẻ rủi ro: Giúp doanh nghiệp chia sẻ rủi ro với các thành viên kênh trong quá

trình tiêu thụ sản phẩm, khi vận chuyển sản phẩm hỏng hóc, thiên tai, hỏa hoạn

1.1.4 Các thành viên trong kênh phân phối

a Nhà sản xuất

Nhà sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh phân phối Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ Những nhà sản xuất kinh doanh từ nhiều hàng hóa khác nhau nhưng đều nhằm thỏa mãn nhu cầu các thị trường, nhà sản xuất phải đảm bảo sản phẩm của họ đáp ứng những thị trường mục tiêu nhất định

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh phân phối như người bán buôn và bán lẻ, nhả sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí Những người trung gian phân phối sản phẩm của nhiều nhà sản xuất khác nhau và vì vậy có thể chia sẻ các chi phí cố định

b Trung gian bán buôn

Các trung gian bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa

để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước)

Những nhà bán buôn được chia thành 3 loại chính:

- Nhà bán buôn sở hữu hàng hóa thật sự:

+ Độc lập sở hữu về hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán với số lượng nhỏ hơn cho các tổ chức kinh doanh khác

+ Chịu trách nhiệm hoàn toàn về hàng hóa và kết quả kinh doanh của mình

+ Thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh

+ Hoạt động dưới nhiều tên gọi khác nhau: nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu, nhà phân phối, bán buôn

+ Đảm nhiệm tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh

+ Tham gia vào hoạt động mua bán, đàm phán hay thay mặt các khách hàng của mình

+ Nhận thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định

- Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ

d Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng cho công nghiệp, là điểm cuối cùng của hàng hóa, dịch vụ Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng thì quá trình phân phối mới hoàn thành Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp những người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của kênh phân phối

1.1.5 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh như là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối:

- Chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi

số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài Ví dụ: Kênh Người sản xuất – người bán buôn – người bán lẻ - người tiêu dùng dài hơn kênh Người sản xuất – người tiêu dùng

- Bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian kênh có thể biến thiên từ một đến vô số

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh Ở một cấp trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm Ví dụ: Hàng thực phẩm có thể bán qua các hộ bán lẻ ở chợ, các cửa hàng mặt phố, các siêu thị, …

- Thị trường người tiêu dùng và thị trường kỹ nghệ có cấu trúc kênh phân phối tương đối giống nhau tuy nhiên tên gọi các trung gian và nội dung dưới đây chỉ trình bàu cấu trúc kênh trong thị trường người tiêu dùng

a Kênh phân phối trực tiếp

Là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng mà không thông qua các trung gian phân phối hàng hóa Có ba cách bán hàng trực tiếp: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ kênh phân phối trực tiếp

- Ưu điểm: Khi sử dụng kênh này thì lợi nhuận của doanh nghiệp không bị chia sẻ

cho các trung gian khác, doanh nghiệp trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng nên hiểu được nhu cầu cũng như sự thay đổi về nhu cầu của họ

- Nhược điểm: Loại kênh này chỉ thích hợp trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có

tính chất nội bộ phạm vi nhỏ hẹp

b Kênh phân phối 1 cấp

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

là người bán lẻ

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ kênh phân phối 1 cấp

- Ưu điểm: Giải phóng được khả năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hóa

và năng lực sản xuất

- Nhược điểm: Không phù hợp với những sản phẩm giá trị cao, vì không phải đại lý

bán lẻ nào củng có nguồn vốn đủ lớn và nhân viên bán hàng đủ chuyên nghiệp để tiêu thụ hàng cho nhà sản xuất

c Kênh phân phối 2 cấp

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ

Sơ đồ 1.3 Sơ đồ kênh phân phối 2 cấp

- Ưu điểm: Kênh phân phối này tạo điều kiện cho nhà sản xuất và các trung gian

phân phối nâng cao khả năng chuyên môn của mình

- Nhược điểm: Nhiều trung gian, và vì thế làm cho công tác quản lý trở nên phức

tạp, chi phí lớn, thời gian lưu thông dài, dễ xảy ra rủi ro

Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Người tiêu dùng

d Kênh phân phối 3 cấp

Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối theo chuỗi ba trung gian bao gồm môi

giới hoặc đại lý, nhà bán sỉ/ nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng

Sơ đồ 1.4 Sơ đồ kênh phân phối 3 cấp

- Ưu điểm: Kênh phân phối này tạo điều kiện cho nhà sản xuất có khả năng phân

phối sản phẩm rộng rãi, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tăng nhanh

vòng quay vốn

- Nhược điểm: Chi phí lớn, khó quản lý

1.2 Quản trị kênh phân phối

1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối

Để lựa chọn được thành viên kênh phù hợp thì thông thường các nhà quản lý

cần phải tìm kiếm danh sách các thành viên kênh tiềm năng thông qua nhiều nguồn

tuyển chọn khác nhau, sau đó họ sẽ dựa trên một số tiêu chuẩn phù hợp để đánh giá và

đưa ra quyết định lựa chọn Qua đó, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng một

chế độ đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn, để đảm bảo rằng các thành viên này sẽ tham gia vào

kênh phân phối của họ

a Tìm kiếm các thành viên kênh

 Lực lượng bán hàng theo khu vực

Đây chính là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty trên thị trường Họ là

những nhân viên bán hàng hoạt động tại các khu vực thị trường khác nhau của doanh

nghiệp

- Ưu điểm: Họ là những người rất am hiểu về khu vực thị trường mà họ hoạt động

và nắm giữ được những thông tin cực kỳ có giá trị Họ có sẵn một danh sách các

thành viên kênh tiềm năng trong khu vực của mình tạo được sự thuận tiện cho doanh

nghiệp

- Nhược điểm: Doanh nghiệp tốn nhiều chi phí để trả công cho lực lượng bán hang

về những nỗ lực tìm kiếm của họ

 Nguồn thương mại: Nguồn này giúp cho doanh nghiệp có thể thu nhập thông

tin một cách nhanh chóng Dữ liệu về các thành viên tiềm năng đã có sẵn và được sắp

xếp thành một danh sách thuận tiện cho việc tìm kiếm Ngoài ra, doanh nghiệp còn tiết

kiệm được chi phí khi sử dụng nguồn này

 Các trung gian phân phối hiện có: Doanh nghiệp không nên bỏ lỡ cơ hội khai

thác thông tin về các thành viên kênh tiềm năng thông qua các trung gian phân phối

hiện có vì họ có sự am hiểu về các trung gian khác kinh doanh sản phẩm cùng loại

trong khu vực thị trường của họ Đôi khi do yếu tố cạnh tranh, các trung gian này có

thể không cung cấp hoặc cung cấp thông tin sai lệch về các trung gian khác

Nhà

sản xuất

Đại lý bán sỉ

 Khách hàng: Khách hàng là nguồn cung cấp những thông tin khá trung thực về các trung gian phân phối đã bán sản phẩm cho họ, giúp doanh nghiệp tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng cho hệ thống phân phối của mình

 Quảng cáo: Quảng cáo giúp doanh nghiệp thu thập được lượng lớn số liệu về những thành viên kênh tiềm năng

 Trưng bày thương mại: Qua việc tham gia các loại hình trưng bày thương mại, doanh nghiệp có thể gặp gỡ, tiếp xúc trực tiếp với các trung gian phân phối

 Các nguồn khác: Các nguồn khác như phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, danh bạ điện thoại, ngân hàng, cộng đồng doanh nghiệp, …

b Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Hầu như các nhà sản xuất đều xác định và điều tra

về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian Đây là tiêu chuẩn được sử dụng

nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tương lai

- Năng lực bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung

gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thật sự đang làm việc và

khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: Doanh nghiệp xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm của

trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được

ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

- Danh tiếng: Doanh nghiệp luôn cố gắng tìm kiếm các thành viên có danh tiếng tốt

và loại bỏ những trung gian có hình ảnh xấu Vì danh tiếng của trung gian phân phối

có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến danh tiếng của nhà sản xuất

- Mức độ chiếm lĩnh thị trường: Nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh

thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau Nhìn chung, doanh nghiệp luôn cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự

trùng lặp nhỏ nhất

- Hoạt động bán: Doanh nghiệp sẽ đánh giá khả năng bán hàng của thành viên kênh thông qua số lượng hàng mà họ đạt được

- Thành công về quản trị: Thành công về quản trị thể hiện qua sự phát triển theo

thời gian của trung gian phân phối Doanh nghiệp thường ưa thích việc chọn những trung gian đã thành công trong quá khứ vì họ cho rằng đó chính là dấu hiệu của sự

tiếp tục phát triển trong tương lai

- Khả năng quản lý: Doanh nghiệp thường xem xét chất lượng của lực lượng bán

hàng như là biểu hiện của khả năng quản lý bởi vì lực lượng bán hàng tốt thường là

kết quả của sự quản lý tốt

- Quan điểm, thái độ: Nhà sản xuất thích những trung gian có quan điểm kinh doanh

tương thích với quan điểm của họ, hoặc chí ít cũng không mâu thuẫn Quan điểm

đồng nhất thì việc hợp tác sẽ dễ dàng hơn

- Quy mô: Đôi lúc doanh nghiệp xem xét quy mô hoạt động như một tiêu chí để

đánh giá và lựa chọn thành viên kênh Họ tin rằng doanh số bán tỉ lệ thuận với quy mô

của trung gian

1.2.2 Động viên, khuyến khích các thành viên kênh phân phối

a Xác định nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Nhà quản lý kênh có thể sử dụng một trong bốn cách sau đây để nhận ra nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh:

-Nhà sản xuất thực hiện nghiên cứu các thành viên kênh

-Thuê các tổ chức bên ngoài thực hiện nghiên cứu các thành viên kênh phân phối -Kiểm trá, đánh giá kênh phân phối

-Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối

b Hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên kênh

Để đạt được sự hợp tác cao từ phía các thành viên thì đòi hỏi nhà quản lý kênh cần phải xây dựng chương trình hỗ trợ một cách bài bản, kỹ lưỡng Những chương trình hỗ trợ như vậy có thể chia thành ba loại, bao gồm:

-Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: Gồm các hỗ trợ của nhà sản xuất cho các tổ chức bán

buôn hay bán lẻ

-Kế hoạch hợp tác: Tạo ra kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất và các trung gian

nhằm làm tăng mức độ kích thích thành viên hoạt động dựa trên mối quan hệ hỗ trợ giữa các vai trò của họ trong kênh

- Lập chương trình phân phối: Là biện pháp mang tính toàn diện nhất qua việc

phát triển và quản lý kênh chuyên nghiệp, theo kế hoạch và chính sách kênh nhất định dựa vào sự kết hợp nhu cầu của các nhà sản xuất và phân phối

c Khuyến khích các thành viên kênh

- Sử dụng các phương pháp thích hợp để xác định những nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh

- Triển khai các chương trình hỗ trợ phù hợp cho các trung gian phân phối trên cơ

sở nắm rõ những nhu cầu và vấn đề của họ

- Cần sử dụng quyền lực một cách khéo léo trong hoạt động kích thích các thành viên kênh

1.2.3 Đánh giá các thành viên kênh phân phối

- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát có ảnh hưởng đáng kể đến công việc đánh

giá hoạt động của thành viên kênh Cụ thể, nếu nhà sản xuất có mức độ kiểm soát cao thì họ có khả năng thu thập được đầy đủ các thông tin liên quan đến các thành viên trong kênh và do đó, hoạt động đánh giá được thực hiện nhanh chóng hơn, phạm vi đánh giá cũng được mở rộng hơn và ngược lại

- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Vai trò của thành viên kênh đối với nhà

sản xuất càng quan trọng quan bao nhiêu thì công tác đánh giá hoạt động của họ cũng càng quan trọng bấy nhiêu Cụ thể, trong một kênh phân phối, nếu sản phẩm bán ra của nhà sản xuất dựa hoàn toàn vào các thành viên kênh thì công tác đánh giá cần được thực hiện một cách thường xuyên và kỹ lưỡng Bởi vì lúc này thành công hay thất bại của việc phân phối sản phẩm ra thị trường phụ thuộc vào hoạt động của các thành viên đó Ngược lại, nếu nhà sản xuất tự chủ trong khâu tiêu thụ sản phẩm, nghĩa

là vai trò của thành viên kênh không quá quan trọng với nhà sản xuất, thì hoạt động đánh giá có thể được thực hiện với tần suất ít hơn

- Bản chất của sản phẩm: Nếu sản phẩm phức tạp, crfdzó yêu cầu về dịch vụ sau

bán nhiều và giá trị sản phẩm càng cao thì phạm vi đánh giá càng rộng, càng phải thận trọng trong việc lựa chọn tiêu chí cho phù hợp Ngược lại, với sản phẩm đơn giản, đòi hỏi dịch vụ sau bán ít và giá trị sản phẩm nhỏ thì quá trình đánh giá cũng diễn ra đơn giản hơn với tần suất ít hơn

- Số lượng thành viên kênh: Nhìn chung hoạt động đánh giá bị ảnh hưởng bởi số

lượng thành viên kênh và cả mối quan hệ giữa họ với nhà sản xuất Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, nơi có số lượng thành viên kênh nhiều và mối quan hệ trong kênh khá lỏng lẻo, thì nhà sản xuất có thể chỉ dựa vào doanh số bán hiện tại để đánh giá hoạt động của thành viên kênh Trong trường hợp này thì quá trình đánh giá thường được thực hiện một cách nhanh chóng, đơn giản Ngược lại, đối với hệ thống phân phối chọn lọc hay độc quyền kênh ít và mối quan hệ giữa nhà sản xuất với thành viên kênh khá chặt chẽ, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh Trong trường hợp này thì quá trình đánh giá thường được thực hiện một cách tỉ mỉ, chi tiết và toàn diện hơn

Mặc dù mỗi doanh nghiệp lựa chọn cách thức đánh giá khác nhau với những tiêu chuẩn không giống nhau nhưng nhìn chung thì họ đều sử dụng các tiêu chuẩn cơ bản sau: hoạt động bán hàng của thành viên kênh, duy trì mức độ tồn kho, khả năng của lực lượng bán, thái độ của thành viên kênh và khả năng cạnh tranh của họ

1.2.4 Xung đột trong kênh phân phối

a Các loại xung đột trong kênh phân phối

- Xung đột chiều dọc là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của kênh phân phối như xung đột giữa người bán lẻ với người bán buôn, người bán buôn xung đột với nhà sản xuất hoặc xung đột giữa nhà bán lẻ với nhà sản xuất

- Xung đột chiều ngang là dạng xung đột xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh phân phối Các thành viên ở cùng một cấp thường có quyền lực ngang hàng nhau, hơn nữa họ lại là những đơn vị hoạt động độc lập nên có thể thực hiện được các chính sách marketing trái ngược nhau, đôi khi cạnh tranh lẫn nhau Chính điều này đã làm nảy sinh xung đột chiều ngang trong kênh

- Xung đột đa kênh là xung đột giữa các hệ thống kênh với nhau, thường xảy ra khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một khu vực thị trường Ở đây các hệ thống kênh được thiết lập hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau Do cùng hoạt động trên một khu vực thị trường giống nhau nên các hệ thống kênh này xảy ra tình trạng lấn vùng kinh doanh,

từ đó dẫn đến xung đột Xung đột đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên của kênh được hưởng giá thấp hơn hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp (bán với mức lợi nhuận thấp hơn) Trong trường hợp xung đột xảy ra do vùng hoạt động bị chồng lấn thì người quản trị kênh nên phân chia lại ranh giới địa lý của các hệ thống kênh

b Những nguyên nhân dẫn đến xung đột trong kênh phân phối

 Sự không thích hợp về vai trò

Khi tham gia vào kênh phân phối, mỗi một thành viên trong hệ thống kênh sẽ đảm nhận một vai trò nhất định Chính những vai trò này sẽ xác định hành vi mà họ sẽ phải thực hiện Tuy nhiên, nếu các vai trò này được phân chia không phù hợp giữa các thành viên kênh thì điều đó cũng có thẻ dẫn đến xung đột Chẳng hạn, các đại lý nghĩ rằng việc đào tạo nhân viên bán hàng là công việc của nhà sản xuất bởi vì họ bán các sản phẩm của nhà sản xuất Còn nhà sản xuất thì lại cho rằng đó là nhiệm vụ của các đại lý và họ phải tự mình thực hiện các hoạt động đào tạo bởi vì lực lượng bán hang là người của đại lý chứ không phải của nhà sản xuất Chính điều này có thể dẫn đến xung đột giữa đại lý với nhà xuất chỉ bởi vì việc phân chia vai trò không hợp lý

Ngoài ra, nếu vai trò của các thành viên không được xác định rõ ràng thì nó cũng có thể là nguyên nhân tiềm tàng dẫn đến xung đột trong kênh Để hạn chế việc xảy ra xung đột giữa các thành viên do sự không thích hợp về vai trò thì nhà sản xuất nen thận trọng trong việc phân định vai trò của họ, tốt nhất là phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với từng vị trí của các thành viên trong kênh

 Sự khan hiếm nguồn lực

Các thành viên kênh đều muốn chiếm hữu nhiều hơn các nguồn lực cần thiết có thể giúp họ đạt được mục tiêu Tuy nhiên các nguồn lực, đặc biệt là những nguồn lực

có giá trị cao thì có giới hạn nhưng nhu cầu sử dụng thì lại nhiều, do vậy, sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân chia các nguồn lực này có thể sẽ dẫn tới xung đột Phổ biến nhất là tình huống khi nhà sản xuất cử lực lượng bán hàng của họ xuống để hỗ trợ thêm cho các cửa hàng bán lẻ của các thành viên kênh Tuy nhiên việc phân chia không đồng đều số lượng nhân viên bán hàng giữa các cửa hàng bán lẻ cũng có thể dẫn đến xung đột trong kênh Điều này, cũng có thể xảy ra tương tự với tình huống hỗ trợ về nguồn vốn của nhà sản xuất cho các thành viên kênh

 Sự khác nhau về nhận thức

Các thành viên trong kênh phân phối có thể nhận thức không giống nhau về cùng một vấn đề, từ đó dẫn đến phản ứng của họ đối với vấn đề đó là hoàn toàn khác nhau Chính sự khác biệt trong nhận thức này có thể làm phát sinh xung đột trong kênh

 Sự khác nhau về mong muốn

Khi tham gia vào kênh phân phối, mỗi thành viên đều có những sự kỳ vọng nhất định đối với những thành viên khác Đó chính là những mong muốn của họ đối

với người khác Cụ thể hơn, mong muốn của một thành viên đối với những thành viên khác chính là sự mong đợi về hành vi tương lai của những thành viên khác sẽ xảy ra theo như ý muốn của họ Tuy nhiên, khi mong muốn của các thành viên khác nhau, thậm chí là trái ngược nhau thì xung đột có thể xảy ra

 Khó khăn về thông tin

Thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc kết nối giữa các thành viên kênh với nhau Bất kỳ một sự trở ngại nào về mặt thông tin đều có thể gây ra những hậu quả nghi Một sự sai lệch hoặc thiếu thốn về thông tin trong kênh có thể làm thay đổi một mối quan hệ từ tốt thành xấu, từ bình thường trở nên căng thẳng Thông tin cần được truyền đi một cách rõ ràng, minh bạch và kịp thời đến tất cả thành viên kênh, nếu không thì có thể gây nên những hiểu lầm tai hại và đôi khi, đó chính là nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh

c Giải quyết xung đột trong kênh

- Thuyết phục các thành viên kênh về việc chấp nhận những mục tiêu cơ bản của khách hàng Các thành viên trong kênh phân phối phải thỏa thuận với nhau về mục tiêu cơ bản mà học cùng theo đuổi Các mục tiêu đó có thể là mục tiêu tồn tại, mục tiêu gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Khi

đã thống nhất được các mục tiêu chung thì các thành viên sẽ hành động dựa theo mục tiêu đó và sẽ giảm thiểu được xung đột có thể xảy ra

- Thành lập hội đồng phân phối để xử lý các xung đột Đây là hội đồng thường trực,

có các thành viên là đại diện của những thành viên chính trong kênh Họ có trách nhiệm phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn có thể gây ra xung đột trong kênh và ngăn chặn để các xung đột không được phát sinh Nếu xung đột đã xảy ra thì họ có nhiệm

vụ phải giải quyết chúng một cách thỏa đáng

- Tiến hành việc đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác Giải pháp này để họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

- Sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hoặc là trọng tài phân xử Trong đó:

+ Biện pháp ngoại giao nghĩa là các bên có liên quan đến xung đột sẽ cử người đại diện của mình đến gặp gỡ với đại diện của phái bên kia, họ cùng nhau thương lượng

để tìm ra một hướng giải quyết chung làm thỏa mãn tất cả các bên có liên quan

+ Sử dụng trung gian hòa giải tức là nhờ một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải xung đột giữa các thành viên

+ Khi xung đột đã trở nên nghiêm trọng và các đàm phán khác đã trở nên không có hiệu quả thì các bên nên ra trọng tài phán xử Trọng tài là người có chuyên môn được các bên tin tưởng giao vấn đề để xử lý Do vậy, nếu các thành viên kênh đã đồng ý để trọng tài giải quyết xung đột thì họ phải chấp nhận tất cả những quyết định phân xử của trọng tài Việc sử dụng trọng tài để giải quyết xung đột mang lại một số lợi ích như: có tính linh hoạt, tạo sự chủ động cho các bên, xung đột có thể được xử lý nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, vấn đề có thể giữ bí mật

Các nhà quản trị kênh còn có thể áp dụng một số cách thức khác nhau như: chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên, siết chặt quản lý để ngăn chặn trước các xung đột, … Mỗi cách thức giải quyết sẽ có những đặc điểm áp dụng và hiệu quả riêng, do đó nhà quản trị kênh cần phải linh hoạt trong từng tình huống để lựa chọn giải pháp giải quyết sao cho phù hợp nhất

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN

HUỲNH QUANG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BÓNG ĐÈN PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNG CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi nhánh

Đà Nẵng

2.1.1 Khái quát chung về Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông chi

nhánh Đà Nẵng

- Tên công ty: Công ty cổ phần Bóng đèn phích nước Rạng Đông

- Tên tiếng anh: RANG DONG LIGHT SOURCES ANG VACUUM FLASK JION

- Đại diện theo pháp luật: Ông Lê Minh Tuấn, chức vụ: Giám đốc

- Người hướng dẫn thực tâp: Email: duongtrung0114@gmail.com

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Bóng đèn Phích nước

Rạng Đông chi nhánh Đà Nẵng

Công ty CP Bóng đèn phích nước Rạng Đông Chi nhánh Đà Nẵng được thành

lập theo quyết định số 121/TCHĐSX-RĐ ngày 20/09/2000 ban hành quy chế tổ chức

và hoạt động của chi nhánh nhằm mở rộng thị trường miền Trung Tây Nguyên, giới

thiệu và bán sản phẩm tại thị trường này

- Giai đoạn 1999 – 2005 : Giai đoạn thiết lập và thiết lập từ những khâu trọng yếu,

đầu tư chiều sâu, khai thác năng lực toàn hệ thống, đưa Chi nhánh phát triền

Trong giai đoạn này, Chi nhánh chỉ gồm có 14 người, với 1 Giám đốc, 1 Phó

giám đốc, 1 kế toán, 1 thủ kho, 8 nhân viên thị trường và 1 lái xe Những năm đầu

thành lập, thị trường tiêu thụ của Chi nhánh chỉ thu hẹp trong một vài khu vực trên

mỗi địa bàn các tỉnh, thành phố Tại thị trường Đà Nẵng, thị trường tiêu thụ chỉ thu

hẹp ở quận Hải Châu, Thanh Khê Các quận còn lại chỉ có một vài điểm bán lẻ thưa

thớt Điều đó dẫn đến thị phần trên các tỉnh miền Trung của Chi nhánh tương đối

thấp Chi nhánh luôn xếp ở vị trí thứ 3, sau Điện Quang và Philips Sản lượng tiêu thụ

những năm đầu còn tương đối thấp, chỉ với hơn 2 triệu sản phẩm mỗi năm Chính vì

vậy, doanh số bán được chỉ khoảng từ 22 tỷ đến 25 tỷ và lợi nhuận các năm đầu chỉ

trên 900 triệu đồng/ năm

- Giai đoạn 2005 đến nay: Giai đoạn phát huy nội lực, tiếp tục đưa Chi nhánh phát

triển

Từ năm 2005 đến nay, các cán bộ công nhân viên Chi nhánh luôn làm việc hết

mình, phát huy năng lực đưa Chi nhánh phát triển Trong giai đoạn này, Chi nhánh đã

tuyển thêm 5 nhân viên, đưa tổng số lao động hiện nay của Chi nhánh lên 18 người

Thị trường của Chi nhánh đã được mở rộng ra khắp trên toàn địa bàn các tỉnh, thành

đưa sản phẩm của công ty đến từng khu vực, từng địa điểm bán lẻ trên khắp các tỉnh miền Trung Tây Nguyên Chi nhánh nói riêng và Công ty nói chung đã vượt lên dẫn đầu thị trường sản phẩm bóng đèn phích nước Đến nay, Chi nhánh đã có trên 70 đại

lý cấp 1 và hơn 20 đại lý cấp 2 Sản lượng tiêu thụ hàng năm đạt từ 7 – 8 triệu sản phẩm/ năm

Thị trường miền Trung và Tây Nguyên là một thị trường rộng lớn, đầy tiềm năng, nhưng chưa được khai thác nhiều, khu vực này đang trên đà phát triển rất mạnh,

vì vậy nhu cầu về chiếu sáng không ngừng tăng lên, tạo cơ hội cho Chi nhánh nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình Nhưng cũng tại đây Chi nhánh cũng phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh, các đối thủ này cũng không muốn bỏ lỡ miếng mồi béo bở này, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO thì Chi nhánh phải đối đầu không chỉ các đối thủ cạnh tranh trong nước mà còn phải đương đầu với các doanh nghiệp nước ngoài Để thành công trên thị trường này là một điều không dễ dàng bởi đặc điểm thị trường này là dân cư ít tập trung, địa hình phức tạp, nhưng với những nỗ lực của mình chi nhánh không chỉ đứng vững mà còn rất thành công, bao phủ hầu hết thị trường và có thị phần lớn nhất khu vực này

Chi nhánh phân phối hàng hóa đến các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên bao gồm các tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai KonTum Cùng với đội ngũ giám sát thị trường, mỗi giám sát thị trường chịu trách nhiệm một tỉnh

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh

a Chức năng của chi nhánh

- Tổ chức kinh doanh các mặt hàng bóng đèn, phích nước nóng, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh của công ty sản xuất tại 9 tỉnh miền Trung thông qua mô hình phân phối cho các đại lý cấp 1, cấp 2 có nhu cầu về các loại sản phẩm này

- Tổ chức, quản lý, xây dựng thị trường và hệ thống khách hàng ổn định, vững chắc

và không ngừng mở rộng, phát triển Bảo tồn và phát triển vốn, tài sản được công ty giao Chấp hành nghiêm chỉnh sự điều hành quản lý thống nhất của Công ty

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh phù hợp với thực tế thị trường, tổ chức việc bán hàng, thu hút khách hàng bằng cách phối hợp với các kênh bán hàng để tổ chức các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tiếp thị, hội chợ,…

- Quyết định đám phán ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế

b Nhiệm vụ của chi nhánh

- Nghiên cứu nhu cầu tiêu dùng trong khu vực Đà Nẵng, thị trường Miền Trung và Tây Nguyên, trên cơ sở đó xây dựng và thực hiện các phương án kinh doanh, tiếp cận thị trường và tổ chức việc bán hàng một cách có hiệu quả

- Triển khai thực hiện theo kế hoạch và phương án kinh doanh đã định như là các hoạt động: Triển khai các hoạt động thương mại, phát triển kênh phân phối, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên thị trường mà Chi nhánh hoạt động và truyền thông tới cộng đồng

- Quản lí và sử dụng các nguồn lực được giao như: tài sản, vốn, lao động… đúng theo chế độ chính sách, đảm bảo về mặt kinh tế, bảo tồn và phát triển vốn theo quy định của nhà nước, của công ty

- Cải thiện điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên Chi Nhánh để khuyến khích tinh thần làm việc của họ

- Thực hiện đúng, đầy đủ các quy định luật pháp của Nhà nước và các nội quy, quy định của Công ty Chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tổng Giám Đốc Công ty về các vấn đề mua bán hàng hóa, chịu sự kiểm tra giám sát của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền

- Bảo vệ tài sản, môi trường, giữ gìn an ninh trật tự tại nơi Chi nhánh làm việc

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của chi nhánh

Ghi chú: (Nguồn: Bộ phận kinh doanh của Chi nhánh)

Quan hệ trực tuyến

Quan hệ tham mưu

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh

2.1.5 Đặc điểm hoạt động của chi nhánh

a Lĩnh vực hoạt động

- Kinh doanh các sản phẩm bóng đèn, vật tư thiết bị điện, dụng cụ chiếu sáng, sản phẩm thủy tinh và các loại phích nước

- Tư vấn và thiết kế chiếu sáng trong dân dụng công nghiệp

- Dịch vụ quảng cáo thương mại

Kế toán Thủ kho

Thủ

- Dịch vụ khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ

- Xuất nhập khẩu trực tiếp

DOWNLIGHT TUBE LED PANEL

ỐP TRẦN GẮN TƯỜNG CÔNG NGHIỆP LOWBAY

2 ĐÈN HUỲNH

QUANG

COMPACT

COMPACT DELUXE U-T3

COMPACT GLAXY U-T3

COMPACT U-T4 COMPACT

U-T5 COMPACT XOẮN

GALAXY

COMPACT XOẮN T4

COMPACT XOẮN T5

COMPACT 12V

5 PHÍCH- RUỘT

PHÍCH

PHÍCH 1 LÍT PHÍCH 2 LÍT -PHÍCH 0.5 LÍT

- 2.5 LÍT -3.2 LÍT

RUỘT PHÍCH

Hiện tại trên thị trường Miền Trung có 74 đại lý cấp 1 ký hợp đồng trực tiếp với Chi nhánh, mạng lưới phân phối đã được bao phủ trên các tỉnh thành thị trường Miền Trung-Tây Nguyên

Bảng 2.2: Quy mô và đặc điểm của từng thị trường

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

Qua bảng số liệu trên ta thấy tỉnh Quảng Trị có diện tích nhỏ nhất nhưng là một trong 5 tỉnh thành có doanh số cao nhất Điều này cho thấy thị trường tỉnh Quảng Trị có dấu hiệu của sự phát triển về mặt kinh tê và hiện là thị trường có tiềm năng tiêu thụ các sản phẩm thiết bị chiếu sáng mạnh nhất

Đà Nẵng cũng là thị trường đặc biệt khi diện tích, dân số thấp nhất nhưng nhu cầu các sản phẩm mà chi nhánh phân phối rất lớn Đà Nẵng tập trung nhiều khu vực dân cư, các công trình, khu đô thị, chiếu sáng đường, ngõ hẻm trường học nhu cầu

về tiêu dùng lớn, đời sống thu nhập cao, sức mua của người tiêu dùng cao nên số lượng đặt hàng của đại lý tăng qua các năm

Tuơng ứng với từng thị trường, số lượng các đại lý Cấp 1 biến thiên giữa các thời kỳ theo xu hướng gia tăng, đặc biệt ở hầu hết các thị trường Tuy chưa có những logic nhất định trong việc phát triển các đại lý Cấp 1 trên các thị trường, song theo các nhà quản lý của chi nhánh, chính lực lượng các đại lý Cấp 1 hiện có trên các thị trường đã và đang là những “khách hàng” trung thành, là “lực lượng tiên phong” cùng với chi nhánh triển khai tốt quá trình phân phối sản phẩm, đưa sản phẩm của Công ty đến với mọi khách hàng có nhu cầu, đặc biệt đáp ứng nhu cầu mua sắm mới và thay thế của cư dân, hộ gia đình và tổ chức

Dân số (nghìn người)

bóng đèn, thiết bị điện và phích nước là những sản phẩm thiết yếu dùng trong nhu cầu hàng ngày của con người Các sản phẩm này xuất hiện hầu hết trong mọi gia đình, cơ quan, tổ chức, trường học,…Vì vậy, khách hàng của Chi nhánh là rất đa dạng, với những nhu cầu, đặc điểm và những hành vi khác nhau, khách hàng của Chi nhánh được phân ra thành:

 Khách hàng là nhà thầu các công trình xây dựng: Họ là những nhà thầu xây dựng các công trình công cộng và tư nhân nên nhu cầu mua các sản phẩm chiếu sáng

là rất lớn, hành vi mua của họ là liên tục, thường xuyên, số nhiều và nhiều chủng loại sản phẩm Họ là khách hàng lớn của Chi nhánh Trong thời kì đô thị hóa hiện nay thì nhu cầu của loại khách hàng này liên tục tăng lên từ tốc độ đô thị hóa Chính vì vậy, Chi nhánh cần có những chính sách thích hợp đối với loại khách hàng này

 Khách hàng là các hộ gia đình tiêu thụ sản phẩm: Hầu hết các hộ gia đình đều

có nhu cầu về sử dụng sản phẩm chiếu sáng, đặc điểm của loại khách hàng này là tiêu dùng với số lượng ít, không thường xuyên và tiêu dùng nhiều loại sản phẩm Nhưng vì

số hộ gia đình trên thị trường nhiều nên tổng hợp nhu cầu của họ rất cao, chiếm tỷ lệ doanh thu của Chi nhánh rất lớn Nhu cầu tiêu dùng của loại khách hàng này cũng ngày càng tăng lên vì đời sống con người ngày càng được nâng cao và nhu cầu sử dụng của họ cũng vì thế tăng lên

 Khách hàng là các tổ chức sản xuất kinh doanh: Trong bất cứ hoạt động sản xuất kinh doanh nào thì đều có nhu cầu sử dụng sản phẩm chiếu sáng để chiếu sáng trong các xưởng sản xuất, các kho bãi, văn phòng làm việc…Đặc điểm của loại khách hàng này là mua không thường xuyên nhưng mỗi lần mua là mua với số lượng lớn, không yêu cầu nhiều về chủng loại và mẫu mã sản phẩm mà thường yêu cầu về chất lượng và tiết kiệm điện năng

 Khách hàng là các tổ chức, cơ quan hành chính: Các sản phẩm chiếu sáng được dùng trong văn phòng làm việc của các cơ quan, ủy ban, bệnh viện, trường học,…Đặc điểm của loại khách hàng này là mua không thường xuyên nhưng mua với số lượng lớn Đặc biệt, đối với bệnh viện và trường học thì yêu cầu về kỹ thuật của sản phẩm rất cao và cần có các chuyên gia về tư vấn chiếu sáng Nhu cầu sử dụng sản phẩm của loại khách hàng này tăng lên không đáng kể

 Khách hàng là các nhà phân phối: Đây là khách hàng chính của Chi nhánh, khách hàng mua sản phẩm của Chi nhánh để bán lại cho khách hàng trong vùng họ kinh doanh Khách hàng mua hàng thường xuyên, liên tục, số lượng lớn, mẫu mã đa dạng Họ quan tâm nhiều đến chính sách khuyến mãi, chiết khấu và quan hệ khách hàng của Chi nhánh, sản phẩm có tiêu thụ được hay không một phần phụ thuộc vào loại khách hàng này Vì vậy, Chi nhánh cần có những chính sách đặc biệt dành riêng cho loại khách hàng này

Nhu cầu tiêu thụ sản phẩm chiếu sáng của tất cả các khách hàng trên được dự báo tăng trung bình 20%/ năm theo tốc độ đô thị hóa, có xu hướng tiêu dùng các sản phẩm chiếu sáng, thiết bị tiết kiệm điện năng Sự dịch chuyển nhu cầu này không chỉ

là chung cho cả Việt Nam mà là trên thế giới

e Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay, trên thị trường sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất diễn ra ngày càng gay gắt, sự cạnh tranh diễn ra dưới nhiều hình thức khác nhau như: cạnh

hoạt động kinh doanh để giữ vững được chỗ đứng trên thị trường Các đối thủ cạnh tranh chính của Chi nhánh cũng như của Công ty hiện nay là: Công ty bóng đèn Điện Quang, Philips, Toshiba, National, Nival, Clipsal, Siemens,…Trong đó có 2 đối thủ cạnh tranh chính của công ty, đó là Công ty bóng đèn Điện Quang và Philips Đây đều

là các công ty lớn có tiềm lực tài chính và khẳng định thương hiệu từ lâu trên thị trường Việt Nam Vì vậy, mức độ cạnh tranh của Rạng Đông và của Chi nhánh nói riêng với các công ty này hết sức gay gắt Sau đây là một số đặc điểm nổi trội của 2 đối thủ có sức cạnh tranh lớn với Rạng Đông:

 Công ty Cổ phần Bóng đèn Điện Quang

- Có lực lượng bán hàng hùng hậu hơn Rạng Đông

- Có chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng, địa bàn hoạt động giống như chi nhánh Rạng Đông

- Chế độ lương thưởng cho nhân viên cao hơn, sản phẩm của Điện Quang cũng được phân phối rộng rãi ở miền Bắc, miền Trung và miền Nam và đang nắm giữ thị phần rất lớn là 40%

- Giá cả hầu hết các mặt hàng của Rạng Đông đều thấp hơn của Điện Quang

- Đưa ra nhiểu chương trình khuyến mãi và đây là đối thủ cạnh tranh chính của chi nhánh công ty

- Sản phẩm kinh doanh: bóng đèn LED Buid Thân nhựa, đèn LED Downlight ES, đèn LED Tubo, đèn LED Mika, đèn LED Panel vuông, đèn LED ốp sàn,

 Công ty Philips Việt Nam

- Thị phần chiếm 15%, là thương hiệu mạnh nằm trong top 40 trên thế giới, là đơn

vị duy nhất có đầy đủ tất cả các sản phẩm chiếu sáng

- Thực hiện hỗ trợ chăm sóc khách hàng tốt hơn so với Rạng Đông

- Sản phẩm của Philips cũng đang được khách hàng ưa chuộng Nhưng quan hệ với khách hàng ở mức bình thường, chưa thành lập chi nhánh

- Thị phần của Philips khá cao nên đây củng là đối thủ nặng ký của chi nhánh

- Sản phẩm kinh doanh: biến thế điện tử ET-E, đèn lon Downlight, đèn sạc Philips LED, bóng đèn LED, bộ máng đèn TM,

Ngoài ra, còn có nhiều doanh nghiệp lớn, có uy tín của nước ngoài đã đặt chi nhánh tại văn phòng đại diện mở thị trường tiêu thụ, xây dựng và lắp đặt nhà máy sản xuất các sản phẩm bóng đèn, thiết bị chiếu sáng tại Việt Nam như: GE, OSRAM, MEGAMAN, TOSHIBA, Các doanh nghiệp này có tiềm lực mạnh về vốn, dây chuyền công nghệ hiện đại, áp dụng các chính sách quảng cáo khuyến mãi kéo dài Mặc khác, mẫu mã sản phẩm của họ cũng rất đa dạng, phong phú Đồng thời, khi Việt Nam gia nhập các tổ chức thương mại thế giới sẽ có rất nhiều doanh nghiệp lớn mạnh, những chính sách thuế thay đổi cho phù hợp với quy định của các tổ chức, khi đó công ty cũng sẽ phải đối mặt trực tiếp với sản phẩm của các nước khác, sự cạnh tranh gay gắt về giá…

Bảng 2.3: Thị phần của các hãng trên thị trường miền Trung TâyNguyên

(Nguồn: Kế toán chi nhánh)

Bên cạnh đó, hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm nhập ngoại từ các nước ASEAN và Trung Quốc với mẫu mã phong phú đa dạng, cạnh tranh với sản phẩm công ty Đặc biệt là sản phẩm của Trung Quốc tuy chất lượng không cao nhưng mẫu mã rất phong phú và giá cả rất cạnh tranh, rất phù hợp với khách hàng có thu nhập thấp Để đối phó với sản phẩm nhập ngoại ngày một tăng vào thị trường nước ta, Công ty nói chung và Chi nhánh nói riêng cần phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, hiệu quả truyền thông cổ động để nâng cao khả năng tiêu thụ cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường

f Đặc điểm nhà cung cấp

Phần lớn nguyên vật liệu và linh kiện của Công ty còn phải nhập khẩu nhiều Các loại nguyên vật liệu này chủ yếu phục vụ cho việc sản xuất bóng đèn, phích nước như: gas, các loại thép, kim loại màu, dây đồng mạ, hạt nhựa, nhiên liệu, dầu đốt, … Một số nhà cung cấp nguyên vật liệu nước ngoài chính cho công ty như sau: