CÔNG tác QUẢN TRỊ lực LƯỢNG bán HÀNG của CTY TNHH MTV SX TM

Tất cả các việc trong doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào việc tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ được sản xuất ra trong từng kỳ, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi sản phẩm phù hợp với nhu cầu

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV SX & TM Minh Thắng Vina, bằngvốnkiếnthứcđãhọcđượcởtrường,đồngthờidướisựhướngdẫntậntìnhcủacô Nguyễn Thị Phương linh và sự giúp đỡ của anh chị trong công ty, đã giúp em rút ra nhiều bài học thực tế cho bản thân trong tương lai và hoàn thành báo cáo thực tập này Do thời gian có hạn và trình độ còn hạn chế, bài báo cáo của em còn nhiều sai sót, em rất mong quý thầy cô cùng anh chị trong Công ty đóng góp ý kiến để giúp em hoàn thành bài báo cáo thực tậpnày

Cuối cùng em em xin kính chúc quý thầy, cô trường Cao Đẳng Thương Mại và các anh, chị trong công ty TNHH MTV SX & TM Minh Thắng Vina lời chúc sức khỏe, hạnh phúc và thành công trong công việc Chúc công ty ngày càng phát triển mạnh hơnnữa

Xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng ngày 10 tháng 6 năm 2017

Sinh viên thực hiện

Ngô Thị Tuyến

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

1 Bảng 2.1: Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016 22

2 Bảng 2.2: Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty 23

7 Bảng 2.7: Lực lượng bán hàng của Công ty giai đoạn 2014-2016 29

8 Bảng 2.8 Kêt quả đào tạo lực lượng bán hàng giai đoạn (2014-

2016)

36

9 Bảng 2.9: Bảng lương cơ bản của nhân viên 38

10 Bảng 2.10 : Mức thưởng theo ph ần trăm (%) doanh số 39

11 Bảng 3.1 Kế hoạch nâng cao hiệu quả đào tạo lực lượng bán

hàng tại công ty giai đoạn (2017-2018)

45

DANH SÁCH ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

1 Hình2.1: Sơ đồ cơ cấu tố chức bộ máy của Công ty 21

2 Hình 2.2 cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng 28

3 Hình 2.3 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên của Công ty TNHH

MTV SX & TM Minh Thắng Vina

MỤC LỤC

LỜICẢMƠN i

CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬDỤNG ii

DANH SÁCH CÁC BẢNGSỬ DỤNG iii

DANH SÁCH ĐỒ THỊ,SƠĐỒ iv

MỤCLỤC v

LỜIMỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG1.CƠSỞLÝLUẬNVỀQUẢNTRỊLỰCLƯỢNGBÁNHÀNG 2

1.1 Khái quát về lực lượngbán hàng 2

1.1.1 Khái niệm về lực lượngbánhàng 2

1.1.2 Vai trò của lực lượngbánhàng 2

1.1.3 Mục tiêu lực lượngbánhàng 2

1.2 Quản trị lực lượngbánhàng 4

1.2.1 Kháiniệm 4

1.2.2 Vai trò của lực lượngbánhàng 4

1.3 Nội dung quản trị lực lượngbánhàng 4

1.3.1 Tổ chức lực lượngbánhàng 4

1.3.2 Xây dựng lực lượngbánhàng 7

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦACÔNG TY TNHH MTV SX & TM MINH THẮNG VINA GIAI ĐOẠN 2014-2016 19

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV SX & TM MinhThắngVina 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển củaCôngty 19

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ củaCôngty 19

2.1.3 Cơ cấu tổ chức củaCôngty 21

2.1.4 Lĩnh vực hoạt động và sản phẩmdịchvụ 21

2.1.5 Đặc điểm môi trường kinh doanh củaCôngty 21

2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty giai đoạn2014-2016 27

2.2.1 Tổ chức lực lượng bán hàng tạiCôngty 27

2.2.2 Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng củaCông ty 30

2.2.3 Đào tạo lực lượngbánhàng 34

2.2.4 Kiểm tra, giám sát, đánh giá lực lượng bán hàng tạiCôngty 36

2.2.5 Chính sách lương thưởng, động viên lực lượngbánhàng 38

2.3 Đánh giá những thành công và hạn chế trong công tác quản trị lực tượngbánhàng 40

2.3.1 Thànhcông 40

2.3.2 Nguyên nhân vàhạnchế 41

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNGBÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SX & TM MINH THẮNG VINA GIAIĐOẠN 2016-2018 42

3.1 Định hướng phát triển của Công ty đếnnăm2017 42

3.1.1 Mụctiêuchung 42

3.1.2 Mục tiêu của lực lượngbánhàng 42

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH MTVSX & TM MinhThắngVina 43

3.2.1 Tổ chức lực lượngbánhàng 43

3.2.2 Công tác tuyển dụng và đào tạo lực lượngbánhàng 43

3.2.3 Hoạt động kiểm tra, giám sát các nhân viênbánhàng 46

3.2.4 Hoạt động đánh giá lực lượng bán hàng tạiCôngty 47

3.2.5 Chính sách tạo động lực cho nhân viênbánhàng 48

KẾTLUẬN 50

KIẾNNGHỊ 51

DANH MỤC TÀI LIỆUTHAMKHẢO 52

LỜI MỞ ĐẦU

Với xu thế hội nhập kinh tế như hiện nay,Việt Nam đang đứng trước rất nhiều cơ hội và thách thức để phát triền nền kinh tế.Từ khi gia nhận ASEAN, APEC và đặc biêt

là WTO, Việt Nam đang có nhữn chuyển biến sâu sắc Trước sức ép của nền kinh tế ,

sự bùng nổ của khoa học công nghệ và sự thay đổi về văn hóa xã hội, đòi hỏi doanh nghiệp phải sáng tạo, có những bước đi riêng mình để cạnh tranh trên thị trường Một trong những việc doanh nghiệp cần chú trọng đó là công tác lực lượng bán hàng Doanh nghiệp cần có sự quan tâm cũng như nâng cao kĩ năng và kiến thức cho lực lượng bán hàng – yếu tố chính để giữ chân khách hàng

Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào quá trình phân phối hàng hóa mà còn phụ thuộc vào sự thiết lập, vận hành lực lượng bán hàng thích hợp trong hoạt động kinh doanh Trên cơ sở lực lượng bán hàng được tổ chức, hoạt động phân phối sản phẩm sẽ được kiểm soát chặt chẽ, tạo điều kiện cho sự gia tăng doanh số và nâng cao thị phần, chăm sóc tốt khách hàng của mình nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh

Xuất phát từ các vấn đề trên em thấy rõ được vị trí, vai trò và tầm quan trọng của

lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài “công tác quản trị lực lượng bán hàng của Công ty TNHH MTV SX & TM Minh Thắng Vina ” từ đó tìm ra

hạn chế trong hoạt động quản trị lực lượng bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1 Kháiquátvềlựclượngbánhàng

1.1.1 Khái niệm về lực lượng bánhàng

Lực lượng bán hàng là các cá nhân, tổ chức được đào tạo nghiệp vụ một cách bài bản, không chỉ để bán sản phẩm mà còn duy trì mối quan hệ lâu dài vơi khách hàng Họ còn là những nhà chuyên gia có khả năng phát hiện và giải quyết vấn đề khó khăn thông qua những giải pháp mà họ mang lại

Ngoàiralựclượngbánhàngcònđượchiểulàtoànbộcác yếutốvậtchấtvàphi vật chất, tập hợp các phương tiện trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ sản lượng sản phẩm tốt nhất cho doanh nghiệp Hay lực lượng bán hàng là toàn bộ cấu trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản lý cấp cao đến nhân viên bánhàng

1.1.2 Vai trò của lực lượng bánhàng

Lực lượng bán hàng thực hiện các mối liên hệ giữa doanh nghiệp với các đối tượng kinh doanh trong và ngoài nước Tất cả các việc trong doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào việc tiêu thụ sản phẩm và các dịch vụ được sản xuất ra trong từng kỳ, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và được khách hàng chấp nhận lâu dài thông qua việc chào hàng của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là lực lượng then chốt giúp cho doanh nghiệp trở thành doanh nghiệp thích nghi và sáng tạo trong quá trình phát triển

Lực lượng bán hàng có thể thăm dò để biết thêm về các vướng mắc của khách hàng và xây dựng quan hệ cá nhân lâu dài với những khách hàng quan trọng

Lực lượng bán hàng được ví như những đôi mắt, đôi tai của doanh nghiệp trên thị trường, họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với các sản phẩm của doanh nghiệp, biết được khả năng thanhtoán của mỗi khách hàng khác nhau, biết được điểm mạnh điểm yếu của sản phẩm và các chính sách bán hàng của doanh nghiệp, của đối thủ cạnhtranh

1.1.3 Mục tiêu lực lượng bánhàng

Mục tiêu của lực lượng bán hàng được xây dựng căn cứ vào tính chất của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của công ty trên thị trường đó Để quản trị lực lượng bán hàng hiệu quả, các công ty thường đặt ra mục tiêu tổng quát và những mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu tổng quát:

+ Thăm dò: Lực lượng bán hàng tìm kiếm và gây dựng khách hàng mới

+ Xác định mục tiêu: Quyết định cách phân bổ thời gian của mình cho các khách hàng triển vọng và các khách hàng hiệncó

+ Cung cấp thông tin: Lực lượng bán hàng khôn khéo cung cấp thông tin về những sản phẩm và dịch vụ của công ty

+ Bán hàng: Lực lượng bán hàng hiểu biết nghệ thuật bán hàng cụ thể là cách tiếp cận, giới thiệu, giải đáp những ý kiến phản đối và hoàn tất thương vụ

+ Làm dịch vụ: Cung cấp các dịch vụ khác nhau cho khách hàng như: tư vấnđể giải quyết những vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giaohàng

+ Thu thập thông tin: Tiến hành nghiên cứu thị trường và thu thập thông tin tình báo và làm báo cáo viếng thăm chàohàng

+ Phân bổ hàng: Quyết định phân bổ sản phẩm khan hiếm cho khách hàng trong những lúc thiếu hàng

Các doanh nghiệp thường đưa ra các mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình Các mục tiêu phải thật cụ thể, như dành 75% thời gian cho khách hàng hiện

có và 25% thời gian cho khách hàng tiềm năng; 80% cho những sản phẩm đã ổn định và20%chonhữngsảnphẩmmới.Ngàynaycácdoanhnghiệpchủtrươngpháttriểnhệ thống marketing định hướng theo thị trường, vì thế các lực lượng bán hàng cần tập trungvàothịtrườngvàhướngđếnkháchhàngnhiềuhơn

Quan điểm truyền thống cho rằng công việc của nhân viên bán hàng phải bánđược thật nhiều hàng, còn bộ phận marketing chịu trách nhiệm về chiến lược marketingvàkhảnăngsinhlời.Quanđiểmhiệnđạithìchorằngnhânviênbánhàng

cần phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, ước lượng tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin, xây dựng các chiến lược và chương trình

1.2 Quảntrịlựclượngbánhàng

1.2.1 Kháiniệm

Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực lượng bán hàng

1.2.2 Vai trò của lực lượng bánhàng

Hoạt động quản trị lực lượng bán hàng có vai trò trong việc lập kế hoạch bán hàng hiệu quả, tổ chức và kiểm soát hoạt động bán hàng của lực lượng bán hàng để hoạt động bán hàng được hiệu quả hơn

Lực lượng bán hàng hoạt động như là sự kết nối giữa công ty với khách hàng Trong nhiều trường hợp, nhân viên bán hàng phục vụ cả hai công việc cho người bán

và người mua Họ đại diện cho công ty gặp gỡ, tiếp cận khách hàng và giới thiệu sản phẩm Mặc khác, họ cũng đại diện cho khách hàng để phản ánh những yêu cầu của khách hàng đến công ty

Ngoài ra, khi công ty chuyển định hướng mạnh vào định hướng thị trường, thì lực lượng của họ tập trung vào thị trường và định hướng vào khách hàng Quan niệm

cũ cho rằng nhân viên bán hàng lo lắng về doanh số, công ty lo lắng về lợi nhuận

Quan niệm hiện nay cho rằng, nhân viên bán hàng cần thiết lập các mối quan hệ nhiều hơn là tạo ra doanh số, họ phải biết làm thế nào để tạo ra sự thỏa mãn cho khách hàng và có lợi nhuận

1.3 Nộidungquảntrịlựclượngbánhàng

1.3.1 Tổ chức lực lượng bánhàng

1.3.1.1 Xác lập mục tiêu của lực lượng bánhàng

Căn cứ vào đặc điểm của thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn của doanh nghiệp trên thị trường đó mà xác định mục tiêu của lực lượng bán hàng Có thể nói phương thức bán hàng trực tiếp cho khách hàng là một công cụ tiếp xúc và giao tiếp đắt tiền nhất mà một doanh nghiệp có thể sử dụng Tuy nhiên, bán hàng trực tiếp có thể là công cụ có hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của quá trình mua

hàng, như giai đoạn huấn luyện người mua, thương lượng và hoàn tất giao dịch kinh doanh

Các đại diện bán hàng thực hiện một trong các nhiệm vụ sau đây:

1.3.1.2 Thiết lập cơ cấu của lực lượng bánhàng

- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu lãnh thổ: Trong một tổ chức bán hàng đơn giản nhất, mỗi đại diện bán hàng được phân công phụ trách một địa bàn riêng biệt, ở đó họ được toàn quyền giới thiệu chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp Cấu trúc tổ chức bán hàng kiểu này có một số quan điểm Thứ nhất, trách nhiệm của người bán hàng được xác định rõ ràng Nếu có sự khác biệt trong kỹ thuật bán hàng của mỗi cá nhân, thì người bán hàng đó sẽ được tín nhiệm hay bị khiển trách về doanh thu bán hàng trên địa bàn đó Thứ hai là trách nhiệm theo lãnh thổ thúc đẩy người bán chăm lo vun đắp những quan hệ kinh doanh và quan hệ cá nhân tại địa phương Những mối quan hệ này sẽ góp phần vào hiệu quả bán hàng của người đại diện bán hàng và ảnh hưởng tới thu nhập cá nhân của người đó Thứ ba, chi phí đi lại sẽ thấp vì mỗi đại diện bán hàng chỉ di chuyển trong một địa bànnhỏ

- Lựclượngbánhàngtheocơcấusảnphẩm:Dosự cầnthiếtphảiamhiểuvề sản phẩm của các đại diện bán hàng cùng với sự phát triển của các loại sản phẩm và hệ thống quản trị sản phẩm, nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn cấu trúc lực lượng bán hàng của mình theo loại sản phẩm (product lines) Sự chuyên môn hoá theo sản phẩm có thể là cần thiết khi doanh nghiệp kinh doanh nhiều

loại sản phẩm có kỹ thuật phức tạp, hay những loại sản phẩm này quá khác biệt, ít có liên hệ với nhau Hạn chế của kiểu cấu trúc này là có thể xẩy ra trường hợp có nhiều đại diện bán hàng của cùng một doanh nghiệp đến chào hàng cùng một khách hàng trong cùng một thời điểm Điều này có nghĩa là chi phí tăng lên và gây nên sự bực mình cho kháchhàng

- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu khách hàng: Các doanh nghiệp thường chuyên môn hoá lực lượng bán hàng của mình theo ngành hay theo loại khách hàng

Họ có thể tổ chức những lực lượng bán hàng riêng rẽ cho các ngành khác nhau, thậm chí cho các khách hàng khác nhau Lợi ích rõ nhất của sự chuyên hoá theo khách hàng là mỗi nhân viên bán hàng có thể hiểu biết căn kẽ về những nhu cầu đặc biệt của khách hàng Nhược điểm chủ yếu của lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng là khi doanh nghiệp có nhiều loại khách khác nhau phân tán khắp nước, đòi hỏi nhân viên bán hàng phải đi lại nhiều hơn

- Lực lượng bán hàng theo cơ cấu hỗn hợp: Khi một doanh nghiệp bán nhiều loại sản phẩm khác biệt nhau cho nhiều loại khách hàng trên một địa bàn rộng lớn,

nó thường kết hợp nhiều kiểu cấu trúc khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình Người đại diện bán hàng có thể được chuyên hoá theo: Lãnh thổ - sản phẩm, lãnh thổ - thị trường, sản phẩm - thị trường Khi đó các đại diện bán hàng có thể trực thuộc một hay nhiều người quản trị chủng loại sản phẩm và quản trị nhânviên

1.3.1.3 Xác định quy mô của lực lượng bánhàng

Một số doanh nghiệp áp dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy

mô cho lực lượng bán hàng Phương pháp này bao gồm những bước sau:

- Phânnhómkháchhàngtheoquymôdựatrênkhốilượngtiêuthụhằngngày

- Xác định tần suất tiếp xúc (số lần tiếp xúc trực tiếp khách hàng trong một năm) cho từng nhóm khách hàng Nó phản ánh cường độ tiếp xúc mà doanh nghiệp cần có so với các đổi thủ cạnhtranh

- Xác định tổng khối lượng công việc trong một năm bằng cách nhân số khách hàng

trong mỗi nhóm qui mô với tần suất tiếp xúc tương ứng

- Xác định số lần tiếp xúc trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong mộtnăm

- Xác định số đại diện bán hàng cần có bằng cách chia tổng số lần tiếp xúc cần thiết trong một năm cho số lần tiếp xúc trung bình hàng năm mà một đại diện bán hàng có thể thựchiện

1.3.2 Xây dựng lực lượng bánhàng

1.3.2.1 Tuyển chọn lực lượng bánhàng

a Đánh giá nhu cầu tuyểndụng

 Sự biến động của nhân viên bánhàng

Sự biến động của nhân viên bán hàng là một trong những nội dung quan trọng cần nghiên cứu trong quá trình duy trì lực lượng bán của doanh nghiệp Những lí do chủ yếu đưa đến hiện tượng biến động nhân viên bán có thể là:

• Sự tự nguyện của một số nhân viên (thay đổi công ty, sáng lập công ty, nghỉ hưu…);

• Sựrađibắtbuộc(hoặcthôiviệc)củangườiquảnlíđốivớinhânviên;

• Sựthăngtiếnvànhữngthayđổibêntrongcủalựclượngbán

Trong những lí do này, sự ra đi của nhân viên bán hàng sang các doanh nghiệp cạnh tranh là một trong những dấu hiệu tồi tệ nhất Vì sự biến động về số lượng và chất lượng của nhân viên bán hàng có thể gây ra những thụ động trong quá trình duy trì lực lượng bán Người quản lí lực lượng bán cần nhận biết sự biến động nhân viên

do mình quản lí, từ đó đưa ra các biện pháp hạn chế hoặc bù đắp đáp ứng nhu cầu bán hàngvàphụcvụkháchhàngcủalựclượngbándomìnhphụtrách

 Tính cần thiết về những kỹ năngmới

Tính cần thiết về việc cung cấp cho khách hàng các sản phẩm ngày càng đa dạng, phong phú và phù hợp với thị hiếu và đòi hỏi ngày càng tăng của các đối tác dẫn đến yêu cầu những kỹ năng tương ứng cần có của nhân viên bán hàng Bối cảnh kinh doanh ngày càng cạnh tranh mạnh, sự đòi hỏi khách hàng ngày càng cao cũng là nguyên nhân đưa đến nhu cầu tuyển dụng mới nhân viên Hơn nữa việc thâm nhập thị

trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp cần tuyển dụng những nhân viên có khả năng nắm vững nhiều ngoại ngữ Ngày nay hoạt động của nhân viên bán hàng không chỉ giới hạn trong việc thực hiện đơn đặt hàng, mà còn cung cấp cho khách hàng những giải pháp thích ứng với nhu cầu của họ Do đó, cần phải tính đến những dịch vụ hỗ trợ cho việc bán hàng (tài chính, dịch vụ sau bán, trợ giúp bán hàng…) Vì thế người quản

lí lực lượng bán hàng cần xác định nhu cầu tuyển dụng để đáp ứng tính cấp thiết về nhữngkỹnăngmới.,đápứngnhucầulựclượngbánhàngtrongbốicảnhkinhtế mới

 Sự phát triển của doanhnghiệp

Để đảm bảo tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tăng doanh thu trên những phân đoạn thị trường mới, hoặc tung ra những sản phẩm mới Sự tăng trưởng này đòi hỏi phải tìm kiếm những nhân viên bán hàng có chất lượng hơn Từ đó, việc tuyển dụng nhân viên bán hàng có thể được thực hiện thường xuyên hơn nhằm đáp ứng cho sự phát triển của doanh nghiệp

b Phân tích nhu cầu tuyểndụng

 Xác định các chức năng trong lực lượng bán hàng cần tuyểndụng

Trong giai đoạn này, người phụ trách lực lượng bán nghiên cứu các nhiệm vụ giao phó trong nhóm bán hàng cũng như toàn bộ chức năng của lực lượng bán trong doanh nghiệp Các chức năng cụ thể như:

 Mụctiêuchungvàmụctiêucụthểcủalựclượngbánhàngvàtừngnhânviên;

 Mô tả những nhiệm vụ cơ bản của nhânviên;

 Liệt kê trách nhiệm của từng nhóm bán hàng và từng nhânviên;

 Kiểu khách hàng cần gặp gỡ, kiểu sản phẩm bán củanhóm;

 Trạngtháitrongcơcấutổchứccủalựclượngbánhàng;

 Kinhnghiệmnghềnghiệpcầncótronglựclượngbán;

 Trình độ đào tạo, ngôn ngữ giao tiếp của nhânviên;

 Tuổi tác, hoàn cảnh giađình…

 Đặc trưng của nhân viên bánhàng

Là sự thể hiện năng lực cá nhân, tiêu chuẩn bằng cấp, ngoại hình, cách thức giao tiếp… những đặc trong của vị trí công việc cần thể hiện Một số phẩm chất đặc thù đối với nhân viên bán:

 Tính thích nghi: có khả năng thích ứng côngviệc;

 Khả năng phán đoán: có khả năng cảm nhận những phản ứng của kháchhàng;

 Tính hiệu quả: khả năng thực hiện các hoạt động để đạt được kếtquả

Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như: trí tưởng tượng, sáng kiến, trách nhiệm, động cơ, kinh nghiệm, năng động, phong cách…

Thuận lợi đối với doanh nghiệp:

• Đơn giản hóa thủ tục và chi phí tuyển dụngthấp

• Hiểu biết rõ những ứngviên

• Ứng viên biết rõ về doanh nghiệp, văn hóa, sản phẩm và khách hàng của doanh nghiệp

Khó khăn đối với doanh nghiệp:

• Mâu thuẫn phát sinh do sự thăng tiến bêntrong

• Nguy cơ giúp nhau vì vụlợi

• Có thể tăng mức thù lao so với một người trẻ có bằngcấp

 Ứng viên bênngoài:

Theo chính sách tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ tìm ra những ứng viên đầy đủ về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu kinh doanh và bán hàng

Thuận lợi đối với doanh nghiệp:

• Đổi mới tiềm năng nhân sự của doanhnghiệp

• Tạo ra sự thi đua trong doanhnghiệp

• Làmtănggiátrịnhữngngườihợptáccủadoanhnghiệp

• Nhiều khả năng lựa chọn các ứngviên

Khó khăn với doanh nghiệp:

• Hòa nhập lâuhơn

• Chi phí cao trong quá trình tuyểnchọn

• Có nguy cơ làm nản lòng những nhân viên gắn bó lâu với doanhnghiệp

Tổ chức tuyển dụng:

Việc tuyển dụng nhân viên bán đòi hỏi phải có kinh nghiệm và chuyên môn Doanh nghiệp có thể thực hiện tất cả các công đoạn hoặc thuê văn phòng tưvấn hoặc kết hợp cả hai công đoạn này

Tuyển dụng trực tiếp bởi doanh nghiệp: Doanh nghiệp tuyển dụng một cách

thường xuyên nhân viên mới, do đó đòi hỏi phải tổ chức một tổ chức chuyên biệt để thực hiện công tác tuyển dụng Tổ chức này sẽ làm việc trong sự hợp tác chặt chẽ với những người phụ trách bàn hàng của lực lượng bán để triển khai công tác tuyển dụng cho lực lượng bán Tổ chức chuyên môn hóa trong quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ thực thi toàn bộ quá trình tuyển dụng , từ khâu chuẩn bị đến khâu lựa chọn các ứng viên sau cùng và chịu trách nhiệm trước toàn thể doanh nghiệp về các ứng viên mình đã lựa chọn

Tuyển dụng ủy quyền: Trong trường hợp này, doanh nghiệp chuyển giao tuyển

dụng cho bên ngoài, đó là các công ty tư vấn Công ty sẽ thực hiện tất cả hay từng phần các bước quy trình tuyển dụng, tiến hành chọn lựa và đề xuất cho người phụ trách nhóm bán hàng và người quản lí lực lượng bán những ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Công ty tư vấn một khi thực hiện công tác tuyển dụng, thường xuyên cho phép hạn chế rủi ro và tuyển dụng những nhân viên bán hàng hiệu quả hơn,

có tố chất hơn so với việc tuyển dụng trực tiếp của doanh nghiệp Tuy nhiên, chi phí thuê mướn thường khá cao so với doanh nghiệp nhỏ nhưng hiệu quả đối với doanh nghiệplớn

d Phươngtiệntìmnguồnứngviênchoviệctuyểndụng

+ Các thông báo nhỏ: Là những thông báo được phát hành bởi tổ chức tuyển dụng và cách này có thể hiệu quả tích cực cho việc tìm kiếm nguồn ứng viên Các thông báo nhỏ phải tuân thủ một số quy tắc nhất định về mục tiêu và đặc trưng của nó

+ Hội chợ việc làm: Trong hội chợ này ưu tiên cho việc tiếp xúc trực tiếp, doanh nghiệp tiếp cận tối đa ứng viên trong thời gian ít nhất bằng cách xem xét kĩ hình thức của họ Việc gặp gỡ này thuận lợi cho những tiếp xúc không cam kết, quan hệ tin tưởng và chân thành hơn giao dịch tuyển dụng truyền thống Chi phí, sự giới hạn vị trí

và việc thiết lập việc tuyển dụng được rút ngắn theo những cuộc tiếp xúc hữu ích đạt được

+ Văn phòng tuyển dụng: Nguồn cung việc làm trong những phòng tuyển dụng lao động cho phép thực hiện mục tiêu về địa lí của ứng viên

+ Những ứng viên tự phát: Điều này chứng minh cho một hiện tượng tốt của doanh nghiệp và sự năng động nhất định của người xin việc Tuy nhiên nó có một số nhược điểm:

• Không phù hợp thời điểm cần tuyểndụng

• Khôngthuầnnhấtvàkhôngphảithườngxuyêndễdàngkhaithác

+ Quan hệ với trường học: Quan hệ này sử dụng các hình thức khác nhau như đón đầu sinh viên thực tập trong việc bán hàng, tiếp xúc với hội cựu sinh viên, đỡ đầu, hợp tác đào tạo… Như vậy những sinh viên được tuyển dụng bảo đảm về trình độ đào tạo lý thuyết song lại ít kinh nghiệm nghề nghiệp

+ Những người thực tập tạm thời: Sự tham gia của những người này trong doanh nghiệp cho phép thẩm định một cách nhanh chóng tính hiệu quả của họ Sự hiểu biết qua lại giữa doanh nghiệp và người phối tác càng lợi điểm hơn cho việc hòa nhập trong trường hợp thu dụng Chi phí tuyển dụng giảm đối với việc tìm kiếm ứng viên mới

+ Những nguồn khác: như sự niêm yết, marketing trực tiếp

e Chọn lựa những ứng viên trong quá trình tuyểndụng

Phân loại ứng viên qua hồ sơ

Đơn xin việc của ứng cử viên: Đơn xin việc giới thiệu ứng viên, lí do chọn công

việc này Đơn xin việc được viết bằng tay, sự trình bày, văn phong và chính tả cung cấp một hình ảnh đầu tiên của ứng viên

Lý lịch của ứng cử viên: Việc phân tích CV được thực hiên trên cơ sở một bảng

đánh giá chỉ ra khả năng thích hợp của ứng viên so với công việc CV được đánh máy

và thể hiện những yếu tố mà ứng viên tự đánh giá mức độ quan trọng đối với vị trí công việc (đào tạo, kinh nghiệm,…) Sự lựa chọn đầu tiên cho phép người phụ trách tuyểndụngđượcphânthành3loại:

+ Những ứng viên cần mời đến phỏng vấn;

+ Những ứng viên bị từ chối và viết thư từ chối để giải thích;

+ Những ứng viên khác cần đợi chờ, lưu vào một thư mục và sẽ tiếp xúc khi có thể

Phỏng vấn

Phỏng vấn tập thể: Mục tiêu là giới thiệu doanh nghiệp, những chờ đợi của nó,

vị trí công việc cần bố trí và trả lời những câu hỏi tùy theo tình hình Trong quá trình phỏng vấn trao đổi này, người tuyển dụng phân tích sự trình bày, thái độ cách diễn đạt của các ứng viên và hành vi ứng xử của họ trong một nhóm

Phỏng vấn cá nhân: Lâu và sâu sắc hơn so với phỏng vấn tập thể, nó có mục

đích là hiểu rõ những ứng viên theo cách cá nhân hơn Một sự chuẩn bị chính xác là

cần thiết Người tuyển dụng phải biết rõ hồ sơ, các câu hỏi và sử dụng bảng đánh giá một cách khách quan Những ứng viên có thể tham gia vào nhiều cuộc tiếp xúc giao dịch (người có trách nhiệm tuyển dụng, lãnh đạo cấp trên…) Tuy nhiên không được quá nhiều cuộc tiếp kiến vì chi phí và ý kiến phân tán

Công cụ tuyển dụng

Test: Cho phép đánh giá những kỹ năng, thái độ, cá tính của một đối tượng

(test hành vi, sự thông minh, cátính, )

Bảng câu hỏi: Là phương tiện điều khiển những cuộc phỏng vấn trao đổi

vàcung cấp những thông tin bổ sung về những hiểu biết và thái độ đối với việc bán

hàng

Trò chơi đóng vai: Đặt ứng viên trong những tình huống giả định để phân tích

hành vi của họ Ở cuối giai đoạn này, doanh nghiệp đã lựa chọn những người phối tác mới Tiếp theo doanh nghiệp phải quan tâm đến việc chuẩn bị đón tiếp, tạo điều kiện cho họ hòa nhập

Những ngày đầu tiên: Nhân viên mới có cơ hội tham quan doanh nghiệp, gặp

gỡ những đồng nghiệp của mình và các cấp quản lí Tùy theo tình hình mà có thể dành cho họ một tuần để hòanhập

Giai đoạn thử việc

Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng mới phải thăm dò khách hàng của mình, họ thường xuyên làm việc bằng hai lần so với nhân viên bán thông thạo Họ hưởng một mức lương tối thiểu, thỏa thuận và trao đổi thường xuyên với người phụ trách việc hòa nhập và tham gia những khóa đào tạo về sản phẩm, kĩ thuật bán hàng

1.3.2.2 Đàotạohuấnluyệnlựclượngbánhàng

a Yêu cầu đàotạo

- Đối với lực lượng hiệncó:

Mỗi phần đào tạo của một chương trình của công ty phụ thuộc vào môi trường thị trường, nhu cầu đào tạo các nhân viên bán hàng để các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, có thể giải thích bằng một số lý do sau:

+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phương pháp bán hàng mới Các nhân viên bán hàng có được những thói quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại

+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng

+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc có năng suất hơn, hiệu quả hơn

+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ đời mới, đòi hỏi khách hàng mới, thị trường mới

- Đối với nhân viên bán hàngmới:

+ Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm bán hàng: Dạy những kỹ năng để xử lý những tình huống thông thường và giải quyết những vấn đề trong bán hàng

+Chuẩnbịxãhộihóa:Làmchonhânviênmớilàmquenvớicôngviệc,môitrường làm việc, chuẩn bị những thông tin về côngviệc

b Mụctiêuchươngtrìnhđàotạo

- Thông tin tăng dần: Điều quan trọng là một nhân viên bán hàng có khả năng nhận

thức về công ty của họ, về sản phẩm, về sự cạnh tranh Giúp cho nhân viên trả lời các câu hỏi của khách hàng tốthơn

- Thực hiện tăng dần: Đào tạo cho nhân viên các kỹ thuật và kỹ năng bán hàng, kết

quả của các nhân viên bán hàng kinh nghiệm có thể giúp nhân viên mới đạt đươc những trình độ năng suất mong đợi nhanh hơn Năng suất bán hàng của nhân viên bán hàng có kinh nghiệm sẽ tăng lên nhờ học hỏi kinh nghiệm bán hàngmới

- Tinh thần nhân viên ngày càng tăng lên: Biểu hiện của tinh thần là mối quan hệ

mật thiết giữa sự hài lòng và thực hiện công việc Đào tạo bán hàng có thể làm tăng tinh thần nhờ làm sáng tỏ trách nhiệm cho công việc của nhân viên bán hàng và uy tín của nhân viên bánhàng

- Các mối quan hệ của khách hàng được cải thiện: Các khách hàng kinh doanh

nhằm làm tăng sự thành công của chính họ Nhân viên bán hàng được đào tạo tốt biết

được kinh doanh của khách hàng, biết sản phẩm và thị trường, sẽ làm lợi nhuận cho việc đạt kết quả của khách hàng Ngược lại nếu nhân viên bán hàng không được đào tạo tốt, khách hàng không được thỏa mãn và gây xung đột, mâu thuẫn là điều khó tránhkhỏi

- Hiệu suất làm việc của nhân viên bán hàng được cải thiện: Nhân viên bán hàng

được đào tạo làm thế nào để phân phối thời gian của họ hiệu quả hơn thông qua việc phân tích lên kế hoạch các quytrình

c Phương pháp đàotạo

- Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo mà các nhân viên học tập

cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Các nhân viên vừa làm vừa rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng côngviệcngàycàngcao.Phươngphápnàygồm2loạisau:

+ Đào tạo theo kiểu kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: Nhân viên sẽ được hướngdẫn bởi người có chuyên môn cao, nhân viên phải ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theongườihướngdẫn

+ Luân phiên thay đổi công việc: Các nhân viên được luân chuyển giữa các bộ phận với nhau

- Đàotạongoàinơilàmviệc:Côngtysẽgửinhânviênđếncáctrungtâmđàotạo ởđó

họ có chuyên môn cao hơn trong việc giảng dạy

d Nội dung đàotạo

- Kiến thức: Người học có thể được cung cấp các tình huống, kiến thức cơ bản ở

nămlĩnhvựccôngty,sảnphẩm,quátrìnhbánhàng,kháchhàngvàthịtrường

+ Kiến thức về công ty: Điều nay có thể bao gồm lịch sử công ty, các chính sách hiện hành, các thủ tục hành chính

+ Kiến thức về sản phẩm: Nhân viên mới cần học hỏi về các sản phẩm và dịch vụ

mà họ sẽ bán và cạnh tranh Điều này gồm các đặt trưng kỹ thuật, tiêu chí chất lượng…Nhânviênbánhàngcầnbiếtcácưuđiểmvàhạnchếsảnphẩmcủacôngtyvà các đối thủ cạnhtrạnh

- Các kỹ năng: Đào tạo có thể tiến hành thực hiện các kỹ năng ở 3 lĩnh vực: Kỹ

thuật bán hàng, quản trị thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch Kiến thức và kỹnăngphảiđượckếthợplạivớinhauđểbánhànghiệuquảhơn

1.3.2.3 Đãi ngộ, động viên lực lượng bánhàng

a Tầm quan trọng của độngviên

- Định nghĩa: Động viên là một lực lượng bên trong hoặc bên ngoài, điều khiển con

người cử xử theo cách đúng, thường là hướng tới công việc hoàn thành một số mục đích

- Động viên về vậtchất:

+ Tiền thưởng là số tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã hao phí trong quá trình thực hiệnnhững công việc đượcgiao

+ Hoa hồng được tính bằng một tỷ lệ xác định dựa vào doanh số, doanh thu đạt được

+ Thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên chỉ tiêu đề ra

- Động viên về tinhthần:

Ngoài việc động viên dựa trên cơ sở giá trị thì cần có những khoản động viên để nâng cao tinh thần của nhân viên biểu tượng, ghi nhận công lao của lực lượng bán hàng thông qua hình thức tặng bằng khen, giấy khen, kỷ niệm chương, những cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm công việc mới, tổ chức tham quan, du lịch, sự công nhận năng lực của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp

- Tầmquantrọngcủađộngviênthểhiệnquacácđặctrưngsau:

+ Bản chất đơn nhất của công việc bán hàng: Trải nghiệm của nhân viên bán hàng

đó là cảm giác thánh phục hồ hởi khi họ bán được hàng Nhưng cũng có lúc họ gặp thất bại, thậm chí những nhân viên bán hàng giỏi không phải lúc nào cũng bán được hàng Trong khi giao tiếp với người bán hàng thì phải hòa nhã, lịch sự, … Thì một số khách hàng tỏ ra thô lỗ, đòi hỏi và thậm chí đe dọa

Nhân viên bán hàng bỏ ra nhiều thời gian để gọi điện, ghé thăm khách hàng,… có nghĩa là họ bị mất hầu hết thời gian để nhận được hỗ trợ từ đồng nghiệp, lãnh đạo và thường họ cảm thấy đơn độc, xa xời công ty của họ Do đó, họ thường nhận được sự động viên nhiều hơn

+ Tính chất của nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng có mục tiêu, vấn đề, điểm mạnh, điểm yếu của cá nhân Trong thực tế, quản trị phải xây dựng hỗn hợp công cụ

động viên nhằm thu hút cho một nhóm bán hàng nhưng cũng phải linh hoạt cho nhu cầu, đòi hỏi của cá nhân

+ Sự đa dạng trong mục tiêu công ty: Mỗi công ty thường có nhiều mực tiêu bán hàng và những mục tiêu đó có thể xung đột với nhau Với việc đa dạng các mục tiêu, việc phát triển hiệu quả sự kết nối các động cơ với nhau là điều khó khăn

+ Sự biến động của thị trường: Sự biến động của thị trường có thể mang lại những khó khăn trong quản lý để xây dựng phương pháp động viên lực lượng bán hàng cho phù hợp Những gì động viện cho nhân viên bán hàng hôm nay, có thể sẽ không còn phù hợp cho tháng tới bởi có sự thay đổi, biến động của yếu tố thị trường Trong tình huống này, hình thức động viên giống nhau có thể không còn hiệu

- Thi đua: Muốn thi đua có hiệu quả như là động lực thúc đẩy thì mọi người phải

có cơ hội thăng tiến, nên chọn các yếu tố có thể tạo ra sự công bằng giữa mọi người Không nên tổ chức thi đua quá thường xuyên vì lúc đó thi đua không còn thu hútđược

sự nhiệt tình của mọingười

- Cơ hội thăng tiến: Hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềmmơướcđượcthăngchứctrongtươnglainếucócơhộithăngtiếnđượcxemnhư là một động lực thúc đẩy thì ban quản trị phải giải thích rõ thông tin về cơ hội thăng tiến trong khắp tổchức

- Hội nghị khách hàng: Trong các cuộc hội nghị định kỳ có thể thông tin cho khách hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty đó, đây là một phương thứctốt

để giúp nhân viên gắn bó với côngty

1.3.2.4 Đánh giá thành tích lực lượng bánhàng

a Quytrìnhđánhgiálựclượngbánhàng

Các báo cáo của lực lượng bán hàng cùng với kết quả quan sát khác cung cấp

dữ liệu để đánh thành tích của lực lượng bán hàng Quá trình đánh giá như sau:

- Bước 1: Giám sát bán hàng phổ biến những tiêu chuẩn đánh giá thành tích của lực lượng bánhàng

- Bước2:Cácthôngtincủalựclượngbánlượngbánhàngđượcbáocáovềgiám sát bán hàng, trong đó có thông tin do chính người quản lý thu thập về lực lượng bán hàng

- Bước 3: Các nhà quản trị phân tích, so sánh các kết quả đạt được của nhân viên bán hàng rồi tổng hợp thành báo cáo đánhgiá

Việc đánh giá một thành viên bán hàng có thể là một quá trình rất cẩm tính đối với

cả giám đốc và nhân viên bán hàng Mặc dù doanh nghiệp cá nhân có thể khách biệt, nhưng ở phần lớn các công ty việc đánh giá nhân viên bán hàng được thực hiện bởi giám đốc bán hàng trực tiếp của nhân viên

- Các tiêu chuẩn đánhgiá:

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể được xác định bởi kết quả hoặc hành vi của nhân viên bán hàng

- Cácđơnvịđolườngkếtquả:

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi cư xử Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả:

+ Đơn vị đo trực tiếp: Doanh số bán hàng mới, doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị, tổng doanh số bán hàng theo khách hàng, tổng doanh số bán hàng theo sản phẩm, lợi nhuận, số khách hàng mới, sớ khách hàng mất đi, chi phí bán hàng

+ Đơn vị đo tỉ lệ: Thị phần (doanh số bán của công ty/ doanh số ngành), tổng doanh số với hạn ngạch (thực tế/ hạn ngạch), doanh số bán hàng, sự thâm nhập bằng khách hàng (số khách hàng của công ty/ toàn bộ khách hàng ở khu vực)

Nếu chỉ dựa trên tiêu chí kết quả không cho phép giám đốc bán hàng phân biệt hành vi

cư xử có hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên, mà chúng ta có thể ảnh hưởng mạnh đến doanh số bán hàng tương lai Do vậy, nhiều công ty đã kết hợp với các đơn

vị đo hành vi cưxử vào quá trình đánh giá thực hiện của họ

- Cácđơnvịđolườnghànhvicưxử:

Các chỉ tiêu đo hành vi cư xử được áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng như số lượng bán

ra hay lợi nhuận Hệ thống dựa trên hành vi cư xử này có thể cung cấp cho giám đốc

cơ hội kiểm soát các hàng vi cư xử trực tiếp của nhân viên

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV SX & TM MINH THẮNG VINA GIAI ĐOẠN 2014-

2016 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV SX & TM Minh ThắngVina

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Côngty

Công ty TNHH MTV SX & TM Minh Thắng Vina chính thức được thành lập vào ngày 01/01/2012, chính thức đi vào hoạt động ngày 24/3/2014 theo giấy chứng nhận kinh doanh số 0401592642, được cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty bao gồm: sản xuất, phân phối, kinh doanh trong nước các sản phẩm may mặc bao gồm trang phục lót nữ nhãn hiệu MT- VINA, trang phục lót nam, áo ba lỗ nam, tất nam, khăn mặt

Trong suốt quá trình hoạt động của mình tại Việt Nam, Công ty luôn cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất và an toàn nhất song song với việc bảo vệ môi trường và đóng góp cho cộng đồng Mọi thành viên của MT- VINA luôn thấm nhuần phương châm hoạt động như kim chỉ nam của Công ty, đó là

“Mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá hợp lý nhất”

Một số thông tin về công ty :

Tên công ty: Công ty TNHH MTV SX & TM Minh Thắng Vina

Trụ sở & văn phòng: Lô 15B34 Lý Thái Tông, Hòa Minh, Liên Chiểu, Đà Nẵng

Giám đốc: Ông Nguyễn Hữu Minh

+ Cung cấp sản phẩm chất lượng với chất liệu thoáng mát, siêu mịn, tạo cảm giác thoải mái, góp phần bảo vệ người dùng

+ Tạo hình tượng người phụ nữ hiện đại hạnh phúc trong gia đình và thành công ngoài xã hội

+ Mang đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá cả hợp lý

- Nhiệmvụ

+ Xây dựng và tổ chức hoạt động, kế hoạch kinh doanh, dịch vụ, xây dựng các kế hoạch dài hạn về sản phẩm mới, áp dụng các kế hoạch tân tiến để thực hiện các kế hoạch tạo nên sự phát triển cho công ty

+ Tạo dựng nguồn vốn cho công ty, khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn vốn đó, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị bù đắp chi phí, cân đối giữa mua vào và bán ra, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước, phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu đề ra

+ Tuân thủ chính sách các chế độ quản lý kinh tế, quản lý các cơ quan nhà nước chuyên nghành Thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết với các đối tác kinh doanh, tiến hành mua bán hàng hóa phải đảm bảo chất lượng uy tín, giá cả hàng hóa phải chăng, cung cấp cho thị trường đồng thời đảm bảo hoàn vốn lưu động

+ Kinh doanh đúng ngành hàng, mặt hàng, ngành nghề đã đăng ký, quản lý sử dụng lao động hợp lý, chăm lo đời sống công nhân viên trong công ty, đảm bảo cân bằng xã hội, àm tốt công đoàn, phúc lợi xã hội trong công ty

+ Thực hiện tốt công tác bảo hộ an toàn lao động, không tổn hại đến môi trường cũng như tài sản khác

+ Thực hiện đầy đủ chế độ quản lý, kiểm tra tài sản, tài chính, lao động tiền lương

và bồi dưỡng trình độ, chuyên môn tay nghề cán bộ công nhân viên

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Côngty

2.1.5 Đặc điểm môi trường kinh doanh của Côngty

2.1.5.1 Môi trường bêntrong

a Nguồn nhânlực

kho

Phòng kinh doanh

Phòng marketing

Phòng nhân

sự Phòng kế toán

Phòng giám đốc

Bộ phận bán hàng

Bộ phận chăm sóc khách hàng

Bảng 2.1: Tình hình nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016

Qua bảng số liệu trên ta thấy rõ nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV SX

& TM Minh Thắng Vina từ năm 2014 - 2016 không ngừng tăng lên, từ 30 nhân viên năm 2012 tăng lên 45 nhân viên năm 2016 tương ứng mức tăng 50% Chất lượng nguồn lao động cũng cải thiện đáng kể, số lượng nhân viên trình độ đại học, cao đẳng cũng gia tăng Cho thấy cán bộ công nhân viên của công ty đã được tuyển chọn, xem xét rất kỹ lưỡng ngay từ khâu đầu vào để đáp ứng tốt công việc kinh doanh của Công

Công ty trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cho nhân viên gồm: 20 máy tính xách tay,

10 máy tính để bàn, 3 máy in, 1 xe tải, 10 xe máy, 4 máy quạt trần, 5 máy điều hòa, mạng internet phủ khắp công ty, hệ thống vệ sinh cá nhân sạch sẽ, hệ thống phòng cháy chữa cháy đạt chất lượng, nguồn điện đảm bảo cung cấp đầy đủ cho hoạt động kinh doanh của Côngty

Cơ sở vật chất kỹ thuật đảm bảo cung cấp đầy đủ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh và phân phối sản phẩm của Công ty, điều kiện làm việc tốt nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên

8 Các trang thiết bị khác ( mạng internet, PCCC,.vv,,

- Tiểu thương ở các chợ : chủ yếu ở các chợ trong khu vực thành phố Đà Nẵng

và tỉnh Thừa Thiên Huế, nhóm khách hàng này thường có quy mô vừa và nhỏ, họ nhập rất nhiều mặt hàng từ các nhà cung cấp khác nhau chứ không chỉ riêng một sản phẩm cả một nhà sảnxuất

- Các cửa hàng chuyên buôn bán hàng dệt may: Các cửa hàng cá nhân có quy mônhỏ

Những khách hàng này điều có chung một mong muốn là sản phẩm nhập vào giá

rẻ, chất lượng tương đối để thu hút được nhiều khách hàng

b Đặc điểm nhà cungứng

Trên thị trường, có rất nhiều nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào như kim, chỉ, vải, máy may hay các vật dụng cần thiết khác để chọn nhà cung cấp đảm bảo chất lượng, giá cả phải chăng và cung cấp hàng ổn định công ty phải trải qua nhiều

ý kiến để chọn ra được những nhà cung ứng tốt nhất cho mình Vì hiện nay trên thì trường tràn lang rất nhiều hàng hóa Trung Quốc, một số trong đó đã gây ảnh hưởng đếnsứckhỏecủangườitiêudùng

1 Công ty TNHH Triumph

International Việt Nam

Số 132 tuệ tĩnh , quận Hải Châu,tp Đà Nẵng

2 Công ty TNHH sản xuất thương

mại & dịch vụ ADMA

Số 145 Hoàng Diệu, Tp Tam

kỳ, tỉnh Quảng Nam

3 Công ty Cổ Phần may Katy Số 194 Hải Phòng, Đà Nẵng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Trong và ngoài khu vực

(Nguồn : Phòng Marketing)

Bảng 2.4: Đối thủ cạnh tranh

2.1.5.3 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn2014-2016

ĐVT: đồng

Doanh thu 1.953.645.921 2.394.576.825 2.623.355.765 Các khoản giảm trừ doanh thu 325.813.724 558.366.621 643.332.660 Doanh thu thuần 1.627.832.197 1.836.210.204 1.980.023.105 Giá vốn hàng bán 1.139.482.538 1.285.347.143 1.343.665.222 Lợi nhuận gộp 488.349.659 550.863.061 636.357.883 Chi phí bán hàng 92.247.000 98.367.000 120.333.590 Chi phí quản lý doanh nghiệp 40.000.000 45.700.000 49.600.000 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

Bảng 2.5: Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2016

Qua bảng trên ta thấy, doanh thu thuần của công ty không ngừng tăng lên trong các năm qua, cụ thể từ 1.627.832.197 đồng năm 2014 tăng lên 1.980.023.105 đồng năm2016,tướngứngmứctăng352.190.908đồng

Doanh thu cũng như chi phí đều tăng nên lợi nhuận của công ty có tăng nhưng không cao Chi phí tăng lên do công ty đã đầu tư thêm cơ sở vật chất, tăng chi phí cho nhân viên bán hàng