Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH tư vấn và phát triển phần mềm LARION

Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION” là công trình nghiên cứu của

LÊ THỊ HOÀNG LINH

LÊ THỊ HOÀNG LINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỄN QUANG THU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô

Tôi tên là Lê Thị Hoàng Linh, là học viên cao học khóa 25, hướng Ứng dụng, ngành Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng

dẫn của PGS.TS Nguyễn Quang Thu Cơ sở lý luận tham khảo từ sách, báo và các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo Các số liệu trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được ai công

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 5

1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh 5

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 6

1.2.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng 6

1.2.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 7

1.2.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng 7

1.2.4 Vai trò Thẻ điểm cân bằng 9

1.3 Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng 9

1.4 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với Thẻ điểm cân bằng 10

1.5 Bản đồ chiến lược 12

1.6 Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 13

1.6.1 Khía cạnh tài chính 13

1.6.2 Khía cạnh khách hàng 14

1.6.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 17

1.6.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 17

1.7 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng 18

1.7.1 Mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng 18

1.7.2 Thước đo trên Thẻ điểm cân bằng (KPI) 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN PHẨN MỀM LARION 20

2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION 20

2.1.1 Sơ lược về công ty 20

2.1.2 Các sản phẩm, dịch vụ chính 20

2.1.3 Thành tựu đạt được 21

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 22

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION 22

2.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh tài chính 22

2.2.1.1 Đặc điểm tài chính của công ty 22

2.2.1.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh tài chính của công ty 27

2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh khách hàng 28 2.2.2.1 Đặc điểm khách hàng của công ty 28

2.2.2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh khách hàng của công ty 29

2.2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ 31

2.2.3.1 Đặc điểm quy trình kinh doanh nội bộ của công ty 31

2.2.3.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ của công ty 34

2.2.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh học hỏi và phát triển 36

2.2.4.1 Đặc điểm học hỏi và phát triển của công ty 36

2.2.4.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh

học hỏi và phát triển của công ty 39

2.3 Đánh giá các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm L RION 40

2.3.1 Chiến lược kinh doanh 40

2.3.2 Sự bảo trợ 41

2.3.3 Nhu cầu về Thẻ điểm cân bằng 41

2.3.4 Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt 41

2.3.5 Phạm vi tổ chức 41

2.3.6 Dữ liệu 41

2.3.7 Nguồn lực 42

2.4 Những khó khăn cản trở việc triển khai Thẻ điểm cân bằng tại L RION ……… 42

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM LARION 43

3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng 43

3.2 Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION 45

3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu 46

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu của LARION 46

3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu bằng phương pháp Delphi……… 47

3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của LARION (dựa trên kết quả khảo sát Delphi ở bước 3) 51

3.2.5 Thiết lập các thước đo phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của công ty L RION 51

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia về hệ thống thước đo được xây dựng bước 5 bằng phương pháp Delphi 54

3.2.7 Tính trọng số cho từng mục tiêu và thước đo trên Thẻ điểm cân bằng của LARION 60

3.2.8 Hoàn chỉnh Thẻ điểm cân bằng (cấp công ty) cho L RION 613.2.9 Chấm điểm, xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng 663.2.10 Triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại LARION 683.3 Vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của L RION năm 2016 70

KẾT LUẬN 72 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng 14

Bảng 1.2: Các thước đo khách hàng thường được sử dụng 16

Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng 17

Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng 18

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của LARION từ 2014 - 2016 (tóm tắt) 23

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của LARION từ 2014 – 2016 24

Bảng 2.3: Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của LARION từ 2014 - 2016 25

Bảng 2.4: Khả năng sinh lời của công ty L RION từ 2014 - 2016 26

Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của LARION từ 2014 - 2016 27

Bảng 2.6: Khả năng quản lý nợ của LARION từ 2014 - 2016 27

Bảng 2.7: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính của LARION (tính đến tháng 06/2017) 28

Bảng 2.8: Doanh thu và số lượng khách hàng mới – cũ của LARION (6 tháng đầu năm 2017) 29

Bảng 2.9: Cơ cấu nhân sự công ty L RION tính đến 09/2017 36

Bảng 3.1: Mục tiêu cho từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng của LARION 47

Bảng 3.2: Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi 48

Bảng 3.3: Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về mục tiêu cho từng khía cạnh trong Thẻ điểm cân bằng của LARION 50

Bảng 3.4: Hệ thống thước đo phục vụ đo lường kết quả thực hiện mục tiêu của LARION 52

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đoVòng 1 54

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đoVòng 2 57

Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống thước đoVòng 3 60

Bảng 3.8: Thẻ điểm cân bằng cấp công ty của LARION 61

Bảng 3.9: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu tăng 67

Bảng 3.10: Thang điểm đánh giá đối với các chỉ tiêu giảm 67

Bảng 3.11: Xếp loại kết quả thực hiện Thẻ điểm cân bằng 68

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 8

Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược 11

Hình 1.3: Hình minh họa Bản đồ chiến lược 13

Hình 1.4: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng 16

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của LARION 22

Hình 2.2: Biểu đồ khả năng sinh lời của LARION 26

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu từ khách hàng mới – cũ của công ty L RION 30

Hình 2.4: Quy trình kinh doanh khái quát của công ty L RION 31

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược công ty L RION 51

Hình 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của L RION năm 2016 theo BSC 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay, hiệu quả hoạt động kinh doanh luôn là vấn đề được mọi doanh nghiệp cũng như toàn xã hội quan tâm Việc đánh giá đúng hiệu quả hoạt động kinh doanh quyết định sự thành công trong chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

Đặc biệt là đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm - một ngành công nghiệp mũi nhọn với thị trường phát triển đầy biến động hiện nay - như Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION (Công ty

L RION) thì sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt, khi mà đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp nước ngoài với nền tảng công nghệ vượt trội cùng nguồn lao động chất lượng cao tại các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Malaysia, Indonesia, mà còn là các doanh nghiệp gia công phần mềm trong nước với số lượng ngày càng tăng cùng khả năng học hỏi, nắm bắt xu hướng công nghệ mới rất nhanh thì việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh để xác định tính đúng đắn con đường mà doanh nghiệp đang đi càng trở nên quan trọng Theo như Sách trắng về Công nghệ thông tin và Truyền thông (CNTT-TT) Việt Nam năm

2017 của Bộ Thông tin và Truyền thông, tổng số doanh nghiệp CNTT cả nước năm

2016 ước tính là 24.501 doanh nghiệp tăng 13,13 so với năm 2015

Nhận thức được điều đó, hàng năm Ban quản trị Công ty L RION đều đặt ra mục tiêu, lên kế hoạch kinh doanh cho công ty, nhưng chủ yếu về mặt tài chính Còn các khía cạnh hoạt động khác như khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu cụ thể nào Nên việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên khía cạnh tài chính thông qua các thông số về doanh thu thuần, lợi nhuận sau thuế, chi phí, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS); còn các khía cạnh khác không được đánh giá hoặc được đánh giá chung chung, không có chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng Có thể nói, Công ty LARION chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện, hiệu quả

Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả nhận thấy lý thuyết về Thẻ điểm Cân bằng (BSC) do Robert S.Kaplan và David P.Norton đưa ra vào năm 1996 có thể cung cấp một cơ sở cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,

bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống giúp cho nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Theo đó, Kaplan và Norton chỉ ra rằng những thông số tài chính chỉ cho biết hiệu quả hoạt động ngắn hạn và những gì đã xảy ra, không cho biết hay đảm bảo kết quả dài hạn trong tương lai Để tạo ra được những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai, cần phải quan tâm đến tất cả các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển BSC mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài chính BSC quan tâm đến cả bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, đưa ra các mục tiêu cần đạt được trên cả bốn khía cạnh mà những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của công ty Từ

đó, BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công ty dựa trên việc đánh giá các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm

Xuất phát từ thực tế nêu trên và mong muốn đóng góp một phần công sức vào

sự phát triển của Công ty L RION, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động

kinh doanh của Công ty L RION Các mục tiêu cụ thể:

 Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công

ty LARION theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập

và phát triển; từ đó xác định sự cần thiết của việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC

 Ứng dụng BSC để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty L RION

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Ứng dụng bốn khía cạnh của BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty

 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian: Công ty L RION

 Phạm vi thời gian: từ năm 2014 đến tháng 06/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thông tin về tài chính, nhân sự, khách hàng, tổng

quan công ty do bộ phận Tài chính – Kế toán, Nhân sự, Phát triển kinh doanh, Quản lý chất lượng cung cấp

 Dữ liệu sơ cấp: các dữ liệu có được từ việc thực hiện khảo sát, phỏng vấn Ban

quản trị công ty

4.2 Phương pháp xử lý

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 1: sử dụng phương pháp quan sát, thống kê, tổng

hợp, phân tích, so sánh để phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty L RION

 Đối với mục tiêu nghiên cứu 2: sử dụng phương pháp Delphi kết hợp phỏng

vấn sâu để tìm sự đồng thuận từ các chuyên gia (thành viên Ban Giám đốc, Trưởng Bộ phận, Dự án) khi xác định các mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu các phần và chương như sau:

Phần mở đầu

Lý do chọn đề tài

Mục tiêu nghiên cứu

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION

Chương 3: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION

Phần kết luận, kiến nghị

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 1.1 Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh

Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh

“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (hoặc quá trình) kinh tế là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn)

để đạt được mục tiêu xác định.” (Ngô Đình Giao, 1997, trang 408)

Vai trò của hiệu quả hoạt động kinh doanh

Bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào cũng cần phải kết hợp yếu tố con người và yếu tố vật chất nhằm thực hiện công việc phù hợp với chiến lược và kế hoạch sản xuất được xây dựng trên cơ sở nguồn lực sẵn có Có rất nhiều công cụ để thực hiện, trong đó có công cụ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Việc xem xét và tính toán hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho nhà quản trị biết được việc sản xuất đạt ở trình độ nào, đồng thời tìm ra các nhân tố để đưa ra biện pháp thích hợp giúp tăng kết quả và giảm chi phí kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả (Ngô Đình Giao, 1997, trang 412 – 413)

Bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh là phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực đầu vào Do đó, phạm trù hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá, so sánh, phân tích kinh tế nhằm tìm ra giải pháp tối ưu nhất để đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ được sử dụng ở mức độ tổng hợp, đánh giá chung trình

độ sử dụng đầu vào ở toàn doanh nghiệp mà còn đánh giá được trình độ sử dụng từng yếu tố đầu vào ở phạm vi toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp (Ngô Đình Giao, 1997, trang 413)

Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

Đối với các đối tượng quan tâm: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh giúp

đo lường khả năng sinh lời và hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đối với nhà quản trị: phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh cho thấy sự

thành công hay thất bại trong việc điều hành doanh nghiệp của nhà quản trị Phân tích hiệu quả kinh doanh còn hữu ích trong việc lập kế hoạch và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động kinh doanh được phân tích dưới các góc độ khác nhau và được tổng hợp từ hiệu quả hoạt động của từng bộ phận sẽ là cơ

sở để đánh giá và điều chỉnh các hoạt động, các bộ phận cụ thể và lập kế hoạch kinh doanh đúng mục tiêu chiến lược cho các kỳ tiếp theo

Đối với nhân viên công ty: giúp nhân viên biết được hiệu quả kinh doanh thực

tế mà doanh nghiệp đạt được, chiến lược kinh doanh trong tương lai của doanh nghiệp để họ yên tâm làm việc

Việc phân tích hiệu quả kinh doanh mang lại lợi ích cho nhiều đối tượng khác nhau Do đó, khi phân tích hiệu quả phải xây dựng chỉ tiêu, hệ thống và các phương pháp đánh giá cho phù hợp với từng đối tượng để đưa ra các quyết định phù hợp

Do đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cần được thực hiện thường xuyên bằng phương pháp thích hợp để mang lại hiệu quả cao nhất, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn và kịp thời

Trong phạm vi nghiên cứu của Luận văn, tác giả ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được giới thiệu lần đầu vào năm 1992 bởi Robert Kaplan –David Norton, với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh

Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực cho tăng trưởng trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng, trong đó có Việt Nam Thẻ điểm đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2009, trang 41 - 42)

1.2.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

“Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và

cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược” (Niven, 2009, trang 42 - 43)

“Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, nội tại, đổi mới và học tập Thẻ điểm cân bằng phản ánh sự cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước

đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại.” (Kaplan và Norton, 1996, trang 8)

1.2.3 Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được trình bày như trong hình 1.1

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương, 2013, trang 4)

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược Thông qua bản đồ chiến lược thấy được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo mục tiêu, chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu được phân bổ trên cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các chiến lược cần đạt được, thước đo cho biết việc thiết lập các chỉ số hiệu suất (KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu (Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại Thương, 2013, trang 5)

1.2.4 Vai trò Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp:

Thẻ điểm cân bằng như là công cụ giao tiếp chiến lược thông qua Bản đồ chiến lược Bằng bản đồ chiến lược, doanh nghiệp có thể truyền đạt đến tất cả mọi người,

cả trong và ngoài tổ chức những điều cần làm để đạt được mục tiêu của tổ chức

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường:

Các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong Bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như một sự diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức, giúp giám sát tiến trình, cho tổ chức biết chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng

Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược:

Mục đích ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước

đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai cho công ty Nhiều tổ chức sau này

sử dụng Thẻ điểm như là công cụ điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược, giúp hạn chế được nhiều vấn đề về thực thi chiến lược hiệu quả Thẻ điểm cân bằng giúp tổ chức vượt qua các rào cản về tầm nhìn, con người, nguồn lực, quản lý (Niven, 2009, trang 48 – 59)

1.3 Điều kiện để áp dụng Thẻ điểm cân bằng

Điều kiện để tổ chức áp dụng thành công Thẻ điểm cân bằng bao gồm:

Chiến lược: Nếu thiếu một chiến lược rõ ràng, các thước đo của thẻ điểm sẽ

khó gắn kết với nhau và cùng hướng về một hướng

Sự bảo trợ: Nếu thiếu sự cam kết hỗ trợ từ ban điều hành cấp cao thì việc phát

triển thẻ điểm có thể bị đình trệ và ngưng giữa chừng

Nhu cầu về thẻ điểm cân bằng: Tổ chức thực sự có nhu cầu xây dựng thẻ điểm

cân bằng thì mới có động lực theo đuổi nó

Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Phải có sự ủng hộ

của các cấp quản lý và giám sát viên thì thẻ điểm mới có thể truyền đạt một cách thông suốt xuống các nhân viên cấp thấp nhất

Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng

cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý

Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì

mới có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo

Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà

phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung (Niven, 2009, trang 84 – 88)

1.4 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lƣợc với Thẻ điểm cân bằng

Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại Sứ mệnh

thu hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này

Thẻ điểm cân bằng cho phép tổ chức diễn giải sứ mệnh thành những mục tiêu

cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên Các thước đo trên Thẻ điểm cân bằng phải phản ánh khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh để tạo ra định hướng hiệu quả

Các giá trị đại diện cho niềm tin sâu sắc trong tổ chức và những nguyên lý

trường tồn được sử dụng để dẫn dắt việc ra quyết định Các giá trị thường phản ánh những niềm tin cá nhân bắt nguồn từ một vị lãnh đạo

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các tổ chức một phương tiện đánh giá sự nhất quán của các giá trị trong khắp tổ chức Thẻ điểm có thể được sử dụng để theo dõi phạm vi mà tổ chức thực hiện những giá trị được tuyên bố của mình

Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi từ sứ mệnh và các giá trị thành một chiến

lược năng động và thường lộn xộn Tầm nhìn cung cấp một bức tranh bằng lời về hình ảnh tương lai mà tổ chức hướng đến

Các tầm nhìn hiệu quả sẽ hấp dẫn tất cả những bên có lợi ích liên quan, nhất quán với sứ mệnh và các giá trị, ngắn gọn, súc tích, có thể xác minh được, khả thi

và tạo được cảm hứng Khi mô tả cách thức tạo ra giá trị trong tương lai của tổ chức, tuyên bố tầm nhìn phải cân bằng lợi ích của các bên có liên quan Thẻ điểm

có vai trò xác định sự kết hợp hợp lý của các khả năng, quy trình và các tuyên bố giá trị khách hàng sẽ dẫn tới tương lai tài chính mong đợi của tổ chức

Chiến lƣợc là các hành động cụ thể và chi tiết mà tổ chức thực hiện để đạt được

tương lai mong muốn Việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức

cơ hội nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bằng cách diễn giải

chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn khía cạnh Chiến lược sẽ

trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược mà họ có thể ảnh hưởng tới (Niven, 2009, trang 180 – 182)

Hình 1.2 : Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và

chiến lược (Nguồn: Niven, 2009, trang 141)

1.5 Bản đồ chiến lƣợc

“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những

điều công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình “Điều bạn phải làm tốt” được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố súc tích thường bắt đầu bằng sự xuất hiện của một động từ trong từng viễn cảnh Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu

tố hỗ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết phục mà tất cả nhân viên có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Niven, 2009, trang 189) Tại sao cần Bản đồ chiến lược? - Bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng kính mạnh mẽ, biến thế giới trì trệ của các kế hoạch chiến lược thành tiêu điểm sáng chói bằng cách chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, mờ mịt, rắc rối thành những mục tiêu trong như pha lê Và khi những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý thì những hoạt động mà tổ chức phải thực hiện để đạt được thành công và tạo nên

sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ hiểu và đơn giản (Niven, 2009, trang 192 - 193)

Hình 1.3: Hình minh họa Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Nivien, 2009, trang 52)

1.6 Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lược cần phải được tô theo một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó; do đó, khi phát triển Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển

1.6.1 Khía cạnh tài chính

Những mục tiêu tài chính thể hiện mục tiêu dài hạn của tổ chức, đó là cung cấp lợi nhuận cao dựa trên vốn được đầu tư vào đơn vị kinh doanh Sử dụng Thẻ điểm cân bằng không xung đột với mục tiêu quan trọng này Thẻ điểm cân bằng có thể làm cho các mục tiêu tài chính rõ ràng, và điều chỉnh các mục tiêu tài chính cho phù hợp với các đơn vị kinh doanh trong những giai đoạn tăng trưởng khác nhau Các Thẻ điểm đều sử dụng những mục tiêu tài chính truyền thống liên quan tới khả năng

sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu Điều này củng cố mối liên kết mạnh mẽ của Thẻ điểm cân bằng với những mục tiêu lâu dài của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1996, trang 94)

Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp, mà còn cả các biến số quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy các mục tiêu kết quả dài hạn Các yếu tố thúc đẩy trong khía cạnh tài chính

sẽ được điều chỉnh theo ngành, môi trường cạnh tranh và chiến lược của đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1996, trang 94)

Các thước đo tài chính thường được sử dụng: thể hiện ở bảng 1.1

Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng

Tổng tài sản

Tổng tài sản/nhân viên

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Doanh thu/tổng tài sản

Lãi gộp

Thu nhập thuần

Lợi nhuận trên từng nhân viên

Doanh thu

Doanh thu từ các sản phẩm mới

Doanh thu trên từng nhân viên

Thu nhập trên vốn cổ phần (ROE) Thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE) Thu nhập trên vốn đầu tư (ROI)

Giá trị kinh tế gia tăng (EV )

Giá trị kinh tế gia tăng/nhân viên

Dòng tiền

Tổng chi phí

Nợ trên vốn

Hệ số vòng quay hàng lưu kho

(Nguồn: Niven, 2009, trang 278)

1.6.2 Khía cạnh khách hàng

Ở khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng

và thị trường mà ở đó doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ở những phân khúc mục tiêu này Những thước đo cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phần khúc mục tiêu Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá

trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cho phép nhà quản lý kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996, trang 96)

Những thước đo trọng tâm về khách hàng:

Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh

Bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp trên tổng doanh số của thị trường hay bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp trên tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường Là thước đo quan trọng thể hiện khả năng cạnh tranh, khả năng thâm nhập thị trường, giúp doanh nghiệp dự đoán khả năng phát triển trong tương lai từ đó cân bằng những kết quả tài chính với việc thực thi chiến lược

Giữ chân khách hàng: theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một

doanh nghiệp giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình

Thu hút khách hàng mới: đo lường một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà

một doanh nghiệp thu hút/giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

Thỏa mãn khách hàng: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những

tiêu chí hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Lợi nhuận từ khách hàng: đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc

sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó (Kaplan và Norton, 1996, trang 102 - 103)

Để đạt được ảnh hưởng/hiệu quả tối đa, các thước đo này cần phải điều chỉnh theo nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp mong đợi sẽ là người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất Các thước đo quan trọng này được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả và được thể hiện qua hình 1.4

Hình 1.4: Khía cạnh khách hàng – Những thước đo quan trọng

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996, trang 103)

Các than phiền của khách hàng

Các than phiền được giải quyết vào lần

liên lạc đầu tiên

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu

Số lượng quảng cáo

Nhận diện thương hiệu

Số lượng hội chợ thương mại tham gia Phần chi tiêu của khách hàng mục tiêu Doanh thu trên từng kênh

Lợi nhuận khách hàng

(Nguồn: Niven, 2009, trang 289)

1.6.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ

Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ, lãnh đạo công ty xác định những quy trình kinh doanh nội bộ quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất Những quy trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất Các thước đo của quy trình kinh doanh nội bộ tập trung vào những quy trình nội bộ nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức (Kaplan và Norton, 1996, trang 134)

Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng: thể hiện ở

bảng 1.3

Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng

Chi phí trung bình trên mỗi giao

dịch

Giao hàng đúng hẹn

Vòng quay hàng lưu kho

Chi phí nghiên cứu và phát triển

Sự tham gia vào cộng đồng

Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản

phẩm

Tỷ lệ tận dụng lao động

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn có

Thời gian hòa vốn

Sự cải thiện liên tục

Các yêu cầu bảo hành

Giảm lãng phí

Thời gian để tiếp thị các dịch vụ mới

Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng

(Nguồn: Niven, 2009, trang 294)

1.6.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Khía cạnh học hỏi và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn Việc học hỏi và phát triển của tổ chức xuất phát

từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ chức Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ trên Thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu

quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức (Kaplan và Norton, 1996, trang 177 – 178)

Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng: thể hiện ở

bảng 1.4

Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng

Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp

hội chuyên môn hoặc thương mại

Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

Số năm phục vụ trung bình

Tỷ lệ nhân viên có văn bằng cấp cao

Tỷ lệ thay thế nhân viên

Các đề xuất của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Các tai nạn lao động

Giá trị gia tăng trên từng nhân viên Chất lượng môi trường làm việc

Năng suất của nhân viên

Nâng cao sức khỏe

Các giờ đào tạo

Sự đạt được mục tiêu cá nhân

Sự phát triển thuật lãnh đạo

Tỷ lệ nhân viên có máy tính

(Nguồn: Niven, 2009, trang 304)

1.7 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng

1.7.1 Mục tiêu của Thẻ điểm cân bằng

“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai.” Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt – điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công” (Niven, 2009, trang 337)

Mục tiêu phải được thiết lập cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm Nếu mục tiêu không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó bao trùm cả mục tiêu

1.7.2 Thước đo trên Thẻ điểm cân bằng (KPI)

KPI là chỉ số đánh giá thực hiện công việc Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân Trên thực tế có rất nhiều chỉ

số đo lường được nhưng không có nghĩa chúng đều là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Vì vậy, khi lựa chọn các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra

những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt mục tiêu đề ra

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả trình bày lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh và lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng bao gồm: nguồn gốc, khái niệm, cấu trúc, vai trò, bản đồ chiến lược, bốn khía cạnh của thẻ điểm

Nội dung chương 1 là cơ sở lý luận để tác giả tiến hành phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION ở chương 2 và ứng dụng xây dựng Thẻ điểm cân bằng ở chương 3

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN VÀ PHÁT TRIỂN

PHẨN MỀM LARION 2.1 Giới thiệu Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm LARION 2.1.1 Sơ lược về công ty

Công ty TNHH Tư vấn và Phát triển Phần mềm L RION (L RION) được thành lập ngày 26 tháng 11 năm 2003, chuyên cung cấp các dịch vụ phát triển phần mềm, các sản phẩm và giải pháp công nghệ thông tin

Công ty đã có những đóng góp tích cực cho nền công nghệ thông tin của Việt Nam và ngày càng nhận được sự tin cậy của nhiều đối tác trong và ngoài nước Hiện tại, công ty tập trung vào hai lĩnh vực chính:

 Thực hiện gia công phần mềm cho thị trường nước ngoài

 Cung cấp các giải pháp phát triển cho các doanh nghiệp

Công ty cam kết sẽ cung cấp cho các đối tác nhiều sự lựa chọn, với chi phí thấp

và chất lượng cao cho các dự án lớn, có yêu cầu cao về mặt thời gian

L RION còn được biết đến như là một trong những nhà tiên phong trong việc sản xuất và cung cấp các dịch vụ phát triển phần mềm cho thị trường Mỹ

2.1.2 Các sản phẩm, dịch vụ chính

 Dịch vụ phát triển ứng dụng web

 Dịch vụ phát triển ứng dụng mạng xã hội và thương mại điện tử

 Dịch vụ chuẩn hóa dữ liệu

 Giải pháp giao dịch chứng khoán tự động

 Dịch vụ xác minh dữ liệu hồ sơ

 Giải pháp tối ưu hệ thống thông tin xoay quanh Hệ thống ngân hàng lõi

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức công ty bao gồm Ban Giám đốc và các phòng chức năng, được

mô tả theo sơ đồ ở hình 2.1

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của LARION

(Nguồn: công ty LARION)

2.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Tƣ vấn và Phát triển Phần mềm LARION

2.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh tài chính

2.2.1.1 Đặc điểm tài chính của công ty

Bảng cân đối kế toán và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của LARION

IV Các khoản đầu tư tài chính dài

1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1.013 1.051 3.000

2 Chênh lệch tỷ giá hối đoái - - - 43

3 Quỹ đầu tư phát triển 258 268 2.592

4 Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 151 437 2.526

5 Lợi nhuận sau thuế chưa phân

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của LARION từ 2014 – 2016

Đơn vị: triệu đồng

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 26.879 41.797 57.925

2 Các khoản giảm trừ doanh thu - - -

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 3.722 5.236 11.145

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh

doanh 9.411 13.169 12.175

11 Thu nhập khác - - -

12 Chi phí khác 24 41 17

13 Lợi nhuận khác - 24 - 41 - 17

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 9.387 13.128 12.158

15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp

Tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận: được trình bày trong bảng 2.3

Bảng 2.3: Bảng so sánh doanh thu và lợi nhuận của LARION từ 2014 - 2016

Lợi nhuận sau thuế

(triệu đồng)

Tốc độ tăng/giảm lợi nhuận sau thuế

thuần của công ty từ 2014 đến 2016 khá cao và ổn định Doanh thu thuần của công

ty đạt gần 26,9 tỷ đồng vào năm 2014, tăng trưởng hơn 54 so với 2013 và liên tục tăng trưởng ở các năm sau đó với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 55,5 năm 2015 và 38,59 năm 2016 Doanh thu tại L RION đến hoàn toàn từ dịch vụ gia công phần mềm cho thị trường nước ngoài và trong nước Xu hướng tăng dần doanh thu qua các năm là do công ty mở rộng thị trường, số lượng hợp đồng gia công phần mềm tăng lên

Tăng trưởng lợi nhuận: từ bảng 2.3 cho thấy, lợi nhuận sau thuế của công ty

năm 2014 đạt hơn 8,9 tỷ đồng, tăng trưởng vượt bậc với tốc độ gần 134% so với

2013, tiếp tục tăng trưởng gần 40 năm 2015 và bị giảm nhẹ 7,7 vào năm 2016

Khả năng sinh lời: được trình bày ở bảng 2.4

Tỷ suất lợi nhuận: theo bảng 2.4, tỷ suất lợi nhuận của công ty khá cao, với tỷ

suất lợi nhuận gộp đạt gần 49%, tỷ suất lợi nhuận ròng đạt hơn 33 năm 2014 và

có xu hướng giảm dần đến năm 2016

Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): theo bảng 2.4 ta thấy, L RION có

ROE rất cao năm 2014, với tỷ lệ hơn 85 và có xu hướng giảm mạnh các năm sau

đó, chỉ còn 35,25 vào năm 2016 Từ bảng 2.1 cho thấy, LARION hoạt động chủ yếu bằng nguồn vốn tự có, vốn chủ sở hữu ngày càng tăng và được hình thành phần

lớn từ lợi nhuận giữ lại ROE từ 2014 đến 2016 giảm là do tốc độ tăng của lợi nhuận thấp hơn tốc độ tăng của vốn chủ sở hữu

Bảng 2.4: Khả năng sinh lời của công ty LARION từ 2014 - 2016

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính công ty LARION)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): theo bảng 2.4, ROA của LARION cao,

đạt hơn 63 năm 2014 và giảm dần qua các năm, còn 29,28 năm 2016 Theo

bảng 2.1, tài sản của LARION chủ yếu hình thành từ tài sản ngắn hạn Từ 2014 đến

2016, tốc độ tăng của lợi nhuận thấp hơn tốc độ tăng của tổng tài sản dẫn đến ROA

Bảng 2.5: Khả năng thanh toán của LARION từ 2014 - 2016

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính công ty LARION)

Công ty cung cấp dịch vụ gia công phần mềm không có hàng tồn kho nên tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn cũng chính bằng tỷ số khả năng thanh toán nhanh Theo bảng 2.5, tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn trong giai đoạn 2014 –

2016 đều lớn hơn 1, cho thấy công ty có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn tốt

Quản lý nợ: trình bày ở bảng 2.6

Bảng 2.6: Khả năng quản lý nợ của LARION từ 2014 - 2016

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Báo cáo tài chính công ty LARION)

Theo bảng 2.6, cơ cấu tổng nợ trên tổng tài sản thấp, dao động từ 17 đến

22 Công ty không sử dụng vốn vay, hoạt động bằng nguồn vốn tự có

Theo bảng 2.1, cơ cấu nợ của công ty là nợ ngắn hạn, chủ yếu là các khoản phải trả cho cán bộ, nhân viên công ty và nguồn nhân lực thuê ngoài

2.2.1.2 Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh tài

chính của công ty

Hàng năm, ban giám đốc công ty đưa ra các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí và lợi nhuận cần đạt được trong 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm tiếp theo Các chỉ tiêu này được đưa ra dựa trên tốc độ tăng trưởng trung bình của các năm trước và cơ

sở khách hàng hiện tại Định kỳ 6 tháng một lần, công ty tiến hành đánh giá xem có đạt được các chỉ tiêu tài chính đã đưa ra hay không Việc đánh giá được thực hiện như sau:

 Tính toán tỷ lệ thực hiện đạt bao nhiêu phần trăm so với kế hoạch để giúp công

ty có thể tìm ra nguyên nhân dẫn đến việc không hoàn thành kế hoạch

 So sánh với kế hoạch đạt được của 6 tháng cùng kỳ năm trước để giúp công ty

cố gắng duy trì tốc độ tăng trưởng của mình

Bảng 2.7: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu tài chính của LARION

2017

(tỷ đồng)

Kế hoạch 06T đầu

2017

(tỷ đồng)

6T đầu 2017 6T đầu 2016 Còn thực hiện

06T cuối 2017 Thực

hiện

(tỷ đồng)

Tỷ lệ TH/KH (%)

Thực hiện

(tỷ

đồng)

2017 vs

2016 (%)

sau thuế 9,74 3,78 1,60 42,42 1,83 87,41 8,13 83,54 ROS 23,8% 22,2% 8,51% 6,7%

(Nguồn: Báo cáo đánh giá hoạt động công ty LARION 6 tháng đầu năm 2017)

Nhƣ vậy, LARION chỉ mới xem xét chỉ tiêu dựa theo các số liệu quá khứ, đặt

chỉ tiêu cho khá ít các khoản mục (xem bảng 2.7) Chưa thấy các chỉ tiêu đề ra có mối liên hệ với mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty

2.2.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh về khía cạnh khách hàng

2.2.2.1 Đặc điểm khách hàng của công ty

Đối tƣợng khách hàng chính:

 Các doanh nghiệp trong và ngoài nước có nhu cầu gia công phần mềm dài hạn

 Khách hàng có ngân sách tối thiểu để thực hiện dự án là 3 nhân sự trong 3 tháng, lý tưởng là 3 nhân sự toàn thời gian trong tối thiểu 1 năm

 Khách hàng không thỏa hiệp chất lượng với chi phí (khách hàng sẵn sàng trả chi phí phải chăng để có sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao)

Danh sách 05 khách hàng tiêu biểu:

 MEPERIA LLC

 DiCentral Vietnam Co., Ltd

 Maxis Capital China., Ltd

Hình 2.3: Biểu đồ doanh thu từ khách hàng mới – cũ của công ty LARION (Nguồn: Báo cáo đánh giá hoạt động công ty LARION 6 tháng đầu năm 2017)

Đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng:

 Đánh giá sự hài lòng của khách hàng:

Trưởng dự án/phòng ban sẽ gửi mẫu “Customer Satisfaction Survey” cho khách hàng Việc khảo sát sự hài lòng của khách hàng được tiến hành ở cuối mỗi giai đoạn hoặc khi kết thúc dự án

Sau khi có được phản hồi từ phía khách hàng, các dự án/phòng ban tổng hợp ý kiến vào tài liệu “Measurement Worksheet” và tổ chức các cuộc họp để thảo luận các biện pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng

 Về đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng, L RION không có mục tiêu cụ thể, không thiết lập các chỉ số để đánh giá hiệu quả ở hoạt động này, chỉ mới tiến hành thống kê kết quả và tìm biện pháp cải thiện

 L RION có định hướng về tiếp cận các khách hàng tiềm năng, nhưng không đưa ra chỉ tiêu cụ thể phải phát triển được bao nhiêu khách hàng trong năm

2.2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo khía cạnh quy trình kinh

doanh nội bộ

2.2.3.1 Đặc điểm quy trình kinh doanh nội bộ của công ty

Mô hình quy trình kinh doanh nội bộ của công ty L RION được khái quát như hình 2.4

Hình 2.4: Quy trình kinh doanh khái quát của công ty LARION

(Nguồn: công ty LARION)

Diễn giải các quy trình nhƣ sau: