Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên trong công ty performics việt nam

Từ những lợi ích của sự cam kết và thiệt hại khi mất đi những nhân viên giỏi nói trên cùng với tình hình thực tế của công ty Performics, tác giả nhận thấy công ty đang bị mất đi chi phí

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ THÚY TRINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ THÚY TRINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh-hướng ứng dụng

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN MAI ĐÔNG

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung và tài liệu phân tích trong Bài luận văn “Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên trong công ty Performics Việt Nam” là kết

quả nghiên cứu độc lập của tôi và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào Tất cả những tham khảo và kế thừa đều được trích dẫn và tham chiếu đầy

đủ

Tác giả

Huỳnh Thị Thúy Trinh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Giới thiệu về đặc điểm ngành và công ty: 1

Lý do chọn đề tài: 3

Mục tiêu nghiên cứu: 6

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 6

Ý nghĩa khoa học và và thực tiễn của đề tài: 6

Phương pháp nghiên cứu định tính: 7

Mục đích của phân tích định tính 7

Các bước phân tích 7

Tính hợp lệ 10

Kết cấu bài viết: 12

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 13 1.1 Các định nghĩa, khái niệm, đặc điểm: 13

1.2 Lợi ích của sự cam kết 16

1.3 Các tiền đề của sự cam kết 17

1.3.1 Mối quan hệ với người quản lý 17

1.3.2 Cách tổ chức của công ty 18

1.3.3 Những yếu tố nhân khẩu học 19

1.3.4 Thăng tiến 20

1.3.5 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống 20

1.3.6 Sự hài lòng trong công việc 21

1.3.7 Lương thưởng 21

1.3.8 Mối quan hệ với nhóm 22

1.3.9 Quan hệ với đồng nghiệp 23

1.3.10 Giới thiệu và đào tạo 23

1.3.11 Phong cách tuyển dụng 23

1.3.12 Mong đợi 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM 26

2.1 Tổng hợp các ý kiến liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên công ty Performics: 27

2.2 Phân tích chung cho các yếu tố khiến nhân viên hài lòng 29

2.3 Phân tích cụ thể cho từng yếu tố chưa tốt hiện nay: 31

2.3.1 Cách tổ chức công ty 31

2.3.2 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống 33

2.3.3 Giới thiệu và đào tạo 35

2.3.4 Phong cách tuyển dụng 36

2.3.5 Thăng tiến 38

2.4 Nhân tố mới 39

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 42

3.1 Kết luận, các hạn chế 42

3.1.1 Kết luận 42

3.1.2 Hạn chế 42

3.2 Đề xuất giải pháp: 43

3.2.1 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai 43

3.2.2 Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp 43

3.2.3 Giải pháp nâng cao sự cam kết cho nhân viên 44

3.2.3.1 Xây dựng bộ phận nhân sự hoặc một nhân sự chuyên nghiệp để thực hiện những công việc liên quan 44

3.2.3.2 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên 45

3.2.3.3 Tổ chức công tác đào tạo cho nhân viên 46

3.2.3.4 Xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, các chỉ tiêu đánh giá cho từng vị trí cụ thể và mức lương tương ứng 47

3.2.3.5 Tổ chức quy trình nhân sự công ty một cách có cấu trúc hơn 48

3.2.3.6 Tuyển dụng đúng người, đúng việc 51

3.2.3.7 Tổ chức các buổi công nhận, xét thưởng cho các nhân viên có thành tích tốt… 51DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1: Câu hỏi nghiên cứu định tính

Phụ lục 2: Mô tả phỏng vấn định tính

MỞ ĐẦU

Phần này giới thiệu tổng quát đặc điểm ngành truyền thông số, công ty Performics và lý do tại sao tác giả lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, cách thức thực hiện nghiên cứu và hướng đi tổng quát cho

đề tài này

Giới thiệu về đặc điểm ngành và công ty:

Tác giả lựa chọn ngành truyền thông số vì bản thân tác giả làm trong ngành này, thuận lợi để tiếp cận khảo sát và quan sát Ngành truyền thông số cũng

là một ngành mới và có nhiều đặc điểm riêng không giống với những công việc làm văn phòng khác do đó có nhiều yếu tố mang tính chất đặc trưng của ngành và của nhân viên trong ngành

Giới thiệu đặc điểm ngành

Truyền thông số là một thành phần của ngành Marketing Ngành marketing

là một thế giới rất rộng lớn và nhiều sắc màu với những con người cá tính và thú vị Sự đa dạng của ngành marketing thể hiện ngay ở điểm có nhiều loại công ty và nhiều phân ngành nhỏ Và mỗi loại công ty – mỗi phân ngành lại yêu cầu/đề cao những giá trị khác nhau Có 5 loại hình công ty trong ngành marketing (công ty sản xuất, công ty quảng cáo, công ty truyền thông, công

ty nghiên cứu thị trường và các dịch vụ hỗ trợ), công ty truyền thông là một trong các dạng công ty đó Các loại hình công ty này phải làm việc liên kết chặt chẽ với nhau thì mới cho ra được một chiến dịch quảng cáo hiệu quả Công ty truyền thông là những công ty sử dụng sự thấu hiểu về người tiêu dùng và các công cụ truyền thông để truyền tải những sản phẩm sáng tạo (từ khách hàng và công ty sáng tạo – ví dụ như TVC, Print-Ads) đến với người tiêu dùng tiềm năng Truyền thông số là một mảng của truyền thông, sử dụng Internet làm phương tiện cho các hoạt động marketing và truyền thông Truyền thông số là một sân chơi mà mọi thứ thay đổi nhanh chóng tới mức khó tin Những gì ngày hôm qua các nhân viên truyền thông đang phải dốc

hết sức để đạt được, ngày mai có thể không còn nhiều ý nghĩa, khi chỉ qua đêm, một thuật toán mới, một công cụ mới được thay đổi hoặc ra đời Nói như vậy không có nghĩa truyền thông số là một lĩnh vực thuần tuý công nghệ, kỹ thuật hay lệ thuộc vào các công cụ, mà có một sự thật không thể chối cãi: nền tảng công nghệ, các phát minh, sáng kiến mới luôn đóng vai trò then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển, thành bại của marketing trong thời đại kỹ thuật số Việc dự đoán xu hướng truyền thông số do vậy cũng trở nên khó khăn hơn nhưng không phải là không thể và thiếu cơ sở Do đó để tìm kiếm được nhân tài giỏi, cập nhật xu hướng kịp thời và vận hành tốt tại thị trường Việt Nam không phải là vấn đề dễ dàng Bên cạnh đó thị trường lao động thay thế cho ngành này không có nhiều, muốn kiếm được người giỏi và có kinh nghiệm không phải là dễ Nhân viên trong ngành marketing nói chung và ngành truyền thông nói riêng đa số là những người năng động,

có cá tính riêng, thích sáng tạo, tìm tòi học hỏi những cái mới, cái hay và không ngại thay đổi Nhân viên trong ngành truyền thông số đa số là người trẻ, dám cống hiến và tận tâm với công việc Nhân viên không ngại cực khổ nhưng cũng rất đề cao giá trị của bản thân, dám từ bỏ công việc nếu thấy không phù hợp và không có hứng thú

Giới thiệu về công ty Performics Việt Nam

Performics là một trong bốn công ty thuộc Publicis Media (một trong bốn tập đoàn truyền thông lớn ở Việt Nam) và là công ty mũi nhọn về truyền thông

số của tập đoàn Với khách hàng là những công ty đa quốc gia, luôn mong muốn nắm bắt và theo kịp xu hướng marketing, công ty luôn nỗ lực thay đổi

để đáp ứng mong đợi của khách hàng Trong tập đoàn còn có 3 công ty về truyền thông truyền thống (TV), 1 công ty chuyên lo hợp đồng, giấy tờ sổ sách cho các công ty truyền thông (CBU) và 1 bộ phận tài chính-kế toán chuyên thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến kế toán, tài chính Mỗi công

ty, bộ phận đều có một sếp quản lý và có một sếp tổng quản lý tất cả các công ty

Các công ty này làm việc luôn có sự liên quan đến nhau Để thực hiện được một chiến dịch truyền thông hoàn hảo phải chạy trên cả 2 kênh truyền thống

và truyền thông số Bên cạnh đó, khi thực hiện chiến dịch cần làm việc với các nhà cung cấp, đối với truyền thông số là các trang web, truyền thông truyền thống là các nhà đài nên cần sự hỗ trợ từ bộ phận CBU là phòng thu mua chuyên lo hợp đồng tổng hợp với các nhà cung cấp Điều đó tạo nên một quy trình làm việc giữa các công ty trong tập đoàn Ngoài ra, nhân viên công ty còn phải làm việc với các loại hình công ty khác trong ngành như đã

đề cập, công ty khách hàng, công ty sáng tạo, nghiên cứu thị trường,…Phải làm việc với rất nhiều bên và mỗi bên lại có một quy trình làm việc khác nhau nên đòi hỏi người nhân viên phải việc và học hỏi rất nhiều đặc biệt là đối với những nhân viên mới

Mặc dù số lượng nhân viên không nhiều nhưng Performics là một công ty có chất lượng tốt về lĩnh vực chạy quảng cáo đặc biệt là với các đối tác toàn cầu

Lý do chọn đề tài:

Quan sát công ty Performics trong vòng 3 năm gần nhất, tác giả nhận thấy tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong công ty xảy ra liên tục, nhiều người chỉ làm hai tháng trong thời gian thử việc rồi nghỉ chứ không đồng ý tiếp nhận công việc, người làm việc lâu nhất trong vòng 3 năm cũng chỉ có 2 năm không tính sếp trực tiếp của công ty Thống kê số liệu từ công ty cho thấy:

Thời gian Tổng số nhân viên Số người nghỉ và thay thế

Trong đó có 5 nhân viên chỉ làm việc trong thời gian thử việc và không đồng

ý làm việc, 5 nhân viên chỉ làm việc dưới 6 tháng Mặc dù số lượng nhân viên có tăng lên theo từng năm nhưng tình trạng nghỉ việc vẫn diễn ra do số lượng khách hàng tăng lên và yêu cầu công việc nhiều thêm Vị trí nghỉ nhiều nhất là các planner, người chịu trách nhiệm chính cho việc lên kế hoạch và thực hiện chiến dịch quảng cáo cho khách hàng, làm việc trực tiếp với khách hàng

Số lượng nhân viên của công ty ít do đó gặp khó khăn trong việc thay thế, chuyển giao công việc, ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ Nhiều trường hợp không tìm được người thay thế kịp thời khiến công việc bị tắt nghẽn, người mới vào thì người cũ đã nghỉ nên không có ai chuyển giao công việc Nhận thấy đây hiện là vấn đề nan giải của công ty, ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình hoạt động, chất lượng dịch vụ của công ty Hiện nay công ty đang cố gắng tái cấu trúc cùng với tập đoàn để cải thiện tình hình và phục vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng cũng như nhân viên trong công ty nhưng vẫn chưa có giải pháp triệt để, phù hợp để giảm thiểu tình trạng nghỉ việc nhiều của nhân viên

Cộng thêm việc tìm hiểu từ các nguồn khác nhau về vấn đề cam kết, nghỉ

việc của nhân viên, vai trò của sự cam kết ví dụ theo cuốn sách Kinh tế thế giới đặc điểm và triển vọng của Kim Ngọc (2001), nền kinh tế hiện nay đang

có bước chuyển mình sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu… đang giảm dần vai trò của nó Do đó, nhân tố con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế nói chung và trong một công ty nói riêng Nhân tố con người đó chính là lực lượng lao động có tính năng động, sáng tạo, có chuyên môn, có nhiệt huyết, cống hiến hết mình cho công ty, do đó nhà quản lý hay nhà quản trị phải biết, hiểu và tạo ra sự gắn

bó lâu dài của lực lượng lao động đối với công ty bởi vì họ là tài sản vô cùng quan trọng

Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng việc

sử dụng người tài và giữ được họ mới có thể tăng cường hiệu quả hoạt động

và tạo thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, hay nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh Theo nghiên cứu của Stone & Russell (2002), tác giả đã tìm hiểu việc mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người khác vào vị trí đó, chưa kể tiền lương Các tổ chức phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, bao gồm các kiến thức, kỹ năng, chuyên môn và cả các bí quyết của tổ chức (Ram & Prabhakar, 2011), ngoài ra còn có phí tổn để tuyển dụng và đào tạo người mới đến khi họ có thể thay thế vị trí Như vậy, cần lưu ý rằng: việc mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền và cả thời gian, làm sa sút nguồn lực của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động, lợi nhuận và làm ảnh hưởng khả năng cạnh trạnh của công

ty Bên cạnh đó, mất đi những nhân tài có thể là nguyên nhân kéo theo việc mất những mối quan hệ và khách hàng quan trọng (Harter et al, 2002) trong lợi nhuận và chiến lược của công ty Do đó, tạo được sự cam kết của nhân viên là một việc làm vô cùng quan trọng không thể thiếu của bất cứ tổ chức nào nếu muốn phát triển một cách lớn mạnh và bền vững, lâu dài

Từ những lợi ích của sự cam kết và thiệt hại khi mất đi những nhân viên giỏi nói trên cùng với tình hình thực tế của công ty Performics, tác giả nhận thấy công ty đang bị mất đi chi phí vô cùng lớn cho việc thay thế nhân viên liên tục không chỉ là những chi phí có thể tính toán được mà còn là những chi phí chìm như danh tiếng công ty, chất lượng dịch vụ trong quá trình chuyển giao công việc,…Do đó, tác giả quyết định thực hiện đề tài này nhằm xác định nguyên nhân nghỉ việc thật sự của nhân viên hiện nay thông qua đó đưa ra giải pháp giúp công ty nâng cao sự cam kết và gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức

Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân khiến nhân viên công

ty Performics nghỉ liên tục trong thời gian ngắn để từ đó công ty có những giải pháp phù hợp nhằm giữ chân người tài và nhân viên giỏi

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu:

- Phân tích thực trạng hiện nay của công ty, lý do tại sao nhân viên nghỉ việc nhiều

- Trong các nguyên nhân tìm hiểu được, các nguyên nhân nào công ty có thể cải thiện được

- Các biện pháp giúp gia tăng sự cam kết trong tổ chức của nhân viên

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng: Nhân viên trong tổ chức với giới tính, độ tuổi, chức vụ, trình độ,… khác nhau

- Phạm vi: Nhân viên đã và đang làm việc trong công ty Performics Việt Nam

- Yếu tố thuận lợi: có sự quen biết nên dễ trao đổi cho phỏng vấn định tính

- Yếu tố bất lợi: do cùng công ty nên người phỏng vấn có thể ngại trao đổi thẳng thắn

Ý nghĩa khoa học và và thực tiễn của đề tài:

Như đã đề cập ở lý do chọn đề tài, do nhân viên hiện nay nhảy việc với tần suất rất cao Nhìn chung trong ngành truyền thông số, nhân viên vẫn thường xuyên thay đổi công ty nhưng nhân viên tại công ty Performics Việt Nam thay đổi rất nhanh so với trong ngành Điều này cũng tạo nên ảnh hưởng không tốt đến danh tiếng tuyển dụng của công ty, khiến công ty khó khăn hơn trong việc tuyển người thay thế Công ty phải bỏ ra những khoản chi phí lớn cho công tác tuyển dụng để thu hút, tuyển dụng những người tài, có kỹ năng, năng lực làm việc Mức độ cam kết của nhân viên với công ty cao sẽ tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, làm tăng sự hài lòng của khách hàng và giúp doanh nghiệp thành công Nhân viên gắn kết với công ty sẽ xem trọng công việc của mình hơn, cẩn

thận, tìm tòi phát huy sự sáng tạo trong công việc Họ không ngừng phấn đấu cố gắng, rèn luyện, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm và hỗ trợ những người khác để

có thể đáp ứng được yêu cầu phát triển củả công ty, đạt được kết quả và lợi ích tốt nhất cho công ty Họ sẽ phát huy hết khả năng của mình để đạt được kết quả cao vì nhân viên xác định công ty là nơi mình cống hiến và gắn bó lâu dài Vì vậy, việc tìm hiểu nguyên nhân tại sao nhân viên lại nghỉ việc quá nhiều như hiện nay rất quan trọng để có một chính sách nhân sự rõ ràng nhằm giữ chân người tài, hỗ trợ nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng của mình cho tổ chức tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Phương pháp nghiên cứu định tính:

Mục đích của phân tích định tính

Mục đích là khám phá và tổng hợp các ý kiến của người được phỏng vấn để tìm

ra nguyên nhân thật sự năm bên trong, ghi lại các chủ đề và các vấn đề được thảo luận trong các cuộc phỏng vấn để liên kết các chủ đề và quan điểm với nhau theo một hệ thống phân loại hợp lý đầy đủ Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà nghiên cứu phải biết Mức độ hợp lý và chính xác đến mức độ nào so sánh những lời của một người với những người khác? Các 'chủ đề chung' trong các cuộc phỏng vấn thực sự 'phổ biến'? Liệu chúng ta có thể cho rằng quan điểm thế giới của một người có liên quan đến mối quan hệ của người khác? Tuy nhiên, nhà nghiên cứu nên sẵn sàng đối mặt với các tình huống khác nhau liên quan đến quá trình phỏng vấn

việc với dữ liệu Các bản ghi nhớ như vậy có thể ghi lại bất cứ điều gì thu hút sự chú ý của nhà nghiên cứu trong giai đoạn đầu của phân tích (Barney Glaser, 1978)

2 Các bản mô tả được đọc và ghi chú, trong suốt quá trình đọc, về các chủ đề chung trong bản mô tả Mục đích, là để nghiên cứu dữ liệu Quá trình nghiên cứu này được sử dụng để cố gắng nhận thức đầy đủ hơn về "thế giới cuộc sống" của người được khảo sát

3 Bản mô tả được đọc lại và nhiều tiêu đề cần được viết xuống để mô tả tất cả các khía cạnh của nội dung, ngoại trừ những ý thừa 'Tiêu đề' hoặc 'hệ thống phân loại' ý kiến nên chiếm hầu hết các dữ liệu phỏng vấn Giai đoạn này được gọi là giai đoạn mở rộng, các thể loại được tạo ra tự do ở giai đoạn này

4 Danh sách các chủ đề khảo sát bởi nhà nghiên cứu được nhóm lại với nhau dưới các đề mục chung hơn Mục đích, là để giảm số lượng các chủ đề bằng cách gom một số các chủ đề tương tự nhau thành một chủ đề rộng hơn

5 Tạo danh sách các chủ đề và phân nhóm mới thông qua việc gom các chủ đề tương tự lại với nhau

6 Hai đồng nghiệp được mời tạo ra các hệ thống danh mục độc lập và không nhìn thấy danh sách của nhà nghiên cứu Các loại danh mục sau đó được thảo luận và các điều chỉnh cần thiết được thực hiện như là cần thiết Mục đích của giai đoạn này là cố gắng nâng cao tính hợp lệ của phương pháp phân loại (Strauss, 1986 )

7 Bản ghi lại được đọc lại cùng với danh sách các hạng mục và phân nhóm cuối cùng đã được nhất trí để xác định mức độ phân loại các khía cạnh của các cuộc phỏng vấn Các điều chỉnh được thực hiện khi cần thiết

8 Mỗi bản ghi được làm việc với danh sách các loại và phân nhóm phụ và 'mã hoá' theo danh mục các loại tiêu đề Có thể sử dụng bút làm nổi bật màu sắc để phân biệt từng phần của bản ghi được phân cho một chủ đề và phân nhóm

Ngoài ra, những thể loại này có thể được phân loại trên một máy tính, sử dụng một trình xử lý văn bản và một lược đồ mã hóa được tạo ra bởi từng cá nhân riêng biệt

9 Mỗi đoạn mã của các cuộc phỏng vấn được cắt ra khỏi bản mô tả và tất cả các mục của mỗi mã được thu thập cùng nhau Nhiều bản photocopy của bản mô tả được sử dụng ở đây để đảm bảo rằng ngữ cảnh, của các phần được mã hóa được duy trì

Tất cả mọi thứ được nói trong một cuộc phỏng vấn được nói trong một bối cảnh Cắt đứt các từ ngữ, không có ngữ cảnh là làm thay đổi ý nghĩa của những gì đã được nói Một khi các phần của các cuộc phỏng vấn được cắt ra thành từng phần, toàn bộ cuộc phỏng vấn sẽ bị mất: không còn có thể đánh giá cao ngữ cảnh của một cuộc đối thoại đặc biệt hoặc một đoạn văn, vì lý do này, một bản ghi 'đầy đủ' phải giữ cho mục đích tham khảo (Strauss, 1986 )

10 Các phần cắt ra được dán vào các bảng, với các tiêu đề và phân nhóm thích hợp

11 Những người được chọn sẽ được yêu cầu kiểm tra sự phù hợp hoặc cách khác của hệ thống phân loại Họ được hỏi: “Câu hỏi này có phù hợp với chủ đề này không? Nên thực hiện điều này? Các điều chỉnh được thực hiện khi cần thiết Điều này cho phép kiểm tra tính hợp lệ của quá trình phân loại

12 Tất cả các phần được trình bày cùng nhau để tham khảo trực tiếp khi viết kết quả Các bản sao của các cuộc phỏng vấn hoàn chỉnh được lưu giữ trong quá trình viết văn bản cũng như bản ghi âm ban đầu Nếu có bất cứ điều gì không rõ ràng trong giai đoạn viết, nhà nghiên cứu nên tham khảo trực tiếp bản sao hoặc bản ghi

13 Một khi tất cả các phần được tổng hợp lại với nhau, bắt đầu quá trình viết Các nhà nghiên cứu bắt đầu với phần đầu tiên, chọn các ví dụ khác nhau của dữ liệu đã được thể hiện trong phần đó và cung cấp một bình luận liên kết các ví dụ với nhau Nhà nghiên cứu tiếp tục viết sang phần tiếp theo và cứ như vậy, cho

đến khi tất cả được viết ra Trong quá trình viết bài này, nhà nghiên cứu vẫn cần thiết phải tham khảo lại bản thu băng ban đầu và bản ghi chép đầy đủ của các cuộc phỏng vấn Bằng cách này, có thể viết chính xác các ý nghĩa và bối cảnh ban đầu

14 Nhà nghiên cứu phải quyết định có hoặc không liên kết các ví dụ dữ liệu và các bình luận cho lý thuyết Có hai lựa chọn ở đây Thứ nhất, nhà nghiên cứu có thể viết ra những phát hiện, sử dụng các ví dụ phỏng vấn để minh họa các phần khác nhau Sau đó, anh ta có thể viết một phần riêng biệt liên kết những phát hiện này với tài liệu về chủ đề này và so sánh Thứ hai, nhà nghiên cứu có thể chọn để viết lên những phát hiện dọc theo các tài liệu tham khảo Bằng cách này, phần "phát hiện" của nghiên cứu trở thành cả một bài trình bày của những phát hiện và so sánh những kết quả này với các nghiên cứu trước Cách tiếp cận đầu tiên dường như tinh khiết hơn nhưng thứ hai thường thực tế hơn và có thể đọc được

Trong bất kỳ phân tích dữ liệu định tính nào, luôn có vấn đề là bỏ qua việc phân tích bản mô tả Lý tưởng nhất, tất cả các dữ liệu phải được ghi nhận theo một chủ đề hoặc phân loại phụ (Claser và Strauss 1967) Trong thực tế, luôn có những yếu tố của các cuộc phỏng vấn không thể sử dụng được trong một phân tích Field và Morse (1985), xem dữ liệu này là dư thừa để minh họa những gì không có trong phân tích các cuộc phỏng vấn trong một nghiên cứu

Tính hợp lệ

Câu hỏi về tính hợp lệ của quá trình phân loại này phải được xem xét Như Glaser và Strauss (1967) gợi ý, mục đích nghiên cứu hiện tượng học về phương pháp luận và mô hình học là đưa ra một cái nhìn thoáng qua về thế giới nhận thức của một người khác, thì nhà nghiên cứu nên cố gắng bù đắp sự thiên lệch

và tính chủ quan của chính mình, phải né qua bất kỳ nỗ lực nào có ý nghĩa số liệu phỏng vấn Có hai cách kiểm tra tính hợp lệ có thể được đề nghị ở đây Thứ nhất, nhà nghiên cứu hỏi một đồng nghiệp không tham gia vào bất kỳ khía cạnh

nào khác của nghiên cứu nhưng đã quen thuộc với quá trình phát triển thể loại theo phong cách của Glaser và Strauss, đọc ba bảng điểm và để xác định một hệ thống phân loại Các thể loại được tạo ra theo cách này sau đó sẽ được thảo luận với nhà nghiên cứu và so sánh với hệ thống phân loại của nhà nghiên cứu Nếu hai phân loại phân tích chứng minh cho anh ta rất giống nhau, ít nhất có ba khả năng tồn tại:

a) Phân tích danh mục ban đầu là hợp lý - hoàn chỉnh và chính xác,

b) Phân loại ban đầu là quá rộng và nói chung trong tự nhiên và do đó dễ dàng xác định và xác nhận bởi một người khác,

c) Đồng nghiệp đã dự đoán được các loại hình mà nhà nghiên cứu có thể tìm thấy và cung cấp cho nhà nghiên cứu 'những gì ông muốn nghe'

Khả năng cuối cùng có thể được loại trừ một cách hợp lý nếu đồng nghiệp không quen thuộc với nội dung phụ của nghiên cứu trước khi được yêu cầu giúp xác nhận hệ thống phân loại

Câu hỏi về việc liệu hệ thống danh mục có quá rộng hay nói chung là có thể bị phản đối bởi hệ thống được mô tả ở đây khuyến khích quá trình "đào kênh" - nhiều loại được tạo ra lúc đầu và sau đó được chưng cất xuống một số nhỏ hơn bằng quá trình được mô tả ở trên Do đó, hy vọng rằng thỏa thuận của hai bên độc lập về hệ thống phân loại sẽ giúp cho thấy hệ thống có một số giá trị hợp lệ Kiểm tra thứ hai về tính hợp lệ là quay trở lại với ba người được phỏng vấn và yêu cầu họ đọc qua bảng điểm phỏng vấn của họ và yêu cầu họ ghi lại những gì

họ coi là điểm chính xuất phát từ cuộc phỏng vấn Điều này tạo ra một danh sách các đề mục sau đó có thể được so sánh với của nhà nghiên cứu và hai danh sách có thể được thảo luận với người trả lời Trong những thảo luận này, có thể

áp dụng các điều chỉnh nhỏ cho hệ thống phân loại

Kết cấu bài viết:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương này bao gồm những định nghĩa, lý thuyết

liên quan đến sự cam kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết từ các nghiên cứu trước đây

Chương 2: Thực trạng công ty Nội dung chương này là phần phân tích thực

trạng công ty từ phỏng vấn sâu để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên trong công ty, nguyên nhân của việc nhân viên nghỉ việc nhiều

Chương 3: Kết luận và đề xuất giải pháp Từ kết quả thu được ở chương 2 đề ra

giải pháp phù hợp với công ty nhằm cải thiện sự cam kết của các nhân viên trong công ty và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo, các hạn chế của đề tài

Đề tài này tập trung nghiên cứu theo phương pháp định tính, phỏng vấn sâu là chủ yếu để tìm ra nguyên nhân nghỉ việc thật sự của nhân viên công ty Performics từ đó có giải pháp phù hợp cải thiện sự cam kết của nhân viên trong công ty, cũng như làm tiền đề để tiếp cận các nghiên cứu sâu hơn về sự cam kết trong lĩnh vực truyền thông số

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU

LIÊN QUAN

Chương 1 tổng hợp các định nghĩa, lý thuyết liên quan và các nghiên cứu từ trước đến nay về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết để làm tiền đề tìm hiểu sâu hơn các yếu tố nào là yếu tố chính hiện nay ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên công ty Performics Việt Nam

1.1 Các định nghĩa, khái niệm, đặc điểm:

Trong các khái niệm hiện nay, sự cam kết nói chung được định nghĩa là phạm vi

mà một bên tin tưởng và cảm nhận được rằng mối quan hệ có giá trị, đáng tin cậy và xứng đáng để duy trì và phát triển

Vậy sự cam kết của nhân viên sẽ được định nghĩa như thế nào? Qua các tài liệu nghiên cứu học thuật mà tác giả tìm hiểu thì sự cam kết của người lao động được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau Trong đó, nghiên cứu của tác giả Bolognini (2003) thì sự cam kết của nhân viên là sự kết nối giữa nhân viên với

tổ chức Trong bài nghiên cứu của Kahn (1990, p.694) sự cam kết cá nhân được định nghĩa như là “Sự khai thác bản thân của những thành viên của trong tổ chức với vai trò công việc của họ; trong sự cam kết, con người làm và thể hiện bản thân họ một cách vật chất, một cách có nhận thức và một cách cảm xúc trong khi thể hiện vai trò” Vì thế, dựa vào Kahn (1990,1992), có thể thấy sự cam kết nghĩa là hiện diện một cách tâm lý khi nhận và thể hiện vai trò của tổ chức Cam kết cũng có thể được xác định là sự khao khát của nhân viên trong việc duy trì vị trí, sự tham gia, sự trao quyền và các cảm xúc đi kèm của họ trong tổ chức (Mowday et al, 1979)

Như vậy, tóm gọn lại sự cam kết là một sự mong muốn duy trì vị trí, sự tham gia trong tổ chức, thuộc về cảm xúc của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức Theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ

chức nên họ sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau

Cam kết tình cảm (affective commitment)

Tình cảm đối với công việc của bạn xảy ra khi bạn cảm thấy có gắn bó tình cảm của mình với công ty và công việc bạn làm Bạn rất có thể sẽ xác định với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, và bạn thực sự muốn ở đó Nếu bạn đang thưởng thức công việc của mình, bạn sẽ cảm thấy tốt và hài lòng với công việc của bạn Đổi lại, điều này làm tăng sự hài lòng công việc có thể sẽ thêm vào cảm giác của bạn cam kết tình cảm (Meyer & Allen, 1991) Còn Mowday et al (1982) nhận thấy rằng tiền đề của cam kết tình cảm gồm 4 yếu tố: tính cách cá nhân, cơ cấu

tổ chức, tính cách liên quan đến công việc và kinh nghiệm làm việc

Cam kết liên tục (continuance commitment)

Loại cam kết này xảy ra khi bạn cân nhắc những ưu và nhược điểm của việc rời khỏi tổ chức của bạn Bạn có thể cảm thấy rằng bạn cần phải ở lại công ty của bạn, bởi vì sự mất mát mà bạn sẽ trải nghiệm khi rời bỏ công việc là lớn hơn lợi ích mà bạn nghĩ rằng bạn có thể đạt được trong một vai trò mới Một công việc mới và trong tổ chức mới

Những thiệt hại hay mất mát nhận thấy này, có thể là tiền (bạn sẽ mất tiền lương

và các phúc lợi); sự chuyên nghiệp và chuyên môn (bạn có thể mất thâm niên hoặc các kỹ năng liên quan đến vai trò mà bạn đã dành nhiều năm để có được); hoặc có thể là mối quan hệ xã hội (bạn sẽ mất tình bạn, đồng nghiệp hoặc đồng minh, khách hàng thân thiết) (Becker, 1960)

Ngoài ra, mức độ nghiêm trọng của những "tổn thất" này thường tăng theo tuổi tác và kinh nghiệm Bạn có nhiều khả năng có cam kết liên tục nếu bạn đang ở trong một vai trò thành công, hoặc nếu bạn đã có một số đóng góp và công hiến nhất định trong một tổ chức (Meyer & Allen, 1984)

Cam kết chuẩn (normative commitment)

Loại cam kết này xảy ra khi bạn cảm thấy có nghĩa vụ đối với tổ chức của mình, ngay cả khi bạn không hài lòng về vai trò của mình, hoặc thậm chí nếu bạn muốn theo đuổi các cơ hội tốt hơn Bạn cảm thấy rằng bạn nên ở lại với tổ chức của bạn, bởi vì nó là điều đúng đắn nên làm (Wiener, 1982)

Nghĩa vụ này có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố Bạn có thể cảm thấy rằng bạn nên ở lại với tổ chức của bạn bởi vì tổ chức đã đầu tư tiền bạc hoặc thời gian trong quá trình đào tạo và làm việc của bạn Hoặc có lẽ tổ chức đã cung cấp hay trao cho bạn một phần thưởng trước, chẳng hạn như trả tiền học phí đại học của bạn hay một học bổng nào đó với lời hứa hẹn của bạn sau này làm việc tại tổ chức (Scholl, 1981) Nghĩa vụ này cũng có thể do kết quả của việc giáo dục Ví

dụ, gia đình bạn có thể đã khuyên nhủ hay nhấn mạnh rằng bạn nên ở lại làm việc và trung thành với tổ chức của bạn Ba loại cam kết này không loại trừ lẫn nhau Một người có thể trải nghiệm cả ba, hoặc hai trong ba, ở mức độ khác nhau

Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc lòng trung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất Nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn kết với tổ chức bằng tình cảm thường được phân loại thành các đặc điểm cá nhân, công việc, kinh nghiệm làm việc và đặc điểm tổ chức Đặc điểm cá nhân đề cập đến giới tính, tuổi tác, giáo dục, tình trạng hôn nhân, mức độ công việc và thời gian công tác Đặc điểm công việc tập trung vào sự đa dạng trong các loại kỹ năng làm việc, tính tự chủ trong nhiệm

vụ, thách thức công việc và phạm vi công việc Đặc điểm của tổ chức bao gồm các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thông tin và trao đổi, sự công nhận Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, trong số các loại đặc điểm này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đoán sự gắn kết tình cảm mạnh nhất

Trong những năm gần đây, cách phân loại này đã được nghiên cứu và làm rõ hơn nữa, xem xét mức độ môi trường văn hóa do tổ chức tạo ra làm cho nhân viên cảm thấy gắn kết và tạo cho họ xác định được cảm giác đó O'Malley (2000) cho rằng việc rà soát lại các lý thuyết về cam kết đã đưa ra năm yếu tố liên quan đến sự phát triển cam kết của nhân viên: (1) Cam kết đam mê: Lợi ích

và giá trị của tổ chức tương thích với lợi ích của nhân viên, và nhân viên cảm thấy được chấp nhận bởi môi trường văn hóa của tổ chức; (2) Cam kết liên kết: Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức làm tăng tình cảm của nhân viên Nhân viên cảm thấy mình có liên kết với tổ chức; (3) Cam kết đạo đức: Nhân viên cảm nhận tổ chức đứng về phía họ và tổ chức gợi lên một cảm giác nghĩa

vụ với nhau trong đó cả tổ chức và nhân viên cảm thấy có trách nhiệm với bên còn lại Loại cam kết này cũng thường được đề cập đến trong tài liệu như là Cam kết Chuẩn; (4) Cam kết tình cảm: Nhân viên có được sự hài lòng từ công việc và đồng nghiệp của họ, môi trường làm việc của họ hỗ trợ sự hài lòng đó Một số nhà nghiên cứu (ví dụ Allen và Meyer, 1991) cho rằng đây là hình thức quan trọng nhất của cam kết vì nó có những lợi ích tiềm năng nhất cho các tổ chức Những nhân viên có cam kết cao về tình cảm là những người sẽ vượt qua nhiệm vụ vì lợi ích của tổ chức Trong các lý thuyết gần đây, hình thức cam kết này còn được gọi là "sự tương tác" và là hình thức cam kết thường được các tổ chức dùng để đánh giá; (5) Cam kết cấu trúc: Nhân viên tin rằng họ tham gia vào một cuộc trao đổi kinh tế công bằng, trong đó họ được hưởng lợi từ mối quan hệ bằng những lợi ích vật chất Có các cám dỗ để họ gia nhập vào và ở lại trong tổ chức Loại cam kết này cũng thường được đề cập đến trong tài liệu như

là Cam kết Liên tục

1.2 Lợi ích của sự cam kết

Những lợi ích về hiệu suất được tạo ra từ sự cam kết của nhân viên ngày càng tăng đã được chứng minh rộng rãi trong các tài liệu Có thể liệt kê một số ít, bao gồm (1) Sự hài lòng công việc gia tăng (Vandenberg & Lance 1992); (2) Tăng hiệu suất công việc (Mathieu & Zajac, 1990); (3) Tăng tổng lợi nhuận cho cổ

đông (Walker Information Inc., 2000); (4) Tăng doanh thu (Barber et al, 1999); (5) Giảm nhảy việc của nhân viên (Cohen, 1991); (6) Giảm ý định rời bỏ công việc (Balfour & Wechsler, 1996); (7) Giảm ý định tìm kiếm các nhà tuyển dụng thay thế (Cohen, 1993); (8) Giảm sự vắng mặt (Cohen, 1993, Barber et al.1999) Với những lợi ích trên, cam kết của nhân viên nên được xem như là một điều cần thiết trong kinh doanh Các tổ chức gặp khó khăn trong việc duy trì và thay thế nhân viên có năng lực sẽ thấy khó để tối ưu hóa hiệu suất Không chỉ tốn các chi phí trực tiếp của quá trình tuyển dụng, mà còn có các chi phí ẩn khác như thời gian quản lý và năng suất bị mất do nhân viên mới mất thời gian để trở nên hiệu quả trong vai trò của họ Nghiêm trọng hơn có thể gây hoang mang trong tổ chức khi nhân viên nghỉ quá nhiều, mất khách hàng do nhân viên lâu năm nghỉ kéo theo khách hàng qua công ty đối thủ Thêm vào đó, nhân viên cam kết sẽ có nhiều khả năng tham gia vào các hành vi "ngoài vai trò" như sáng tạo hoặc tính đổi mới, điều này thường giúp tổ chức cạnh tranh (Katz & Kahn, 1978)

1.3 Các tiền đề của sự cam kết

1.3.1 Mối quan hệ với người quản lý

Điều này muốn đề cập đến chất lượng của mối quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên của họ có liên quan đến sự phát triển của cam kết trong nhân viên Một số nghiên cứu đã tìm ra mối quan hệ tích cực quan trọng giữa hai biến, nghĩa là những nhân viên có mối quan hệ tốt với các nhà quản lý trực tiếp của họ thì có cam kết lớn hơn (Green et al, 1996; Nystrom, 1990; Settoon et al, 1996) Tương tự, một nghiên cứu của CIPD (2001) đã kết luận rằng mối quan hệ tốt giữa các nhà quản lý và nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực trong công việc Cam kết của nhân viên phản ánh mối liên hệ hàng ngày của họ với các nhà quản lý trực tiếp về công việc của họ, và cách thức đặt ra các mục tiêu khách quan Truyền thông hiệu quả về các vấn đề liên quan đến việc làm là một thành phần quan trọng trong việc đảm bảo hiệu suất cá nhân

Ở mức độ cao hơn, các nhà quản lý trên phương diện cá nhân có trách nhiệm đảm bảo duy trì thái độ, cách cư xử Thật vậy, các nhà quản lý là chìa khóa để tạo ra cam kết trong một tổ chức, như đã được trình bày trong Barber et al (1999) Với quản lý kém, cho dù là chương trình tổ chức phát triển tốt nhất cũng

có thể bị phá vỡ tại điểm kết nối giữa tổ chức và nhân viên

1.3.2 Cách tổ chức của công ty

Người ta cũng lập luận rằng nhân viên đánh giá kinh nghiệm của họ trong công việc bằng việc họ có được đối xử công bằng và nhận được mối quan tâm của tổ chức về phúc lợi của nhân viên (Meyer, 1997) Các kết quả nghiên cứu (McFarlin & Sweeney, 1992) cho thấy cam kết của nhân viên đối với tổ chức có thể được hình thành một phần bởi nhận thức của họ về sự công bằng trong việc đối xử của tổ chức Nó được đề cập trong tài liệu rằng bằng cách đối xử với họ công bằng, các tổ chức truyền đạt cam kết của mình đối với nhân viên Điều này cho thấy rằng các tổ chức muốn thúc đẩy cam kết lớn hơn từ nhân viên của họ trước tiên phải cung cấp bằng chứng về cam kết của họ đối với nhân viên trong công ty

Công lý của tổ chức cũng có liên kết với khái niệm tin tưởng Theo Kramer (1999), tin tưởng vào một tổ chức có thể thúc đẩy sự chấp nhận các sáng kiến tổ chức đó Khi có sự tin tưởng, nhân viên sẵn sàng tạm ngưng xét xử và trì hoãn quyền hạn của người khác Ngoài ra, sự tin tưởng cho phép sự linh hoạt của tổ chức vì nhu cầu hoàn vốn không phải là ngay lập tức cũng không có giá trị tương đương O'Malley (2000) xác định bốn lĩnh vực có thể khiến nhân viên có cảm giác tin tưởng hơn vào người sử dụng lao động:

• Tăng trưởng: Vì hầu hết các nhân viên muốn thành thạo hơn trong công việc của họ, cách tốt nhất để làm cho họ có lòng tin là đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên

• Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Hầu hết các nhân viên muốn các tổ chức có thể cho phép thời gian cá nhân lớn hơn trong các trường hợp cần thiết

• Cung cấp nơi ở riêng: Hành vi linh hoạt trong tổ chức hoặc lòng nhân đạo đối với nhân viên

• Y tế và An toàn: Các tổ chức cam kết bảo vệ sức khoẻ và an toàn của nhân viên có nhiều khả năng được tin cậy hơn

1.3.3 Những yếu tố nhân khẩu học

Tuổi tác

Nhiều nghiên cứu tìm thấy rằng tuổi tác có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết Cho và Mor Barak (2008) nhận thấy những nhân viên lớn tuổi hơn có sự cam kết hơn những người trẻ Những người lớn tuổi có sự cam kết cao hơn do có ít sự thay thể cho họ (Mowday et al, 1982) Mặt khác, những nhân viên trẻ có ít sự cam kết hơn do họ ít đầu tư và ít tình cảm hơn những người lớn tuổi (Dunham et

al, 1994) Meyer và Allen (1984) giải thích rằng những nhân viên lớn tuổi có cam kết cao hơn vì họ có vị trí cao hơn và có nhiều hài lòng hơn với công việc Một cách giải thích khác là những nhân viên lớn tuổi hơn có cam kết cao vì họ nhận ra rằng họ sẽ có chi phí cơ hội cao hơn cho việc rời đi so với ở lại (Parasuraman và Nachman, 1987)

Tình trạng hôn nhân

Nhiều minh chứng cho thấy rằng những nhân viên đã kết hôn cam kết cao hơn những nhân viên chưa kết hôn Những nhân viên đã kết hôn có trách nhiệm với gia đình, vấn đề về tài chính đã giữ họ ở lại với công ty (Angle và Perry, 1981; Hodges, 2010)

Trình độ giáo dục

Nghiên cứu cho thấy trình độ giáo dục có mối quan hệ nghịch biến với sự cam kết Một trong những nguyên nhân đó là một khi có trình độ càng cao thì việc tìm kiếm một công việc thay thế sẽ dễ dàng hơn, có nhiều cơ hội để thay đổi công việc hơn Mặt khác, những nhân viên có trình độ cao sẽ mong đợi nhiều hơn vào tổ chức (Igbal, 2011)

Giới tính

Về vấn đề giới, một số nghiên cứu (ví dụ Mathieu và Zajac, 1990) đã báo cáo phụ nữ là người cam kết nhiều hơn nam giới Điều này thường được giải thích bởi phụ nữ phải vượt qua nhiều rào cản hơn nam giới để có được vị trí của họ trong tổ chức

1.3.4 Thăng tiến

Các chính sách và thông lệ liên quan đến thăng tiến cũng có ảnh hưởng đến sự cam kết Ví dụ, Schwarzwald và cộng sự (1992) nhận thấy cam kết cao hơn giữa các nhân viên đã được thăng chức, nó cũng liên quan đến nhận thức của nhân viên rằng tổ chức này có ưu tiên tuyển dụng từ thị trường lao động nội bộ của

họ Một chính sách như vậy có thể được coi là một ví dụ về cam kết của tổ chức đối với nhân viên như đã thảo luận ở trên Trong số những người được xem xét thăng tiến, kết quả của quyết định có thể sẽ có ảnh hưởng đến cam kết Tuy nhiên, đối với một số người, nhận thức về sự công bằng trong quá trình ra quyết định thậm chí còn quan trọng hơn Điều này cho thấy rằng các tổ chức phải truyền đạt rõ ràng quyết định của họ như thế nào và tại sao những người không thành công lại không phù hợp

1.3.5 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Một vấn đề quan trọng được nhấn mạnh bởi các nghiên cứu, đặc biệt là trong những năm gần đây, là mức độ mà nhân viên cảm nhận họ có thể đạt được sự cân bằng giữa nhà và công việc Các tổ chức đang bắt đầu nhận ra điều này, và đang có những nỗ lực phối hợp hơn để giới thiệu một loạt các chương trình nhằm làm giảm gánh nặng cho nhân viên Bao gồm các sáng kiến như: sắp xếp công việc linh hoạt; chăm sóc trẻ em; các chính sách tạm thời; chăm sóc người cao tuổi; chăm sóc sức khỏe; thông tin và tư vấn; và các dịch vụ tiện lợi Một nghiên cứu chính của The Families and Work Institute (1998) cho thấy sự hỗ trợ của nhà tuyển dụng ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên

1.3.6 Sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng của một nhân viên trong công việc có ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi

và cam kết Từ các phân tích (ví dụ Iaffaldano và Muchinsky, 1985) cho thấy rõ ràng những nhân viên tận hưởng công việc sẽ làm việc chăm chỉ hơn và ở lại lâu hơn với người sử dụng lao động hơn là những nhân viên không như vậy Liên quan đến cam kết, sự hài lòng công việc và sự hài lòng nghề nghiệp là rất quan trọng Sự hài lòng trong công việc là một phạm vi khổng lồ; tuy nhiên, để súc tích một công việc thỏa mãn thường có ba tính chất:

• Nó có các tính chất thú vị bên trong: Mathieu và Zajac (1990) nhận thấy mối tương quan mạnh mẽ nhất với cam kết về đặc điểm nghề nghiệp, đặc biệt là phạm vi công việc

• Tạo cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển

• Tạo cho nhân viên cảm thấy họ có đóng góp trong vai trò của họ (rằng họ có thể tích cực ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức)

Một mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc và cam kết, sử dụng nhiều sự hài lòng và các biện pháp cam kết, đã được báo cáo một cách nhất quán trong các tài liệu (Balfour và Wechsler, 1996; Cook và Wall, 1980; Green et al, 1996)

1.3.7 Lương thưởng

Như đã đề cập trước đây, nhân viên có thể ở lại với một tổ chức vì có những ràng buộc ở lại và khuyến khích ở lại Điều quan trọng là các tổ chức nên cấu trúc sao cho mối quan hệ kinh tế theo cách không cản trở cam kết

Một trong những lý do để giữ mối quan hệ này là vì nó có ý nghĩa kinh tế Tiền lương làm cho việc tiếp tục mối quan hệ việc làm đáng giá vì có sự phụ thuộc lẫn nhau Các tổ chức có thêm lợi ích đang tạo ra nền tảng cho các hình thức cam kết phong phú hơn bằng cách tạo ra nhu cầu về mối quan hệ (tức là tạo ra

sự phụ thuộc)

Các thử nghiệm thực nghiệm về quản lý lợi ích có ý nghĩa đối với cam kết của nhân viên Ví dụ, Grover và Crooker (1995) đã sử dụng số liệu thu thập được trong cuộc điều tra quốc gia về hơn 1.500 công nhân Hoa Kỳ để kiểm tra mối quan hệ giữa tính sẵn có của các lợi ích đáp ứng gia đình và cam kết tổ chức tinh thần Họ đã tìm ra mối tương quan tích cực giữa tính sẵn có của những lợi ích và cam kết đó, ngay cả đối với những người không được hưởng lợi trực tiếp Họ lập luận rằng các tổ chức cung cấp những lợi ích như vậy được nhân viên cảm nhận như thể chăm sóc và quan tâm nhiều hơn, và công bằng trong các giao dịch của

họ với nhân viên

Nói tóm lại, như Rusbult và Buunk (1993) tranh luận, người ta vẫn giữ mối quan

hệ trong mức độ phụ thuộc liên quan đến các lựa chọn thay thế Các lựa chọn thay thế hấp dẫn hơn và chi phí chấm dứt càng thấp, thì càng ít người phụ thuộc vào mối quan hệ hiện tại vì nguồn gốc của sự hài lòng của họ

1.3.8 Mối quan hệ với nhóm

Để xây dựng cam kết, trở thành thành viên của một tổ chức cụ thể, không những phải thỏa mãn nhu cầu xã hội của nhân viên mà còn phải thỏa mãn nhu cầu gắn kết, còn phải tạo ra ý thức nhận dạng tập thể khác biệt so với nhóm từ các tổ chức khác Có hai cách để đạt được điều này (Hogg et al., 1995):

• Thiết lập một ranh giới xã hội chỉ ra rằng một nhóm người xác định hay đơn vị tồn tại

• Nhóm phải có một số ý nghĩa đánh giá, tức là nhóm phải cung cấp cái gì đó mà chủ lao động muốn hoặc cần

Có nhiều chức năng góp phần tạo thành một nhóm thành viên Sự tiếp xúc nhiều hơn mà nhân viên phải thực hiện với những chức năng này, họ sẽ cảm thấy như một phần của nhóm và kết hợp thành viên đó vào khái niệm họ là ai

1.3.9 Quan hệ với đồng nghiệp

Mặc dù tình cảm với đồng nghiệp tại nơi làm việc là một yếu tố quan trọng của

sự cam kết, nhưng nó vẫn chưa đủ Tuy nhiên, khía cạnh quan trọng này không được bỏ qua và cần được duy trì thông qua tiếp xúc thường xuyên, vui vẻ với bạn bè (Baumeister và Leary, 1995) Trừ phi có cơ hội cho sự tương tác thường xuyên và bổ ích, cảm giác gắn kết mạnh mẽ hơn có thể ràng buộc nhân viên với

tổ chức sẽ không xuất hiện Các tổ chức muốn xây dựng mức độ cam kết cao sẽ tìm cách để xây dựng thông qua các hoạt động nhóm trong và ngoài công việc

1.3.10 Giới thiệu và đào tạo

Một số nghiên cứu đã chứng minh được mối liên hệ giữa kinh nghiệm làm việc ban đầu và cam kết (ví dụ Mignerey et al., 1995) Chương trình giới thiệu sẽ là bước cuối cùng của quá trình tuyển dụng và tuyển chọn Một chương trình giới thiệu tốt sẽ làm cho nhân viên mới quen thuộc và thoải mái hơn trong tổ chức Nhân viên gia nhập vào tổ chức với một giả định về tính tương thích và cần được hoan nghênh Điều này sẽ làm cho những tân binh có nhiều khả năng tiếp thu những phản hồi và những can thiệp khác khuyến khích sự hội nhập xã hội Đào tạo cũng là một phần quan trọng của quá trình khởi tạo Mặc dù cam kết không nhất thiết phải là một mục tiêu đào tạo có mục đích, hoặc ít nhất là rõ ràng, nhưng nó có thể bị ảnh hưởng trong quá trình này Gaertner và Nollen (1989) nhận thấy rằng cam kết liên quan đến nhận thức của nhân viên về những

nỗ lực của tổ chức để cung cấp cho họ những kiến thức đào tạo, chứ không phải những kinh nghiệm đào tạo thực tế Nghiên cứu IES với nhiều tổ chức cũng hỗ trợ mối quan hệ giữa việc cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên và tăng mức độ cam kết và sự hài lòng trong công việc

1.3.11 Phong cách tuyển dụng

O'Malley (2000) nhận định rằng các tổ chức cần chú ý nhiều hơn đến việc giải quyết nhu cầu xã hội của nhân viên để tạo cảm giác gắn kết Ông lập luận rằng nhân viên muốn ở trong môi trường làm cho họ cảm thấy thoải mái Các tổ chức

có các mục đích và giá trị, và những người được tuyển dụng bởi tổ chức nên chia sẻ những điều này Lập luận ở đây là để tạo ra cam kết, tổ chức phải có đúng loại nhân viên ngay từ đầu

Như Parks và Floyd (1996) chỉ ra một vài điều mà các tổ chức có thể làm để làm cho nhân viên cảm thấy được hoan nghênh và đánh giá cao trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn phát triển:

• Chia sẻ chi tiết về tổ chức

• Cung cấp cho nhân viên sự giúp đỡ và hỗ trợ trong quá trình tuyển dụng và tuyển chọn

• Truyền đạt lợi ích và giá trị mà tổ chức chia sẻ với nhân viên

Các tổ chức cần phải thu hút được đúng người; do đó mối liên hệ ban đầu giữa

tổ chức và ứng cử viên tương lai là rất quan trọng Như Troy (1998) chỉ ra, ngày càng có nhiều tổ chức cố gắng liên lạc với các nhân viên tiềm năng một cách mạch lạc bằng cách phát triển một nhãn hiệu của nhà tuyển dụng Thương hiệu nên ngưng tụ bản chất cơ bản của tổ chức, giá trị của nó là gì và nó sẽ làm việc ở

đó như thế nào Mục đích chính của thương hiệu là để có thể mang lại cho doanh nghiệp và nhân viên một mối quan hệ được thiết lập hiệu quả với nhau Do đó, một thương hiệu tốt nên truyền đạt cả hai lợi ích độc đáo của môi trường tổ chức

và những người có khả năng làm tốt trong môi trường đó Tổ chức sau đó phải đảm bảo rằng nó mang lại như lời hứa cho nhân viên của mình, còn không những nỗ lực của họ sẽ bị lãng phí

Liên quan đến điều này, phần lớn cuộc đối thoại giữa người sử dụng lao động và người lao động đang đánh giá lẫn nhau vẫn "an toàn" Thảo luận tập trung vào công việc và các lĩnh vực có liên quan và không cung cấp một cơ hội để khám phá năng động cá nhân Công việc được thực hiện trong một bối cảnh xã hội, ở đâu và với ai nó được thực hiện cũng quan trọng không kém bằng bản chất của công việc Vì vậy, chủ lao động nên dành một phần của quá trình lựa chọn để đánh giá sự phù hợp với văn hoá

1.3.12 Mong đợi

Nghiên cứu này cho thấy rằng nhân viên sẽ cam kết nhiều hơn nếu có một sự kết hợp tốt đẹp giữa những gì người đó đang tìm kiếm trong công việc và công việc cung cấp (Dawis, 1992) Một quan niệm liên quan là cam kết sẽ lớn hơn khi kinh nghiệm của nhân viên về công việc phù hợp với kỳ vọng trước khi gia nhập của họ Những mong đợi như vậy thường liên quan đến loại nhân viên làm việc được trao cho công ty và những cơ hội mà nhân viên nhận được để đào tạo và phát triển Với điều này trong tâm trí, xem trước công việc thực tế (cho các ứng viên thực sự tiềm năng) có thể rất hữu ích Ví dụ, Premack và Wanous (1985) tìm thấy một mối tương quan tích cực cao giữa việc xem trước công việc thực tế

và cam kết

Qua tìm kiếm, tổng hợp các lý thuyết, nghiên cứu liên quan từ trước đến nay tác giả nhận thấy có rất nhiều yếu tố liên quan đến sự cam kết của nhân viên, các yếu tố này có thể đến từ bản thân nhân viên hoặc đến từ tổ chức Mỗi yếu tố cũng sẽ ảnh hưởng khác nhau đến mức độ của sự cam kết, từ cam kết tính toán cho đến cam kết tình cảm, phụ thuộc vào từng tình hình cụ thể của mỗi ngành, mỗi công ty Dựa vào các tiền đề này tác giả tiến hành phỏng vấn sâu tìm ra yếu

tố nào đang ảnh hưởng đến sự cam kết và là nguyên nhân khiến nhân viên công

ty Performics nghỉ việc nhiều như tình trạng hiện nay

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY PERFORMICS

VIỆT NAM

Chương 2 mô tả thực trạng của công ty từ kết quả phân tích phỏng vấn sâu các nhân

viên đã và đang làm trong công ty Performics mà tác giả đã thực hiện Từ các ý kiến

tác giả đào sâu phân tích và biện luận để đưa ra nguyên nhân khiến nhân viên công

ty nghỉ việc quá nhiều Từ đó để có các đề xuất giải pháp phù hợp trong chương 3

Bảng 1 Mô tả mẫu phỏng vấn định tính

độ

Giới tính

Kinh nghiệm trong ngành

Tình trạng hôn nhân Mã code Ghi chú

1 Excutive Đại học Nữ 1 năm Độc thân Đáp viên 1 Đang làm việc

2

Operation

Manager Cao đẳng Nữ 5 năm Độc thân Đáp viên 2

Đã nghỉ việc

3 Planer Đại học Nữ 3 năm Có gia đình Đáp viên 3 Đang làm việc

4 Senior Planner Đại học Nam 5 năm Độc thân Đáp viên 4 Đã nghỉ việc

5 Manager Đại học Nam 7 năm Có gia đình Đáp viên 5

Đã nghỉ việc

6 Excutive Đại học Nữ 2 năm Độc thân Đáp viên 6 Đã nghỉ việc

7 Planer Đại học Nam 5 năm Có gia đình Đáp viên 7 Đang làm việc Qua việc phỏng vấn 7 người đã và đang làm việc trong công ty với giới tính, vị

trí, độ tuổi và kinh nghiệm khác nhau, tác giả tổng hợp các ý kiến chung để đọc

giả có được cái nhìn tổng quát về tình hình của công ty, sau đó đi sâu phân tích

từng vấn đề, đặc biệt là các vấn đề khiến nhân viên công ty Performics chưa hài

lòng dẫn đến tình trạng nghỉ việc

2.1 Tổng hợp các ý kiến liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên công ty Performics:

Mối quan hệ với nhóm

Mọi người trong cùng một nhóm làm việc luôn hỗ trợ lẫn nhau vì mục đích phục vụ tốt nhất cho khách hàng, không ngại làm ngoài giờ, luôn chia

sẻ khó khăn trong công việc với nhau Nhóm làm việc được chia theo khách hàng và các công việc liên quan trực tiếp với nhau

Quan hệ với đồng

nghiệp

Nhân viên trong công ty luôn vui vẻ, hòa nhã, sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau cho dù không cùng nhóm làm việc, mọi người còn thường xuyên đi chơi, đi du lịch cùng nhau, hay chia sẻ với nhau nhưng vấn đề trong công việc và cuộc sống

Lương thưởng

Lương trong ngành truyền thông số tương đổi cao

và công ty Performics là công ty toàn cầu nên chế

độ lương và phúc lợi cũng ổn hơn so với các công

ty trong nước Tuy nhiên, thời gian và công sức bỏ

ra cho công việc cũng rất nhiều, luôn phải tăng ca

và làm ngoài giờ

Mối quan hệ với nhà quản lý

Sếp đứng đầu công ty là một người thoải mái, rất thông cảm cho nhân viên và cố gắng hỗ trợ mọi người hết sức nếu có vấn đề gì trong cuộc sống Nhân viên có thể tự do sắp xếp thời gian của mình miễn là hoàn thành công việc Các sếp trực tiếp đa

số cũng là người thoải mái, tập trung vào hiệu quả công việc là chủ yếu, không tính toán, so đo Các sếp luôn cố gắng tổ chức các cuộc đi chơi team buiding để mọi người trong công ty gặp gỡ và chia

sẻ công việc với nhau

Công ty Publicis Media chưa có cấu trúc rõ ràng,

do mỗi bộ phận là một công ty riêng nên cấu trúc của tập đoàn hơi phức tạp và không phân rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm của mỗi công ty làm ảnh hưởng đến cách tổ chức của công ty Performics Nhân viên mới không được phổ biến cách tổ chức, quản lý của công ty, tập đoàn khi tham gia vào tổ chức

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Khối lượng công việc của nhân viên hiện nay quá nhiều, mọi người thường xuyên phải làm việc buổi tối và cuối tuần mà vẫn không kịp thời gian, dẫn đến tình trạng nhiều chiến dịch chạy không tốt, không đạt mục tiêu đề ra Mặc dù luôn đề xuất tuyển thêm người nhưng công ty không tuyển dụng kịp thời

Giới thiệu và đào

tạo

Công ty chưa tổ chức giới thiệu rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ của mỗi người khi bắt đầu làm việc tại công ty, cũng như chưa giới thiệu rõ ràng

về tổ chức, cách tổ chức công ty, quy trình vận

2.2 Phân tích chung cho các yếu tố khiến nhân viên hài lòng

Do tính chất công việc của ngành truyền thông số, môi trường làm việc của công ty rất thoải mái, giờ giấc không quá gò ép, trang phục tự chọn và nhân viên có khả năng tự điều chỉnh lịch làm việc của mình để đảm bảo thực hiện tốt nhất yêu cầu của khách hàng Nhân viên được cấp máy tính xách tay để có thể làm việc một cách linh động, không cần thiết phải có mặt ở công ty mới làm việc được Cho nên đa số các nhân viên đều không có vấn đề gì với môi trường làm việc của tổ chức

hành Quá trình đào tạo nhân viên trong công ty cũng chưa được chú trọng, chỉ có những buổi hội thảo của khách hàng, nhà cung cấp để cập nhật xu hướng quảng cáo, không có bất cứ buổi đào tạo nào của công ty cho nhân viên mới về quy trình và cách thức làm việc

Phong cách tuyển

dụng

Việc tuyển dụng hiện nay đều giao cho các công

ty săn đầu người, chưa có một bộ phận chuyên môn hay một người chuyên nghiệp lo về tuyển dụng trong công ty Công ty chỉ có 1 nhân viên admin chuyên lo về các vấn đề giấy tờ

Thăng tiến

Do cấu trúc chưa rõ ràng, không có lớp lang cụ thể nên con đường phát triển của nhân viên cũng không được thể hiện rõ Nhân viên chưa thể xác định cụ thể vị trí của mình, hướng phát triển cho bản thân nếu làm việc lâu dài tại công ty Công ty cũng không tổ chức các buổi công nhận, xét thưởng cho nhân viên xuất sắc, có nhiều đóng góp trong công việc