Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong công viên phần mềm quang trung

Do đó các nhà điều hành, các cấp quản lý trong tổ chức cần hiểu rõ những yếu tố nào của phong cách l nh đạo sẽ có tác động tích cực đến sự tận tâm của nhân viên Đó cũng là lý do đề tài l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

P ẠM ĐOÀN N N

NÂNG CAO NĂNG LỰC L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN T M CỦA N N V N TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG

LUẬN VĂN T ẠC SĨ K N TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

P ẠM ĐOÀN N N

N NG CAO NĂNG LỰC L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT

TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA NHÂN VIÊN TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH ( ướng ứng dụng)

LỜ CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS Nguyễn Thanh Hội Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam kết của này

Tp.HCM, ngày 04 tháng 10 năm 2017

Tác giả

Phạm Đoàn Bá Nhân

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜ CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU………1

C ƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N N V N ĐỐ VỚ TỔ C ỨC……….4

1.1 LÝ THUYẾT L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT… ……… 4

1.1.1 Kh i ni m lãnh đạo mới về chất…… ……… 4

1.1.2 Vai trò của lãnh đạo mới về chất……… 7

1.1.3 Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất… …… ……… 11

1.2 SỰ TẬN TÂM CỦA N N V N ĐỐ VỚ TỔ C ỨC….……….14

1.2.1 Kh i ni m s tận tâm trong oanh nghi p……….………14

1.2.2 Các thành phần tận tâm tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen……… 14

1.2.3 Mối li n h gi a lãnh đạo mới về chất v s tận tâm của nh n viên……….18

TÓM TẮT C ƢƠNG 1……….………20

C ƢƠNG 2: THỰC TRẠNG T N N L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N N V N TRONG CÔNG VIÊN P ẦN MỀM QUANG TRUNG………21

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG…… 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển………21

2.1.2 Tình hình hoạt động……….…22

2.1.3 Định hướng phát triển đến năm 2020………24

2.2 Đ N G T ỰC TRẠNG L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N N V N TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……… 25

2.2.1 Đ nh gi th c trạng lãnh đạo mới về chất…….…… 25

2.2.1.1 Đ nh gi ảnh hưởng của lãnh đạo……… 25

2.2.1.2 Đ nh gi khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân vi n……….……….30

2.2.1.3 Đ nh gi khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo đối với nh n vi n………33

2.2.1.4 Đ nh gi s quan tâm của lãnh đạo đến nhân vi n… …36

2.2.2 Đ nh gi th c trạng s tận tâm của nhân viên……….….40

2.2.2.1 Đ nh gi s tận tâm vì tình cảm……….… 40

2.2.2.2 Đ nh gi s tận tâm vì lợi ích.……… 43

2.2.2.3 Đ nh gi s tận t m vì đạo đức……….… 46

2.3 KẾT LUẬN RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG……… … 49

2.3.1 Kết quả đạt được……… 49

2.3.2 Nh ng vấn đề còn tồn tại……….….50

TÓM TẮT C ƯƠNG 2……….52

C ƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA N N V N TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……….………53

3.1 Mục ti u v định hướng nâng cao năng l c lãnh đạo mới về chất và s tận tâm của nhân viên trong CVPMQT…….……… … 53

3.2 Giải pháp nâng cao năng l c lãnh đạo mới về chất qua đó l m tăng s tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung…… ……….54

3.2.1 Giải pháp nâng cao ảnh hưởng bằng hành vi và phẩm chất của

lãnh đạo mới về chất……….54

3.2.2 Giải pháp nâng cao khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo….57 3.2.3 Giải pháp nâng cao khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo……….…….…….………… 59

3.2.4 Giải pháp tạo s quan t m đối với nhân viên………61

TÓM TẮT C ƯƠNG 3………63

KẾT LUẬN……….64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH

Bảng 1.1: Phân iệt l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo mới về chất

Bảng 2.1: Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của l nh đạo

Bảng 2.2: Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của l nh đạo

Bảng 2.3: Đánh giá hả năng truyền cảm hứng của l nh đạo đến nhân viên

Bảng 2.4: Đánh giá hả năng ích thích trí thông minh của l nh đạo đối với nhân viên

Bảng 2.5: Đánh giá sự quan tâm của l nh đạo đến nhân viên

Bảng 2.6: Đánh giá sự tận tâm vì tình cảm của nhân viên

Bảng 2 7: Đánh giá sự tận tâm vì lợi ích của nhân viên

Bảng 2 8: Đánh giá sự tận tâm vì đạo đức của nhân viên

Hình 1.1: Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass

Hình 1.2: Sơ đồ ảnh hưởng của l nh đạo mới về chất đến sự tận tâm của nhân viên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và tự do hóa thương mại đ và đang là xu thế nổi bật của nền kinh tế thế giới đương đại, thì Việt Nam đang đứng trước cơ hội và thách thức to lớn để phát triển Đặc biệt khi Việt Nam đ tham gia

ký kết các hiệp định tự do thương mại quốc tế như FTA, TPP và cùng với sự ra đời của khối cộng đồng kinh tế chung ASEAN gọi tắc là AEC đòi hỏi Việt Nam ngày càng phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm đạt được các lợi thế từ những hiệp định nói trên, qua đó góp phần đưa quốc gia đi lên

Để tổ chức có thể phát triển bền vững và hòa nhập tốt với xu thế hiện nay thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung cũng như sự tận tâm của họ đối với tổ chức là một trong những yếu tố tiền đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp Trong hành vi tổ chức thì l nh đạo có tầm ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành, thái

độ làm việc, cũng như sự tận tâm của cấp dưới

Mức độ tận tâm càng cao thì càng làm tăng giá trị bởi vì hi đó nhân viên sẽ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Nếu một công ty sở hữu một đội ngũ người lao động có sự tận tâm cao thì sẽ tiết kiệm được thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng

và đào tạo mới nhân sự Những người tận tâm với tổ chức thường gắn bó lâu dài hơn, am hiểu văn hóa công ty, inh nghiệm và kỹ năng làm việc mỗi ngày càng hoàn thiện hơn qua đó giúp làm tăng năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hơn nữa nếu công ty có thể nuôi dưỡng được sự tận tâm của nhân viên thì

nó còn được thể hiện qua tinh thần sẵn sàng dấn thân vì tổ chức, cùng chia sẽ những giá trị, tầm nhìn và hướng tới đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

Theo nghiên cứu khảo sát mới nhất được thực hiện gần đây vào 3/2017 của trang mạng việc làm lớn nhất Việt Nam hiện nay VietnamWorks thì có lên tới 40% trên tổng số 2 400 người tham gia khảo sát sẵn sàng thay đổi nơi làm việc nếu được trả lương và phúc lợi tốt hơn hiện tại Trong số đó thì có tới 39% nghỉ việc lý do đến từ sếp, cấp trên hoặc người quản lý trực tiếp của mình Bên cạnh đó một nghiên

cứu của trang mạng việc làm khác là JobStreet vào 6/2016 thực hiện khảo sát trên

13 000 lao động thì có gần tới 85% số này không hài lòng với công việc hiện tại và 73% trong đó sẵn sàng nhảy việc Còn đối với tình hình nhân sự trong khu công viên phần mềm Quang Trung thì theo số liệu thống kê 2016 tỷ lệ nghỉ việc hay chuyển sang công ty khác của nhân viên trong các doanh nghiệp ở đây cũng ở mức khá cao từ 20 – 25%

Đối diện với thực tế này, một câu hỏi đặt ra cho các công ty trong Công viên phần mềm Quang Trung là làm sao để gia tăng mức độ tận tâm của người lao động

Và khi nhân viên có mức độ tận tâm càng cao thì khả năng thuyên chuyển công việc, quan tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại sẽ càng thấp Để trả lời cho câu hỏi này thì người l nh đạo và các phẩm chất l nh đạo giữ một vai trò quan trọng tác động mạnh đến tinh thần làm việc cũng như sự tận tâm của cấp dưới Do đó các nhà điều hành, các cấp quản lý trong tổ chức cần hiểu rõ những yếu tố nào của phong cách l nh đạo sẽ có tác động tích cực đến sự tận tâm của nhân viên Đó cũng là lý do đề tài luận văn “Nâng cao năng lực

l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần mềm Quang Trung” được chọn để thực hiện nhằm tìm ra giải pháp góp phần nâng cao mức độ tận tâm của nhân viên thông qua một phong cách l nh đạo phù hợp và đúng đắn

2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài

Đánh giá thực trạng năng lực l nh đạo mới về chất và mức độ tận tâm của nhân

viên trong Công viên phần mềm Quang Trung

Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất qua đó góp phần làm gia tăng sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần mềm Quang Trung

Đối với những mục tiêu nghiên cứu cụ thể trên thì các câu hỏi nghiên cứu sẽ được tác giả làm rõ trong luận văn như sau:

Hiện nay các nhà l nh đạo trong CVPMQT thể hiện năng lực l nh đạo mới về chất như thế nào và mức độ tận tâm của nhân viên đối với tổ chức ra sao?

Giải pháp nào giúp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó nhằm gia tăng mức độ tận tâm của nhân viên đối với tổ chức?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Năng lực l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung

Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công viên phần mềm Quang Trung, Quận 12, Tp HCM

+ Thời gian thực hiện: Trong vòng 4 tháng từ 6/2017 – 9/2017

4 Phương ph p nghi n cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương pháp định tính kết hợp định lượng

+ Phương pháp định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm kết hợp lý thuyết nhằm xác định thang đo phù hợp Đồng thời thực hiện phỏng vấn chuyên gia nhằm có đánh giá chính xác hơn về thực trạng cũng như đề xuất giải pháp phù hợp + Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua 100 bảng câu hỏi được phát trực tiếp hoặc form khảo sát online cho các nhân viên hoạt động trong Công viên phần mềm Quang Trung Kết thúc hảo sát sẽ tiến hành m hóa, nhập,

làm sạch và phân tích dữ liệu

5 Kết cấu luận văn

Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu, phần kết luận và có 3 chương trong nội dụng chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết l nh đạo và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức

Chương 2: Thực trạng tình hình l nh đạo mới về chất và sự tận tâm đối với tổ chức của nhân viên trong Công viên phần mềm quang trung

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung

C ƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN

TÂM CỦA N N V N ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.1 Lý thuyết lãnh đạo mới về chất

1.1.1 Khái ni m lãnh đạo mới về chất

L nh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của một nhóm người có tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46)

“L nh đạo là một quá trình chỉ đạo có ý nghĩa đối với nỗ lực của tập thể và huy động nỗ lực sẵn sàng để đạt được mục đích (Jaco s & Jaques, 1990, trang 281)

L nh đạo “là hả năng ước ra khỏi nền văn hóa để bắt đầu những quy trình thay đổi mang tính cách mạng dễ được chấp nhận hơn” (E.H Schein, 1992, trang 2) “L nh đạo là việc truyền đạt các tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trường trong đó các mục tiêu có thể đạt được” (Richard & Engle, 1986, trang 206)

L nh đạo “là hả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ chức” (House et

al, 1999, trang 184)

“L nh đạo là một quá trình làm cho những gì mà mọi người chung sức làm cùng nhau trở nên có ý nghĩa nhờ đó mọi người có thể hiểu và quyết tâm” (Drath & Palus, 1994, trang 4)

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2016 Nghệ thuật lãnh đạo

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về l nh đạo Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về l nh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia

tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của luận văn, bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là l nh đạo, là đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu

 Khái ni m lãnh đạo mới về chất

Trong cách tiếp cận l nh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership) Nghiên cứu l nh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987) L nh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990, 1991, )

House (1977) cho rằng l nh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn

nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu

mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng l nh đạo mới về chất là rộng hơn, là ao trùm cả l nh đạo hấp dẫn Vì người l nh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ Còn người l nh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Downton (1973) là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “L nh đạo mới về chất” Nhưng chính Burns (1978) là người giới thiệu khái niệm “L nh đạo mới về chất” lần đầu trong nghiên cứu về l nh đạo chính trị của ông Burns cho rằng l nh đạo thật sự trước hết là nhà l nh đạo có đạo đức Giá trị đạo đức l nh đạo thể hiện ở chỗ

họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau Burns mô tả l nh đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức

và động viên

Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tận tâm với những sứ mạng, và mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Burn còn cho rằng, người l nh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định

Theo Bass (1985), người l nh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động viên nhiều hơn mong đợi Ngoài ra ông còn cho rằng người l nh đạo làm cho nhân viên nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những kết cục, thúc

đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu cao cả của nhóm

và tổ chức và khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ

Yukl (2002); Trích dẫn bởi (Chen 2004): L nh đạo mới về chất thể hiện sự tác động của nhà l nh đạo đến cấp dưới; đạt được sự tin cậy từ nhân viên và lòng ngưỡng mộ, trung thành, kính trọng đối với l nh đạo L nh đạo mới về chất kích thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức, niềm tin, giá trị (Bass 1985) Lãnh đạo mới về chất tạo ra và chia sẽ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích cấp dưới làm việc thông minh, và quan tâm đến những sự khác biệt của cấp dưới

1.1.2 Vai trò của lãnh đạo mới về chất

Việc l nh đạo ngày nay thực tế là việc thực hành ảnh hưởng Quá nhiều những thay đổi trong những năm gần đây hiến cho việc l nh đạo cũng thay đổi Đối với những doanh nghiệp muốn đổi mới, tạo đột phá thông qua một đội ngũ nhân viên giàu nhiệt huyết và tận tâm thì vai trò của người l nh đạo càng quan trọng Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay thì vai trò của người l nh đạo mới về chất càng được xem xét một cách nghiêm túc hơn nhằm gia tăng sự sáng tạo và tận tâm cống hiến của người lao động qua đó mang đến sự thay đổi lớn lao nhằm đưa tổ chức phát triển đi lên Sau đây là một số vai trò chính của nhà l nh đạo mới về chất cần được xem xét

+ Nhà l nh đạo phục vụ: Robert Greenleaf đ "phát minh" ra một từ mới Ý tưởng

của ông là những nhà l nh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những người phục vụ Quyết định ai - không phải cái gì mà người l nh đạo sẽ phục vụ trong khả năng l nh đạo của mình Giúp họ thành công trong những đóng góp vào tổ chức, giúp họ học tập và phát triển và xem họ như những khách hàng cho dịch vụ lãnh đạo của mình

+ Người định hướng: Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi người hiểu

và gắn mọi người với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ trợ những mục tiêu rộng hơn, đảm bảo công sức và ưu tiên của nhóm được gắn với định hướng

chiến lược của tổ chức

+ Người quản lý những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt: Dù nhà l nh đạo chia sẻ

quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào, thì vẫn phải chịu trách nhiệm cho việc giành được kết quả và việc đạt được các mục tiêu Do vậy cần phải duy trì những tiêu chuẩn cao, cho chính mình, và cho cả những người cấp dưới nhằm hướng đến những điều tích cực

+ Người huấn luyện: Có một vai trò trong việc động viên những người hác, dù đó

không phải là 100% trách nhiệm của mình Thêm vào việc định hướng đưa ra ở trên

là niềm đam mê của nhà l nh đạo Sự nhiệt tình rất dễ lây lan, sự động viên cũng vậy, ở vai trò này người l nh đạo cần giúp nhân viên xác định điều gì họ thực sự mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ Và làm những điều mà mình có thể giúp nhân viên giành được những điều này

+ Người làm chủ thay đổi: Nếu người l nh đạo không tạo ra văn hóa huyến khích

và tưởng thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro, không ai có thể cảm thấy đủ an toàn hay có sức mạnh để liều lĩnh Sẽ chẳng có thay đổi nào, bởi sự thay đổi cần có người dẫn dắt

Các nhà lãnh đạo thành công trong việc làm chủ thay đổi thường là những người biết cân bằng giữa việc thúc đẩy mọi người thay đổi và xử lý được những lo lắng xung quanh sự thay đổi bằng cách cung cấp đào tạo và hỗ trợ

Ở một thuật ngữ khác ta có thể gọi sự l nh đạo đó là “l nh đạo chuyển đổi,” tức là người l nh đạo lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức

về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc

+ Người làm gương: Việc l nh đạo tự nó thể hiện ra trong cách người l nh đạo cư

xử Người l nh đạo tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của mình? Người l nh đạo có hành động trước sau như một với những giá trị của mình Các thành viên trong nhóm thường làm theo các đặc điểm, các thói quen, thậm chí

cả phong cách riêng của l nh đạo Vì thế, các ước quan trọng trong việc xây dựng

một nhóm vượt trội là nhìn lại chính mình Bằng việc nhìn vào hành vi, kiến thức, khả năng của chính mình, người l nh đạo có thể học được rất nhiều về việc nhóm của bạn cần gì để phát triển

Để làm rõ thêm vai trò của l nh đạo mới về chất tác giả xin so sánh với l nh đạo nghiệp vụ thông thường để có thể làm nổi bật lên ảnh hưởng cũng như vai trò của

nó

Burn (1978) là nhà nghiên cứu đầu tiên tìm hiểu về sự phân biệt l nh đạo mới về chất “Transformational leadership” và l nh đạo nghiệp vụ hay còn gọi là l nh đạo giao dịch “Transactional leadership” Burn cho rằng l nh đạo nghiệp vụ tạo nên mối quan hệ trao đổi giữa người l nh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách l nh đạo đặt mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; cấp dưới nhận được lương ổng, sự ghi nhận

vì đ thực hiện những mong đợi của l nh đạo (Rafferty & Griffin, 2004) L nh đạo nghiệp vụ chú trọng hen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ Trong hi đó

l nh đạo mới về chất chú trọng vào tương lai, liên tục điều chỉnh tổ chức theo nhu cầu của tương lai Bằng cách xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới, khuyến khích các cam kết để có được các tầm nhìn mới này, các nhà l nh đạo mới

về chất đ thực sự thay đổi tổ chức

Nói cách khác l nh đạo giao dịch xuất hiện hi một cá nhân xây dựng sự liên ết với người hác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị L nh đạo mới về chất xuất hiện hi một người hoặc nhiều người cam ết với những người hác theo cách này những nhà l nh đạo và các nhân viên tăng động lực và đạo đức của mỗi người lên mức độ cao hơn Và l nh đạo mới về chất hiệu quả hơn l nh đạo giao dịch vì

l nh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong hi l nh đạo mới về chất huyến hích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ chức

Theo Bass (1985) l nh đạo mới về chất l nh đạo người theo sau ằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng

cá nhân (Individualized Consideration-IC) L nh đạo tạo sự thay đổi có vị trí thứ

ậc cao hơn l nh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà l nh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn l nh đạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt ết quả cao hơn

Bảng 1.1: Phân bi t lãnh đạo nghi p vụ và lãnh đạo mới về chất

Lãnh đạo nghi p vụ: là việc người l nh

đạo dùng phần thưởng hay sự trừng

phạt, ỷ luật người dưới quyền dựa trên

ết quả công việc họ thực hiện

- L nh đạo nghiệp vụ ằng phần thưởng,

quản lý bằng ngoại lệ chủ động, và quản

lý bằng ngoại lệ bị động

Lãnh đạo mới về chất: là việc người

l nh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người l nh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy

tự hào, h nh diện, hâm phục, ngưỡng

mộ, ính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên

để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội

- L nh đạo tạo sự thay đổi ằng sự hấp dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng, kích thích sự thông mình và quan tâm đến từng cá nhân

Bass (1990)

1.1.3 Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất

Dựa trên quan điểm của mình Burns đ phân iệt rạch ròi giữa l nh đạo mới về chất và l nh đạo nghiệp vụ thì trong lý thuyết mô hình l nh đạo toàn diện của mình, Bass cho rằng đây là một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người l nh đạo Ông cho rằng hai phong cách này như hai thành phần hác nhau có thể cùng tồn tại song song trong một người l nh đạo Như vậy, một l nh đạo có thể có yếu tố mới về chất, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có thể có cả hai, và cũng có thể hông có yếu tố nào Mô hình l nh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991) đ đặt l nh đạo mới

về chất, l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo tự do trong sự ết nối liên tục giữa l nh đạo

chủ động – l nh đạo thụ động và mô tả các dạng l nh đạo này đ liên hệ với nhau như thế nào (Minh họa: Hình 1.1 Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass) Trong đó

l nh đạo mới về chất được đo lường ằng ốn iến thành phần như sau:

+ Ảnh hưởng ( ealize nfluence – II): Hành vi của người l nh đạo được xem là

hình mẫu cho cấp dưới Người l nh đạo được thán phục, ính trọng và tin tưởng

Họ được phú cho hả năng, tính iên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực

và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống nhất là trong những tình huống hông rõ ràng và hông chắc chắn ằng tầm nhìn chiến lược cụ thể Có hai hía cạnh ảnh hưởng: Ảnh hưởng ằng phẩm chất và ảnh hưởng ằng hành vi của ngời l nh đạo

+ Truyền cảm hứng ( nspirational Motivation – IM): Người l nh đạo truyền cảm

hứng cho cấp dưới ằng những công việc thách thức và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được huấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người l nh đạo tạo ra cảm hứng ất tận ằng việc chia sẻ tầm nhìn chung cho cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

+ Kích thích trí tu ( ntellectual Stimulation – IS): L nh đạo tạo sự thay đổi ích

thích nỗ lực của cấp dưới ằng những câu hỏi giả định, ằng cách động viên ích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề

cũ Những ý tưởng mới của cấp dưới luôn được tôn trọng và hông ị phê ình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó hác với ý tưởng l nh đạo hay thậm chí hi đó là một ý tưởng chưa tốt

+ Quan t m đến từng c nh n ( n ivi ualize Consi eration – IC): Như một

người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người l nh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc iệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt

Ảnh hưởng Truyền cảm hứng Kích thích trí tuệ Quan tâm cá nhân

Không hiệu quả

được nhiều thành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong ầu hông hí hỗ trợ cho cấp dưới Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người l nh đạo phải chứng minh rằng họ cư xử với nhân viên với tư cách như là một cá nhân chứ hông phải là người làm thuê Thể hiện: l nh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người l nh đạo cũng có thể quản lý ằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những uổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm ắt chính xác hơn tâm

tư nguyện vọng của nhân viên, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của

l nh đạo đến nhân viên, theo Bass và Riggio (2006) trích trong Trần Thị Cẩm Thúy (2011)

Hình 1.1 Mô hình lãnh đạo đầy đủ của Bass

Avolio và Bass (1991)

Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire), dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form), đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên

và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách l nh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass & Riggio 2006:20) Do đó, tác giả đ chọn thang

đo MLQ-5X (trong đó có 20 mục hỏi đo lường 4 thành tố l nh đạo mới về chất) để

sử dụng trong luận văn Vì đây là thang đo phù hợp nhất đ được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo (Phụ lục – Bảng câu hỏi)

1.2 S tận tâm của nh n vi n đối với tổ chức

1.2.1 Khái ni m s tận tâm trong tổ chức

Tương tự lý thuyết l nh đạo, thì các nhà nghiên cứu cũng đưa ra nhiều khái niệm

khác nhau về sự tận tâm tùy vào cách tiếp cận của từng người Điển hình là nghiên cứu của những tác giả sau đây:

Sự tận tâm với tổ chức được định nghĩa là: một trạng thái tâm lý (1) đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức; (2) có ý nghĩa đối với các quyết định tiếp tục hay ngừng là thành viên trong tổ chức (Meyer, Allen, và Smith, 1993) Bên cạnh đó Meyer và Hercovitch (2001) tổng hợp định nghĩa tận tâm như sau: Theo Mowday và Steers (1979) quan niệm là tận tâm với tổ chức thể hiện qua sự tham gia tích cực của một cá nhân trong tổ chức với thái độ kiên định mạnh mẽ và nhất quán

Sự tận tâm với tổ chức gắn kết cảm xúc hay tình cảm đối với tổ chức giống như nhận ra sự tận tụy cá nhân một cách mạnh mẽ, tự nguyện, được tham gia, mơ ước là thành viên trong tổ chức (Meyer và Allen, 1990)

O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng sự tận tâm là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân chấp nhận những đặc điểm của tổ chức

1.2.2 Các thành phần của tận tâm trong tổ chức

Có nhiều thành phần dùng để đo lường sự tận tâm đối với tổ chức Và những thành phần này hác nhau tùy vào định nghĩa của mỗi nhà nghiên cứu

Theo Meyer và Hercovitch (2001), trích trong Dương Hương Giang (2013) đ chỉ ra các thành phần của sự tận tâm như sau

Jaros và cộng s (1993) đề xuất ba thành phần:

+ Tình cảm (affective): Mức độ mà một cá nhân tận tâm về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

+ Sự duy trì (continuance): Mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì

họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

+ Sự tận tâm vì đạo đức (moral): Mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Mayer và Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần:

+ Giá trị (value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì (continuance): Mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

Meyer và Allen (1991): đề xuất ba thành phần tận tâm:

+ Sự tận tâm vì tình cảm (affective): Cảm xúc gắn ó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

+ Sự tận tâm để duy trì (continuance): Nhận thức về chi phí và mất mát khi rời khỏi

tổ chức

+ Sự tận tâm vì đạo đức (normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Penley và Gould (1988) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm:

+ Đạo đức (moral): Sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

+ Tính toán (calculative): Sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức

+ Sự thờ ơ (alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi trường, dù

họ nhận thấy những gì họ nhận được hông còn tương xứng với công sức

O’reilly và Chapman (1986) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm:

+ Sự phục tùng (compliance): Sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

+ Sự gắn bó (identification): Sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

+ Sự chủ quan (internalization): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

Angle và Perry (1981) đ đề xuất hai thành phần của sự tận tâm, đó là:

+ Tận tâm về giá trị (value commitment): Sự tận tâm để phục vụ cho mục tiêu của

tổ chức

+ Tận tâm để duy trì (commitment to stay): Sự tận tâm để duy trì vai trò thành viên của họ trong tổ chức

Đo lường s tận tâm đối với tổ chức

Như đ trình ày ở trên theo định nghĩa của tác giả Meyer và Allen (1991) thì sự tận tâm được đo lường bằng ba biến thành phần như sau:

a S tận tâm vì tình cảm (Afective Commitment – AC)

Meyer và Allen cho rằng sự tận tâm trên khía cạnh tình cảm này là sự cảm nhận mình muốn được làm việc cho tổ chức Điều này tạo nên mối liên hệ giữa tình cảm

cá nhân đối với công việc của người lao động Nhân viên sẽ gắn bó với tổ chức lâu dài hơn hi họ có tinh thần tận tâm vì tình cảm cao vì họ mong muốn là một phần của doanh nghiệp Meyer và Hercovitch (2001) nhận xét sự tận tâm vì tình cảm có liên quan đến một số yếu tố như thu nhập, nghỉ việc, năng suất công việc và biểu hiện hành vi cá nhân Các yếu tố này là một phần kết quả hoạt động của công ty

Ngoài ra Meyer và các cộng sự nêu ra việc tận tâm với tổ chức tùy vào mỗi cá nhân thông qua sự cảm nhận của họ trong quá trình làm việc Nếu môi trường doanh nghiệp cũng như công việc khiến thành viên cảm thấy vui vẻ, thoải mái, qua đó sẵn sàng nổ lực để hoàn thành mục tiêu chung và xem vấn đề của tổ chức như là vấn đề của mình thì họ đ iểu hiện sự tận tâm vì tình cảm

b S tận tâm vì lợi ích (Continuance Commitment – CC)

Theo Meyer và Allen thì đây là thành phần thứ hai trong lý thuyết tận tâm của ông Tác giả chỉ ra rằng tận tâm vì lợi ích liên quan đến những chi phí khi một nhân viên nghỉ việc khỏi công ty Tất cả những gì có thể làm tăng chi phí hi người lao động nghỉ việc có tiềm năng tạo ra sự tận tâm vì lợi ích

Đồng thời theo quan điểm của hai ông xét trên khía cạnh lợi ích thì có thể đo lường được bằng sự đầu tư và lựa chọn công việc Khi một thành viên đ dốc nhiều công sức cho tổ chức hay nói cách khác là họ đầu tư nhiều cho công việc của mình thì việc thành viên rời tổ chức sẽ làm tốn nhiều chi phỉ ẩn hoặc người lao động sẽ mất thời gian để tìm chỗ làm mới, và hó tìm được công việc mới tốt hơn hiện tại Mặt khác nhân viên ở lại tổ chức nhưng họ không làm việc hết mình mà chỉ cố gắng

ở mức duy trì, trong trường hợp này thì họ chỉ tận tâm với công ty vì lợi ích

c S tận t m vì đạo đức (Normative Commitment – NC)

Theo Meyer, người lao động sẽ ở lại tổ chức khi yếu tố tận tâm vì đạo đức trong

họ được cảm nhận cao Và để giải thích sâu hơn thì O’Reilly và các đồng nghiệp của mình (1991) cho rằng sự tận tâm đạo đức như là một loại giá trị Các nhà đồng nghiên cứu kết luận sự phù hợp giữa giá trị doanh nghiệp và giá giá trị cá nhân của người lao động giúp họ tìm thấy những điểm chung là yếu tố góp phần làm gia tăng

sự tận tâm vì đạo đức của nhân viên đối với tổ chức

Mặt khác, xét về mặt tâm lý thì sự tận tâm vì đạo đức chính là sự cam kết, giao kèo nhằm làm gia tăng niềm tin liên quan đến việc trao đổi nhiệm vụ lẫn nhau giữa người lao động và tổ chức Chính sự cam kết và niềm tin được tạo dựng này giúp phát triển sự tận tâm của các thành viên trong công ty Về cơ ản, nhân viên hình

thành sự tận tâm vì đạo đức được hiểu như là một dạng nghĩa vụ và ưu đ i từ tổ chức Nhân viên cảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp, từ đó họ thấy được trách nhiệm đối với doanh nghiệp và hông được rời khỏi nơi này

Năm 1992, Meyer và Allen đ phát triển thang đo OCQ – Form 6S để đo lường các thành phần của sự tận tâm đối với tổ chức của nhân viên Sau khi khảo sát sơ ộ

và nghiên cứu qua thì tác giả nhận thấy đây là thang đo phù hợp nhất và đ chọn thang đo này sử dụng trong luận văn

1.2.3 Mối liên h gi a lãnh đạo mới về chất và s tận tâm của nhân viên

Ở một khía cạnh nào đó, các l nh đạo có ảnh hưởng rất nhiều đến các nhân viên,

là một trong những yếu tố quan trọng giữ chân những nhân tài cống hiến hết mình cho tổ chức Nhân viên có cảm thấy tự hào về nơi mình làm việc, nỗ lực hết mình cho mỗi công việc và gắn bó lâu dài với tổ chức hay không phụ thuộc phần lớn vào yếu tố lãnh đạo Trong bốn nhân tố cấu thành nên nhà l nh đạo mới về chất, nhân tố nào sẽ có tác động tích cực đến sự tận tâm của nhân viên với tổ chức? Do đó, ốn đặc điểm của l nh đạo mới về chất (sự ảnh hưởng, khả năng truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm đến mỗi cá nhân) sẽ được sử dụng để kiểm định tác động của l nh đạo mới về chất đến sự tận tâm của nhân viên trong khu công viên phần mềm Quang Trung

Hai khái niệm được sử dụng trong việc xây dựng đề tài nghiên cứu bao gồm (1)

l nh đạo mới về chất và (2) sự tận tâm tổ chức với các thành phần là: ảnh hưởng (II), truyền cảm hứng (IM), kích thích trí tuệ (IS), quan tâm từng cá nhân (IC), tận tâm vì tình cảm (AC), tận tâm vì lợi ích (CC), tận tâm vì đạo đức (NC) Mối liên hệ giữa hai khái niệm trên được thể hiện như sơ đồ hình 1 2 như ên dưới

Hình 1.2 Sơ đồ ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến s tận tâm của nhân viên

Tại Việt Nam, l nh đạo mới về chất đ được nghiên cứu và xác định mối quan

hệ giữa nó đến các yếu tố hác như kết quả, sự thỏa m n, lòng trung thành,… Bên cạnh đó, sự tận tâm của nhân viên cũng được nghiên cứu để xác định mức độ tác động của các nhân tố như văn hóa doanh nghiệp, lương, cơ hội thăng tiến, Luận văn cũng sử dụng mô hình kết hợp thang đo của l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên được trình bày trong phần lý thuyết ở trên để áp dụng vào các tổ chức trong khu công viên phần mềm Quang Trung Nghiên cứu sự ảnh hưởng của lãnh đạo mới về chất đến sự tận tâm gồm hai khái niệm và bảy thành phần: (1) “L nh đạo mới về chất” với bốn thành phần; (2) “Sự tận tâm” a thành phần

Tóm tắt chương 1:

Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quát hóa các khái niệm về lý thuyết

l nh đạo nói chung cũng như hái niệm l nh đạo mới về chất theo quan điểm của Bass Bên cạnh đó tác giả cũng trình ày cơ ản lý thuyết tận tâm trong tổ chức, các thành phần của nó, từ đó nêu ra mối quan hệ giữa hai khái niệm này và đề xuất mô hình nghiên cứu Đó cũng chính là cơ sở khoa học để tác giả phân tích và đánh giá

sự ảnh hưởng của l nh đạo đến sự tận tâm trong tổ chức của nhân viên trong Công

viên phần mềm Quang Trung

C ƢƠNG 2 THỰC TRẠNG T N N L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN T M CỦA N N V N TRONG C NG V N P ẦN MỀM

QUANG TRUNG 2.1 Giới thi u về Công viên phần mềm Quang Trung

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Thực hiện chủ trương chuyển dịch cơ cấu kinh tế thành phố theo hướng phát triển các nghành công nghiệp, dịch vụ có hàm lượng giá trị tăng cao Bốn ngành kinh tế mũi nhọn đ được thành phố xác định ưu tiên phát triển là: Công nghệ thông tin (CNTT), Công nghệ vật liệu mới, công nghệ sinh học và cơ hí tự động

Tháng 7/2000 l nh đạo UBND thành phố quyết định xây dựng Công viên phần mềm Quang Trung (CVPMQT) sau khi tham quan một số mô hình Công viên phần mềm thành công của một số nước như Ấn Độ, Thái Lan, Malaysia, …

Ngày 15/10/2000, lễ khởi công xây dựng CVPMQT đ diễn ra và 6 tháng sau vào ngày 16/3/2001, CVPMQT chính thức hoạt động Qua hơn 15 năm hoạt động, CVPMQT trở thành trung tâm CNTT lớn nhất Việt Nam

Tọa lạc trên quốc lộ 1A, phường Tân Chánh Hiệp, quận 12 khu CVPMQT có một vị trí giao thông chiến lược rất quan trọng Từ CVPMQT có thể đi trực tiếp tới các nước lân cận như Campuchia, Lào ằng đường bộ Ngoài ra CVPMQT có sự liên kết với các khu công nghiệp lân cận, tạo thành chiếc cầu nối liên kết giữa các khu công nghiệp lại với nhau Với diện tích 43ha CVPMQT được chia ra thành nhiều khu với các chức năng hác nhau được quy hoạch và đầu tư có hệ thống nhằm đáp ứng các nhu cầu của các doanh nghiệp CNTT trong và ngoài nước như: + Khu sản xuất phần mềm

+ Khu đào tạo

+ Khu căn hộ, biệt thự, vila

+ Khu giải trí, triễn lãm

+ Khu nhà trạm viễn thông

Năm 2015 cũng là năm đầu tiên QTSC có 04 doanh nghiệp trên 1 000 người gồm Doanh nghiệp Tư nhân Dịch vụ Tường Minh (TMA), Công ty Cổ phần Global CyberSoft Việt Nam (GCS), Công ty TNHH Swiss Post Solutions (SPS) và Công ty TNHH Digi-texx

Việt Nam đứng vị trí thứ 4 tại Đông Nam Á, sau Philippines, Malaysia và Singapore

CVPMQT là nơi tham gia đầu tư của các tổ chức, cá nhân thuộc các thành phần kinh tế, xã hội trong và ngoài nước về các lĩnh vực CNTT như sau:

+ Các hoạt động liên quan đến ICT (Gia công phần mềm, trung tâm dữ liệu, phát triển ứng dụng phần mềm, kết hợp hệ thống, trung tâm lưu trữ dữ liệu, …)

+ Nghiên cứu và phát triển (Công nghệ cao, phòng sạch, trung tâm sáng tạo, …) + Trung tâm đào tạo và cung ứng nhân lực (Về CNTT, ngoại ngữ, kỹ năng, ỹ thuật, …)

+ Các tổ chức tài chính, tín dụng, bảo hiểm và các quỹ đầu tư triển vọng

+ Các dịch vụ tiện ích (Nhà hàng, nhà ở, khu vui chới giải trí, nhà trẻ, bệnh viện, khu mua sắm, bảo vệ, an ninh, …)

Năm 2016, đánh dấu 15 năm hoạt động, CVPMQT đ trở thành công viên phần mềm đầu tiên và thành công nhất của cả nước Nó cũng trở thành điển hình và đại diện cho Việt Nam trong cộng đồng phát triển phần mềm ở khu vực và trên thế giới Việc mỗi năm gần đây có hàng trăm đoàn khách nước ngoài tới thăm và tìm cơ hội đầu tư tại QTSC cho thấy vị thế và giá trị của QTSC

Mô hình QTSC ra đời trên cơ sở nghiên cứu, học hỏi các bài học phát triển công viên phần mềm ở Ấn Độ, Thái Lan, Malaysia và một số nước tiên tiến khác Trong

15 năm qua, QTSC vẫn bám chắc vào 6 trụ cột chính:

+ Cung ứng cơ sở hạ tầng và dịch vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai trong việc nghiên cứu, phát triển, sản xuất và xuất khẩu phần mềm + Nuôi dưỡng và hình thành các công ty phần mềm mới, đào tạo các chuyên viên phần mềm và nhà quản lý doanh nghiệp, đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước (kể

cả xuất khẩu chuyên viên phần mềm trình độ cao)

+ Cung ứng môi trường làm việc, sinh hoạt trình độ cao và có khả năng thích nghi cho các chuyên viên ngành phần mềm (có thể làm việc và sinh hoạt 24 giờ mỗi ngày và 7 ngày mỗi tuần)

+ Hội tụ về chất lượng đào tạo CNTT với các chứng chỉ và bằng cấp tiêu chuẩn quốc tế, Thành lập Viện Nghiên cứu Toán – Lý – Tin

+ Khuyến khích đầu tư của Việt kiều bằng nhiều chính sách ưu đ i

+ Khai thác sự hợp tác giữa nhà nước – tư nhân, và hợp tác quốc tế

2.1.3 Định hướng phát triển đến năm 2020

Theo định hướng phát triển của l nh đạo CVPMQT thì từ nay đến năm 2020 tập trung phát triển thương hiệu về gia công, xuất khẩu phần mềm có uy tín quốc tế thông qua liên minh VNITO Top 10 các công viên phần mềm châu Á và phát triển phần mềm nội dung số

Phấn đấu trở thành nơi cung cấp các ý tưởng sáng tạo, giải pháp mô hình ứng dụng CNTT vào đời sống kinh tế- xã hội Thu hút các nhà khoa học, trường, viện để tăng cường năng lực nghiên cứu Ưu tiên hỗ trợ tối đa các ý tưởng sáng tạo

Thu hút thêm 2 - 3 doanh nghiệp hàng đầu thế giới Có từ 6 - 8 doanh nghiệp có quy mô nhân lực trên 1.000 chuyên viên, kỹ sư trở lên Nâng tổng số chuyên viên làm việc tại Công viên phần mềm Quang Trung đạt từ 19 đến 20 ngàn người

Tuy nhiên để đạt được mục tiêu trên, công viên phần mềm đề xuất thành phố có

cơ chế ưu tiên đầu tư về hạ tầng kỹ thuật đang dở dang, nhất quán trong chính sách thu hút đầu tư (giá thuê đất), chấp thuận chủ trương chọn hu đất C30 (quận 10 và Tân Bình) để triển khai xây dựng Công viên phần mềm Quang Trung 2 theo mô hình thành phố thông minh (Smart city)

2.2 Đ nh gi th c trạng lãnh đạo mới về chất và s tận tâm của nhân viên

trong Công viên phần mềm Quang Trung

2.2.1 Đ nh gi th c trạng lãnh đạo mới về chất

Từ lý thuyết l nh đạo hấp dẫn của House (1977) và thuyết l nh đạo tạo sự thay đổi của Burns (1978), Bass (1985) đ cho ra đời thuyết l nh đạo mới về chất của mình với mô hình l nh đạo toàn diện gồm bảy nhân tố và được đo ằng MLQ- 5X

đ được chấp nhận và sử dụng nhiều nhất trong hầu hết các nghiên cứu về phong cách l nh đạo Do đó, đây cũng là lý thuyết nền tảng cho luận văn này

Nghiên cứu sử dụng thang đo l nh đạo mới về chất trong bảng câu hỏi lãnh đạo

đa thành phần của Bass (1985) với phiên bản MLQ-5X đ được Bass & Avolio (1997) (theo Bass & Riggio 2006) điều chỉnh Phiên bản này gồm 20 mục hỏi cho 4 thành tố thang đo l nh đạo tạo mới về chất (Phụ lục – Bảng câu hỏi)

Bảng câu hỏi khảo sát nhằm đánh giá thực trạng được gởi đến 100 công nhân viên hiện đang công tác và làm việc trong CVPMQT

2.2.1.1 Đ nh gi ảnh hưởng của lãnh đạo

+ Ảnh hưởng bằng hành vi

Hành vi của l nh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên dưới quyền và cũng được xem là hình mẫu cho người theo sau Các nhà l nh đạo phải làm việc và hành động gây ra được sức ảnh hưởng khiến nhân viên cảm thấy kính trọng, ngưỡng mộ,

tự hào và hãnh diện Điều này thể hiện qua năng lực, sự kiên trì và khả năng ra quyết định cũng như quyền lực và sức hấp dẫn mạnh mẽ đến người khác Dựa vào các tiêu chí này, tác giả thực hiện khảo sát nhân viên trong khu CVPMQT về hành

vi l nh đạo của họ thông qua 4 câu hỏi sau và kết quả thể hiện qua bảng 2.1

L nh đạo luôn hy sinh

lợi ích cá nhân cho

những lợi ích chung của

Đối với Anh/ Chị lãnh

đạo luôn toát ra là người

+ Theo số liệu thu thập được thì có tới khoảng trên 25% nhân viên được hỏi cảm thấy không tự hào, hãnh diện cũng như ngưỡng mộ và kính trọng khi làm việc cùng

l nh đạo Và chỉ có khoảng 30% là đánh giá cao tiêu chí này Qua đó nói lên rằng

nhà l nh đạo chưa xây dựng được một hình ảnh tích cực trong công ty Và đồng thời cũng có những việc làm ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý cấp dưới khiến họ mất lòng tin và không cảm thấy tự hào về l nh đạo của mình

+ Chỉ có khoảng 14% người được khảo sát cho rằng l nh đạo sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân cho mục tiêu tốt đẹp của tổ chức Và đa số người khảo sát đều có ý kiến trung lập ở mục đánh giá này Và trên 23% cho điểm khá thấp đối với câu hỏi này Khảo sát phần nào cho thấy nhà l nh đạo chưa đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân và hy sinh vì những mục tiêu tốt đẹp của tổ chức Điều này khiến nhân viên mất đi động lực làm việc và không sẵn sàng cống hiến hết mình vì công ty

+ Nhóm người được hỏi cho rằng l nh đạo luôn toát ra là người có quyền lực chiếm

tỷ trọng cao khoảng 48% Trong tổ chức thì đa số các l nh đạo đều thể hiện quyền lực của mình với nhân viên, tuy nhiên việc sử dụng quyền lực một cách thường xuyên và hông đúng cách hay nói cách hác là lạm dụng quyền hành sẽ tạo nên một hình ảnh nhà l nh đạo không thân thiện đối với cấp dưới cũng tạo ra khoảng cách giữa l nh đạo và nhân viên Từ đó l nh đạo sẽ không nhận được sự đồng tình của người theo sau và hó đạt được hiệu quả cao trong công việc

Tóm lại, kết quả khảo sát định lượng và phân tích thực trạng trên cho thấy lãnh đạo chưa tạo ra được sức hấp dẫn lớn trong hành vi, chưa có nhiều tác động tích cực đến nhân viên để tăng thêm sự tận tâm của họ

+ Ảnh hưởng bằng phẩm chất

Phẩm chất của nhà l nh đạo là yếu tố quan trọng giúp định hình các giá trị doanh nghiệp cũng như văn hóa tổ chức Một nhà l nh đạo hội tụ nhiều phẩm chất đáng quý sẽ góp phần xây dựng một tổ chức tốt Phẩm chất này được thể hiện qua quá trình làm việc, giao tiếp, tương tác với các thành viên khác Ngoài ra người l nh đạo

có phẩm chất tốt còn được xem xét qua sự tự tin, thái độ làm việc cũng như sự nhiệt tình trong công việc Người l nh đạo cần có định hướng rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và quan trọng nhất là đạo đức nghề nghiệp Do đó, tác giả đánh

giá phẩm chất của l nh đạo trong hu CVPMQT thông qua 4 tiêu chí đánh giá phẩm chất của l nh đạo mới về chất theo thang đo MLQ-5X như ảng 2 2 ên dưới

Bảng 2.2 Đ nh gi ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo

N GTLN GTNN GTTB Độ lệch

chuẩn

L nh đạo luôn truyền đạt niềm tin và

giá trị quan trọng đối với nhân viên

L nh đạo luôn chỉ cho nhân viên

thấy rõ tầm quan trọng của việc phải

có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực

hiện nhiệm vụ, mục tiêu

Họ luôn quan tâm tới khía cạnh đạo

đức và kết quả của những quyết định

Thông qua dữ liệu xử lý được ở bảng 2 2, nhóm người được phát bảng câu hỏi

phần lớn chỉ đánh giá ở mức trung bình phẩm chất của l nh đạo hay nói cách khác

là cấp trên trực tiếp của mình Giá trị của các yếu tố trên chỉ dao động từ 3.0 – 3.2,

và mức tổng trung ình tính được cho tiêu chí ảnh hưởng bằng phẩm chất của lãnh đạo chỉ đạt mức 3 075 điểm Mức điểm này gần tương đương với mục đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi đ phân tích ở phần trên, điều này cho thấy mức độ ảnh hưởng

của l nh đạo trong khu CVPMQT nhìn chung chưa cao Số liệu cụ thể như sau:

+ Mục truyền đạt niềm tin và giá trị thì có 47% nhân viên được hỏi tỏ ra thờ ơ đối với tiêu chí này Như vậy, l nh đạo chưa gây được ấn tượng mạnh mẽ với người theo sau về việc chia sẽ niềm tin, giá trị để cùng hướng tới những mục tiêu tốt đẹp hơn, thúc đẩy tổ chức phát triển

+ Chỉ có khoảng dưới 20% người được khảo sát cho rằng l nh đạo luôn chỉ cho nhân viên thấy cảm xúc mạnh mẽ khi làm việc Trong hi đó phần lớn đa số nhân viên tỏ ra hông đồng ý hoặc hoàn toàn hông đồng ý ở mục này Điều này cho thấy l nh đạo chưa truyền nhiệt huyết cho nhân viên trong công việc Điều này rất quan trọng vì nhân viên thường hay đối mặt với nhiều áp lực, hó hăn trong công việc và có đôi lúc cảm thấy chán nản, thiếu động lực, tinh thần làm việc nên lãnh đạo phải là chỗ dựa cho nhân viên và giúp họ lấy lại nhiệt huyết và động lực làm việc

+ Đối với đánh giá đạo đức nghề nghiệp, chỉ có 20% cấp dưới cho rằng l nh đạo có đạo đức nghề nghiệp Đa số không muốn đề cập đến câu hỏi này vì đây có thể là vấn đề nhạy cảm Và cũng có hoảng 10% chấm điểm kém cho mục này Qua đó phần nào phản ánh rằng l nh đạo chưa thực sự là tấm gương, chuẩn mực đạo đức để nhân viên noi theo

+ Tiêu chí đánh giá cuối cùng cho phần ảnh hưởng bằng phẩm chất của nhà lãnh đạo là chia sẽ tầm nhìn sứ mạng của tổ chức đạt điểm trung bình cao nhất 3.2 Tuy nhiên vẫn có khoảng trên 50% ở mức trung lập đối với câu hỏi này Và có 25% số người đồng ý Như vậy l nh đạo chưa chú trọng đến việc hình thành tầm nhìn sứ mệnh trong nhận thức nhân viên Đây là việc làm cần thiết vì nó giúp tạo nên mục tiêu chung trong tổ chức Và khi không có mục tiêu chung thì sự tận tâm của nhân viên và l nh đạo cũng trở nên yếu ớt

Thông qua thực trạng này, các nhà l nh đạo, cấp trên trong CVPMQT cần nâng cao hơn nữa nhận thức về phẩm chất l nh đạo của mình theo 4 tiêu chí nêu trên nhằm gia tăng mức độ ảnh hưởng đến nhân viên và trở thành tấm gương, hình mẫu

cho người theo sau Khi thực hiện tốt điều này sẽ cũng cố thêm sự gắn kết, cống hiến của nhân viên đối với tổ chức

2.2.1.2 Đ nh gi khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên

Nguồn cảm hứng là yếu tố rất cần thiết trong công việc Một hi người l nh đạo

có thể mang lại nguồn cảm hứng cho nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn Qua đó giúp nâng cao sự gắn kết và tận tâm của người lao động đối với công ty thêm nữa Ngược lại nếu các thành viên trong tổ chức không có nguồn cảm hứng đối với nhiệm vụ hoặc l nh đạo không giúp cấp dưới tìm thấy hứng thú với việc đang làm thì họ sẽ dễ bị rơi vào tình trạng chán nản và dễ rời bỏ công việc Đối với nhà l nh đạo mới về chất thì việc truyền cảm hứng cho người theo sau có thể thông qua một số khía cạnh như vẽ ra cho cấp dưới nhìn thấy được một tương lai lạc quan, một viễn cảnh tươi sáng của tổ chức nếu tất cả các thành viên cùng đồng lòng thực hiện tốt nhiệm vụ của mình Cũng như nhà l nh đạo sẽ chia sẽ kinh nghiệm để thành công và tạo được niềm tin mạnh mẽ về việc đạt được mục tiêu đối với cấp dưới Do đó tác giả sẽ thực hiện đánh giá hả năng truyền cảm hứng của

l nh đạo trong CVPMQT thông qua những tiêu chí trên

Bảng 2.3 Đ nh gi truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân viên

chuẩn

L nh đạo luôn chỉ ra một tương

lai lạc quan của tổ chức

L nh đạo luôn truyền đạt những

kinh nghiệm cần thiết để nhân

viên làm việc hiệu quả

L nh đạo luôn tạo động lực bằng

viễn cảnh tương lai hấp dẫn

L nh đạo luôn tin rằng mục tiêu

+ Đối với việc chỉ ra một tương lai lạc quan của tổ chức và tạo động lực bằng viễn cảnh tương lai hấp dẫn có 50% người tham gia khảo sát đánh giá cao mục này Tuy nhiên vẫn còn 32% số người tỏ ra không quan tâm hi được hỏi về tiêu chí này Kết quả này cho thấy l nh đạo phần nào cũng ý thức được tầm quan trọng của việc truyền cảm hứng đến nhân viên bằng cách vẽ ra một tầm nhìn hấp dẫn nhằm thu hút

họ tham gia vào công việc tích cực và tận tâm hơn với tổ chức Tuy nhiên vẫn còn

nhiều nhân viên tỏ ra mơ hồ, không có ấn tượng về một viễn cảnh tươi sáng của công ty do l nh đạo không chú trọng lắm vào việc lan truyền và chia sẽ tầm nhìn chung này với cấp dưới của mình Điều này khiến cho các nhân viên hông có định hướng hay khoảng cách cần cố gắng để đạt được mục tiêu

+ Khi đánh giá về việc truyền đạt kinh nghiệm của l nh đạo, có 58% số người được hỏi có ấn tượng tốt về khả năng này đối với cấp trên của mình Đây là một dấu hiệu tốt khi số người đồng ý tương đối cao so với các mục đánh giá hác Qua đó cho thấy cấp trên sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm làm việc của mình với nhân viên để họ

có thể học tấp và cùng tiến bộ cũng như tránh những sai lầm đáng tiếc từ những bài học của người đi trước Đây cũng là một cách hiệu quả để cùng đồng hành với nhân viên giúp họ vượt qua hó hăn ằng những kiến thức kinh nghiệm từ thực tiễn Từ đây giúp xây dựng đội ngũ làm việc hiệu quả, gắn kết hơn Tuy nhiên vẫn có 15% người khảo sát chọn thang điểm thấp cho tiêu chí này Con số này chỉ ra rằng vẫn còn số ít l nh đạo hông quan tâm đến việc chia sẽ kinh nghiệm với nhân viên của mình Đây là một việc nếu l nh đạo làm tốt thì sẽ gia tăng đáng ể năng suất làm việc của đội nhóm mình, nên cần chú trọng phát triển thêm kỹ năng này

+ Tiêu chí cuối cùng trong yếu tố truyền cảm hứng này là l nh đạo luôn tin tưởng vào mục tiêu đạt được có điểm trung ình là 3 6, đây là số điểm cũng ở mức tương đối so với những tiêu chí đánh giá hác Cụ thể là có 55% chọn đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý ở mục này Tuy nhiên số người không có ý kiến về l nh đạo của mình cho câu hỏi này cũng há cao Nhìn chung l nh đạo cũng đ thể hiện cho nhân viên thấy được lòng tin của mình về việc cùng nhau hướng tới việc đạt được mục tiêu chung Qua đó xây dựng thêm niềm tin vững chắc từ cấp dưới đối với đội nhóm Vì

hi người đứng đầu có niềm tin mạnh mẽ và biết cách thể hiện nó thì niềm tin này

sẽ được lan truyền mạnh mẽ Điều này là rất cần thiết trong một tổ chức, doanh nghiệp hay công ty vì chỉ khi mọi người có niềm tin cùng nhau thì họ mới có động lực đủ lớn để hoàn thành mục tiêu đề ra