Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại công ty COSCO SHIPPING lines (việt nam)

Lý do chọn đề tài Từ các khái niệm, vai trò cũng như những tình huống, kinh nghiệm thực tiễn về văn hóa tổ chức ở các nước phát triển trên thế giới, ta thấy rằng văn hoá tổ chức là một

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” là kết quả nghiên cứu của

cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thanh Hội Các số liệu nghiên cứu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này

Tp Hồ Chí Minh, Ngày 13 tháng 10 năm 2017

Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Nhất Phương

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục tiêu nghiên cứu 2

3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4.Phương pháp nghiên cứu 3

5.Ý nghĩa của đề tài 4

6.Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC 5

1.1.Khái niệm về văn hóa trong tổ chức 5

1.1.1 Định nghĩa 5

1.1.2 Vai trò của văn hóa tổ chức 10

1.1.3 Đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức 12

1.2.Cấu trúc văn hóa tổ chức 14

1.2.1 Các giá trị hữu hình 15

1.2.2 Các giá trị được tuyên bố 17

1.2.3 Các quan niệm nền tảng cơ bản 17

1.3.Các thành phần văn hóa của tổ chức 18

Tóm tắt chương 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO 30

2.1.Giới thiệu chung về công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) 30

2.1.1 Thông tin sơ lược về công ty 30

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.3 Khách hàng 34

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.5 Tình hình lao động 36

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016 38

2.2.Phân tích thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO 38

2.2.1 Thực trạng các giá trị hữu hình 38

2.2.2 Thực trạng các giá trị được tuyên bố 46

2.2.3 Thực trạng các quan niệm nền tảng cơ bản 49

2.3.Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO 57

2.3.1 Ưu điểm 58

2.3.2 Hạn chế 59

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 60

2.3.4 Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục 61

Tóm tắt chương 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC COSCO 63

3.1.Mục tiêu, định hướng hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO 63

3.1.1 Định hướng hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO 63

3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO 64

3.2.Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO 64

3.2.1 Nhóm giải pháp về các giá trị văn hóa hữu hình 65

3.2.2 Nhóm giải pháp về các giá trị tuyên bố 72

3.2.3 Nhóm giải pháp về các quan niệm nền tảng cơ bản 73

3.2.4 Đánh giá tổng hợp về các giải pháp 82

Tóm tắt chương 3 84

KẾT LUẬN 85

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APL: Công ty American President Lines

CMA-CGM: Compagnie Maritime d'Affrètement - Compagnie Générale Maritime COSCO: Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

EDI: (Electronic Data Interchange - EDI) là sự truyền thông tin từ máy tính gửi đến máy tính nhận bằng phương tiện điện tử, trong đó có sử dụng một số định dạng chuẩn nhất định nào đó

K-Lines: Công ty Kawasaki Kisen Kaisha

KPI: (Key Performance Indicator) Chỉ số đánh giá hiệu quả thực hiện công việc MOL: Hãng tàu Mitsui O.S.K Lines

NYK: Hãng tàu Nippon Yusen Kabushiki Kaisha

Teu: Đơn vị đo của hàng hóa được container hóa, tương đương với một container tiêu chuẩn 20ft (dài) × 8ft (rộng) × 8.5ft (cao) (khoảng 39m³ thể tích)

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

UASC: Công ty United Arab Shipping

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tóm tắt các mô hình văn hóa tổ chức 19

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014-2016 của COSCO 38

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về các giá trị sứ mệnh 47

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về khả năng thích ứng 49

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự kiên định 52

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự tham gia 54

Bảng 2.6: Mức độ ưu tiên cần giải quyết các hạn chế tại COSCO 61

Bảng 3.1: Ước tính chi phí thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu 67

Bảng 3.2: Chi phí dự kiến cho hoạt động đào tạo kỹ năng giao tiếp 70

Bảng 3.3: Ước tính chi phí thuê sân tập hàng tháng 76

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xét tăng lương đề nghị 78

Bảng 3.5: Tiêu chí xét duyệt nhân viên xuất sắc cuối năm 79

Bảng 3.6: Một số khóa đào tạo đề xuất 82

Bảng 3.7: Tổng hợp kết quả đánh giá nhóm giải pháp 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các cấp độ văn hóa tổ chức 14

Hình 1.2: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison 23

Hình 2.1: Bảng xếp hạng top 10 hãng tàu trên thế giới 32

Hình 2.2: Năng lực và xếp hạng thị phần theo khu vực trên thế giới 32

Hình 2.3: Thị phần của Top 5 hãng tàu lớn nhất sau khi OOCL bị mua lại 33

Hình 2.4: Năng lực vận chuyển tuyến Châu Á – Bắc Mỹ 34

Hình 2.5: Phân khúc khách hàng của COSCO 35

Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của COSCO 36

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân viên tại COSCO 37

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động tại COSCO 38

Hình 2.9: Sơ đồ bố trí khu vực phòng ban tại trụ sở COSCO 39

Hình 2.10: Mẫu danh thiếp Công ty COSCO 43

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Từ các khái niệm, vai trò cũng như những tình huống, kinh nghiệm thực tiễn

về văn hóa tổ chức ở các nước phát triển trên thế giới, ta thấy rằng văn hoá tổ chức

là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong hoạt động quản lý, giúp cho mỗi tổ chức có thể tồn tại và phát triển bền vững, nhưng đồng thời cũng có thể đe dọa đến sự tồn tại của tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu hiện nay

Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng của văn hoá trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong tổ chức Văn hoá có thể được hiểu như là một “chất keo” để kết nối các thành viên với nhau, dẫn đến sự cam kết gắn bó với tổ chức (Lok & Crawford, 2004; Silverthorm, 2004), cùng nhau thực hiện và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức Công trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) cũng chứng minh rằng văn hóa tổ chức có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, mối quan hệ giao tiếp và hiệu quả thực hiện công việc trong tổ chức Như vậy, văn hóa tổ chức cũng có thể tạo ra các chuẩn mực đạo đức cho nhân viên, như là sức chịu đựng bền bỉ khi gặp khó khăn, là mức độ công kích vừa phải khích lệ ý chí chiến đấu của nhân viên, là khả năng tập trung vào tiềm lực phát triển cũng như hiệu quả công việc

Có đến 98% các chủng loại hàng hoá sản xuất của thế giới được vận chuyển bằng những con tàu container tải trọng lớn Nhưng ngành công nghiệp này đang vật lộn với chu kỳ đi xuống tồi tệ nhất trong vòng 30 năm qua bởi sự suy giảm kinh tế toàn cầu và hệ quả của việc các tàu container tải trọng siêu lớn được đưa vào sử dụng đã dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực vận chuyển và thua lỗ của các hãng tàu trên khắp thế giới Để tồn tại, các hãng tàu lớn nhất bắt đầu tiến hành hợp nhất tạo nên những liên minh để duy trì khả năng tài chính Năm 2016 là năm chứng kiến sự sáp nhập mạnh mẽ chưa từng có của các hãng tàu biển như: CMA-CGM mua lại APL, HAPAG-LLOYD mua lại UASC, China Shipping sáp nhập với COSCO

Container Lines, ba hãng tàu Nhật Bản là NYK, MOL và K-Line cũng thống nhất sẽ sát nhập làm một vào năm 2017 Mua lại và sáp nhập là một yếu tố quan trọng của bất kỳ nền kinh tế lành mạnh nào, và quan trọng hơn, nó là con đường chính để các công ty có thể đem về lợi ích cho chủ sở hữu và các nhà đầu tư Tuy nhiên, sự kết hợp của nguồn nhân lực, văn hóa công ty, hệ thống hoạt động và quản lý thông tin

là một trong những phần khó khăn nhất của việc hoàn thành một thương vụ sát nhập hay mua lại Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá các quyết định thôn tính và sát nhập, những yếu tố chính là lợi thế về tài chính và hiệp lực sản phẩm Trong những năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóa lại là mối quan tâm chính Một cuộc khảo sát do Công ty tư vấn A.T.Kearney thực hiện cho thấy rằng, 58% các vụ sát nhập không đạt được giá trị mục đích mà các nhà quản lý hàng đầu đề ra Nguyên nhân cơ bản nằm ở sự xung đột về văn hóa tổ chức Tính từ thời điểm tháng 1/2016 đến nay, Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) gọi tắt là COSCO, cơ bản hoàn thành hoạt động sát nhập về mặt cơ cấu nhân sự và tài chính Bên cạnh việc cắt giảm nhân sự là điều không thể tránh khỏi thì có không ít cán bộ nhân viên kì cựu và xuất sắc rời khỏi công ty vì sự mâu thuẫn và bất đồng văn hóa trong quá trình sát nhập Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với hoạt động của công ty, cùng với những vấn đề đang gặp phải sau khi sát nhập tại

COSCO, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty

COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” để làm luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm điều chỉnh, hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO nhằm thích ứng với những mục tiêu và định hướng chiến lược trong tương lai

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Công ty COSCO tại TPHCM

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty COSCO TPHCM và khách hàng của Công ty

Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 6/2017 đến tháng 10/2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng và nguồn dữ liệu thứ cấp về các tài liệu văn hoá tổ chức tại COSCO

- Dựa trên cơ sở lý thuyết về các cấp độ văn hoá tổ chức của Schein và thang

đo đánh giá văn hoá tổ chức của Denison (Phụ lục 1), tác giả thực hiện thảo luận với ban lãnh đạo và một số nhân viên gắn bó lâu năm với công ty nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát nhân viên và khách hàng cho phù hợp với tính chất hoạt động của COSCO (Chi tiết dàn bài thảo luận nhóm và kết quả được trình bày ở phụ lục 2)

- Thực hiện khảo sát toàn thể nhân viên COSCO ở Hồ Chí Minh bằng bảng câu hỏi chính thức theo thang đo Likert 5 điểm, tổng số 104 phiếu phát ra và số phiếu thu về là 98 phiếu (Chi tiết bảng câu hỏi được trình bày ở phụ lục 3) Thông tin thu thập được xử lý bằng kỹ thuật tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi, thống kê theo tỷ lệ phần trăm và kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha (Kết quả khảo sát được trình bày ở phụ lục 7, kết quả kiểm định thang đo SPSS được trình bày ở phụ lục 9)

- Thực hiện khảo sát khách hàng của COSCO bằng bảng câu hỏi chính thức theo thang đo Likert 5 điểm, danh sách khách hàng được chọn là 100 khách hàng theo thứ tự từ trên xuống dựa trên mức độ giao dịch thường xuyên và sản lượng hàng hóa giao dịch với COSCO trong năm 2016, tổng số 100 phiếu được gửi đi và

số phiếu thu về là 100 phiếu (Chi tiết bảng câu hỏi được trình bày ở phụ lục 4) Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng mục hỏi, thống kê theo tỷ lệ phần trăm và kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha (Kết quả khảo sát được trình bày ở phụ lục 8, kết quả kiểm định thang đo SPSS được trình bày ở phụ lục 10)

- Thực hiện phỏng vấn chuyên gia với ban lãnh đạo và thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm tổng hợp các thông tin để phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong văn hoá tổ chức COSCO Đồng thời, phỏng vấn chuyên gia với Ban Giám đốc Công ty về định hướng phát triển của Công ty, đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần giải quyết

5 Ý nghĩa của đề tài

Công ty COSCO vừa hoàn tất sơ bộ quá trình sát nhập và đang trên con đường hoàn thiện và phát triển, không tránh khỏi có mâu thuẫn nội bộ về văn hóa tổ chức, điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên mà sâu xa hơn còn tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty Nghiên cứu của

đề tài là cơ sở để ban lãnh đạo COSCO xem xét, củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện văn hóa tổ chức phù hợp với định hướng phát triển mới, phát huy tối đa ưu thế và góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty COSCO sau khi sát nhập

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, hình ảnh, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức

Chương 2: Thực trạng văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Ở chương 1, tác giả luận văn tiến hành hệ thống lý thyết về văn hóa tổ chức, bao gồm các khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp; vai trò

và đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức; cũng như tìm hiểu về cấu trúc và các thành phần của văn hóa tổ chức làm cơ sở cho việc nghiên cứu, phân tích thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO ở chương 2

1.1 Khái niệm về văn hóa trong tổ chức

1.1.1 Định nghĩa

1.1.1.1 Văn hóa

Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu dài và thăng trầm, được hình thành và phát triển trong mối quan hệ qua lại giữa con người và xã hội Văn hóa là sản phẩm của loài người, song chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người và duy trì trật tự xã hội bền vững

Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng, liên quan đến mọi mặt trong đời sống vật chất và tinh thần của con người Do đó, có rất nhiều định nghĩa khác nhau

về văn hóa, mỗi định nghĩa lại phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau

Từ năm 1952, hai nhà nhân loại học người Mỹ là Alfred Kroeber và Clyde Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các công trình nổi tiếng thế giới

Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm toàn bộ những tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, những khả năng và tập quán khác nhau mà con người cần hướng đến với tư cách là một thành viên xã hội (Tylor, 1871) Đây là một định nghĩa khá tổng hợp về văn hóa vào cuối thế kỷ XIX

Thông qua góc nhìn giản dị về những vấn đề xã hội nhân sinh thực tế, cụ thể trong đời sống sinh hoạt hàng ngày, vào những năm 40 của thế kỉ trước, Chủ tịch

Hồ Chí Minh đã nhận định: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn

mặc ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của

nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng với những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh, 1995) Định nghĩa chỉ ra chủ thể sáng tạo văn hóa chính là con người, mục đích sáng tạo văn hóa là để phục vụ con người

Văn hoá bao gồm các quá trình kế thừa về kỹ thuật, tư tưởng, tập quán và giá

trị (Manilowski, 1944) Khái niệm văn hóa ở đâynhấn mạnh đến quá trình kế thừa truyền thống, xã hội

Văn hóa là các nguyên tắc và những giá trị được thông báo công khai một cách rõ ràng mà theo đó cả nhóm đều cam kết tuân thủ (Deal và Kennedy, 2000) Khái niệm văn hóa ở đây mang tính cộng đồng, là những chuẩn mực, giá trị, quy tắc được xã hội thừa nhận

Năm 2002, UNESCO đã đưa ra một định nghĩa về văn hóa được nhiều quốc gia thừa nhận và ứng dụng: “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách

sống, phương thức sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” Định nghĩa văn

hoá của UNESCO được xác định theo hướng tổng hợp, xem văn hóa là do con người sáng tạo ra, bao gồm cả những vấn đề thuộc về tinh thần lẫn vật chất, bất kể tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp

Như vậy, mặc dù văn hóa là một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và nhiều đặc trưng phức tạp, ta vẫn có thể thấy bốn đặc trưng cơ bản nhất của văn hóa

là tính nhân sinh, tính giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây là những đặc trưng cần và đủ để phân biệt văn hóa với những khái niệm có liên quan Trên cơ sở đó, tác giả nhận thấy có thể định nghĩa văn hóa như sau: Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà con người tạo ra trong quá trình tương tác với nhau, có tính

kế thừa lịch sử, là những quy tắc, giá trị, quan điểm chung được xã hội thừa nhận

1.1.1.2 Văn hóa tổ chức

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) đã trở thành một phần quan trọng trong nghiên cứu về quản trị những thập niên gần đây Các nhà nghiên cứu đã không đi đến thỏa thuận về một định nghĩa duy nhất cho khái niệm văn hóa

tổ chức Thực tế, Kroeber và Kluckhohn (1952) đã xác định được có không dưới

164 định nghĩa văn hóa tổ chức khác nhau của các nhà nghiên cứu ở các lĩnh vực khác nhau như nhân chủng học, xã hội học, tâm lý học Tuy nhiên hầu hết các nhà

lý thuyết (Jaques, 1952; Ouchi, 1981; Peters và Waterman, 1982; Hofstede, 1991; Deal và Kennedy, 2000; Schein, 2004) đều xem văn hoá như một hệ thống các giá trị, niềm tin, thái độ, nhận thức, biểu tượng, mô hình truyền thông và hành vi Dưới đây sẽ trình bày một số định nghĩa tiêu biểu đã được công bố và sử dụng phổ biến: Văn hóa tổ chức là tập hợp các thói quen, cách nghĩ truyền thống, giá trị, chiến lược, ý tưởng và cách thức làm việc trong tổ chức được chia sẻ và thực hiện bởi tất

cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952)

Văn hóa của một tổ chức là những chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng khi một nhóm người phối hợp với nhau làm một việc gì đó Tính đặc thù của một tổ chức có nguồn gốc sâu xa từ lịch sử phát triển của tổ chức, từ những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách của tổ chức như những tiền lệ quyết định quan trọng, phong cách, quan điểm của cựu lãnh đạo Chúng được thể hiện thông qua những phong tục, tập quán và quan niệm mà mỗi thành viên đều coi trọng, cũng như thông qua những quyết định chiến lược của một tổ chức (Eldridge và Crombie, 1972)

Văn hóa tổ chức là sự đồng thuận về nhận thức của tất cả thành viên trong nhóm Những ý nghĩa này được mọi thành viên của một nhóm ngầm thừa nhận, nhưng rất rõ ràng và phân biệt với các nhóm khác Những ý nghĩa này sẽ được tiếp

tục truyền cho những người mới (Louis, 1980)

Văn hóa tổ chức là một tập hợp các biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại cho phép truyền đạt đến toàn thể nhân viên các giá trị cơ bản và niềm tin của tổ chức

(Ouchi, 1981) Văn hoá tổ chức là một tập hợp các giả định cơ bản và giá trị của tổ chức (Peters & Waterman, 1982)

Văn hóa thể hiện trình độ nhận thức đặc biệt của một tổ chức – có nghĩa là chúng chứa đựng những phẩm chất đặc trưng có thể dùng để phân biệt với các tổ chức khác ở một phương diện nào đó (Gold, 1982)

Văn hóa là một hệ thống lập trình trong tiềm thức con người để phân định các thành viên trong một nhóm với nhóm khác (Hofstede, 1991)

Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức (Recardo và Jolly, 1997)

Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung, hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt được tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000)

Văn hoá tổ chức là tập hợp của các giá trị, quy tắc, niềm tin, thái độ và giả định chi phối cách thức mà mọi người trong tổ chức hành xử và mọi việc được thực hiện (Deal và Kennedy, 2000)

Văn hóa tổ chức là một dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải trong quá trình thích nghi với môi trường bên ngoài và tích hợp với môi trường bên trong Các giả định cơ bản này đã được thừa nhận qua thời gian và được truyền đạt cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và định hướng giải quyết mọi vấn đề (Schein, 2004)

Theo Needle (2004) văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin và nguyên tắc từ các thành viên trong một tổ chức và chịu sự ảnh hưởng của những yếu tố lịch sử, thị trường, công nghệ, chiến lược, kiểu nhân viên, phong cách quản trị của tổ chức và văn hóa quốc gia

Như vậy, theo tác giả, có thể hiểu văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được tổ chức chọn lọc, xây dựng và phát triển trong suốt quá trình hoạt động

của một tổ chức, trở thành những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị, niềm tin chi phối các thành viên trong tổ chức, kiểm soát cách thức các thành viên tương tác lẫn nhau và với các tổ chức bên ngoài, đồng thời là đặc trưng để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác

1.1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp

Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí của Mỹ vào những năm đầu thập niên 1960 Thuật ngữ tương đương “văn hóa doanh nghiệp” xuất hiện khoảng thập niên 1970, và càng trở nên phổ biến sau khi tác phẩm Văn hóa doanh nghiệp của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm

1982

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng bởi thành viên của một doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến cách nhân viên nhận thức được đặc tính của văn hóa doanh nghiệp, chứ không phải cách họ thích nó hay không – có nghĩa là đây là một thuật ngữ mang tính chất mô tả

Bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp:

 Đổi mới và mạo hiểm: Mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới

và mạo hiểm

 Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong phân tích và chú ý tới từng chi tiết

 Định hướng kết quả: Mức độ mà nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là

kỹ thuật và quy trình áp dụng để đạt được kết quả đó

 Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được ưa chuộng trong nổ lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong doanh nghiệp

 Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo nhóm thay vì cá nhân

 Tính quyết đoán: Mức độ quyết đoán và ganh đua của mọi người thay vì sự

1.1.2 Vai trò của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được xem là yếu tố chủ đạo quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong việc quản lý các nguồn lực tri thức Các giá trị văn hóa cốt lõi thể hiện hình ảnh tốt đẹp của tổ chức cũng như môi trường làm việc hấp dẫn, có khả năng thu hút nhân tài, duy trì và phát triển tài sản tri thức của tổ chức Một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ sẽ tăng cường sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí và mức độ quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson và Luthans, 1990)

và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000)

Theo McNamara (1999) một nền văn hóa tổ chức có hiệu quả cao và các kỹ năng giao tiếp của nhân viên tốt sẽ giúp mọi tình huống được giải quyết tốt, và đảm bảo sự thành công vì mục tiêu chung của tổ chức Vì những niềm tin chung ở mức

độ cao như vậy sẽ dễ dàng tạo nên sự nhất trí, đồng lòng trong nhân viên

Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó giúp đẩy mạnh mức độ thành công của các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Cũng theo một cuộc điều tra nghiên cứu

về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một công ty của

Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1,200 các nhà quản trị quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu của Denison (1984) cũng cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu, lợi nhuận ròng trên tài sản, chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên và hiệu quả chung Các khái niệm này đều khẳng định mối liên hệ mật thiết giữa văn hoá tổ chức và hiệu quả hoạt động của công ty.Một nền văn hoá tổ chức vững chắc, chính là yếu tố mang lại động lực cũng như sự tận tâm thực sự từ nhân viên

Văn hóa tổ chức phát triển theo thời gian cùng với quá trình hoạt động của tổ chức, do đó nó trở thành nguồn lực có giá trị với những đặc tính phức tạp nên không

dễ mua được và khó có thể bắt chước (Gold và cộng sự, 2001; Chuang, 2004).Khái niệm này cho thấy với một nền văn hoá tổ chức vững mạnh, những giá trị cốt lõi của tổ chức sẽ được lưu giữ một cách bền vững và luôn được chia sẻ một cách rộng rãi

Barney (1986) đã khẳng định doanh nghiệp nào không xây dựng được văn hóa

tổ chức phù hợp sẽ không thể đạt được hiệu quả cao và bền vững trong hoạt động kinh doanh Kandula (2006) cũng cho rằng văn hóa tổ chức là chìa khóa làm tăng hiệu quả công việc Như vậy, một nền văn hoá vững chắc sẽ có một lực hấp dẫn độc nhất vô nhị để tập hợp mọi người Chúng ta không cần phải thúc ép nhân viên làm việc mà họ sẽ tự xem mình là một phần của tổ chức, một phần của gia đình, cộng đồng và tự nguyện cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức

Tóm lại, văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của một tổ chức Văn hóa tổ chức sẽ xác định ranh giới, tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức, tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, đưa ra những chuẩn mực thích hợp về những gì nhân viên nên nói và làm, kiểm soát định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động, khuyến khích

sự sáng tạo của các cá nhân trong tổ chức, góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo sự kết dính giúp các thành viên đoàn kết với nhau, từ đó làm tăng sự ổn định của tổ chức

1.1.3 Đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức

Tổng hợp dựa trên các quan điểm của Deal và Kennedy (2000), Peters và Waterman (1982) và Geert Hofstede (1991), có thể xác định được năm đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức:

 Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ

 Tính lịch sử: văn hóa tổ chức hình thành và phát triển trong suốt quá trình phát triển của tổ chức

 Tính nghi thức: mỗi tổ chức thường có các nghi thức, biểu tượng đặc trưng mang dấu ấn riêng Chẳng hạn như trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết thúc

 Tính xã hội: văn hóa tổ chức do chính tổ chức sáng tạo, duy trì và có thể thay đổi Nói cách khác, văn hóa tổ chức, không giống như văn hóa dân tộc,

sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực Văn hóa mạnh và văn hóa yếu có thể được phân biệt rất rõ ràng Trong một doanh nghiệp, khi phản ứng lại với khảo sát của nhà quản lý, nếu đại đa số nhân viên có cùng chung quan điểm về nhiệm vụ và tiêu chuẩn của doanh nghiệp thì nền văn hóa đó mạnh, ngược lại, nếu phần lớn có quan điểm khác nhau thì nền văn hóa đó được coi là yếu Có hai cách tiếp cận trong việc nhận diện một nền văn hóa mạnh

Cách tiếp cận thứ nhất, thuật ngữ “Văn hóa mạnh” để chỉ các mô hình văn hóa

tổ chức mà trong đó, hầu hết các nhà quản lý cùng nhân viên chia sẻ các giá trị và

có phương thức nhất quán trong việc tiến hành các hoạt động của mình Văn hóa mạnh được biểu hiện qua “Bản sắc riêng” và “Sự khác biệt mang tính vượt trội” Một nền văn hóa được xem là “mạnh” nếu đáp ứng được các đặc tính cơ bản sau:

 Có ảnh hưởng, chi phối sâu rộng đối với thành viên tổ chức trong việc thực hiện mục tiêu chung Nói một cách khác, đó chính là sự nhất trí chia sẻ các giá trị văn hóa thể hiện qua hành vi văn hóa chung trong tổ chức

 Có nền tảng quá khứ (tính truyền thống, kế thừa)

 Có đặc trưng riêng, gần gũi

 Năng động và có khả năng tự thích ứng để phát triển

Cách tiếp cận thứ hai, người lãnh đạo “mạnh” sẽ tạo ra “văn hóa mạnh”, đồng thời được xác định qua hai nhân tố chủ yếu: Sự chia sẻ và cường độ

 Sự chia sẻ đề cập tới mức độ mà các thành viên trong tổ chức có cùng nhận thức chung về những giá trị cốt lõi Sự chia sẻ này bao hàm những yếu tố đa dạng, thậm chí là khác nhau, nhưng cùng hòa hợp trong một sự phát triển chung và làm phong phú thêm những giá trị cốt lõi

 Cường độ là mức độ tích cực, tự giác, nhiệt tình đã trở thành thói quen, tập quán của các thành viên tổ chức trong việc hành xử theo các giá trị cốt lõi Trong hai cách tiếp cận nêu trên, cách thứ nhất mang tính định tính để nhận diện được một nền văn hóa mạnh; cách thứ hai mang tính định lượng để nghiên cứu đánh giá mức độ mạnh/yếu của nền văn hóa đó

Trong nền văn hóa mạnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp vừa có ý nghĩa sâu rộng, vừa được chia sẻ rộng rãi Nếu nhiều thành viên đồng ý với giá trị cốt lõi và

họ có những cam kết chắc chắn hơn thì nền văn hóa này sẽ mạnh mẽ hơn và ảnh hưởng nhiều hơn đến hành vi của các thành viên, vì mức độ đồng chia sẻ cao cũng như uy lực tạo ra một xu thế kiểm soát hữu hiệu các hành vi bên trong Sự nhất trí cùng chung mục đích như vậy sẽ tạo nên sự gắn bó, trung thành, cam kết doanh nghiệp

1.2 Cấu trúc văn hóa tổ chức

Theo Edgar H Schein (2004), văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: (1) Các giá trị hữu hình (Artifacts), (2) Các giá trị được tuyên bố (Espoused Beliefs and Values); (3) Những quan niệm nền tảng cơ bản (Basic underlying assumption)

Hình 1.1: Các cấp độ văn hóa tổ chức (Edgar H Schein, 2004)

(Khó đ Chiến lược, mục tiêu, triết lý (minh chứng được tán đồng)

Niềm tin vô thức và ngầm định, nhận thức suy nghĩ

và cảm xúc (Nguồn gốc cuối cùng của giá trị và hành động)

1.2.1 Các giá trị hữu hình

Đây là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức, có thể dễ quan sát, phân biệt và lĩnh hội bởi người bên ngoài ngay lần đầu tiên tiếp xúc nhưng rất khó giải mã, bao gồm:

Kiến trúc, thiết kế và nội thất văn phòng làm việc

Kiến trúc, thiết kế và nội thất văn phòng làm việc được coi là bộ mặt của tổ chức, luôn được các tổ chức quan tâm xây dựng để gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác về nội lực và tính chuyên nghiệp của tổ chức Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế không gian cho các phòng làm việc, cách bố trí nội thất trong phòng, vật dụng trong công ty, màu sắc chủ đạo, v.v… Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo

có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động Do đó, ngày nay thiết kế văn phòng làm việc hiện đại không chỉ yêu cầu phải tiện dụng mà còn phải đáp ứng hiệu quả thẩm mỹ và thể hiện được tinh thần làm việc của chính tổ chức

Nội quy, quy chế, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, tạo nên nét đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau Lễ kỷ niệm là dịp để công ty nhìn lại toàn bộ quá trình hoạt động và phát triển trong một khoảng thời gian nhất định Đây cũng là dịp để công ty khẳng định được vị thế bởi những thành quả mà công ty đạt được, đồng thời thể hiện sự biết ơn tập thể nhân viên đã

cố gắng nỗ lực hết mình vì mục tiêu chung của công ty Đây là một sự kiện quan trọng cần được tổ chức long trọng Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, các giải thi đấu thể thao, chương trình mừng tất niên, tân niên v.v…là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa Các hoạt động này được tổ chức tạo

cơ hội cho các thành viên rèn luyện sức khoẻ, thư giãn tinh thần sau thời gian làm việc căng thẳng, tăng cường giao lưu, tạo mối quan hệ đoàn kết, chia sẻ và tôn trọng

lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó góp phần tạo động lực thúc đẩy khả năng của từng thành viên trong tổ chức

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ, khẩu hiệu có thể là một từ, cụm từ với lời văn ngắn gọn, cô đọng, súc tích diễn tả một vấn đề, tinh thần, thông điệp, niềm tin, tính chất, mục tiêu của một tổ chức, nhằm định hướng, tuyên truyền và lan tỏa giá trị cốt lõi của tổ chức, là phương thức truyền tải thông điệp tốt nhất

Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục, câu chuyện huyền thoại về tổ chức

Biểu tượng bao gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên, danh thiếp… Biểu tượng giúp mọi người nhận ra và hiểu được ý nghĩa mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc, nghi lễ, huyền thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những nét đặc trưng của biểu tượng Logo là tín hiệu tạo hình thẩm mỹ có cấu trúc hoàn chỉnh chứa đựng một lượng thông tin hàm súc biểu đạt năng lực hoạt động của một tổ chức Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng mang dấu ấn khác biệt giúp nhận diện và phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Logo được in trên các biểu tượng khác của

tổ chức như sổ tay nhân viên, bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các văn bản, tài liệu được lưu hành, v.v… Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho tổ chức, đồng thời tạo ra sự liên kết, gắn bó giữa các thành viên Đây cũng là biểu tượng tạo nên niềm tự hào của các thành viên về tổ chức của mình Huyền thoại là những câu chuyện có thật của tổ chức kể về các năm tháng lập nghiệp khó khăn, con đường dẫn tới thành công của tổ chức, về những nhân vật anh hùng của tổ chức (nhất là hình tượng người sáng lập, những người đã giúp tổ chức đi qua những cột mốc đáng nhớ) giúp mọi người thấy rõ hơn về những đặc trưng văn hóa của tổ chức

Các giá trị hữu hình vừa mang tính chất xã hội cũng vừa mang tính chất vật chất Tuy nhiên, các giá trị này dễ thay đổi và ít khi thể hiện rõ giá trị thực sự của văn hóa tổ chức

1.2.2 Các giá trị được tuyên bố

Hệ thống giá trị được tuyên bố được thể hiện qua sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, các chiến lược kinh doanh, giá trị cốt lõi, các bộ quy tắc ứng xử thành văn, phong cách giao tiếp, phong cách lãnh đạo, các cam kết, quy định

Hệ thống giá trị được tuyên bố là nền tảng cho hoạt động của một tổ chức; bắt nguồn từ các chuẩn mực được công nhận bởi tổ chức và các thành viên trong tổ chức Những giá trị này cũng dễ nhận biết nhưng thật sự rõ ràng và chính xác hơn khi so sánh với các giá trị hữu hình Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định hướng nhằm gia tăng hiệu quả công việc, kích thích sự sáng tạo, niềm tin vào mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về những điều mà nó muốn đạt tới, là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động đường dài cho tổ chức

Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động, và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân viên, tránh xung đột giữa các mục đích mà tổ chức đang theo đuổi, tạo cơ

sở cho các mục tiêu của tổ chức

Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức, tồn tại không phụ thuộc vào thời gian và có tầm quan trọng đặc biệt với nội bộ tổ chức

1.2.3 Các quan niệm nền tảng cơ bản

Các quan niệm nền tảng cơ bản gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm

có tính vô thức, mặc nhiên tồn tại và ngầm định; là nguồn gốc cuối cùng của giá trị

và hành vi Các giá trị ngầm định thường là những suy nghĩ và trạng thái cảm xúc

đã được kiểm nghiệm qua thực tế và ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân, tạo nên nền tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của các thành viên tổ chức Hệ thống giá trị được tuyên bố và các quan niệm chung của tổ chức là những thước đo hành vi

của các thành viên trong tổ chức Đây chính là tầng sâu nhất trong cấu trúc, là giá trị cốt lõi của văn hóa tổ chức

Văn hóa của bất kỳ một tổ chức nào đều có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ: các giá trị hữu hình, các giá trị được tuyên bố; những quan niệm nền tảng cơ bản Nếu ta không giải mã dạng thức của các quan niệm nền tảng cơ bản đang hoạt động,

sẽ không biết cách để diễn giải chính xác các giá trị hữu hình, hoặc sẽ không biết mức độ tín nhiệm nào đối với những giá trị được tuyên bố Nói cách khác, cốt yếu của một nền văn hóa nằm ở dạng thức các quan niệm nền tảng cơ bản, và một khi đã hiểu được những quan niệm đó, ta có thể dễ dàng hiểu được những giá trị thuộc bề nổi và có thể đáp ứng chúng một cách hợp lý cũng như có khả năng dự báo được những hành vi của thành viên tổ chức khi vận dụng những giá trị này trong thực tế

1.3 Các thành phần văn hóa của tổ chức

Thành phần văn hóa tổ chức được rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra những yếu tố khác nhau Tác giả tổng hợp được một số các mô hình như bảng 1.1:

Bảng 1.1: Tóm tắt các mô hình văn hóa tổ chức STT Tác giả Các thành phần văn hóa

1 Charles Handy (1985) 1 Văn hóa quyền lực

2 Văn hóa vai trò

3 Văn hóa nhiệm vụ

4 Văn hóa cá nhân

4 Recardo và Jolly (1997) 1 Giao tiếp

2 Đào tạo và phát triển

5 Lau và Idris (2001) 1 Sự trao đổi thông tin

2 Đào tạo và phát triển

3 Phần thưởng và sự công nhận

4 Làm việc nhóm

Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ các tài liệu tham khảo

Charles Handy (1985) đã đưa ra bốn thành phần văn hóa trong tổ chức như sau:

 Văn hóa quyền lực: quyền lực được tập trung vào một số cá nhân, quyền kiểm soát nằm ở trung tâm Văn hóa quyền lực gắn với thủ tục, quy tắc và các quy định Những cá nhân làm việc trong tổ chức có văn hóa quyền lực

có động cơ làm việc chính là phần thưởng và hình phạt Trong văn hóa quyền lực, vai trò của nhà lãnh đạo rất quan trọng, là người có sức ảnh hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức Văn hóa này có thể tìm thấy trong các công ty vừa và nhỏ

 Văn hóa vai trò: Quyền lực được thể hiện thông qua sự chuyên môn hóa của các chức năng, như sản xuất, tiếp thị hoặc tài chính, được kiểm soát bởi một nhóm các nhà quản lý cao cấp Nhân viên được phân công nhiệm vụ với trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng trong tổ chức Dạng văn hóa tổ chức này

là bộ máy có trật tự với rất nhiều thủ tục Văn hóa vai trò cho kết quả công việc ổn định, công bằng và hữu ích Tuy nhiên, loại hình văn hoá này có thể tạo ra tính quan liêu, được phản ánh trong các cơ chế hành chính

 Văn hóa nhiệm vụ: các nhóm được xây dựng để giải quyết các vấn đề nhất định Văn hóa này đòi hỏi sự hợp tác, thích ứng và làm việc theo nhóm để hoàn thành mục tiêu Quyền lực được phân chia theo chuyên môn cũng như theo yêu cầu của nhóm

 Văn hóa cá nhân: tồn tại ở tổ chức mà mọi cá nhân đều tin tưởng vào năng lực bản thân, cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức Mỗi người có thể đưa ra quyết định riêng biệt với các thủ tục cụ thể và cơ chế hợp tác Sự hợp tác có thể xảy ra giữa những người có năng lực ngang nhau, có cùng chí hướng Cấu trúc này trở nên thông dụng hơn khi các tổ chức gia tăng hợp đồng thuê ngoài nhân sự khi cần thiết

Năm 1991, O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa:

 Tôn trọng con người: đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành

vi, giao tiếp giữa các nhân viên, giữa cấp trên và nhân viên, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên

 Định hướng đội nhóm: đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc

 Chi tiết hóa: đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty

 Sự ổn định: đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc

 Cải tiến: đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến

 Định hướng kết quả: đo lường hiệu quả công việc để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất

 Năng nổ/ tháo vát: thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty

Lý thuyết về văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) bao gồm 8 thành phần văn hóa:

 Giao tiếp: được xem là cách thức và phương tiện mà nhờ đó cá nhân và tổ chức tiến hành công việc của mình theo những cách khác nhau trong phạm

vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Bao gồm các phương tiện chính thức hoặc không chính thức để truyền tải thông tin như chỉ đạo trực tiếp từ ban lãnh đạo qua văn bản, lời nói…

 Đào tạo và phát triển: là quá trình giúp nhân viên phát triển những kỹ năng cần thiết trong công việc, hoàn thiện năng lực bản thân hoặc giúp cho nhân viên khắc phục những sai sót trong quá trình thực hiện công việc

 Phần thưởng và sự công nhận: xem xét các hành vi nào thì được công nhận

và khen thưởng và các hình thức thưởng được áp dụng Nhân viên được khen thưởng dưới danh nghĩa cá nhân hay tập thể, những tiêu chuẩn để thăng tiến có công khai minh bạch, khen thưởng công bằng và mức độ mà

tổ chức phản hồi về hiệu quả công việc của nhân viên

 Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được thực hiện như thế nào và các xung đột được giải quyết ra sao Các quyết định được thực hiện nhanh hay chậm Tổ chức có mang tính quan liêu không? Và việc

ra quyết định là tập trung hay phân tán

 Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được có được đánh giá cao và tưởng thưởng ở tổ chức hay không? Việc chấp nhận rủi ro có được khuyến

khích không? Có sự cởi mở trong việc tiếp nhận các ý tưởng mới không? Mọi người có bị trừng phạt khi thử nghiệm các ý tưởng mới và nghi ngờ cách thức làm việc hiện tại hay không?

 Định hướng kế hoạch: tổ chức tập trung vào hoạch định dài hạn hay ngắn hạn? Chủ động tấn công hay phòng vệ? Và định hướng kế hoạch tương lai được chia sẻ với nhân viên như thế nào và mức độ cam kết của nhân viên

 Định hướng làm việc nhóm: thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức

Nó bao gồm của sự phối hợp và tin tưởng giữa các phòng ban khác nhau, và mức độ hỗ trợ trong quá trình thực hiện công việc ra sao

 Các chính sách quản trị: đo lường sự công bằng và nhất quán giữa các chính sách được thực thi, ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên,

và một nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn như thế nào cho nhân viên

Dựa trên 08 thành phần văn hóa của Recardo và Jolly (1997), Lau và Iris (2001) đã đưa ra 04 thành phần bao gồm: sự trao đổi thông tin, đào tạo và sự phát triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm

Denison (1990) đã chia văn hóa thành bốn thành phần chính, mỗi thành phần bao gồm ba tiểu chỉ số Trung tâm của mô hình là niềm tin và các quan niệm chung của tổ chức Mô hình liên tục được phát triển bởi Denison và các đồng nghiệp của mình (Denison, 1984, 1990, 1996, 2000; Denison & Spreitzer, 1991; Denison & Mishra 1995, 1998; Denison & Neale, 1996; Denison & Young, 1999), và đã được

sử dụng trong một số nghiên cứu quốc tế dưới các điều kiện khác nhau (Denison, Haaland & Goelzer, 2003; Fey & Denison, 2003; Buchel & Denison, 2003; Denison, Haaland & Goelzer, 2003; Denison, Lief & Ward, 2004; và Mobley, Wang & Fang, 2005)

Kết quả nghiên cứu dựa trên một cơ sở dữ liệu gồm 765 tổ chức (Denison & Mishra, 1995) cho thấy một số đặc điểm văn hoá nhất định, như khả năng thích nghi,

sứ mệnh, sự tham gia, và tính nhất quán có liên quan đáng kể đến thành tích của tổ chức Các chỉ số đo lường bao gồm tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên tài sản (ROA), chất lượng, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và tổng hiệu suất Có thể thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa lợi nhuận và sứ mệnh, tính nhất quán; một mối tương quan mạnh mẽ giữa đổi mới và sự tham gia cùng khả năng thích ứng; và khả năng thích ứng và sứ mệnh là những yếu tố tác động mạnh mẽ đến tăng trưởng doanh thu Denison, Haaland và Neale (2002) cũng

đã chứng minh được mối liên hệ giữa các thành phần văn hoá và sự hài lòng của khách hàng Mỗi một nhân viên đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của họ, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác Những niềm tin và quan niệm chung này cùng với sự kết nối với các hành vi sẽ quyết định văn hóa tổ chức

Hình 1.2: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison

Nguồn: Theo Denison and Haaland og Goelzer, 2003

(1) Khả năng thích ứng (Adaptability): là thước đo khả năng của tổ chức

nhanh chóng thích ứng với những dấu hiệu thay đổi từ môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm nhu cầu của khách hàng và thị trường Các tổ chức thể hiện khả năng thích ứng mạnh mẽ như nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của họ (Nadler, 1988; Senge, 1990) Các tổ chức này đi theo một chiến lược định hướng thị trường cao (Kohli & Jaworski, 1990; Jaworski & Kohli, 1994; Narver & Slater, 1990) Kohli và Jaworski xác định định hướng thị trường như thế hệ toàn diện của trí thông minh về những thay đổi trên thị trường, phổ biến thông tin tình báo trong tổ chức, và đáp ứng toàn bộ tổ chức cho tình báo đó Narver và Slater (1990) và Narver, Slater và Tietje (1998) định nghĩa văn hóa tổ chức theo định hướng thị trường là ở đó nhân viên có trách nhiệm tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng

 Đổi mới (Creating Change): tổ chức có đang quan sát những biến đổi của môi trường hay không? Tổ chức có sợ phải đối diện với những mạo hiểm khi tạo ra sự đổi mới để thích ứng với thay đổi hay không?

 Định hướng khách hàng (Customer Focus): tổ chức và nhân viên có hiểu được khách hàng của mình, có khả năng đạt được sự hài lòng cao nhất của khách hàng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không?

 Tổ chức học tập (Organizational Learning): tổ chức có tạo môi trường làm việc tốt nhất và khuyến khích nhân viên sáng tạo và học hỏi hay không?

(2) Sứ mệnh (Mission): các tổ chức thành công đều có một mục đích và hướng

đi trong tương lai rõ ràng (Hamel & Prahalad, 1984; Mintzberg, 1987) Khía cạnh này đánh giá liệu tổ chức có bị cản trở bởi những định hướng ngắn hạn, cho dù nó được chuẩn bị tốt và liệu nó đã phát triển một chiến lược và kế hoạch hành động rõ ràng chưa (Denison & Mishra, 1995)

 Chỉ dẫn chiến lược và dự định (Strategic Direction & Intent): Những chỉ dẫn chiến lược rõ ràng sẽ truyền đi những mục tiêu của tổ chức và chỉ rõ

khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu tương lai của tổ chức

 Mục tiêu (Goals & Objective): Các mục tiêu chiến lược có rõ ràng và có sự gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong tổ chức để mọi người có thể dựa vào đó mà phấn đấu vì tổ chức hay không?

 Tầm nhìn (Vision): Trong tổ chức có sự tồn tại của một quan điểm chung

về vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và được chia sẻ bởi các tất cả thành viên trong tổ chức hay không?

(3) Sự kiên định (Consistency): là một đánh giá về sức mạnh của văn hoá và ý

thức về truyền thống trong tổ chức Các tổ chức thành công đều có tính nhất quán, phối hợp tốt và hợp nhất (Davenport, 1993; Saffold, 1988) Các tổ chức dựa trên các giá trị cốt lõi mạnh mẽ, với các nhà lãnh đạo và các thành viên khác được đào tạo về cách thức đạt được thỏa thuận, ngay cả khi đối mặt với các xung đột về quyền lợi Khía cạnh này khuyến khích sự ổn định dựa trên sự chia sẻ cách suy nghĩ, trật tự và lòng trung thành của tổ chức, hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng

và hiệu quả

 Các giá trị cốt lõi (Core values): tổ chức có một hệ thống các giá trị chung để tạo nên bản sắc riêng cũng như góp phần tạo nên những mong đợi và động lực phấn đấu của các cá nhân trong tổ chức hay không? Đó là yếu tố rất cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức

 Sự đồng thuận (Agreement): cấp lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự đồng thuận cao độ và điều hoà những vướng mắc, mâu thuẫn về các vấn đề quan trọng trong tổ chức hay không?

 Hợp tác và hội nhập (Coordination and Integration): các phòng ban khác nhau có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Sự khác biệt giữa các phòng ban có tạo nên rào cản và khó khăn cho sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau hay không?

(4) Sự tham gia (Involvement): chủ yếu liên quan đến sự phát triển năng lực

của nhân viên, kỹ năng, cảm giác đồng cảm và trách nhiệm Nó đo lường mức độ

mà tổ chức tìm cách lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức Các tổ chức thành công trao quyền cho các thành viên của họ, nhấn mạnh vào làm việc theo nhóm và phát triển khả năng của các thành viên ở tất cả các cấp (Lawler, 1996)

 Phân quyền (Empowerment): nhân viên trong tổ chức có được trao quyền gắn với tinh thần trách nhiệm và năng lực thực sự hay không? Họ có thể hiện quyền tự chủ và sáng tạo trong công việc được giao hay không?

 Định hướng nhóm (Team Orientation): là việc hợp tác giữa các thành viên trong công việc nhằm đạt mục đích chung của tổ chức Nhân viên có dựa vào tinh thần làm việc nhóm để hoàn thành công việc hay không?

 Phát triển năng lực (Capability Development): tổ chức có liên tục đầu tư vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng năng lực cạnh tranh, đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh, cũng như giúp nhân viên hoàn thiện mong muốn phát triển năng lực bản thân hay không? Các khung đặc điểm cũng như các yếu tố trong mô hình Denison sẽ tạo nên hai chiều hướng chính Chiều thẳng đứng là các nhân tố đại diện cho khả năng linh hoạt và tính ổn định của tổ chức Trong khi đó, các yếu tố ở chiều ngang sẽ mô tả việc định hướng tập trung vào bên trong hay bên ngoài của tổ chức

Linh hoạt và Ổn định:

- Linh hoạt (Flexible): tập trung vào khả năng thích nghi và sự tham gia Các

tổ chức mạnh ở những điểm này có khả năng thích ứng rất nhanh với sự thay đổi của môi trường bên ngoài Họ có xu hướng thành công ở khả năng sáng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ đang có và làm thoả mãn các khách hàng của mình

- Ổn định (Stable): tập trung vào sứ mệnh và sự kiên định Tính ổn định đóng góp trực tiếp đến thành quả tài chính của công ty như lợi nhuận trên tài sản hiện có, lợi tức đầu tư và tiền lãi Vì vậy, những tổ chức mạnh ở điểm này biết họ sẽ đi đến

đâu bằng những phương tiện nào và phối hợp một cách hiệu quả sao cho có lợi nhuận cao nhất

Định hướng bên ngoài và định hướng bên trong

- Định hướng bên ngoài (External Focus): tập trung vào sự thích nghi và sứ mệnh Những tổ chức này định hướng vào thị trường, có thể thích nghi và thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của thị trường Tuy nhiên, khi các tổ chức quá tập trung vào thị trường sẽ gặp phải các vấn đề về sự phối hợp trong nội bộ

- Định hướng bên trong (Internal Focus): tập trung vào sự tham gia và sự kiên định Tổ chức có điểm cao định hướng bên trong thông thường là có hiệu quả hoạt động cao, chất lượng và sự hài lòng của nhân viên cao Nhưng nếu tổ chức quá chú trọng vào định hướng bên trong thì sẽ dễ rơi vào tình trạng bị kiểm soát cao độ và thiếu đi tính linh hoạt cần thiết để tự thích ứng với môi trường

Phần mô hình giao thoa (Cross Patterns)

- Sự liên kết từ trên xuống và từ dưới lên: các tổ chức phải cân bằng giữa sứ mệnh (từ trên xuống) và sự tham gia của nhân viên (từ dưới lên), làm thế nào để kết nối mục đích và chiến lược của tổ chức với tinh thần trách nhiệm, tinh thần tự chủ,

và sự cam kết từ phía nhân viên Một nghịch lý xuất hiện: những tổ chức tập trung quá nhiều vào các nhiệm vụ chung thường sẽ lơ là sự trao quyền cho nhân viên Tuy vậy, những công ty có sự tham gia quá nhiệt tình của nhân viên sẽ gặp phải khó khăn trong việc đưa ra các phương hướng chiến lược

- Chuỗi giá trị khách hàng (sự thích nghi và sự kiên định): Sự thích nghi có liên quan chủ yếu đến thị trường và Sự kiên định được nhìn thấy ở các giá trị, hệ thống làm việc bên trong tổ chức Các tổ chức muốn phát triển bền vững phải vừa

có khả năng thích ứng với thị trường, phát triển các hệ thống giá trị và quy trình có thể cho phép họ điều hành để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao Mỗi học giả đưa ra các yếu tố văn hóa tổ chức khác nhau dựa trên các công trình nghiên cứu của mỗi người Tuy nhiên, qua các mô hình nghiên cứu về các yếu

tố văn hóa tổ chức mà tác giả tiếp cận thì tác giả nhận thấy các thành phần văn hóa của Denison (1990) có phần tương đồng với văn hóa Công ty COSCO nên tác giả lựa chọn sử dụng các thành phần văn hóa tổ chức được xây dựng bởi giáo sư Denison làm mô hình nghiên cứu cho đề tài của mình Văn hóa tổ chức gồm bốn thành phần chính, mỗi thành phần gồm 3 tiểu chỉ số: Khả năng thích ứng (Đổi mới, Định hướng khách hàng, Đào tạo và phát triển), Sứ mệnh (Chỉ dẫn chiến lược và dự định, Mục tiêu, Tầm nhìn), Sự kiên định (Các giá trị cốt lõi, Sự thỏa hiệp, Kết hợp

và hội nhập), Sự tham gia (Phân quyền, Định hướng nhóm, Phát triển năng lực)

Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng, xác định ranh giới, tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức, tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, kiểm soát định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động, là chất xúc tác giúp các thành viên đoàn kết với nhau, từ đó làm tăng sự ổn định bền vững của tổ chức

Theo Schein (2004), văn hóa của một tổ chức gồm 3 cấp độ: các giá trị hữu hình, các giá trị được tuyên bố và những quan niệm nền tảng cơ bản

Tác giả đã lựa chọn mô hình của Denison (1995) làm mô hình nghiên cứu của luận văn Mô hình gồm bốn thành phần văn hóa với 12 yếu tố nhỏ bao gồm: Sứ mệnh (chỉ dẫn chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn), Sự kiên định (các giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác và hội nhập), Sự tham gia (phân quyền, định hướng nhóm, phát triển năng lực), và Khả năng thích nghi (thay đổi sáng tạo, định hướng khách hàng,

tổ chức học tập) Những đặc điểm văn hoá này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức như tốc độ tăng trưởng doanh thu, chất lượng, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và tổng hiệu suất

Các cơ sở lý thuyết đã đề cập ở trên sẽ trở thành cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức của Công ty COSCO ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

COSCO SHIPPING LINES (VIỆT NAM)

Trên cơ sở lý thuyết về cấu trúc 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Edgar H Schein

và thang đo văn hoá tổ chức của Denison, ở chương 2 tác giả tiến hành khảo sát thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO, từ đó phân tích các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế về văn hóa tổ chức tại COSCO làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp ở chương 3

2.1 Giới thiệu chung về công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

2.1.1 Thông tin sơ lược về công ty

Tên công ty: Công ty TNHH COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

Tên viết tắt: COSCO

vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn COSCO SHIPPING Lines Co, Ltd (sau đây gọi là COSCO SHIPPING Lines) có trụ sở tại Thượng Hải, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận chuyển container quốc tế, nội địa và các dịch vụ liên quan Tiền thân là Công ty TNHH COSCO Container Lines được thành lập vào ngày 11 tháng 11 năm

1997, với tổng số vốn điều lệ là 15.96 tỷ nhân dân tệ Công ty hiện là thành viên của

12 tổ chức quốc tế và hơn 66 tổ chức nội địa khác nhau

Theo thỏa thuận chung về cải tổ và cơ cấu lại bởi China COSCO Shipping Corporation Limited (gọi tắt là COSCO SHIPPING), COSCO Container Lines và China Shipping Container Lines Ltd đã ký kết một loạt các thỏa thuận thuê tàu container và container vào ngày 01 tháng 03 năm 2016 và chính thức thực hiện tái

cơ cấu COSCO Container Lines được đổi tên thành “COSCO SHIPPING Lines Co., Ltd” vào ngày 18 tháng 11 năm 2016 Theo hệ thống quản lý đầu tư, COSCO SHIPPING Lines là công ty con của COSCO SHIPPING Holding Co., Ltd, và được quản lý gián tiếp bởi COSCO SHIPPING

Sau khi sát nhập, quy mô hoạt động của COSCO SHIPPING Lines đã được

mở rộng, với mạng lưới dịch vụ toàn cầu được cải thiện tốt hơn Tại Trung Quốc,

154 văn phòng chi nhánh được thành lập tại 9 khu vực: Đại Liên, Thiên Tân, Thanh Đảo, Thượng Hải, Ninh Ba, Hạ Môn, Nam Trung Quốc, Hải Nam và Vũ Hán Mạng lưới ở nước ngoài bao gồm 69 văn phòng trải khắp Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu

Âu, Đông Nam Á, Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Đại Dương, Tây Á và Châu Phi Công ty cam kết cung cấp các giải pháp vận chuyển “door-to-door” (là dịch vụ dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ tay người giao đến tay người nhận) chất lượng cao cho khách hàng với mạng lưới dịch vụ vận chuyển container tích hợp toàn cầu

Tính đến cuối tháng 8 năm 2017, công ty có tổng cộng 325 tàu container (trừ

ba tàu thuê với tải trọng 8,770 teu), với tổng sức chứa 1.80 triệu teu Việc sát nhập giữa hai hãng tàu cũng tái sắp xếp lại vị trí bảng xếp hạng năng lực, quy mô giữa các hãng tàu trên thế giới, COSCO SHIPPING Lines trở thành hảng tãu lớn thứ 4 trên thế giới, chiếm 8.6% thị phần toàn cầu

Hình 2.1: Bảng xếp hạng top 10 hãng tàu trên thế giới

(Nguồn: Alphaliner, 8/2017)

Hiện nay, COSCO SHIPPING Lines vận hành 332 tuyến vận chuyển quốc tế

và nội địa, trong đó có 209 dịch vụ quốc tế (bao gồm dịch vụ trung chuyển quốc tế),

37 dịch vụ nội địa, 86 dịch vụ vận chuyển dọc sông Dương Tử và Châu Giang, đến

254 cảng tại 79 quốc gia và khu vực trên thế giới Tại châu Á, COSCO SHIPPING Lines xếp hạng nhất với 15.5% thị phần; hạng hai tại Bắc Mỹ với 11% thị phần và hạng 4 tại khu vực châu Âu, Địa Trung Hải với 12% thị phần

Hình 2.2: Năng lực và xếp hạng thị phần theo khu vực trên thế giới

(Nguồn: Báo cáo nội bộ COSCO, 08/2017)

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin và các hệ thống thương mại điện tử, COSCO SHIPPING Lines cho phép khách hàng và các nhà