Chiến lược phát triển hoạt động xây lắp của công ty cổ phẩn đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010 2015

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Từ khi thành lập (năm 1993) tới nay dưới sự quản lý của Nhà nước, Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB đã có xu hướng vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược phát triển hoạt động xây lắp của công ty cổ phẩn đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010 2015” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty đầu tư và phát triển kinh doanh IDB trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình đầu tư kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần: Chương I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh. Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010 – 2015. Chương III: Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 20052010.

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

Độc lập tự do hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài viết này không có sự sao chép Bài viết là kết quả nghiên cứu của bản thân trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB Số liệu trong bài là trung thực, chưa có trong bất kì chuyên đề nào Nếu sai em xin hoàn toàn chịu tránh nhiệm trước nhà trường.

Sinh viên

Hoàng Đức Cương

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 2

1.1 Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong Doanh nghiệp 2

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 2

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 3

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh 4

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 5

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài 6

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 9

1.2.4 Xây dựng các chiến lược 11

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược 12

1.2.6 Thực hiện chiến lược 13

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược 13

1.3 Sự cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH IDB GIAI ĐOẠN 2010-2015 15

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB 15

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB 15

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 16

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 17

2.1.4 Nguồn lực của Công ty 19

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 24

2.2 Phân tích chiến lược chiến lược hoạt động xây lắp đoạn 2010 -2015 29

2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh 2010 - 2015 29

2.2.2 Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh 29

2.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.2.4 Phân tích môi trường bên trong 35

2.2.5 Xây dựng các phương án chiến lược 37

2.2.6 Lựa chọn các chiến lược 38

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH IDB GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 41

3.1 Các giải pháp về nguồn lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển kinh doanh IDB 41

3.1.1 Giải pháp nguồn nhân lực 41

3.1.2 Giải pháp về nguồn vốn 42

3.1.3 Giải pháp về công trình, sản phẩm xây lắp, công nghệ 43

3.1.4 Giải pháp về thị trường 44

3.2 Các giải pháp về khả năng tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát Triển kinh doanh IDB 45

3.2.1 Truyền đạt chiến lược kinh doanh đã được xây dựng tới các thành viên của Công ty 45

3.2.2 Hình thành các mục tiêu kinh doanh của Công ty có thể theo đuổi 48

3.2.3 Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty 52

KẾT LUẬN 54

TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Tài sản của Công ty năm 2007, 2008, 2009 19 Bảng 2: Thiết bị thi công và năng lực của Công ty 19 Bảng 3: Số năm kinh nghiệm trong xây dưng dân dụng và công nghiệp của

Công ty 24 Bảng 4: Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007,

2008, 2009 24 Bảng 5: Nguồn vốn của Công ty năm 2007, 2008, 2009 26 Bảng 6: Một số hợp đồng Công ty đã thực hiện: 27

LỜI MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới,môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh ngàycàng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũngchứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn

đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng điđúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời

Từ khi thành lập (năm 1993) tới nay dưới sự quản lý của Nhà nước, Công ty cổphần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB đã có xu hướng vận dụng phương pháp quảntrị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp

Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược phát triển hoạt động xây lắp của công ty cổ phẩn đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010- 2015” nhằm

đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số vấn đề lýluận và phương pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh củaCông ty đầu tư và phát triển kinh doanh IDB trên cơ sở phân tích đánh giá tình hình đầu

tư kinh doanh cũng như môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian qua

Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:

Chương I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh.

Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2010 – 2015.

Chương III: Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty

Cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB giai đoạn 2005-2010.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong Doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từnhững trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó những người chỉ huy quân

sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp vớithời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọngđánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiếntrường

Tuy nhiên,ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinhdoanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự dánh giá được đúng vai trò to lớn của nótrong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra

* Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanhhướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và tháchthức từ bên ngoài

Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liênquan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sựquan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêukhác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng doanh nghiệp

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ,đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp Chiến lượckinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ vớinhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụthể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Điểm thứ ba là chiến lược kinhdoanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với nhữngthời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanhnghiệp tìm dược nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác dược những cơ hội nhằm đưadoanh nghiệp chiếm dược vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnhtranh

Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xâydựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực làkhác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quảntrị phải xây dựng thật chính xác cà chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn

cụ thể.đặc biệt cần quan tâm tới các biến số đễ thay đổi của môi trường kinh doanh.bởi nó

là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhàquản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp vớinhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp.xéttheo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quảntrị có thể lựa chọn ba cấp chiến lược cơ bản sau:

a Chiến lược cấp công ty:

Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đếncác vấn đề lớn, có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấungành kinh doanh của doanh nghiệp Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp có tiếp tục theođuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? Hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnhvực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạtđược với hiệu quả cao hơn Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết địnhđó

b Chiến lược cạnh tranh:

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếu củachiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranhvới các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiến lượccạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mongmuốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị

c Chiến lược chức năng:

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp Nó là tập hợp những quyếtđịnh và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn ( thường dưới 1 năm) của các bộ phậnchức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến lược chức năng giữ một vai trò quantrọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểmmạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựnglên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phảihướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗlực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinhdoanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mởrộng thị phần… Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác

nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biếnđộng không ngừng của thị trường Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lượckinh doanh Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ

sở những mục tiêu cho doanh nghiệp

Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực tậptrung vào giải quyết một mục tiêu cụ thẻ của doanh nghiệp Tại sao chiến lược kinhdoanh lại làm được điều đó? Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chứcnăng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật

tư, phòng marketing… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chứcnăng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạtđộng hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Vậy yêu cầuđặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêngbiệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Đóchính là chiến lược kinh doanh, như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những

ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động hướngmục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên

sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhưnhưng thời cơ và đe dọa của môi trương kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xáctrong chiến lược kinh doanh

1.1.4 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trìnhhành động hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanhnghiệp lựa chọn

Về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác địnhđâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được Có điều

là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mụctiêu chính Mỗi một mục tiêu nhỏ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiệntheo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chè giữa các mụctiêu nhỏ và mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là cótính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra.Những cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Cáchthức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi

tiết rõ trong từng mục tiêu con Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự hợp lýkhông gây xáo trộn khi triển khai.

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Quy trình thực hiện hoạch định chiến lược được thực hiện qua 7 bước sau:

1.2.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinhdoanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp Sứmệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanhnghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược để thựchiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình Mục tiêu là kết quả mongmuốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cảcác quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu.

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ khônghiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu

Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Xây dựng các phương án chiến

lược

án chiến lượcPhân tích và lựa chọn chiến lược

Thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá việc thực

hiện

quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra cácdoanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên vônghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanhnghiệp cần thực hiện.

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vôcùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêuđược xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

* Các nguyên tắc xác định mục tiêu

- Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực

hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễhoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó

- Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ

là phiêu lưu hoặc phản tác dụng do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chánnản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện

một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu tráingược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loạithứ tự ưu tiên cho các mục tiêu

- Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp

với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơhội

1.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọnnhững cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơcũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cầnphải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường

vi mô (môi trường ngành)

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: doanh nghiệpđang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phảiđối phó:

* Yếu tố tự nhiên: các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên

nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanhnghiệp

* Yếu tố xã hội: tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn

định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển

chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đờisống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôngiáo

* Yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì

các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tácđộng cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm củadoanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền

để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết địnhmức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khiquyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nướcvới đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đếntính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăngtrưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được.Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương laikinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều

cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trườngtrong nước

* Yếu tố chính trị - pháp luật: các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi

phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị đượcxác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhómdoanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại

Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tếcủa kinh doanh Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinhdoanh của doanh nghiệp Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn

bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do nhà nước giao cho, luậtbảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lại môi trường chínhtrị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanhnghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụluật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật: trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép

doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố

này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sảnphẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnhtranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trìnhtái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì khôngnhững giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sựphát triển.

1.2.2.2 Môi trường vi mô

* Đối thủ tiềm ẩn: các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong

ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mớitham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưavào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường

Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảyvào lĩnh vực kinh doanh của họ

* Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thaythế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc

* Sức ép về giá của khách hàng: khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính

cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụtốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua cónhững yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

* Sức ép về giá của nhà cung cấp: nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với

doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảmchất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh

Đối thủ tiềm ẩn

Cạnh tranh nội bộ ngành

Sản phẩm thay thế

Khách hàng Nhà

cung cấp

hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận củadoanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồnhàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính.

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năngcủa nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọilĩnh vực Những điểm mạnh, điểm yếu; những cơ hội, thách thức rõ ràng đem lại cơ sởcho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc ràsoát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểmmạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và pháthuy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phân tích chức năng

1.2.3.1 Phân tích tài chính

Để phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp cần phải sử dụng những số liệu

từ báo cáo tài chính của doanh nghiệp trong một số năm và so sánh các chỉ tiêu này vớinhau

* Khả năng tài chính:

- Khả năng vay nợ: thông thường doanh nghiệp không thể vay quá khả năng nếukhả năng vay của doanh nghiệp bị hạn chế thì phải kêu gọi thêm nguồn vốn của các thànhviên trong doanh nghiệp

- Khả năng tăng vốn: doanh nghiệp có khả năng tăng vốn cao nếu chỉ tiêu này caohay giá bán cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường cao, lợi tức của năm nay giữ lại để đầu

tư cho năm sau nhiều

* Phân tích lợi nhuận: lợi nhuận của doanh nghiệp cần được so sánh với doanhthu, vốn chủ sở hữu, giá thành

- Doanh lợi: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng doanh thu đem lại cho doanh nghiệp baonhiêu đồng lợi nhuận So sánh chỉ tiêu này của doanh nghiệp với các doanh nghiệp kháctrong ngành sẽ biết được hiệu quả làm việc của doanh nghiệp

- Doanh lợi vốn chủ sở hữu: chỉ tiêu này cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra baonhiêu lợi nhuận

* Chức năng marketing và tiêu thụ sản phẩm: marketing có thể được mô tả nhưmột quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của ngườitiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân tích hoạt động marketing thường baogồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầmquan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân lực là phát triểnmột kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực

* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiêncứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động nghiên cứu và phát triển cóthể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toànmới trước các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chấtlượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mớicông nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: được coi là phương pháp quản lý khoa học,

nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nógiúp doanh nghiệp tạo lập được thế mạnh về chi phí thấp

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh vựckinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt Những điểm yếu,điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản màdoanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác định điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp là dựa vào sự so sánh với các doanh nghiệp khác trong ngành và dựa vàokết quả hoạt động của doanh nghiệp

* Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá, lựa chọn các mục tiêu

Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng mà trận SWOT là hợp lý vàcần thiết Phương pháp ma trận SWOT là một trong những phương pháp hiệu quả trongviệc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá là những căn cứ vềnhững điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như thách thức từmôi trường bên ngoài doanh nghiệp Phương pháp SWOT sẽ cho phép phân tích các tìnhthế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố với nhau Điểm nổi bật của phương

pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuận lợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài

ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn

Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)

Ma trận SWOT Cơ hội (o) Thách thức (t)Điểm mạnh (s) phối hợp s/o phối hợp s/tĐiểm yếu (w) phối hợp w/o phối hợp w/t

S (strengths) : các điểm mạnh O (opportunities) : các cơ hội

W (weaknesses) : các điểm yếu T (threats) : các thách thức

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội

và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên

Phối hợp s/o thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội củadoanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnhtranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp w/o là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội sự kếthợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơhội

Phối hợp s/t là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sửdụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ

Phối hợp w/t là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp sự kết hợpnày đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy cơbằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

1.2.4 Xây dựng các chiến lược

Thông qua việc sử dụng ma trận SWOT, doanh nghiệp đã có thể xác định đượccác vị thế của mình Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớn nào, những

cơ hội nào, những lợi thế cạnh tranh nào Hoặc là doanh nghiệp đang thiếu hụt tiềm nănggì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường Mục tiêu đặt ra là phải làm gì để tăng cườngnhững lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế mà doanh nghiệp đangvấp phải

- Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm

bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược cạnh tranh: các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải

có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định đây là điều kiệnduy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanhnghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanhnghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữvững mở rộng vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soátđược và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnhtranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Các kiểu chiến lược cạnh tranh là: chiếnlược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa

- Chiến lược đầu tư (chiến lược doanh nghiệp): đối với một doanh nghiệp khi có

nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệpphải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinhdoanh nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không

- Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên cácmục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiếnlược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hànhđộng mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặtra

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược:

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu

số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là

những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn địnhlượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinhlợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanhđều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm dolạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải có các tiêuchuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thế lựcdoanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiếnlược với thị trường

1.2.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thànhnhững hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới

cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cánhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngânsách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyếnkhích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vàochất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quảntrị

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xemxét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhânkhiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra Những nguyên nhânnày do biến đổi về hoàn cảnh môi trường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực

Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theodõi đánh giá việc thực hiện

1.3 Sự cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầutiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Bởi vì đó là

sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt mục tiêu củamình đề ra Nếu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được thực hiện tốt thì điều đócũng có nghĩa là doanh nghiệp đã hoàn thành một phần công việc kinh doanh của mình

Trên thực tế là các hoạt động kinh doanh không thể được thực hiện bằng sự cảm nhậnchủ quan của các nhà quản trị trước một loạt các vấn đề phát sinh trong công việc mà nóđòi hỏi phải có sự tính toán, xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng một cách có khoahọc Từ đó đưa ra các giải pháp để giải quyết các vấn đề Các giải pháp này đóng vai tròtháo gỡ các khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanh nghiệp thực hiện có hiệu quảcác hoạt động kinh doanh.

Nếu các nhà quản trị chú trọng trọng việc nâng cao công tác hoạch định chiến lượcthì doanh nghiệp đó sẽ thu được nhiều các yếu tố thuận lợi hơn trong quá trình thực hiệncác hoạt động kinh doanh của mình Bởi vì doanh nghiệp có một phương hướng hoạtđộng rất cụ thể và chi tiết Điều đó cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi ro, các nguy cơtiềm ẩn có thể gây phương hại tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trườngđặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạchđịnh chiến lược của doanh nghiệp Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lượckinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường Bất kỳ một sự biếnđộng nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làmbiến đổi kết quả của mục tiêu đề ra Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đolường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điềuchỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại

Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực củadoanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướngtập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công củadoanh nghiệp

CHƯƠNG 2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH IDB GIAI ĐOẠN 2010-20152.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB.

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh IDB.

Tên nhà thầu:

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Tên giao dịch quốc tế:

INVESTMENT AND BUSINESS DEVELOPMENT JOINT STOCK COMPANY

Mã số thuế: 0100 10 7483Giấy đăng ký kinh doanh số: 0103013221Địa chỉ văn phũng đại diện tại địa phương dự thầu:

Số fax: 04 650 1788

Số điện thoại: 04 6501787

Quá trình hình thành và phát triển của công ty:

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển kinh doanh là một doanh nghiệp Nhà Nướcđược thành lập từ năm 1993 theo quyết định số 336/TM-TCCB ngày 31/3/1993 của bộtrưởng Bộ thương mại Đến tháng 6/2006 đơn vị chuyển đổi thành Công ty cổ phần đầu

tư và phát triển kinh doanh theo quyết định số 3202/QĐ-BTM ngày 30 tháng 12 năm

2005 của Bộ trưởng Bộ Thương mại

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB có đầy đủ tư cách phápnhân; có con dấu riêng; độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước Cácngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của nhà nước.

Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB được thành lập để huy động

và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển xây dựng, sản xuất kinh doanh nhằmmục đích thu lợi nhuận tối đa tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động tăng lợitức cho cổ đông đóng góp cho ngân sách nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớnmạnh

Trong quá trình trưởng thành và phát triển Cụng ty Cổ phần Đầu tư và Phát triểnKinh Doanh IDB luôn là doanh nghiệp thi công các công trình đảm bảo chất lượng vàđem lại hiệu quả kinh tế cao cho chủ đầu tư

Công ty đã thu nhân được đội ngũ cán bộ có năng lực, kinh nghiệm lâu năm trongngành xây dựng và giao thông Công ty đã tham gia nhiều Công trình xây dựng và luôntạo được niềm tin với chủ đầu tư

Một số công trình công ty và các cán bộ của của công ty đã từng tham gia thi côngnhư: Khách sạn Phương Đông thành phố Vinh, Trung tâm dịch vụ thương mại tổng hợpIntimex, Công trình đường Hưng Yên, Dự án cải tạo sông Tô Lịch - CP7A, Nhà máy chếbiến tinh bột sắn xuất khẩu Nghệ An, Xí nghiệp chế biến Nông sản Hưng Đông thànhphố Vinh, Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu Bình Dương, Xí nghiệp Kinh doanhtổng hợp Đồng Nai, Trung tâm thương mại Hào Nam, Trụ sở Vietcom Bank Bắc Ninh,thi công Km213+000 đến km213+300 đường cao tốc Cầu giẽ - Ninh Bình, Hệ thốngkênh mương xã Hải Bối Đông – Anh – Hà Nôi., Hệ thống mương cấp nước Tỉnh hà Tĩnh,Thi công khu đô thị Kim Lai TP HảI Dương v.v

Các công trình do công ty chúng tôi thi công đều đảm bảo chất lượng, đúng tiến

độ, được bên giao thầu đánh giá cao

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty:

- Xây lắp công trình dân dụng và công nghiệp

- Xây lắp công trình giao thông, thuỷ lợi

- Phát triển hạ tầng đô thị và kinh doanh nhà

- Kinh doanh bất động sản, định giá, đấu giá quản lý bất động sản

- Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, hàng nội thất

- Cung ứng vật tư, dịch vụ, các loạivật tư bổ sung, đá ốp, gỗ ván và đồ mộc

- Kinh doanh khách sạn, xuất khẩu hàng nông sản, may mặc

- Kinh doanh hàng tiêu dùng, nông sản, thực phẩm, hàng dệt may

- Dịch vụ bãi gửi xe ô tô, kho hàng

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Sơ đồ bộ máy quản lí của công ty

Quan hệ quản lí trực tiếpQuan hệ phối hợp

Các phòng trong Công ty có chức năng nhiệm vụ như sau:

- Phòng Dự án – Đầu tư: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh; quản lý

kỹ thuật các công trình đang thi công; quản lý theo dõi giá về các biến động về định mức,giá cả, lưu trữ, cập nhật các thay đổi và văn bản chính sách mới ban hành; làm hồ sơ đấuthầu các công trình do Công ty quản lý, thiết kế các tổ chức thi công; nghiên cứu, tập hợpđưa ra các giải pháp công nghệ mới, đề xuất Giám đốc đưa ra quyết định khen thưởng;chịu trách nhiệm quản lý qui trình, qui phạm, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanhnhư giám sát chất lượng công trình, quản lý thiết kế thi công các đội công trình; tổ chứccông tác thống kê, lưu trữ; lập kế hoạch phát triển sản xuất, kế hoạch xây dựng cơ bản;

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

PHÒNG DỰ ÁN

ĐẦU TƯ

PHÒNG KINH DOANH

ĐỘI XE – THIẾT BỊ

XÍ NGHIỆP TƯ VẤN

TK VÀ QL DỰ ÁN

XÍ NGHIỆP KINH DOANH VẬT TƯ CÁC NHÓM THỰC HIỆN DỰ ÁN BAN KIỂM SOÁT

phụ trách soạn thảo các hợp đồng kinh tế, hợp đồng giao khoán cho các đội xây dựng,thanh lý hợp đồng kinh tế.

Ngoài chức năng trên phòng Dự án Đầu tư có nhiệm vụ quan trọng nữa là đấu thầu

dự án Đây là một việc làm đầy hấp dẫn có sự tập trung trí tuệ và năng lực của cán bộchuyên môn, chuyên ngành để tìm ra những giải pháp tối ưu nhất của nhà thầu trong vấn

đề đấu thầu để khai thác việc làm cho Công ty

- Phòng Hành chính – Quản trị : Thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến quản lý sắpxếp nhân sự, tiền lương, chủ trì xây dựng các phương án về chế độ, chính sách lao động,đào tạo; hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các phương án tổ chức bộ máy quản lý trongcác đơn vị trực thuộc Công ty; theo dõi công tác pháp chế, tham mưu cho Giám đốc Công

ty trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các đơn vị trực thuộc ký cáchợp đồng liên doanh, liên kết đúng pháp luật theo dõi phong trào thi đua khen thưởng,

kỷ luật

- Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ thực hiện các nghiệp vụ thương mại như kinhdoanh vật liệu xây dựng, buôn bán các loại máy công nghiệp, vật tư thiết bị, tư liệu sảnxuất, và đại lý các sản phẩm công nghiệp

- Phòng Kế toán - Tài chính: Cung cấp thông tin giúp lãnh đạo quản lý vật tư, tàisản, tiền vốn, các quỹ trong quá trình sản xuất kinh doanh đúng pháp luật và có hiệu quảcao Thực hiện nghiêm túc pháp lệnh Kế toán - Thống kê, tổ chức hạch toán kế toánchính xác, trung thực các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất và quản lý sản xuất

Đề xuất các ý kiến về huy động các khả năng tiềm tàng của các nguồn vốn có thể huyđộng để phục vụ sản xuất Thực hiện các khoản thu nộp đối với ngân sách Nhà nước

Như vậy, mỗi phòng ban có một chức năng riêng nhưng chúng lại có mối quan hệmật thiết với nhau, chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc đã tạo nên một chuỗi mắt xíchtrong guồng máy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vị trí, vai trò của mỗiphòng ban khác nhau nhưng mục đích vẫn là đảm bảo sự sống còn của Công ty

2.1.4 Nguồn lực của Công ty

Bảng 1: Tài sản của Công ty năm 2007, 2008, 2009:

3.Hàng tồn kho 23.943.305.547 24.248.428.896 24.943.305.547

4 Tài sản ngắn hạn khác 3.470.233.471 6.868.684.787 3.547.566.281

II Tài sản dài hạn 18.494.977.634 21.013.386.238 23.669.635.5231.Tài sản cố định 17.952.522.498 20.357.448.273 22.357.448 2732.Tài sản dài hạn khác 542.455.136 655.937.965 842.455.136Tổng cộng 99.434.341.413 113.307.234.455 150.786.332.112

Nguồn: phòng TCKT

Bảng 2: Thiết bị thi công và năng lực của Công ty:

TT TÊN THIẾT BỊ Lượng Số Nămsản

xuất

Công suất Nước sảnxuất

I Thiết bị xây dựng dân dụng

Giáo hoàn thiện các loại ( bộ) 70 2000

II Thiết bị thi công nền móng, hạ tầng

Cẩu xích gía búa đóng cọc D3.5 + đầu

cọc nhồi HITACHI - KH 100 - Nhật 4 2002 Max 32 m Cs=100ml.Khoan Max 1.2m sâu

Máy xúc đào bánh xích HITACHI

Máy xúc đào bánh lốp HITACHI 2 2003 Dung tích Gầu 0.45 m3

III Thiết bị nâng hạ

Cần trục oto TADANO-TG- 500E-

Nhật) 2 2007 Sức nâng 50 tấn, tầm với40m, chiều cao 55m.Cần trục oto KATO-NK-200EV- Nhật) 1 2005

Sức nâng 20 tấn, tầm với26.2m, chiều cao 39 m.Cần trục oto TADANO-Z-305- Nhật) 1 2005 26.2m chiều cao 13.5m.Sức nâng 3 tấn, tầm vớiCần trục thép 15 tấn - TQ 1 2008 Sức nâng 15 tấn, tầm với50m, chiều cao 100m

Tầm với 50m, Qmax = 5tấn, Qmin = 1.3 tấn.Vận thăng các loại TP14-16H 35- Nga,

Vận thăng chở người - Nhật 4 2002 Nâng 1 tấn , cao 80m

IV Thiết bị vận chuyển

Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty IDB

Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Công ty: Công ty cổ phần đầu tư và phát tiển

kinh doanh đã tiếp nhận và quản lý một đội ngũ các kỹ sư và cử nhân được đào tạo cơbản và chuyên nghiệp Với kinh nghiệm quản lý và thực tế tại các công trường đã tạođược sự tin tưởng của các chủ đầu tư mà chúng tôi đã tham gia thi công

Kinhnghiệm5-10

Kinhnghiệm

>10 năm

Tổng số

năm năm

I Trình độ đại học, trên đại học

II Trình độ cao đẳng, trung cấp

Công nhân kỹ thuật của Công ty: Trong những năm qua để đáp ứng yêu cầu kỹ

thuật, mỹ thuật của các công trình, Công ty chúng tôi đã tiếp nhận và trực tiếp đào tạonâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân Toàn bộ công nhân kỹ thuật có tay nghề vàkinh nghiệm đã tham gia thi công trực tiếp tại các công trình và thường xuyên đượchướng dẫn tỉ mỹ chu đáo của cán bộ kỹ thuật

Đơn vị: Người

Số

TT Nghề nghiệp lượngSố Bậc 3/7 Bậc 4/7 Bậc 5/7 Bậc 6/7

1 Công nhân nề, bê tông 132 112 15 05

5 Công nhân hoàn thiện, nội thất 112 90 14 08

Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty IDB

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 3 :Số năm kinh nghiệm trong xây dưng dân dụng và công nghiệp của Công ty:

Từ khi được thành lập, Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDBchủ yếu tập trung vào hoạt động xây lắp dân dụng, công nghiệp và xây dựng các côngtrình cho ngành

Việt Nam nằm trong khu vực có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và thế giớicho nên trong quá trình phát triển nước ta cần xây dựng nhiều công trình, cơ sở hạ tầng

để kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài, do đó ngành xây lắp cũng có cơ hội phát triển Để khaithác cơ hội kinh doanh này Công ty đã chuẩn bị những yếu tố sản xuất như mua thêmmáy móc… để phục vụ và tăng năng lực sản xuất kinh doanh cho Công ty Mặt khácCông ty còn mở rộng nhiều hoạt động kinh doanh trong nhiều lĩnh vực như sản xuất vàkinh doanh vật liệu xây dựng, kinh doanh bất động sản, định giá, đấu giá quản lý bấtđộng sản, phát triển hạ tầng đô thị và kinh doanh nhà Mặc dù những lĩnh vực mới này códoanh thu chưa cao nhưng nó là cơ sở để Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh trongtương lai nhằm nâng cao thu nhập cho người lao động và giải quyết công ăn việc làm chongười công nhân, đóng góp vào sự tăng trưởng của đất nước

Bảng 4: Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2007, 2008, 2009:

1.Tổng doanh thu 197.255.894.710 258.697.017.789 298.458.923,643

2 Giá vốn hàng bán 179.131.521.102 231.441.455.819 262.689.686.082

3 Lợi nhuận gộp 18.124.373.608 27.255.561.970 35.769.237.5614.Chi phí bán hàng 10.503.386.313 14.827.318.199 17.131.343.314

5 Lợi nhuận thuần 7.620.987.295 12.428.243.771 18.637.894.247

8 Lãi cơ bản 5.536.811.193 9.017.663.626 13.978.420.685

Nguồn: phòng TCKTNhận xét: Qua bảng trên cho thấy:

+ Doanh thu của Công ty năm 2008 tăng 31,12 % so với năm 2007

năm 2009 tăng 15,37 % so với năm 2008

+ Chi phí của Công ty năm 2008 tăng 41,17 % so với năm 2007

năm 2009 tăng 15.54 % so với năm 2008

+ Lợi nhuận thuần của Công ty năm 2008 tăng 63.08 % so với năm 2007

năm 2009 tăng 49,96 % so với năm 2008

- Doanh thu và lợi nhuận của công ty tăng liên tục vào năm 2008 và năm 2009.Điều này cho thấy rằng thị trường của công ty đã gia tăng nhưng mức tăng của năm 2009không bằng năm 2008 do ảnh hương của khủng hoảng kinh tế năm 2008, Việt Nam rơivào tình trạng suy giảm kinh tế, năm 2009 là giai đoạn khôi phục nền kinh tế thoát khỏitình trang suy giảm kinh tế

- Chi phí của công ty đã giảm vào năm 2009 (số tương đối 41,17% năm 2008;15,54% năm 2009) xong lợi nhuận của công ty năm 2009 vẫn tiếp tục tăng với mức gầnbằng năm 2008 (49,96% so với 2008)

- Chi phí của công ty năm 2009 tăng 15.54% so với 2008 giảm so với 2008 tăng41,17% so với 2007 nhưng doanh thu lại không tăng nhiều tăng 15.54% so với năm 2008,trong khi năm 2008 tăng 41,27% so với 2007 Tuy năm 2009 Việt Nam vẫn trong giaiđoạn suy giảm kinh tế nhưng điều này cũng cho thấy bộ máy công ty hoạt động chưa cóhiệu quả vào năm 2009 so với 2008 khi thế giới rơi vào tình trạng khủng hoảng kinh tế.Nhất là phòng kinh doanh của công ty cần được điều chỉnh lại cho phù hợp với yêu cầuthực tế

- Trên thực tế tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, do có nhiều doanh nghiệpnhảy vào ngành, thị trường xây dựng nói chung bị thu hẹp lại vì vậy yêu cầu cấp bách củacông ty là xây dựng được một chiến lược phù hợp với công ty, để từng bước dẫn dắt công

ty phát triển hợp với quy luật, hợp với xu thế phát triển của thời đại

- Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Kinh Doanh IDB là một doanh nghiệpnhỏ, chủ yếu hoạt động trên lĩnh vực xây dựng và thương mại Do vậy phải xây dựng mộtchiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp

- Hiện nay trên thị trường xây dựng, những tổng công ty lớn bỏ giá đấu thầu rấtthấp, do có thế mạnh về tài chính và công nghệ Sự cạnh tranh mạnh mẽ này khiến cho thịphần của công ty bị thu hẹp lại.

Bảng 5: Nguồn vốn của Công ty năm 2007, 2008, 2009:

Nguồn: phòng TCKTNhìn vào bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn ta có thể đánh giá khái quátnhư sau:

-Trong năm 2008 nguồn vốn và sử dụng vốn tăng 113.307.234.455 VNĐ tăng13,95 % so với năm 2007 Đi sâu xem xét tính bền vững, ổn định thì ta thấy ở vào thời kỳnày cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ thế giới năm 2008 có tác động không nhỏ đến nềnkinh tế Việt Nam làm cho các nhà đầu tư rút hoặc ngừng các công trình đầu tư của họ.Tình hình này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Công ty mà trực tiếp là xây lắp

và sản xuất kinh doanh hàng hoá Để có được khách hàng Công ty đã mở rộng việc bánhàng đa dạng bằng nhiều hình thức kể cả bán chịu để lôi kéo khách hàng Cho nên nợ dàihạn chiếm 13.06% nguồn vốn là có thể chấp nhận được Ngoài ra nợ phải trả và nợ ngắnhạn đã giảm đi so với 2007, đây có lẽ là một sự đầu tư hợp lý do tính chất của nghành vàcủa Công ty Nhưng vốn chủ sở hữu gia tăng đáng kể Như vậy sử dụng nguồn vốn chủ

sở hữu , nợ dài hạn và một phần nợ ngắn hạn để tài trợ cho tài sản cố định và đầu tư dàihạn Để tài trợ cho các khoản phải thu thì phải sử dụng phần lớn nợ ngắn hạn, các tài sảnlưu động khác và hàng tồn kho để trang trải cho phần khách hàng Giải pháp cho doanhnghiệp là cần tăng cường thu hồi khác khoản phải thu từ khách hàng và tăng nguồn vốnchủ sở hữu

-Trong năm 2009: Nguồn vốn và sử dụng vốn là 150.786.332.112 VNĐ tăng33,08% so với năm 1999 do Việt Nam đang trong giai đoạn phục hồi nền kinh tế, vẫn giữ

được mức tăng trưởng cao, thoát dần ra khỏi tình trạng suy giảm kinh tế Trong đó, sửdụng vốn tăng chủ yếu là vốn chủ sở hữu và nợ ngắn hạn Để tài trợ cho các khoản này

đó là dụng các khoản phải thu của khách hàng, nợ ngắn hạn và nợ khác để tài trợ