Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc của công chức thông qua cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc của công chức trên địa bàn huyện dương minh châu, tỉnh tây ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---*--- KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC PHẠM THỊ QUYÊN TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-* - KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

PHẠM THỊ QUYÊN

TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC THÔNG QUA CAM KẾT CẢM XÚC VÀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA CÔNG CHỨC TRÊN ĐỊA BÀN HUYỆN DƯƠNG MINH CHÂU, TỈNH TÂY NINH

Chuyên ngành : Quản lý công

Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN HỮU HUY NHỰT

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc của công chức thông qua cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc của công chức trên địa bàn huyện dương minh châu, tỉnh Tây Ninh” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện

Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong Luận văn này là hoàn toàn hợp pháp, trung thực Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./

Huyện Dương Minh Châu, ngày 15 tháng 11 năm 2017

Người thực hiện luận văn

Phạm Thị Quyên

LỜI CẢM ƠN

Để luận văn này đạt kết quả tốt, tôi đã nhận được sự hỗ trợ và sự nhiệt tình giúp đỡ của nhiều cán bộ, công chức từ các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn trên địa bàn huyện Dương Minh Châu Với tình cảm chân thành cho phép tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến tất cả các cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài

Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản lý nhà nước trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh lời cảm ơn sâu sắc Với sự quan tâm chỉ bảo tận tình chu đáo của quý thầy cô, đến nay tôi hoàn thành xong luận văn, đề tài “Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc của công chức thông qua cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc của công chức trên địa bàn huyện dương minh châu, tỉnh Tây Ninh” Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo PGS TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này trong thời gian qua

Do điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chế của bãn thân, luận văn này không thể tránh được những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy cô để tôi nâng cao kiến thức, phục vụ tốt hơn trong công việc đang làm

Xia chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

Chương 1: Mở đầu 8

1.1 Lý do lựa chọn đề tài 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Câu hỏi ngiên cứu 5

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu 6

1.6 Phương pháp nghiên cứu 7

1.7 Ý nghĩa của đề tài 8

1.8 Bố cục luận văn 9

Chương 2: Cơ sở lý luận 11

2.1 Các khái niệm 11

2.2 Các nghiên cứu trước 13

2.3 Lập luận giả thuyết 18

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu 25

3.1 Thiết kế nghiên cứu 25

3.2 Chọn mẫu 26

3.3.Thang đo 27

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 29

Chương 4: Phân tích kết quả 30

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 30

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thanh đo 33

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA của nhân tố “Kết quả côngviệc công chức” 44

4.4 Kiểm định hồi quy từng giả thuyết 45

4.5 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” có

khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên 63

4.6 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Cam kết cảm xúc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên 67

4.7 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Sự hài lòng trong công việc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên 70

4.8 Kiểm định giả thuyết trị trung bình “Kết quả công việc” có khác nhau giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, vị trí công tác và thâm niên 74

4.8.4 Kiểm định giả thuyết về trung bình “Kết quả công việc” giữa nhóm thâm niên công tác 76

Chương 5: Kết luận và một số kiến nghị 78

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 78

5.2.Ý nghĩa nghiên cứu và kiến nghị 79

5.2.1 Ý nghĩa học thuật của nghiên cứu 79

5.2.2 Ý nghĩa thực tiễn 80

5.3 Kiến nghị 81

5.4 Hạn chế của nghiên cứu 83

5.5 Hướng nghiên cứu kế tiếp 83 Tài liệu tham khảo

Phiếu khảo sát

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Stt Chữ viết tắt Ý nghĩa tiếng Anh Ý nghĩa tiếng Việt

1 ANOVA Analysis of Variance Phân tích sự khác biệt

2 EFA Exploratory Factor Analysis Phương pháp phân tích nhân

tố khám phá

3 KMO Kaiser – Meyer – Olkin

4 Sig Obsereved significance level Mức ý nghĩa quan sát

5 VIF Variance Inflation Factor Hệ số phóng đại phương sai

6 HRM Human Resource Practices Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực

7 AC Affective comnitment Cam kết cảm xúc

8 JS Job satisfaction Sự hài lòng trong công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1.Thang đo và mã hóa thang đo 28

Bảng 4.1 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 31

Bảng 4.2 Kết quả phân tích chéo mẫu nghiên cứu 33

Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố 34

Bảng 4.4 Ma trận tương quan lần 1 yếu tố 34

Bảng 4.5 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố 35

Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố 36

Bảng 4.7 Ma trận tương quan lần 2 yếu tố 36

Bảng 4.8 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố 37

Bảng 4.9 Độ tin cậy thang đo yếu tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” 38

Bảng 4.10 Ma trận tương quan yếu tố “Cam kết cảm xúc cá nhân” 38

Bảng 4.11 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 yếu tố 38

Bảng 4.12 Độ tin cậy thang đo yếu tố “Sự hài lòng với công việc” 39

Bảng 4.13 Ma trận tương quan yếu tố “Sự hài lòng trong công việc” 39

Bảng 4.14 Kết quả thống kê biến tổng yếu tố sự “Hài lòng trong công việc” 39 Bảng 4.15 Độ tin cậy thang đo lần 1 yếu tố “kết quả công việc” 40

Bảng 4.16 Ma trận tương quan lần 1 yếu tố “kết quả công việc” 40

Bảng 4.17 Kết quả thống kê biến tổng yếu tố “Kết quả công việc” 40

Bảng 4.18 Độ tin cậy thang đo lần 2 yếu tố “Kết quả công việc” 41

Bảng 4.19 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 yếu tố “Kết quả công việc” 41

Bảng 4.20 Kết quả EFA thang đo “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” 42

Bảng 4.21 Kết quả EFA thang đo “Cam kết cảm xúc cá nhân” 43

Bảng 4.22 Kết quả EFA thang đo “Sự hài lòng trong công việc” 44

Bảng 4.23 Kết quả EFA thang đo “kết quả công việc” 45

Bảng 4.24 Kiểm định sự tương quan giữa hai biến 46

Bảng 4.25 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến 47

Bảng 4.26 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến 47

Bảng 4.27 Kết quả hồi quy giữa biến 47

Bảng 4.28 Kiểm định tương quan 2 biến 49

Bảng 4.29 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến 50

Bảng 4.30 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến 50

Bảng 4.31 Kết quả hồi quy giữa biến 50

Bảng 4.32 Kiểm định tương quan 2 biến 52

Bảng 4.33 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến 52

Bảng 4.34 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến 53

Bảng 4.35 Kết quả hồi quy giữa biến 53

Bảng 4.36 Kiểm định tương quan 2 biến 55

Bảng 4.37 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến 55

Bảng 4.38 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa 2 biến 56

Bảng 4.39 Kết quả hồi quy giữa biến 56

Bảng 4.40 Kiểm định tương quan 2 biến 58

Bảng 4.41 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 2 biến 58

Bảng 4.42 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa 2 biến 59

Bảng 4.43 Kết quả hồi quy giữa biến sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc 59

Bảng 4.44 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 3 biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc và kết quả công việc” 60

Bảng 4.45 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc và kết quả công việc 60

Bảng 4.46 Kết quả hồi quy 3 biến “hoạt động quản trị nguồn nhân lực và cam kết cảm xúc và kết quả công việc” 61

Bảng 4.47 Kết quả tóm tắt mô hình giữa 3 biến Hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc 62

Bảng 4.48 Phân tích phương sai (ANOVA) giữa biến “hoạt động quản trị

nguồn nhân lực, sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc” 62 Bảng 4.49 Kết quả hồi quy 3 biến “hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc và kết quả công việc” 62 Bảng 4.50 Kiểm định trung bình “hoạt động quản trị nguồn nhân lực giữa 64

2 nhóm giới tính” 64 Bảng 4.51 Kết quả kiểm định Levene “hoạt động quản trị nguồn nhân lực

giữa các nhóm tuổi” 64 Bảng 4.52 Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) “hoạt động quản trị

nguồn nhân lực giữa các nhóm độ tuổi” 65 Bảng 4.53: Kiểm định trung bình “hoạt động quản trị nguồn nhân lực giữa 65

2 nhóm vị trí công tác” 65 Bảng 4.54 Kết quả kiểm định Levene “hoạt động quản trị nguồn nhân lực giữa 66 các nhóm Thâm niên công tác” 66 Bảng 4.55 Kết quả kiểm định phương sai “hoạt động quản trị nguồn nhân lực giữa các nhóm thâm niên công tác” 66 Bảng 4.56 Kiểm định trung bình cam kết cảm xúc giữa 2 nhóm giới tính 67 Bảng 4.57 Kết quả kiểm định Levene cam kết cảm xúc giữa các nhóm độ tuổi68 Bảng 4.58 Kết quả kiểm định (ANOVA) cam kết cảm xúc giửa các nhóm độ tuổi 68 Bảng 4.59: Kiểm định trung bình cam kết cảm xúc 69 Bảng 4.60 Kết quả kiểm định Levene “Cam kết cảm xúc giữa các nhóm

thâm niên công tác” 69 Bảng 4.61 Kết quả kiểm định phương sai “Cam kết cảm xúc giữa các nhóm thâm niên công tác” 70

Bảng 4.62 Kiểm định trung bình sự hài lòng trong công việc giữa 2 nhóm giới tính 71 Bảng 4.63 Kết quả kiểm định Levene “Sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm độ tuổi” 71 Bảng 4.64 Kết quả kiểm định (ANOVA) “Sự hài lòng trong công việc giửa các nhóm độ tuổi” 72 Bảng 4.65 Kiểm định trung bình sự hài lòng trong công việc giữa 2 nhóm vị trí công tác 72 Bảng 4.66 Kết quả kiểm định Levene sự hài lòng trong công việc giữa các nhóm Thâm niên công tác 73 Bảng 4.67 Kết quả kiểm định phương sai sự hài lòng trong công việcgiữa các nhóm Thâm niên công tác 73 Bảng 4.68 Kiểm định trung bình kết quả công việc giữa 2 nhóm giới tính 74 Bảng 4.69 Kết quả kiểm định Levene Kết quả công việc giữa các nhóm độ tuổi 75 Bảng 4.70: Kiểm định trung bình kết quả công việc giữa 2 nhóm vị trí công tác 75 Bảng 4.71 Kết quả kiểm định Levene kết quả công việc giữa các nhóm Thâm niên công tác 76 Bảng 4.72 Kết quả kiểm định phương sai kết quả công việc giữa các nhóm thâm niên công tác 76

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 24

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 26

Hình 4.1 Biều đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và Kết quả công việc của công chức” 46

Hình 4.2 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực” và cam kết cảm xúc 48

Hình 4.3 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến 51

Hình 4.4 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến 54

Hình 4.5 Biểu đồ Scatter mô tả mối liên hệ giữa biến 57

Hình 4.6 Mô hình hiệu chỉnh sau nghiên cứu 77

Chương 1

MỞ ĐẦU

Chương này, xin khái quát, giới thiệu những nội dung chính của luận văn như

lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu của luận văn và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu

1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Việt Nam đang trong lộ trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, quá trình hội nhập đã tác động sâu sắc đến mọi hoạt động đời sống chính trị, kinh tế, xã hội, quốc phòng, an ninh, xây dựng hệ thống chính trị chính trị của đất nước Đặc biệt đối với bộ máy công quyền hiện nay Điều đó đòi hỏi phải nỗ lực trong việc tinh giảm bộ máy chính quyền thông qua các biện pháp cải cách về phi quy chế hóa, giảm các dịch vụ cũng như áp dụng công nghệ thông tin trong nền hành chính công Trong đó, quản lý nhân sự trong khu vực hành chính công có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức công Nước ta hiện nay chưa hình thành đồng

bộ hệ thống bảng mô tả công việc phù hợp với từng vị trí công việc, bất cập trong chính sách trọng dụng nhân tài, chế độ đãi ngộ cho nguồn nhân lực chưa hợp lý Do

đó, khu vực hành chính công cần chuyển từ mô hình hành chính công truyền thống sang mô hình quản lý công mới

Thực tiễn đánh giá chất lượng hoạt động công chức tại các phòng, ngành trực thuộc UBND huyện Dương Minh Châu, tình trạng thiếu trách nhiệm trong thực thi công vụ của đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức công vẫn còn phổ biến Có nhiều nguyên nhân dẫn đến hiện tượng trên Về mặt khách quan, trước tiên phải nói đến là việc chính quyền vẫn chưa có những quy định cụ thể về chức năng, nhiệm vụ cho từng loại công việc, từng phòng, ngành, từng cá nhân trong tổ chức, nhất là những quy định về trách nhiệm cá nhân Hiện tượng “bình quân chủ nghĩa” còn khá phổ biến, chưa có sự cạnh tranh giữa các công chức dẫn đến có sự ỷ lại, trông chờ mệnh lệnh của cấp trên, chưa xây dựng động lực phấn đấu và ý chí vươn lên Việc thực hiện dân chủ ở cơ quan, đơn vị chưa rõ nét, thật sự chưa trở thành nếp sinh hoạt văn hóa công sở Vẫn còn tồn tại không ít hiện tượng áp đặt, quan liêu, cửa

quyền, tham nhũng, coi thường kỷ cương, kỷ luật công vụ Điều này dẫn tới việc cán bộ, công chức không phát huy được tinh thần trách nhiệm, không tích cực học hỏi, chủ động đề xuất sáng kiến, các giải pháp về hoàn thành công việc và chịu trách nhiệm trước công việc mình được giao Đặc biệt chế độ đãi ngộ đối với cán

bộ, công chức còn nhiều bất cập Công tác tổ chức cán bộ còn bộc lộ nhiều hạn chế, yếu kém: từ khâu tuyển chọn, đề bạt cán bộ, công chức chưa minh bạch, dân chủ; đến việc đánh giá cán bộ, công chức còn chung chung, không cụ thể, xác thực; việc sắp xếp chưa phù hợp chuyên môn, sở trường, đúng người, đúng việc Hệ quả dẫn đến chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức không cao, không khuyến khích được sự

cố gắng nỗ lực và trách nhiệm với tổ chức Đáng chú ý là chính sự giảm sút về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, phong cách của người lãnh đạo, quản lý; sự yếu kém về năng lực, kinh nghiệm quản lý, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ; uy tín của người đứng đầu cơ quan, đơn vị không ngang tầm với nhiệm vụ được giao cũng

là một nguyên nhân ảnh hưởng không nhỏ tới trách nhiệm và kết quả trông công việc của công chức Một môi trường lao động thiếu tính minh bạch, môi trường tổ chức chưa dân chủ và công bằng cũng là yếu tố làm “thui chột” trách nhiệm của công chức trong công việc Những nguyên nhân khách quan trên đã ảnh hưởng không nhỏ tới tính cực lao động của cán bộ, công chức trong cơ quan hành chính Nhà nước và thực tế đến nay vẫn chưa có biện pháp, giải pháp hữu hiệu để chấn chỉnh tình trạng trên

Về mặt chủ quan: thực tiễn vẫn còn nhiều cán bộ, công chức bảo thủ trong cách nghĩ, cách làm, thiếu sự năng động, sáng tạo và đổi mới; cách làm việc quan liêu, hành chính hoá, không thạo việc, tác phong chậm chạp, rườm rà, thái độ thờ ơ, thiếu trách nhiệm dẫn đến sự trì trệ về phương thức hoạt động trong các cơ quan hành chính Còn nhiều người dân kêu ca về tinh thần, thái độ, ý thức trách nhiệm của không ít cán bộ, công chức trong giải quyết công việc, lợi ích của người dân bị tổn hại Nếu tình trạng này cứ tiếp tục thì chính quyền sẽ không được lòng dân và cán bộ sẽ ngày càng xa dân Và điều này đã đi ngược lại với phương châm xây dựng một nền hành chính phát triển, hiện đại của một Nhà nước pháp quyền XHCN "của

dân, do dân, vì dân" Từ đó cho thấy cần phải có những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng, nhất là nâng cao tính tích cực lao động của đội ngũ cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính Nhà nước hiện nay

Tương tự với các vấn đề chung của cả nước, công tác quản lý cán bộ, công chức viên chức ở huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh vẫn còn nhiều hạn chế, bất cập, hiệu quả công việc chưa cao hoặc chưa thực thi đầy đủ trách nhiệm của công chức theo quy định Nhằm tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến thái độ làm việc của công chức huyện Dương Minh Châu, đề tài hướng đến việc phân tích ảnh hưởng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong khu vực công đến hành vi của công chức và kết quả công việc Từ đó, đề xuất kiến nghị các chính sách khả thi

để động viên công chức và nâng cao hiệu quả thực thi công vụ ở các tổ chức công trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh

Kết quả công việc của công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước (HCNN) lại là một vấn đề vô cùng phức tạp, nó được xem xét từ các yếu tố như cam kết cảm xúc và sự hài lòng trong công việc các yếu tố tạo ra các kết quả một cách rỏ ràng và

cụ thể…

Hiệu quả hoạt động và sự tận tâm của đội ngũ công chức huyện Dương Minh Châu nói riêng và tỉnh Tây Ninh nói chung là yếu tố quan tâm hàng đầu của người lãnh đạo Một trong những yếu tố tác động đến kết quả công việc của công chức huyện Dương Minh Châu là hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Practices) có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc (Job satisfaction) và cam kết cảm xúc (Affective comnitment) hay không?

Cụ thể hơn, UBND các xã, thị trấn là cấp cơ sở trong hệ thống hành chính bốn cấp của nước ta Đây là cấp trực tiếp thực hiện chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước Do đó, việc xây dựng và hoàn thiện chính sách

về giải pháp nhằm giúp cán bộ, công chức xã, thị trấn yên tâm làm việc, phát huy năng lực, sự sáng tạo trong công tác để nâng cao hiệu quả thực thi công vụ và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội của huyện nhà Đây là lý do tôi lựa chọn đề tài: “Tác động của hoạt động quản trị nguồn

nhân lực đến kết quả công việc của công chức thông qua cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc của công chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh”

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

Huyện Dương Minh Châu nằm ở phía Đông tỉnh Tây Ninh Phía Đông Nam giáp huyện Trảng Bàng, phía Đông Bắc giáp với tỉnh Bình Dương; phía Tây Bắc giáp thành phố Tây Ninh, phía Nam giáp huyện Gò Dầu, phía Bắc giáp huyện Tân Châu Huyện Dương Minh Châu cách thành phố Tây Ninh khoảng 20 km Tổng diện tích đất tự nhiên toàn huyện là 43.558,66 ha, được chia làm 11 đơn vị hành chính gồm 10 xã: Suối Đá, Phan, Bàu Năng, Chà Là, Cầu Khởi, Truông Mít, Lộc Ninh, Bến Củi, Phước Minh, Phước Ninh và thị trấn Dương Minh Châu

Huyện có tiềm năng lớn trong việc phát triển nông nghiệp thuỷ sản, du lịch và các lĩnh vực về công nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, công nghiệp khai thác khoáng sản, chế biến gỗ, sửa chữa cơ khí.Huyện có 2 địa điểm du lịch nổi tiếng là chiến khu Dương Minh Châu và một phần của hồ nước ngọt nhân tạo Dầu Tiếng - Phước Hòa, là công trình thủy lợi lớn nhất cả nước Dự kiến hướng đến năm 2020

và tầm nhìn 2030, Đảo Nhím (một đảo nổi giữa Hồ Dầu Tiếng) sẽ hình thành Khu

du lịch sinh thái, là trung tâm du lịch của hồ Dầu tiếng, là điểm kết nối du lịch liên hoàn trên địa bàn tỉnh Tây Ninh: Tòa thánh Tây Ninh – Núi Bà Đen – Ma thiên lãnh – Trung ương Cục Miền Nam – Chiến khu Dương Minh Châu - Hồ Dầu Tiếng Huyện Dương Minh Châu là nơi định cư và sinh sống của nhiều dân tộc khác nhau như: dân tộc Kinh, Tày, Thái, Mường, Khơ Me, Hoa (Hán), Nùng, Xtiêng, Chăm… Trong đó thành phần dân tộc Kinh là đông nhất chiếm 99,5% Đặc biệt có một nhóm dân tộc Tà - Mun sống tập trung tạo ấp Tân Định 2 (xã Suối Đá) chiếm 0,28%, còn lại là các dân tộc khác Nhân dân Dương Minh Châu cần cù lao động,

có tinh thần cách mạng là một đặc điểm nhân văn quan trọng đối với sự phát triển của huyện

Xác định rõ yếu tố con người giữ một vai trò quan trọng và quyết định trong phát triển kinh tế -xã hội, nên việc đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực được cấp

ủy, chính quyền địa phương đặc biệt quan tâm, chú trọng Tuy nhiên, nhìn về toàn cục thì chất lượng nguồn nhân lực ở huyện còn thấp Lực lượng lao động chưa qua đào tạo còn cao, thiếu lao động lành nghề, nhất là lực lượng lao động nông nghiệp chủ yếu là lao động thủ công, hạn chế về chuyên môn, kỹ thuật và còn một bộ phận cán bộ, công chức, nhất là cấp xã, thị trấn chưa đạt chuẩn theo quy định, hiệu quả công việc chưa ngang tầm nhiệm vụ được giao Theo số liệu thống kê (đầu năm 2017) thì số lượng công chức đang làm việc tại các phòng, ngành trực thuộc UBND huyện là 95, trong đó về trình độ chuyên môn: Thạc sỹ: 02: Đại học: 81; Cao đẳng: 01; Trung cấp: 11; số lượng công chức đang làm việc tại UBND các xã, thị trấn trên địa bàn là 250, trong đó về trình độ chuyên môn : Thạc sỹ: 01; Đại học: 103; Cao đẳng: 12; Trung cấp: 58 Để khắc phục những hạn chế đó, huyện đang xây dựng và triển khai Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, khẩn trương tiến hành việc triển khai thực hiện chương trình để đến năm 2020 sẽ đáp ứng cả về số lượng lẫn chất lượng nguồn nhân lực để phục vụ phát triển kinh tế - xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng toàn diện, hiện đại

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá tác động của Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công việc, cam kết cảm xúc và kết quả công việc của cán bộ, công chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, qua đó ta có các nghiên cứu sau:

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến sự hài lòng với công việc?

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến cam kết cảm xúc?

- Mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc với kết quả công việc?

- Mối quan hệ giữa cam kết cảm xúc với kết quả công việc?

1.4 Câu hỏi ngiên cứu

Tương ứng với năm mục tiêu nghiên cứu ta có năm câu hỏi nghiên cứu:

Quản trị nguồn nhân lực tác động như thế nào đến sự hài lòng trong công việc của công chức?

Quản trị nguồn nhân lực có tác động như thế nào đến sự cam kết cảm xúc của công chức?

Quản trị nguồn nhân lực có tác động như thế nào đến kết quả công việc của công chức?

Sự hài lòng trong công việc có tác động như thế nào đến kết quả công việc của côngchức?

Sự cam kết cảm xúc có tác động như thế nào đến kết quả công việc của công chức?

Để từ đó đề xuất giải pháp kết quả công việc cho công chức nói chung hay cán

bộ cấp xã nói riêng có động cơ phấn đấu, đam mê sáng tạo, thỏa mãn nhu cầu công việc, tận tâm, tận tụy với công việc

1.5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc cá nhân, sự hài lòng công việc và kết quả công việc của công chức tại UBND huyện Dương Minh Châu

Đối tượng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài là những công chức đang làm việc tại UBND các xã, thị trấn trên địa bàn huyện Dương Minh Châu

1.5.2 Phạm vi nghiên cứu

Công chức UBND huyện và UBND cấp xã, thị trấn tại huyện Dương Minh Châu Đối tượng khảo sát: theo dự định ban đầu là cán bộ, công chức xã, thị trấn Tuy nhiên trong quá trình khảo sát, tác giả cũng gặp một số khó khăn, một là do thời gian của người nghiên cứu không có, hai là kết quả thu lại không cao, người được khảo sát không trả lời đầy đủ theo bảng câu hỏi và số phiếu khảo sát thu lại rất ít Do đó, qua liên hệ với UBND ở các xã thì chỉ khảo sát một số công chức cấp xã, thị trấn số còn lại là hợp đồng nên thông tin không chính xác Do đó, đối tượng khảo sát của đề tài là công chức cấp xã đang là biên chế trực thuộc UBND

các xã, thị trấn

Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 03 tháng từ tháng 7/2017 đến tháng 10/2017 tập trung vào các công chức cấp huyện và cấp xã, thị trấn trên địa bàn huyện Dương Minh Châu

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và hoàn chỉnh bảng câu hỏi để tiến hành nghiên cứu chính thức

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, từ kết quả nghiên cứu của giai đoạn 1, sau khi xác định thang đo và bảng câu hỏi hoàn chỉnh sẽ tiến hành phỏng vấn chính thức để thu thập dữ liệu thực tế Thông qua việc thu thập thông tin cấp một từ những người được khảo sát bằng bảng câu hỏi

để xác định kết quả công việc của công chức xã đối với từng nhân tố của bảng khảo sát Các khía canh cụ thể của từng nhân tố được thể hiển bởi các biến quan sát và các biến quan sát này cũng được xem xét và kiểm định mức độ phù hợp Sau đó, thông qua phân tích thống kê và phân tích sự ảnh hưởng của từng nhân tố đến kết quả công việc của cán bộ, công chức xã

Về mẫu và thông tin mẫu: đây là cuộc điều tra chọn mẫu, được tiến hành khảo sát đối với công chức các xã, thị trấn thuộc 10 xã, 01 thị trấn trên địa bàn huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh, phương pháp tiến hành là phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi Phương pháp chọn mẫu cho nghiên cứu định lượng này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện

1.6.1 Phương pháp định tính

Phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng với công việc và cam kết cảm xúc của công chức trong tổ chức công; mối quan hệ giữa sự hài lòng với công việc và cam kết cảm xúc với kết quả công việc Đồng thời tham vấn ý kiến của giáo viên hướng dẫn để chọn thang đo phù hợp, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng

cho nghiên cứu chính thức

Phỏng vấn, đối thoại một số công chức về những vấn đề cần nghiên cứu để từ

đó làm căn cứ xây dựng thang đo cho phù hợp

1.6.2 Phương pháp định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ công chức ở các UBND các xã, thị trấn của huyện Dương Minh Châu Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất Công cụ hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20 Phép hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra mối tác động của các yếu tố đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết cảm xúc và kết quả công việc của công chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu

1.7 Ý nghĩa của đề tài

Đề tài nghiên cứu với mục tiêu xác định hoạt động quản trị nguồn nhân lực thông qua hai nhân tố: cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc các nhân tố tạo kết quả công việc của công chức cấp xã, thị trấn tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh Vì vậy, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu bao gồm:

Thứ nhất, đề tài giúp nhận biết các thang đo để đo lường kết quả công việc

của công chức cũng như các nhân tố tạo cam kết cảm xúc và sự hài lòng công việc của công chức cấp xã, thị trấn chính điều này sẽ giúp cho người lãnh đạo có cái nhìn chi tiết hơn trong công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực, từ đó sẽ thực hiện hay đề xuất chính sách phù hợp hơn

Thứ hai, từ việc hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thể tạo kết quả công

việc của công chức một cách tốt nhất ở cấp xã, thị trấn người lãnh đạo sẽ biết cách làm cho công chức hài lòng với công việc hiện tại và có sự gắng kết dài lâu … Đối với khu vực công, nhất là các cơ quan hành chính nhà nước thì việc tăng lương hay các chế độ phúc lợi đã được quy định chi tiết từ trung ương, lãnh đạo đơn vị không thể tự quyết

Cuối cùng, đề tài nghiên cứu đối tượng là công chức cấp xã là đối tượng mới

so với các nghiên cứu trước đây, nên ngoài các yếu tố đã được đưa vào các nghiên cứu trước đó như đặc điểm công việc, chính sách lương và chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo và thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp … thì đề tài còn đưa vào một yếu

tố đó là sự hài lòng công việc, tinh thần gắng kết lâu dài với tổ chức từ đó người công chức mới phát huy hết năng lực làm việc và tạo ra một kết quả tốt, cống hiến một phần sức lực vào tổ chức công Từ đó hoạt động quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong tổ chức công

1.8 Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Mở đầu Trong chương này nhằm giới thiệu tổng quan về đề tài

nghiên cứu bao gồm những nội dung như lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước và mô hình nghiên cứu

Chương này trình bày những khái niệm cơ sở lý thuyết về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cam kết cảm xúc, sự hài lòng trong công việc, và cuối cùng là kết quả công việc của công chức, sau đó xác định mô hình nghiên cứu và xây dựng các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương này giới thiệu về quy trình

nghiên cứu, xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, phương pháp thu thập số liệu

và cỡ mẫu Phần kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê sẽ dùng hình thức kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach„s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê suy diễn với kiểm định, phân tích hồi quy tuyến tính

Chương 4: Kết quả nghiên cứu Nội dung của chương này khái quát về thực

trạng công chức cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh, tổng hợp kết quả khảo sát của mẫu nghiên cứu, đánh giá thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy, đánh giá sự phù hợp của mô hình và sự khác biệt của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của cán bộ công chức cấp xã

Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương này đưa ra kết luận từ kết quả

nghiên cứu của đề tài, các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công việc của công chức đối với cơ quan nơi làm việc, đồng thời trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp đối với cơ quan quản lý nhà nước tại UBND các xã, thị trấn thuộc UBND huyện, đồng thời cũng nêu thêm một số hạn chế, giới hạn của nghiên cứu này và định hướng nghiên cứu mới

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Khái niệm Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Wright P.M và các cộng sự (1994) cho rằng “thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Mostafa và các cộng sự (2015) đề xuất thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Đào tạo và phát triển, bảo đảm làm việc, thiết kế công việc tự trị, sự giao tiếp và sự thăng tiến, để thúc đẩy người lao động được hưởng lợi và tăng cường cam kết Những hoạt động này có liên quan chặt chẽ, phục

vụ các mục tiêu của việc tạo ra và duy trì một đội ngũ nhân viên đóng góp khả năng, gắn kết và tích cực vì tổ chức; qua đó họ đã thiết kế một định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và

sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Nhiều nhà nghiên cứu quản trị đã ủng hộ các hoạt động quản trị nguồn nhân lực để làm tăng chức năng của tổchức

Một trong những phân loại phổ biến nhất của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu về động lực học có sự liên quan đến các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài có khả năng làm duy trì động lực trong công việc Sự phân đôi bên trong – bên ngoài được phát triển nhằm phân tích những lý do khiến nhân viên sử dụng công sức của mình để thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn (Deci và Ryan, 1985) Ngoài ra còn có các khái niệm quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực (HRM) là thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức nhằm đảm bảo sử dụng hữu hiệu tri thức, kỹ năng, năng lực và các đặc điểm khác (knowledge, skills, abilities, and other characteristics, gọi tắt là KSAOC) của người lao động để đạt được mục tiêu của tổ chức HRM liên quan đến việc tuyển dụng, chọn lọc, đào tạo

và phát triển, lương thưởng và phúc lợi, lưu giữ, đánh giá, thăng chức nhân viên, và

các mối quan hệ lao động - quản lý trong tổ chức Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý nhất là người lao động

Việc sử dụng HRM thích hợp tác động tích cực đến mức độ cam kết cảm xúc nhân viên (Purcell, 2003) Các hoạt động HRM như đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn để tăng kết quả công việc (Snell and Dean, 1992; Pfeffer, 1998) Các yếu tố liên quan trong nghiên cứu này được liệt

kê và được định nghĩa như sau:

2.1.2 Khái niệm cam kết cảm xúc

Mối quan hệ tình cảm của nhân viên với tổ chức của họ nghĩa là Cam kết cảm xúc (AC) được coi là một điều quan trọng, yếu tố quyết định sự cống hiến và lòng trung thành Nhân viên cam kết có trách nhiệm Được xem như có một cảm giác thuộc về và xác định làm tăng sự tham gia của họ vào các hoạt động của tổ chức, sự sẵn lòng của họ để theo đuổi các mục tiêu của tổ chức, và mong muốn ở lại với tổ chức (Meyer & Allen, 1991; Mowday, Porter, & Steers, 1982) Trong thoả thuận với quan điểm này,các nghiên cứu đã tìm ra mối liên hệ giữa cam kết và nghỉ việc, hiệu suất, và doanh thu (Mathieu & Zajac, 1990, Meyer &Allen, 1997; Mowday và cộng sự, 1982), với doanh thu là cao nhất liên quan chặt chẽ đến AC (Meyer & Allen, 1997) Liên quan đến các tiền đề của AC, Meyer và Allen (1997, trang 45) lưu ý rằng công việc kinh nghiệm như là phần thưởng của tổ chức, công bằng và hỗ trợ giám sát đã chứng tỏ sự liên kết mạnh mẽ hơn với AC hơn là có các đặc điểm cấu trúc của tổ chức (ví dụ, phân quyền) hoặc đặc điểm cá nhân của nhân viên Tuy nhiên, đã có rất ít công việc kiểm tra các cơ chế chịu trách nhiệm cho những mối quan hệ này

2.1.3 Khái niệm sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng công việc có nghĩa là một kết quả trạng thái của cảm xúc hứng thú hay lạc quan từ việc đánh giá kinh nghiệm của một người hoặc phần việc (Locke, 1976)

Nhiều giả thuyết đã được đưa ra liên quan đến những nguyên nhân của sự hài lòng công việc Lý thuyết tình huống giả định rằng kết quả thỏa mãn công việc từ

bản chất công việc của một cá nhân hay các khía cạnh khác của môi trường (Hackman và Oldham, 1976; Salancik và Pfeffer, 1978), trong khi các phương pháp sắp xếp đưa ra giả thuyết rằng sự hài lòng công việc được bắt nguồn trong cấu trúc nghiên cứu con người của cá nhân (Staw và Ross, 1985)

Lý thuyết tương tác đề nghị rằng kết quả thỏa mãn công việc từ sự tương tác của tình hình và tính cách (Hulin, 1991; Locke, 1976)

Trong một nghiên cứu về động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của

y tá ở Ả rập Xê út, Lambrou P atl el (2010) đã định nghĩa sự hài lòng công việc là một trạng thái cảm xúc vui hay tích cực, do việc đánh giá của sự trải nghiệm công việc hoặc kinh nghiệm công việc của một người

2.1.4 Khái niệm kết quả công việc

Joseph Wholey của Đại học Southern California và Kathryn Newcomer của Đại học George Washington nhận xét rằng "trọng tâm hiện nay về đo lường kết quả

ở tất cả các cấp chính quyền và các tổ chức phi lợi nhuận phản ánh nhu cầu công dân đối với bằng chứng về hiệu quả của chương trình đã được thực hiện trên toàn thế giới" (1997)

Wholey và Harry Hatry cho rằng "các hệ thống giám sát kết quả bắt đầu được

sử dụng trong việc xây dựng ngân sách và phân bổ nguồn lực, động lực lao động,

ký kết hợp đồng thực hiện, cải thiện các dịch vụ của chính phủ và cải thiện thông tin liên lạc giữa công dân và chính phủ "Rất cần thiết thiết lập mục tiêu, kế hoạch hoạt động chương trình để thực hiện các mục tiêu, phân bổ nguồn lực cho các chương trình, giám sát và đánh giá kết quả để xác định xem họ có tiến bộ trong việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu thành lập, và sửa đổi chương trình kế hoạch để nâng cao kết quả công việc" (Hatry et al.1990)”

2.2 Các nghiên cứu trước

Những nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động HRM rõ ràng góp phần hình thành nhận thức của công chức, ví dụ, niềm tin nơi làm việc và môi trường và hoàn cảnh của tổ chức (Gould – Williams, 2003, 2007) Nghiên cứu này cũng thực hiện theo những cách tương tự trước đó nhưng được cải tiến thêm phần đánh giá mở

rộng các hoạt động nào của HRM có thể hình thành động lực làm việc từ bên trong cống hiến và lòng trung thành trong các cán bộ công chức Vì vậy, các chiến thuật HRM có thể xem xét như các hoạt động của tổ chức các tác động sâu sắc lên nhận thức cá nhân (cam kết cảm xúc) hướng tới công việc của họ (sự hài lòng công việc) cũng như tổ chức họ đang công tác Một vài hoạt động HRM giúp tăng cường hiện thực hóa các mong muốn cá nhân (kết quả công việc) của công chức trong điều kiện của tố chức mà họ phải đối mặt Bên cạnh đó, cũng tồn tại những hoạt động HRM làm yếu việc hiện thực hóa này Lấy ví dụ, một nghiên cứu trước đó của Moynihan, 2010; Weibel và cộng sự, 2010 đã nhấn mạnh nguy cơ của hiệu ứng “lấn át đám đông” (crowding-out) khi giới thiệu các yếu tố động viên bên ngoài thông qua các hoạt động HRM như là “trả lương theo hiệu suất” (pay for performance) cho các công chức xứng đáng nhận các phần thưởng nội bộ Các nghiên cứu của (Bright, 2009; Langbein, 2010) thì chỉ ra rằng các cán bộ công chức nhạy cảm với động thái khuyến khích làm việc từ bên trong tổ chức hơn những khuyến khích từ bên ngoài Legge (1995) cho rằng nhiều tổ chức khu vực tư nhân đang phát triển nền văn hóa tổ chức “niềm tin mạnh mẽ” bằng cách áp dụng chính sách nhân sự nhằm củng

cố lòng tin giữa nhân viên và nhà tuyển dụng Theo Arthur (1994) và những người khác (Iles và các cộng sự, 1990; Walton, 1985) cam kết cao của các hệ thống nhân

sự hình thành hành vi và thái độ của nhân viên bằng cách phát triển “liên kết tâm lý” giữa các mục tiêu của tổ chức và người lao động; Các mô hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực xây dựng trên các luận án “cam kết cao” và cung cấp các liên kết trung gian giữa các chính sách nhân sự và hiệu suất tổ chức (Guest, 1997; Marchington và Grugulis, 2000; Wood, 1999) Khi làm như vậy, các mô hình này đi theo con đường hướng tới giải thích lý do tại sao chính sách nhân sự tác động về hiệu suất hoạt động làm nổi bật hiệu ứng của chúng về thái độ của nhân viên (hài lòng với công việc và cam kết) và hành vi (ảnh hưởng của chính mình trên danh nghĩa của tổ chức, ý định rời bỏ tổ chức)

Cuối cùng, Iles và các cộng sự (1990) cho rằng chính sách nhân sự cho ra những dấu hiệu rất rõ ràng về cho nguồn lực lao động ở phạm vi mà các tổ chức đều

quan tâm đến Các lý thuyết quản lý nhân sự quy phạm (Walton, 1985; Guest, 1987; Pfeffer, 1994, 1995) đề xuất rằng khi chính sách nhân sự được quy định cụ thể hơn thì sẽ ràng buộc cam kết của nhân viên tốt hơn

Trong trường hợp này, giả thuyết này dựa trên giả định rằng chính sách nhân

sự cung cấp liên kết giữa các lý thuyết hành vi tầm thấp hơn, chẳng hạn như lý thuyết của động lực thúc đẩy và cam kết (Porter và Lawler, 1968; MacDuffie, 1995; Guest 1997) Các kết quả của nghiên cứu về sự cam kết mà đã nhận được nhiều sự chú ý nhất từ các nhà nghiên cứu là về kim ngạch lao động, ý định bỏ thuốc lá, vắng mặt và hiệu suất công việc

Vandenabeele, 2009 Nghiên cứu tác động trung gian của sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức tới hiệu suất kết quả công việc Bằng chứng minh mạnh mẽ của những mối quan hệ về hoạt động quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HRM) có liên quan đến nhiều biến kết quả khác nhau, nhưng các nghiên cứu về hành chính công ngày càng quan tâm đến mối quan

hệ của HRM với việc cải thiện kết quả công việc, mối liên hệ tích cực ngày càng tăng hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả công việc Cả sự hài lòng trong công việc và sự cam kết cảm xúc, công chức đều được khẳng định là tiền đề của kết quả công việc và hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Kết quả chỉ ra rằng các nhân viên có cam kết sẽ ít có khả năng rời khỏi tổ chức hơn, trong đó, nếu chúng ta giả định người lao động có gắn bó về mặt tình cảm với

tổ chức (Meyer và Allen, 1997), đây là một kì vọng trong việc phát triển các chính sách nhân sự bền vững Nhân viên có cam kết là có thêm động lực để tham gia công việc, nhưng theo ghi nhận của Steers và Rhodes (1978) có thể thiếu khả năng để tham dự Vì vậy, vắng mặt chỉ bị ảnh hưởng một phần bởi nhân viên có cam kết (Guest, 1992)

Nhân viên cam kết có thể muốn cải thiện hiệu suất của họ, nhưng họ có thể thiếu khả năng để nâng cao hiệu suất do hạn chế bên ngoài và nội bộ (ví dụ thiếu nguồn lực và trang thiết bị, đào tạo đầy đủ, khuyết tật) Các bằng chứng thực nghiệm cho thấy một mối quan hệ tích cực nhưng còn yếu giữa cam kết và thực

hiện công việc (Morris và các cộng sự, 1993; Legge 1995; Guest, 1992)

Cuối cùng, Bass (1985) lập luận rằng các tổ chức sẽ nâng cao hiệu suất chỉ khi nhân viên cống hiến hết mình vượt qua cả mong đợi được quy định trong hợp đồng lao động bằng văn bản Lập luận này được xác nhận bởi McAllister (1995), ông chứng minh họa cách nhân viên nỗ lực nhiều hơn thì hiệu suất lao động đạt kết quả cao hơn và chỉ xảy ra khi nhân viên không hạn chế đóng góp của họ so với những gì được quy định trong hợp đồng mô tả công việc và nhận thấy sự cần thiết phải dựa vào nỗ lực cao hơn của bản thân (1995, tr 33)

Tương tự như vậy, các lý thuyết quy chuẩn về quản lý nhân sự đưa ra giả thuyết rằng các nhân viên tận tâm có nhiều khả năng cống hiến nhiều nhất cho tổ chức (Guest, 1997) Tuy nhiên, như ghi nhận của Kinicki (1992) có vẻ là có xu hướng phát triển trong giới lao động công nhân hành vi né tránh trách nhiệm hoặc làm càng ít việc càng tốt Vì vậy, theo lý thuyết quy phạm, để đạt được kết quả mong muốn trong kiểm soát hành vi người lao động, các tổ chức cần thiết kế quản

lý chính sách nhân sự hợp lý để tăng cường cam kết cống hiến cho tổ chức

Castaing, 2006 thuộc Đại học Toulouse nghiên cứu ảnh hưởng của cam kết tâm lý thực hiện (cam kết làm việc) và động lực phụng sự công về cam kết với tổ chức trong các dịch vụ dân sự Pháp Trong một bối cảnh mà các tổ chức công cộng Pháp đang phải đối mặt với sự gia tăng về nhu cầu cho các dịch vụ chất lượng cao, với nguồn lực tài chính hạn chế và với một hình thức quản lý mới dựa trên một kết quả văn hóa, việc hiểu biết cam kết trong dịch vụ dân sự có vẻ ngày càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết Nghiên cứu này điều tra “hợp đồng tâm lý” và động lực phụng sự công như là động lực tiền đề của sự cam kết gắn bó với tổ chức, sử dụng kết quả khảo sát từ 754 công chức, bao gồm cả cảnh sát, giáo viên, công chức làm việc tại Cục quản lý xây dựng dân dụng Pháp

Kết quả của nghiên cứu cho thấy, thật khó cho những nhà quản lý công để ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới các cam kết tình cảm hay thông thường của cán bộ công chức với tổ chức bằng cách quản lý các cam kết thực hiện Cam kết tình cảm trở thành một ảnh hưởng quan trọng trong tổ chức Như vậy hoạt động quản trị

nguồn nhân lưc là tiền đề quan trọng của sự cam kết tình cảm với chính quyền Do

đó, cá nhân với độ trung thành cao sẽ có ảnh hưởng đến cam kết làm việc trong dịch

vụ dân sự Pháp Nghiên cứu này cũng đề cập một số hạn chế Đó là nghiên cứu sử dụng dữ liệu cắt ngang thời gian do đó phân tích nhân quả là không thể Nghiên cứu trong tương lai cần thiết nghiên cứu "dịch vụ công" như một cấu thành của “cam kết tình cảm” trong các dịch vụ dân sự và cũng là một đối tượng của động lực cho cán

bộ công chức Nghiên cứu tương lai cũng cần thiết để xác nhận hoặc hủy bỏ các giả thuyết cho rằng “cam kết tình cảm” trong các tổ chức công là khác trong khu vực tư nhân Để kết luận, sự hiểu biết và phân tích các hình thức khác nhau của cam kết làm việc trong bối cảnh đặc thù của dịch vụ dân sự Pháp là quan trọng để nâng cao chất lượng phục vụ công và để tăng kiến thức của chúng ta về hành vi tổ chức trong các tổ chức công cộng

Weiss và đồng nghiệp thuộc trường Đại học Minnesota đã đưa ra các tiêu chí

đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên thông qua bảng câu hỏi MSQ (Minnesota Satisfation Questionnaire) gồm 01 tiêu chí chung (bao gồm: các điều kiện làm việc, phương pháp làm việc theo nhóm…) và 02 khía cạnh phân tích thang

đo nhân tố thỏa mãn nhu của người lao động thuộc bản chất bên trong và thỏa mãn tác động bên ngoài, cụ thể:

Thỏa mãn thuộc bản chất bên trong, bao gồm: Bận rộn suốt thời gian làm việc;

Cơ hội làm việc độc lập; Cơ hội làm việc khác; Khẳng định bản thân đối với tập thể; Cơ hội làm việc chung với người khác; Cơ hợi hướng dẫn người khác làm việc;

Cơ hội làm việc theo khả năng; Quyền tự do phán đoán trong công việc; Cơ hội thử thách trong công việc; Tâm trạng khi hoàn thành công việc; …

Thỏa mãn thuộc tác động bên ngoài, bao gồm: Được khen khi làm việc giỏi;

Cơ hội thăng tiến trong công việc; Khả năng giám sát bản thân; Cân đối tiền lương

sau: Tính chất công việc, Lương thưởng, Chế độ phúc lợi, Môi trường làm việc, Đồng nghiệp, Điều kiện thăng tiến, Hỗ trợ từ cấp trên

Theo báo cáo khảo sát năm 2009 của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (Society for Human Resoure Management – SHRM), các thang đo nhân tố sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo các nhóm như nhóm thang đo nhân tố quan trong, nhóm thang đo nhân tố phát triển nghề nghiệp, nhóm thang đo nhân tố quan hệ công việc với lãnh đạo, nhóm thang

đo nhân tố môi trường làm việc, nhóm thang đo mức độ thoả mãn chung của người lao động

2.3 Lập luận giả thuyết

Các nghiên cứu có hệ thống liên quan đến thực tiễn HRM và hoạt động đã được xuất bản bởi (Gerhart và Milkovich, 1992, Arthur 1994, Huselid năm 1995, MacDuffie, 1995, Guest, 1997) Sau đó một số lượng lớn các nghiên cứu đã được tiến hành trên các lĩnh vực khác nhau của các quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu cho thấy tác động đáng kể của các thực tiễn HRM đối với kết quả của nhân viên Hoạt động của nhân viên được liên kết trực tiếp với hiệu suất của tổ chức Các tổ chức thành công xem xét các hoạt động HRM là một yếu tố quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của nhân viên Boselie và cộng sự (2005) đã chỉ ra rằng trong 104 nghiên cứu, HRM được coi như là một tập hợp các phương pháp quản lý nhân viên Delery và Doty (1996) mô tả bảy thực hành HRM có liên quan đến hiệu suất tổng thể của tổ chức Pfeffer (1994) lập luận rằng các tổ chức phải thuê nhân viên lành nghề và có năng lực để thành công trong môi trường toàn cầu ngày nay Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực tế được áp dụng bởi các nhà quản lý hằng ngày có ảnh hưởng tích cực đến sự hiểu biết của nhân viên về thực tiễn HRM áp dụng cho họ (Purcell and Kinnie, 2007) Việc thực hiện thành công hoặc thất bại của các hoạt động HRM phụ thuộc vào kỹ năng của các nhà quản lý (Guest, 2011) Từ đó ta có giả thuyết sau:

H1: Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạo ra kết quả công việc của công chức

Trong các cơ quan nhà nước và tổ chức phi lợi nhuận, chi phí lớn nhất và tài sản quý giá nhất là người lao động, vì các tổ chức công thường cung cấp một số loại câu nói bất hữu của Andrew Carnegie (1835-1919) “Lấy đi nhân viên của tôi, nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy Còn lấy đi nhà máy của tôi, nhưng để lại nhân viên của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn”

Máy móc không thể thay thế cho phần cán bộ nhân viên trong khu vực công

và phi lợi nhuận Như một hệ quả, các cơ quan nhà nước và phi lợi nhuận là những

tổ chức thâm dụng lao động; chi phí lao động thường chiếm từ 50 đến 80 phần trăm ngân sách (Cascio & Boudreau, 2008; Fitz-enz, 200) Cho dù đề cập tới lãnh đạo hàng đầu, các cấp trưởng phòng, hay nhân viên cao cấp, phẩm chất và tài năng của lực lượng lao động vô cùng khác nhau giữa các cơ quan hay phòng ban thành công

và những cơ quan phòng ban phác

Từ đó, học thuyết về sự tương thích cá nhân – tố chức (P-O) dựa theo giả thuyết rằng cá nhân trong một tổ chức thường so sánh những nguyện vọng của bản thân với môi trường làm việc của tổ chức mình nhằm tìm kiếm sự hòa hợp Việc các

cá nhân có nguyện vọng được đáp ứng những mong muốn của mình khi làm việc cho một tổ chức là một yêu cầu có thề chấp nhận được Nhu cầu đa dạng, các động lực và học thuyết về giá trị đều tập trung vào những quyết định ứng xử mang tính

cá nhân (bên trong) hay quyết định theo hoàn cảnh (bên ngoài) (Alfeder, 1969; Herzberg et al, 1959; Maslow, 1954) Những điều nói trên đều khẳng định động lực phát sinh khi các cá nhân kiếm tìn sự hài lòng cao nhất cho những nhu cầu nhất định của mình Theo khẳng định trên, sự mong đợi cá nhân có khả năng sẽ được hoặc không được đáp ứng bởi thực tế của tổ chức và cũng vì thế sẽ làm nảy sinh sự thảo mãn hoặc không thỏa mãn dù những mong muốn của họ đước đáp ứng như thế nào

đi chăng nữa

Sự tương thích cá nhân – tổ chức (P-O) là một trong những lĩnh vực nghiên cứu phổ biến nhất xét trong bối cảnh này Theo quan điểm trên, nhân viên sẽ tự nguyện hơn khi được cống hiến, được đáp ứng, và tiếp tục làm việc trong môi

trường mà họ cảm thấy có sự hòa hợp giữa những điều mà họ ưu tiên, dù động lực

là bên trong hay bên ngoài thì tác động tích cực của mức độ tương thích cá nhân –

tổ chức (P-O) cao trên hiệu quả công việc, ví dụ chẳng hạn trên sự hài lòng với công việc hay trên dự tính rời khỏi tổ chức của nhân viên (Kristof-Brown et al ,2005; Bretz and Judge, 1994)

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực (HRM) được liệt kê vào nhóm nguồn lực tổ chức và đóng vai trò chủ yếu trong sự phát triển văn hóa tổ chức Chúng có những tác động to lớn đến quan điệm của nhân viên và lòng trung thành đối với tổ

chức Trong nghiên cứu chuyên đề của mình Moynihan và Pandey (2007b,p.41) đã

tiết lộ những hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức được định nghĩa những luật lệ và chuẩn mực liên quan đến công việc, không chỉ làm hình thành nên các hành vi quản trị của công chức mà tạo nên những thái độ cơ bản giúp công chức có thể thực thi các giá trị của các dịch vụ công cộng và cống hiến hết sức để hoàn thành công tác phục vụ cho người dân và tận tâm với công việc cao hơn Những thái

độ cá nhân tích cực như thế có thể giúp duy trì mức động lực phụng sự công (PSM)

Do vậy, sự hòa hợp giữa người lãnh đạo, môi trường làm việc và nguyện vọng cá nhân góp phần tạo mối quan hệ trực tiếp giữa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực thì công chức sẽ có thái độ tích cực hơn về công việc và tổ chức

H2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến cam kết cản xúc

Sự gắn bó của nhân viên với công việc đã được nhiều tác giả nghiên cứu (Reichers, 1985; Benkhoff, 1997; Riketta, 2002) Nhìn chung, sự gắn bó của nhân viên với công việc được định nghĩa như là sức mạnh của một cá nhân gia nhập vào một tổ chức cụ thể… tiêu biểu cho một niềm tin chắc chắn trong việc tán thành những mục đích và giá trị của một tổ chức, tự nguyện cố gắng nỗ lực để đại diện cho tổ chức, xác định rõ ràng mong muốn để duy trì thành viên của tổ chức (Porter

và nhiều tác giả khác, 1974: 604) Ba phương diện này nhắc đến được miêu tả như

có tính cách quy chuẩn, dễ xúc động và lâu dài của trách nhiệm (Allen và Meyer, 1990; Meyer và Allen, 1997) Những thành phần này phù hợp với phương diện mà Balfour và Weschler (1996) đã sáng lập khu vực kinh tế nhà nước Những nghiên

cứu cũng cho thấy rằng sự cam kết cảm xúc Là yếu tố bên trong tâm hồn của người công chức, cho dù với mức lương hiện tại không quá cao với công sức họ bỏ ra, nhưng tình cảm người nhân viên lại là một yếu tố quan trọng họ có cái tâm, hay gọi khác đi là đạo đức công vụ, họ có thề làm việc hăng sai phục vụ tốt cho người dân

và đó là miền vui và hạnh phúc trong công việc, từ đó kết quả công việc của người công chức được đo bằng sự hài lòng, thỏa mản của người dân đối với cán bộ công chức Sự gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức được liên kết cả về mặt lý thuyết cả về mặt kinh nghiệm đối với kết quả công việc, với kết quả được quan niệm như nhiều khái niệm: mức độ hoàn thành công việc, kết quả trong vai trò công việc hay cách ứng xử chuẩn mực trong công việc (Meyer and Allen, 1997) Họ đã tranh luận rằng cả mặt tiêu cực và tích cực của trách nhiệm đều sẽ liên kết với kết quả đạt được Trong khi trách nhiệm lâu dài sẽ không có liên quan hoặc thậm chí là liên quan tiêu cực Thúc đẩy dịch vụ công cộng về mặt lý thuyết thì có liên quan với

sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Perry and Wise, 1990) Qua các nghiên cứu trước đây, luận văn này kỳ vọng sự cam kết cảm xúc có tác động tích cực đến kết quả công việc của cá nhân công chức Từ đó, ta có giả thuyếtsau:

H3: Sự cam kết cảm xúc có tác động tích cực đến kết quả công việc của công chức

Các vấn đề HRM và sự hài lòng trong công việc được liên kết bởi vì nhiều nhà nghiên cứu cho rằng các hoạt động nhân sự tốt hơn mang lại mức độ hài lòng và cam kết cao hơn trong công việc, và do đó cải thiện hoạt động của tổ chức (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000 ) Câu hỏi nghiên cứu chính trong nghiên cứu hiện tại dựa theo giả định này và "Mức độ nào là sự hài lòng công việc trong khu vực công của Hà Lan bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng các thực tiễn HRM?" Đồng thời, các nghiên cứu gần đây cũng nhằm mục đích đóng góp vào hiểu

rõ hơn về các vấn đề về nhân sự trong quản trị công

Mặc dù sự hài lòng công việc trong khu vực công vẫn chưa được nghiên cứu rộng rãi, có một số trường hợp ngoại lệ đáng chú ý Ví dụ, DeSantis và Durst (1996) đã tìm thấy sự khác biệt giữa công nhân và công nhân đối với các yếu tố chính quyết

định sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên, họ cũng chỉ ra rằng cả công nhân và tư nhân đều muốn có bầu không khí làm việc dễ chịu, đồng nghiệp thân thiện, và nhiều nhiệm vụ

Những phát hiện của Kim (2002) và Witt, Andrews, và Kacmar (2000) đã cho thấy rằng một phong cách quản lý có sự tham gia nhiều hơn từ các nhà nước công cộng dẫn đến mức độ hài lòng công việc cao hơn cho những người lao động tham gia DeLeon và Taher (1996) đã xem xét kỹ hơn về sự mong đợi và sự hài lòng của các chuyên gia địa phương và kết luận rằng những chuyên gia này đánh giá công việc của họ cao về các yếu tố nội tại và đạt được điểm tương đối cao về sự hài lòng trong công việc Mặt khác, Traut, Larsen, và Feimer (2000) nhận thấy sự hài lòng công việc tương đối thấp của các công nhân lớn tuổi trong phòng cứu hỏa

Các nghiên cứu xem xét chặt chẽ hơn các yếu tố quyết định sự hài lòng công việc bằng cách sử dụng các mô hình lấy cảm hứng từ mô hình Hackman và Oldham được đặc biệt quan tâm Ting (1996, 1997) đã xem xét mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên chính phủ liên bang Hoa Kỳ sử dụng ba bộ biến số: đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức và đặc điểm cá nhân Những phát hiện của ông đã xác nhận tầm quan trọng của việc làm và các biến tổ chức nhưng chỉ cho thấy những ảnh hưởng hỗn hợp đối với các đặc điểm cá nhân Reiner và Zhao (1999) đã thử nghiệm hai nhóm các biến độc lập: một dựa trên ý tưởng rằng các đặc tính cá nhân là quan trọng và dựa trên năm khía cạnh của đa dạng kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, ý nghĩa nhiệm vụ, tự trị và phản hồi Những điều này dựa trên mô hình điều tra chẩn đoán công việc của Hackman và Oldham (1975) Họ nhận thấy rằng các biến số nhân khẩu học có ảnh hưởng rất ít đến sự hài lòng công việc của cảnh sát an ninh không quân Hoa Kỳ và kết luận rằng, đối với sự hài lòng trong công việc, các hoạt động quản lý và lãnh đạo khu vực nhà nước đặc biệt quan trọng Phân tích được thực hiện bởi Ellickson (2002) phần lớn đã khẳng định điều này Sử dụng một cuộc khảo sát rộng rãi của nhân viên thành phố, ông đã tìm ra những ảnh hưởng đáng kể cho các yếu tố môi trường khác nhau, như sẵn có cơ hội thăng tiến và sự hài lòng với lương, nhưng hầu như không có đối với các biến số nhân khẩu học Điều thú vị cần lưu ý,

hiệu quả mạnh mẽ nhất trong phân tích của ông ấy là do uy lực của quân đoàn Tất

cả các nghiên cứu này xác nhận ý tưởng rằng các biến liên quan đến môi trường làm việc, dù là công việc hay tổ chức nói chung, là những nhân tố dự báo quan trọng cho sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên điều đó cho chúng ta biết về hiệu quả của các hoạt động HRM? Từ những lập lập luận trên ta có giả thuyết

H4: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài lòng trong công việc

Mối quan hệ giữa sự hài lòng về công việc và kết quả công việc được tranh luận mạnh mẽ bởi (Fisher, 1980) Theo như Steers (1981) “thực tế là những người nhân viên cảm thấy hài lòng không có nghĩa là họ sẽ làm việc nhiều hơn mà chỉ là

họ cảm thấy hài lòng mà thôi” Tương tự như vậy ông cũng loại bỏ quan hệ nhân quả đảo ngược với kết quả tốt là nguyên nhân của sự hài lòng về công việc Không

có cuộc tranh luận bắt buộc nào rằng kết quả là nguyên nhân tất yếu của sự hài lòng Tuy nhiên, dựa vào việc xem lại phương pháp phân tích-tổng hợp Petty và những tác giả khác kết luận rằng sự hài lòng về công việc và kết quả có liên quan tích cực với nhau Những liên quan đến khuynh hướng mối quan hệ của sự hài lòng và kết quả Nó được ám chỉ rằng những cảm xúc tích cực như cảm giác hài lòng sẽ mang đến kết quả cao hơn đặc biệt khi đánh giá kết quả thì khái quát hơn là những kết quả nhiệm vụ đơn giản Do đó, chúng ta có thể mong đợi sự hài lòng của công chức trong công việc có tác động tích cực đến hiệu suất công việc Qua đó ta có giả thuyếtsau:

H5: Sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực đến kết quả công việc của côngchức

Từ những giả thuyết trên, ta có mô hình nghiên cứu đề xuất:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu Nội dung của Chương 2 trình bài các khái niệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự cam kết cảm xúc, sự hài lòng trong công việc, kết quả công việc Dựa trên các nghiên cứu trước đây của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu Xác định được tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc (H1), đến cam kết cảm xúc (H2), và cam kết cảm xúc đến kết quả công việc (H3), và hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc (H4) và sự hài lòng trong công việc tạo ta kết quả công việc của công chức (H5)

Cam kết cảm xúc

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này bao gồm hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được sử dụng phương pháp định tính để hoàn thiện bảng câu hỏi và nghiên cứu định lượng sơ bộ, nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát chính thức, thực hiện trên cơ sở bảng câu hỏi mà đối tượng khảo sát là những cán bộ, công chức tại 10 xã, 01 thị trấn thuộc địa bàn huyện Dương Minh Châu

Để đảm bảo tiến độ thực hiện và đảm bảo được qui trình thực hiện theo yêu cầu, tác giả đưa ra quy trình nghiên cứu qua hình 3.1

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Đặt vấn đề nghiên cứu Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và lập luận

giả thuyết

Nghiên cứu định tính sơ bộ

Nghiên cứu định lượng

Kết quả nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

3.1.2 Nghiên cứu định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5 mức độ và tiến hành khảo sát thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ cán bộ công chức tại các phòng, ngành và UBND các xã, thị trấn huyện Dương Minh Châu Phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu phi xác suất Công cụ hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha, kiểm định tương quan và phân tích phương sai ( ANNOVA) được sử dụng để gạn lọc các khái niệm dùng trong nghiên cứu Xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS-20 Phép hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra mối tác động của giữa các yếu tố và nghiên cứu được thực hiện cắt ngang thời gian Đây

là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát cán

bộ, công chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu

là 1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair, Anderson, Tatham, Black,1998) Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) Nghiên cứu gồm có 24 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 120 Để đạt được kích thước mẫu đề

ra có 24 biến quan sát đã được gửi khảo sát Kết quả nhận lại 190 phiếu khảo sát trong đó có 170 phiếu khảo sát hợp lệ 20 phiếu không hợp lệ Số phiếu khảo sát sẽ được bỏ ra trước khi đưa vào phầm mềm SPSS Do đó, mẫu điều tra được chọn là

170 quan sát là phù hợp với yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp sẽ được thu thập bằng cách khảo sát thông qua phiếu khảo sát được soạn sẵn Phiếu khảo sát được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công chức trên địa bàn huyện Dương Minh Châu Cấu trúc phiếu khảo sát gồm có

và Price (1993) và Lucas (1990); kết quả công việc của công chức Vandenabeete (2009)

Bảng 3.1.Thang đo và mã hóa thang đo

1 Tôi được cung cấp đầy đủ các cơ hội đào tạo và phát triển HRM1

2 Đơn vị tôi luôn cập nhật cho tôi biết thông tin về công việc

3 Tôi nhận thấy sự khác biệt giữa lãnh đạo và công chức HRM3

4 Cơ quan tôi luôn cố gắng tạo cho công việc luôn thú vị và đa dạng HRM4

5 Cơ quan tôi luôn khuyến khích mọi người làm việc theo nhóm HRM5

6 Công chức mới trong đơn vị tôi được chọn qua một quy trình

8 Khi có một vị trí quản lý thì cơ quan tôi thường chọn những người

9 Cơ quan tôi luôn trả lương theo thành tích đóng góp của mỗi người HRM9

10 Lãnh đạo tôi luôn hỏi ý kiến mọi người khi đưa ra quyết định

ó ảnh hưởng đến họ

HRM10

11 Làm việc ở đây có rất nhiều ý nghĩa cá nhân với tôi AC1

12 Tôi cảm thấy một cảm giác mạnh mẽ thuộc về nơi tôi đang làm việc AC2

13 Tôi tự hào nói với những người khác tôi làm việc tại nơi đây AC3

14 Tôi cảm thấy tình cảm gắn bó với công việc hiện tại AC4

15 Tôi sẽ rất vui khi làm việc cho đến khi nghỉ hưu AC5

16 Tôi thích thảo luận với những người làm việc ở đây AC6

17 Tôi cảm thấy hài lòng với công việc của tôi ở thời điểm hiện tại JS1

18 Tôi cảm thấy hài lòng với điều kiện làm việc JS2

19 Có sự thưởng công xứng đáng về mặt tài chính trong công việc JS3

19 Hầu như ngày nào tôi cũng say mê với công việc của mình JS4

20 Theo ý tôi, tôi đóng góp cho sự thành công của tổ chức SRP1

21 Tôi nghĩ tôi đang làm việc tốt cho tổ chức này SRP2

23 Nhìn chung tôi làm việc cần mẫn hơn đồng nghiệp của tôi SRP4