Tác động của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức của người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường quận 10 –thành phố hồ chí minh

TÓM TẮT LUẬ VĂ Luận văn nghiên cứu tác động của lãnh đạo phụng sự Servant leadership đến hành vi công dân tổ chức Organizational citizenship behavior - OCB của người lao động đang làm vi

L CAM ĐOA

Tôi xin cam đoan đây là luận văn nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi Các số liệu dùng để phân tích trong luận văn đều do tôi tự khảo sát, tìm hiểu và phân tích một cách trung thực Ngoài ra, trong luận văn, tôi có sử dụng một số đánh giá, nhận xét, số liệu của các tác giả khác nhưng đều có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình

TP Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2017

Học viên thực hiện

Hà Ngọc Khiết

TÓM TẮT LUẬ VĂ

Luận văn nghiên cứu tác động của lãnh đạo phụng sự (Servant leadership) đến hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behavior - OCB) của người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 – Thành phố Hồ Chí Minh

Trong Luận văn này, các biến được đo lường bởi các thang đo kế thừa từ các nghiên cứu của một số tác giả như Organ (1988), Van Dyne, Graham và Dienesch (1994), Fabrigar, Wegener, MacCallum và Strahan (1999)

Mô hình nghiên cứu bao gồm 2 khái niệm: lãnh đạo phụng sự và hành vi công dân tổ chức Lãnh đạo phụng sự có 5 nhân tố: sự vị tha, làm lành tình cảm, trí tuệ , sự kiên định, quản lý tổ chức; hành vi công dân tổ chức – OCB gồm có 5 nhân tố: phẩm hạnh nhân viên, lương tâm, làm việc đồng đội, sự lịch thiệp, đúng mực

Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định thông qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố EFA, hồi quy nhằm xem xét tác động của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức - OCB Ngoài ra, nghiên cứu cũng thực hiện phân tích T-test, Anova nhằm đánh giá sự khác biệt về lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức theo độ tuổi, trình độ, giới tính và thâm niên làm việc

Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi công dân tổ chức - OCB thông qua 4 thành phần: Sự đồng cảm, tầm nhìn xa, tính thuyết phục và xây dựng cộng đồng

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng góp phần bổ sung ứng dụng thực tiễn về lãnh đạo phụng sự trong các cơ quan hành chính cấp phường tại Việt Nam

MỤC LỤC

C Ơ 1: iới thiệu 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Phương pháp nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 3

1.6 Cấu trúc luận văn 4

C Ơ 2: Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước 5

2.1 Các khái niệm 5

2.1.1 Lãnh đạo phụng sự 5

2.1.1.1 Lãnh đạo 5

2.1.1.2 Các hình thức lãnh đạo 6

2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự 7

2.1.2 Hành vi công dân tổ chức 10

2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức 10

2.1.2.2 Các kiểu hành vi công dân tổ chức 11

2.1.2.3 Các quan điểm đo lường OCB 13

2.2 Lập luận giả thuyết 15

C Ơ 3: Thiết kế nghiên cứu 20

3.1 Thiết kế nghiên cứu 20

3.2 Chọn mẫu 22

3.3 Cấu trúc câu hỏi 22

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 24

3.5.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo 24

3.5.2 Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá EFA 25

3.5.3 Phân tích hồi quy tuyến tính 25

3.5.4 Kiểm định sự khác biệt 26

C Ơ 4: ết quả nghiên cứu 28

4.1 Giới thiệu người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường 28

4.2 Giới thiệu về người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 28

4.3 Mô tả mẫu nghiên cứu 28

4.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo cronbach’s alpha 30

4.5 Phân tích nhân tố khám phá EFA 39

4.6 Phân tích hồi quy 52

4.7 Kiểm định sự khác biệt 67

C ƠNG 5: Kết luận 85

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 85

5.2 Ý nghĩa nghiên cứu 88

5.2.1 Ý nghĩa thực tiễn 88

5.2.2 Khuyến nghị 88

5.2.3 Hạn chế nghiên cứu 91

TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VI T TẮT Chữ cái viết tắt / ký hiệu Cụm từ đầy đủ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu 15

Bảng 3.1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu 22

Bảng 4.1 Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 29

Bảng 4.2 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự vị tha 30

Bảng 4.3 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Làm lành tình cảm 31

Bảng 4.4 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Trí tuệ 32

Bảng 4.5 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự kiên định 32

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự kiên định loại SKD2 33

Bảng 4.7 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Quản lý tổ chức 34

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Phẩm hạnh nhân viên 35

Bảng 4.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Lương tâm 36

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Đồng đội 37

Bảng 4.11 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự lịch thiệp 37

Bảng 4.12 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha biến Sự dđúng mực 38

Bảng 4.13 Tổng hợp kết quả kiểm tra độ tin cậy 39

Bảng 4.14 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập 39

Bảng 4.15 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập (loại SVT3) 42

Bảng 4.16 Phân tích nhân tố EFA biến độc lập (loại SKD1) 43

Bảng 4.17 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc 46

Bảng 4.18 Phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc (loại LT3) 47

Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả phân tích EFA 50

Bảng 4.20 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự giúp đỡ 52

Bảng 4.21 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự gắn kết 55

Bảng 4.22 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự hợp tác 58

Bảng 4.23 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và đạo đức nghề nghiệp 61

Bảng 4.24 Kết quả phân tích hồi quy giữa biến độc lập và sự siêng năng 64

Bảng 4.25 Kiểm định sự khác biệt sự giúp đỡ và giới tính 67

Bảng 4.26 Kiểm định sự khác biệt sự gắn kết và giới tính 68

Bảng 4.27 Kiểm định sự khác biệt sự hợp tác và giới tính 68

Bảng 4.28 Kiểm định sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và giới tính 69

Bảng 4.29 Kiểm định sự khác biệt sự siêng năng và giới tính 70

Bảng 4.30 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi 71

Bảng 4.31 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và độ tuổi 71

Bảng 4.32 Kiểm định Levene sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ 72

Bảng 4.33 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và trình độ 72

Bảng 4.34 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác 73

Bảng 4.35 Kiểm định Anova sự khác biệt sự giúp đỡ và thâm niên công tác 73

Bảng 4.36 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi 74

Bảng 4.37 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và độ tuổi 74

Bảng 4.38 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và trình độ 75

Bảng 4.39 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và trình độ 75

Bảng 4.40 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác 75

Bảng 4.41 Kiểm định Anova sự khác biệt sự gắn kết và thâm niên công tác 76

Bảng 4.42 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi 76

Bảng 4.43 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và độ tuổi 76

Bảng 4.44 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và trình độ 77

Bảng 4.45 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và trình độ 77

Bảng 4.46 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự hợp tác và thâm niên công tác 77

Bảng 4.47 Kiểm định Anova sự khác biệt sự hợp tác và thâm niên công tác 78

Bảng 4.48 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và độ tuổi 78

Bảng 4.49 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và độ tuổi 78

Bảng 4.50 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ 79

Bảng 4.51 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ 79

Bảng 4.52 Kiểm định Welch sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và trình độ 80

Bảng 4.53 Kiểm định Leneve sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và thâm niên 80

Bảng 4.54 Kiểm định Anova sự khác biệt đạo đức nghề nghiệp và thâm niên 80

Bảng 4.55 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi 81

Bảng 4.56 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi 81

Bảng 4.57 Kiểm định Welch sự khác biệt sự siêng năng và độ tuổi 81

Bảng 4.58 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và trình độ 82

Bảng 4.59 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và trình độ 82

Bảng 4.60 Kiểm định Welch sự khác biệt sự siêng năng và trình độ 83

Bảng 4.61 Kiểm định Leneve sự khác biệt sự siêng năng và thâm niên công tác 83

Bảng 4.62 Kiểm định Anova sự khác biệt sự siêng năng và thâm niên công tác 83

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình đề xuất nghiên cứu 19 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 21 Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu 51 Hình 4.2 Đồ thị phân tán Scatter Plot giữa phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa

……… 54 Hình 4.3 Đồ thị tần số Histogram giữa phần dư và giá trị dự đoán đã chuẩn hóa…54

C Ơ 1 GIỚI THIỆU

để hiểu được các khả năng, nhu cầu, mong muốn, mục đích và tiềm năng của nhân viên Với kiến thức về đặc điểm và sở thích độc đáo của mỗi nhân viên, các nhà lãnh đạo sau đó sẽ hỗ trợ nhân viên để đạt được tiềm năng của họ Sự khích lệ này được thực hiện thông qua xây dựng lòng tự tin, đóng vai trò là một mô hình quan trọng, gây cảm hứng cho niềm tin, cung cấp thông tin, phản hồi và các nguồn lực (Lord, Brown, Freiberg, 1999)

Mặt khác, trên thế giới, trong các nghiên cứu về tổ chức công, chỉ ra lãnh đạo phụng sự tác động đến nhiều yếu tố khác nhau, cụ thể như tác động đến niềm tin, sự tin tưởng của nhân viên (Goh và Zhen-Jie, 2014), tác động đến truyền đạt trong tổ chức (Rezaei, Salehi, Shafiei và Sabet, 2012) Nghiên cứu này tập trung nghiên cứu

về hành vi công dân tổ chức của người lao động ở Việt Nam, trong khi đó các nghiên cứu trước đây phần lớn thường tập trung ở các nước phương Tây (Liden, Wayne, Zhao và Henderson, 2008)… Nghiên cứu này sẽ đóng góp thêm phần

nghiên cứu ở bối cảnh Việt Nam, nhằm khảo sát tác động giữa lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố tác động đến hành vi công dân tổ chức của người lao động, đồng thời đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu

tố đó trong bối cảnh nghiên cứu và đưa ra các kiến nghị giúp lãnh đạo các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 TP Hồ Chí Minh có chính sách nhằm thúc đẩy hành vi công dân tổ chức của người lao động, để từ đó nâng cao chất lượng phục vụ người dân, đổi mới và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Cụ thể, đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu cơ bản như sau:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp các nhà lãnh đạo cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 TP Hồ Chí Minh có thể thúc đẩy hành vi công dân tổ chức của người lao động, từ đó đem lại kết quả công việc tốt hơn, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, phục vụ người dân tốt hơn và tăng thêm niềm tin của dân đối với các tổ chức công

1.3 hương pháp nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu dựa trên lý thuyết lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức của người lao động cùng với các nghiên cứu đã có mà lựa chọn thang

đo tương ứng Đặc biệt trong tình hình thực tế hiện nay, khi thực hiện Nghị quyết số 54/2017/QH14 ngày 24/11/2017 của Quốc hội về thí điểm cơ chế, chính sách đặc thù phát triển Thành phố Hồ Chí Minh, thì việc cán bộ công chức nhà nước phải phát huy vai trò năng lực hơn nữa là một vấn đề rất quan trọng, từ đó có mô hình nghiên cứu cụ thể phù hợp với thực tiễn tại Quận 10 Các bước thực hiện bao gồm:

Bước 1: thực hiện phương pháp định tính, thang đo được xây dựng dựa trên các bài nghiên cứu của nước ngoài, qua các buổi thảo luận với giáo viên hướng dẫn

và có tham khảo ý kiến của một nhóm gồm 12 người là cán bộ chủ chốt, người đứng đầu đại diện Đảng ủy, Hội đồng nhân dân, Ủy ban nhân dân, người đứng đầu các ban ngành, đoàn thể tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 để bổ sung, chỉnh sửa thang đo cho phù hợp, dễ hiểu

Bước 2: thực hiện phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu được tiến hành thông qua 270 bản câu hỏi được phát trực tiếp cho người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh

Kết thúc khảo sát, thu về 252 bản, trong đó có 235 bản phù hợp với yêu cầu Tiến hành nhập thô và phân tích dữ liệu Thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá nhân tố (EFA), phân tích hồi quy, T-test, Anova bằng phần mềm SPSS 20

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu đối tượng là lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức và mối tương quan giữa chúng

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu là người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu giúp xác định lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức như thế nào Qua đó, đưa ra những khuyến nghị phù hợp đối với các nhà lãnh đạo tổ chức công, để các nhà lãnh đạo có thể nâng cao hành vi công dân tổ chức của người lao động, phát huy được phẩm hạnh, lương tâm, tinh thần làm việc đồng đội, sự lịch thiệp và đúng mực của người lao động nhằm đạt lợi ích chung của

cả tổ chức

1.6 Cấu trúc luận văn

Chương 1 Giới thiệu: phần này trình bày khái quát phần đặt vấn đề, mục tiêu, phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

và cấu trúc luận văn

Chương 2 Tổng quan cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu trước: phần này trình bày các nội dung về lãnh đạo, lãnh đạo phụng sự, hành vi công dân tổ chức và mối quan hệ giữa chúng Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình và các giả thuyết cho nghiên cứu

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu: phần này trình bày cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, điều chỉnh và kiểm định thang đo, xây dựng mô hình

Chương 4 Kết quả nghiên cứu: thực hiện phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha (CA), phân tích khám phá nhân tố (EFA), hồi quy, kiểm định sự khác biệt Chương 5 Kết luận và các khuyến nghị: thảo luận, đánh giá lại các kết quả sau khi thực hiện nghiên cứu và nêu một số khuyến nghị nhằm phát triển lãnh đạo phụng sự để nâng cao hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường

“quản lý”, trong đó, “lãnh đạo” có thể được xem là một quá trình tạo ra một tầm nhìn, gây ảnh hưởng đến những người khác để cùng nhau thực hiện tầm nhìn đó theo một cách tự nguyện

“Lãnh đạo” được định nghĩa theo nhiều cách, có thể nêu một vài định nghĩa như sau:

Lãnh đạo là hành động cư xử của một người khi người đó chỉ đạo các hoạt động để nhóm có thể đạt tới những mục tiêu chung (Hemphill và Coons, 1957)

Lãnh đạo là việc một người tạo ra sự ảnh hưởng, qua đó thuyết phục người khác thực hiện theo những đề nghị hoặc yêu cầu của mình (Jacobs, 1970)

Lãnh đạo là việc có tác động tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu (Rauch và Behling, 1984)

Lãnh đạo chính là sự tác động, khuyến khích động viên làm cho mọi người hoàn thành nhiệm vụ chung của tập thể (House và các cộng sự, 1999)

Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng, tạo ra môi trường phù hợp để các cá nhân, tập thể cùng hướng đến thực hiện mục tiêu chung (Yukl, 2002)

Từ những định nghĩa trên, có thể rút ra được một số điểm tương đồng nhất: việc một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến những người đi theo, để họ cùng mình thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức, đó được gọi là quá trình lãnh đạo;

ngoài ra, lãnh đạo còn mang đến một tầm nhìn và mọi người cùng nhau hiện thực hóa những điều đó; lãnh đạo tuy gây ảnh hưởng, tác động đến người khác, nhưng luôn dựa trên tính tự nguyện

2.1.1.2 Các hình thức lãnh đạo

Lãnh đạo đạo đức (Ethical leadership): Heifetz (1994) đã có một cách tiếp cận mới đối với lãnh đạo đạo đức Ông cho rằng: “các nhà lãnh đạo nên giúp đỡ những người đi theo giải quyết các xung đột bằng cách thay đổi” Lãnh đạo đạo đức

có 5 nguyên tắc: tôn trọng, dịch vụ, công lý, trung thực và cộng đồng (Dubrin,

2010, tr.190), (Northouse, 2013, tr.430)

Lãnh đạo có sức thu hút (Charismatic leadership): trong những năm qua, các nhà nghiên cứu đã sửa đổi và mở rộng lý thuyết lãnh đạo có sức thu hút, họ dùng lý thuyết này để mô tả lãnh đạo có sức thu hút trong các tổ chức chính thức (Conger, 1989), (Conger và Kanungo, 1988), (House, 1977), (Shamir and associates, 1993) Lãnh đạo có sức thu hút được mô tả chính là người lãnh đạo ảnh hưởng mức độ thế nào đối với người lao động

Lãnh đạo chia sẻ (Shared leadership) được miêu tả là một nhóm người gồm các nhà lãnh đạo chính thức và không chính thức, xuất hiện nối tiếp nhau, đồng thời

có sự ảnh hưởng qua lại lẫn nhau

Lãnh đạo đích thực (Authentic leadership): khi tổ chức đang trong giai đoạn phát triển tốt, những người nhân viên ngày càng có tâm lý tích cực, họ sẽ tự thay đổi, điều chỉnh hành vi theo hướng tích cực, thúc đẩy tổ chức ngày càng phát triển hơn nữa (Luthans và Avolio, 2003, tr.243) Bên cạnh đó, Avolio (2004) cho rằng các nhà lãnh đạo đích thực có thể thúc đẩy nhân viên bằng cách tạo ra niềm hy vọng, sự tin tưởng, tinh thần lạc quan và những cảm xúc tích cực

Lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo mới về chất (Transactional and Transformational leadership): Burns (1978) đã chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng

có sự lãnh đạo giao dịch, thông qua giao dịch, họ trao đổi với nhau những gì có giá

trung chủ yếu về hiệu suất của tổ chức Lãnh đạo mới về chất là quá trình mà trong

đó những người lãnh đạo truyền cảm hứng để những người đi theo luôn quan tâm đặt lợi ích của tổ chức lên trên những lợi ích riêng của bản thân họ Trong mô hình lãnh đạo mới về chất, các nhà lãnh đạo giải phóng tiềm năng con người thông qua việc trao quyền và tập trung vào sự phát triển của những người đi theo Họ phác họa một bức tranh về những định hướng và sự phát triển trong tương lai, từ đó những người đi theo hình dung và muốn thực hiện những điều đó

2.1.1.3 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)

Lãnh đạo phụng sự có khái niệm ban đầu giống lãnh đạo mới về chất (Burn, 1978) Graham phân biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo phụng sự, đó chính là việc phát triển đạo đức, năng lực phục vụ và nâng cao lợi ích chung

Spears (1995) đã phát triển nghiên cứu của Greenleaf, ông đã trình bày 10 đặc điểm của một nhà lãnh đạo: tận tâm - lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, nhìn xa trông rộng, quản lý, cam kết sự phát triển của con người và xây dựng cộng đồng Farling, Stone và Winston (1999) thì phân cấp lãnh đạo phụng sự, đó là một quá trình theo chu kỳ, bao gồm tầm nhìn, dịch vụ, sự ảnh hưởng, uy tín và sự tin cậy

Sendjaya và Sarros (2002) định nghĩa các nhà lãnh đạo phụng sự gần giống như những người quản lý, họ được giao quyền cho những người đi theo để giúp cho những người đó phát triển và phát huy hết khả năng của mình Theo (Barbuto và Wheeler, 2002) thì lãnh đạo phụng sự có 11 đặc điểm: khuynh hướng, lắng nghe, đồng cảm, làm lành, nhận thức, thuyết phục, khái niệm hóa, tầm nhìn xa, quản lý, tăng trưởng, và xây dựng cộng đồng; trong đó “Khuynh hướng” là nền tảng và phù hợp nhất với khái niệm ban đầu của Greenleaf Ý muốn được phục vụ được miêu tả trong hầu hết các khái niệm về lãnh đạo phụng sự, ví dụ như Akuchie (1993), Farling và cộng sự (1999), Graham (1991); Polleys (2002); Sendjaya và Sarros (2002)

huynh hướng Greenleaf (1970) cho rằng các nhà lãnh đạo thường hay bắt đầu

bằng việc muốn phục vụ người khác Fry (2003) thì miêu tả về khuynh hướng tạo ra

sự khác biệt về tinh thần và ý nghĩa cuộc sống cho người khác Bass (2000) thì phân biệt sự khác nhau giữa lãnh đạo biến đổi và lãnh đạo phụng sự, các nhà lãnh đạo phụng sự hầu như không có cái tôi riêng mà thường đặt lợi ích chung lên cao nhất

Lắng nghe Chính là việc nhà lãnh đạo lắng nghe và chấp nhận những ý tưởng, kiến

nghị của nhân viên (Spears, 1995) Bass và Avolio (1994) cho rằng việc nhà lãnh đạo chấp nhận những ý tưởng kỳ lạ của nhân viên sẽ làm tăng mối liên kết giữa họ, cũng như sự đồng lòng của những người đi theo Johnson và Bechler (1998) khám phá ra mối liên hệ giữa lắng nghe và lãnh đạo Nhờ có lắng nghe, các nhà lãnh đạo

có thể đánh giá được những ưu điểm, khuyết điểm trong ý tưởng của người lao động

Đồng cảm Chính là việc các nhà lãnh đạo nên thường xuyên đặt mình vào vị trí,

hoàn cảnh của nhân viên Pescosolido (2002) cho rằng sự đồng cảm chính là một đặc điểm quan trọng trong việc quản lý Shuster (1994) cũng ủng hộ mạnh mẽ cho tầm quan trọng của sự đồng cảm Như vậy, những nghiên cứu này đã chứng minh

sự đồng cảm sẽ góp phần thúc đẩy việc lãnh đạo có hiệu quả

Làm lành Việc chúng ta giải quyết những vấn đề có liên quan đến cảm xúc, nhất là

khi người nhân viên gặp thất bại, mất hy vọng, có thể phần nào xoa dịu những nỗi đau tinh thần của họ (Spears, 1995) Các nhà nghiên cứu cho rằng “làm lành” cũng

là một trong những yếu tổ thúc đẩy sự lãnh đạo hiệu quả (Dacher, 1999), (Sturnick, 1998) Weymes (2003) nghĩ rằng nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh cảm xúc và tạo ra mối liên hệ tình cảm trong tổ chức

hận thức Nhận thức chính là việc các nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định của

mình căn cứ vào những tín hiệu thu thập được từ môi trường (Barbuto và Wheeler, 2002) Sosik và Megerian (1999) nghiên cứu và tìm ra mối quan hệ giữa nhận thức

và lãnh đạo biến đổi Đối với mô hình trí tuệ cảm xúc thì nhận thức có vai trò rất quan trọng (Barling, Slater và Kelloway, 2000); (Caruso, Mayer và Salovey, 2002)

Nhận thức có thể được hiểu như khả năng thông báo những gì đang xảy ra thông qua việc thu thập các tín hiệu từ môi trường

Thuyết phục Là điều mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng, bằng cách thuyết phục,

các nhà lãnh đạo có thể tác động đến những người khác mà không dựa vào thẩm quyền hay quyền lực (Barbuto và Wheeler, 2002) Falbe và Yukl (1992) nhận thấy rằng sự thuyết phục hợp lý sẽ mang đến những kết quả tích cực hơn so với việc trao đổi, áp lực, liên minh và hợp thức hóa Bass và Steidlmeier (1999) nhấn mạnh tầm quan trọng của thuyết phục và sự tương tác của nó với đạo đức, tính cách… Sự thuyết phục được xem như khả năng mà nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng, tác động đến người khác mà không phải sử dụng thẩm quyền chính thức

hái niệm hoá Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên phát triển sự sáng tạo

(Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995) Awamleh và Gardner (1999) nhận ra rằng tầm nhìn lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của tổ chức Những phát hiện này làm cho khái niệm hóa trở nên quan trọng đối với các nhà lãnh đạo Khái niệm hóa đã được vận dụng như là một biện pháp thúc đẩy tinh thần và tư duy trong tổ chức

Tầm nhìn xa Việc dự đoán tầm nhìn xa có thể giúp các nhà lãnh đạo dự đoán được

những điều sắp xảy ra đổi với tổ chức (Barbuto và Wheeler, 2002), (Spears, 1995) Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng việc đoán trước được những điều sắp xảy ra sẽ giúp

họ nâng cao hiệu quả của tổ chức (Avolio, 1999) Farling (1999) cho rằng kỹ năng lãnh đạo trong việc dự đoán và truyền đạt một tầm nhìn là rất quan trọng Bierly (2000) thì lập luận rằng, các nhà lãnh đạo ngoài hiểu biết về kiến thức thì cần phải biết ứng dụng phù hợp với tình hình thực tế để đưa ra những quyết định đúng đắn

Quản lý Chính là sự chuẩn bị về tổ chức và nhân sự (Barbuto và Wheeler, 2002),

qua đó các nhà lãnh đạo muốn tổ chức có thể đáp ứng được nhiều hơn nữa những nhu cầu khác nhau của xã hội

Sự phát triển Greenleaf (1996) đã nhắc nhở mọi người rằng kết quả tuyệt vời nhất

của lãnh đạo phụng sự chính là việc giúp cho những người đi theo phát triển theo

hướng tích cực Các nhà lãnh đạo thường sử dụng những đánh giá cá nhân của mình

để xác định mức độ hài lòng của nhân viên cũng như hiệu quả lãnh đạo trong tổ chức (Lowe, Kroeck và Sivasubramaniam, 1996) Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng sự phát triển của người lao động sẽ thúc đẩy tổ chức phát triển theo hướng tích cực

Xây dựng cộng đồng Các tổ chức có tiềm năng trở thành cộng đồng nếu mọi

người thực hiện việc cam kết, truyền đạt và giải quyết các vấn đề cùng với nhau (Peck, 1998) Theo Goffee và Jones (2001) những người đi theo nên thực hiện cam kết với các nhà lãnh đạo, điều đó sẽ cần thiết để phát triển cộng đồng Perrewe (2000) mô tả tầm quan trọng của việc tạo ra một diễn đàn, mà ở nơi đó, mọi người

có thể giải quyết các vấn đề của họ một cách tốt nhất, đặc biệt là trong bối cảnh chính trị Việc xây dựng cộng đồng tạo ra tinh thần hiệu quả trong tổ chức

2.1.2 Hành vi công dân tổ chức (Organizational citizenship behavior, OCB)

2.1.2.1 Định nghĩa hành vi công dân tổ chức

Năm 1983, trên tạp chí Journal of Applied Psychology, Smith, Organ và Near “Organizational citizenship behaviour: Its nature and antecedents”, lần đầu

tiên đã xuất hiện thuật ngữ OCB (Organizational citizenship behavior) Tuy chưa

có định nghĩa rõ ràng, nhưng Smith và các cộng sự (1983) đã cố gắng đưa ra một vài đặc điểm của OCB như: hợp tác, hữu ích, thiện chí

Đến năm 1988, Organ đã làm rõ bản chất của OCB hơn thông qua định nghĩa sau: “OCB – Hành vi công dân tổ chức - là hành vi mang tính cá nhân, tự nguyện, không được thừa nhận trực tiếp và rõ ràng trong các hoạt động khen thưởng thông thường nhưng lại có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức Hành vi này hoàn toàn không xuất phát từ những yêu cầu mệnh lệnh, đặc điểm công việc hay sự thỏa thuận giữa người lãnh đạo và nhân viên trong công việc.”

Podsakoff, Mackenzie và Hui (1993) cho rằng hành vi được gọi là OCB cần phải thỏa mãn ba điều kiện sau:

(1) Người lao động có hay không có thực hiện hành vi OCB hoàn toàn không liên

quan đến vấn đề thưởng phạt

(2) Hành vi này hoàn toàn không nằm trong bản mô tả công việc

(3) Người lao động không được đào tạo, chuẩn bị trước để thực hiện hành vi này

Theo Organ và các cộng sự (2006), các định nghĩa về OCB hầu như đều có bốn điểm chung:

(1) OCB không thể được nhận biết thông qua cách đánh giá dựa trên công việc hàng ngày hay khả năng làm việc của người nhân viên

(2) Hành vi này sẽ có tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đem lại hiệu quả hoạt động của tổ chức

(3) Hành vi này xuất phát trên tinh thần tự nguyện từ mỗi cá nhân

(4) Mức độ thể hiện OCB ở mỗi cá nhân hoàn toàn là khác nhau

Vì cùng là hành vi xuất phát từ cá nhân người lao động và không nằm trong bản mô tả công việc nên có sự giống nhau tương tự giữa định nghĩa OCB và các định nghĩa khác như: hành vi xã hội trong tổ chức (prosocial organizational behavior), hành vi tự nguyện (organizational spontaneity)…

2.1.2.2 Các kiểu hành vi công dân tổ chức

Tuy khái niệm OCB đã bắt đầu xuất hiện từ năm 1983 nhưng phải đến hơn thập kỷ sau, OCB mới được các nhà chuyên môn trên thế giới tập trung nghiên cứu

và phát triển LePine, Erez và Jonson (2002) thống kê có khoảng 40 kiểu OCB Organ và các cộng sự (2006) thì hành vi công dân tổ chức có 7 loại như sau:

- Hành vi Vị tha (altruism): Hay còn được gọi là hành vi giúp đỡ (helping)

Bất kể với tên gọi nào, hành vi vị tha được miêu tả chính là việc đem lại lợi ích cho một cá nhân cụ thể khác như: việc giúp đỡ nhân viên mới vào làm việc, hỗ trợ đồng nghiệp khi gặp khó khăn trong công việc

- Hành vi tuân thủ quy định (generalized complicance): Một số nhà nghiên

cứu còn gọi là hành vi lương tâm (conscientiousness) để nhấn mạnh ý thức tự

nguyện của chính người lao động Đó chính là việc người lao động tự giác tuân thủ các quy định, nội quy trong tổ chức mà không do bị ép buộc hay chịu sự tác động nào Đó là những việc thường xuyên thực hiện như: chấp hành thời gian làm việc, tích cực tham dự các cuộc họp, nghiêm túc trong giờ làm việc, không nói chuyện đùa hay nghỉ ngơi quá giờ cần thiết Hành vi này không tác động đến 1 cá nhân cụ thể, mà thường có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động chung của tổ chức

- Hành vi cao thượng (sportsmanship): Để nâng cao hiệu quả hoạt động

chung của tổ chức, đôi khi người lãnh đạo cần phải thực hiện một số thay đổi trong

cơ cấu, hoạt động như thay đổi về thời gian làm việc, bố trí lại vị trí các công việc, hình thức hoạt động… Việc thay đổi này thường làm nảy sinh các ý kiến phản đối, bất bình từ nhân viên, tuy nhiên đối với những người có ý thức về hành vi cao thượng, dù họ không hài lòng về những thay đổi của nhà lãnh đạo, thì họ vẫn thể hiện thái độ tích cực, gạt bỏ những sự bất mãn và cố gắng hoàn thành công việc vì lợi ích chung của cả tổ chức

- Phẩm hạnh nhân viên (civic virtue): Trong một nghiên cứu về quyền công

dân trong tổ chức, Graham (1986) đã đưa ra định nghĩa về hành vi phẩm hạnh nhân viên, đó chính là sự cống hiến tự nguyện của cá nhân người lao động trong một tổ chức, là tác phong thường thấy ở những người có ý thức trách nhiệm, luôn làm việc theo phương châm, chính sách của tổ chức Đối với Konovsky và Organ (1996) thì

đó là những hoạt động mang tính thường xuyên và liên tục như việc tìm đọc các tài liệu liên quan đến công việc, tham gia các cuộc họp, trao đổi ý kiến với đồng nghiệp hoặc tham dự những hoạt động nhằm làm tăng sự gắn kết giữa cá nhân với tổ chức Graham (1989) thì lại nhấn mạnh “Phẩm hạnh nhân viên” được thể hiện ở những hành động mang tính đạo đức, không phê phán hay phản đối những chính sách, chủ trương, đường lối và các quyết định của cấp trên

- Lịch thiệp (courtesy): Hành vi lịch thiệp là hành vi tránh gây khó khăn cho

đồng nghiệp trong công việc, thông báo trước cho đồng nghiệp về những vấn đề,

nội dung của công việc sắp làm, từ đó giúp họ có sự chuẩn bị tốt hơn trước khi bắt đầu công việc

- Trung thành (loyalty): George và Brief (1992), Graham (1989, 1991) có đề

cập đến hành vi trung thành Sự trung thành được thể hiện thông qua cách cố gắng bảo vệ hình ảnh của tổ chức trước những phê phán của người khác, luôn nói về những điểm nổi bật của tổ chức trong các buổi nói chuyện, trao đổi với mọi người

- Phát triển bản thân (self-development): Đây chính là việc người nhân viên

tự chủ động học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng của bản thân, từ đó có thể đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao hơn

2.1.2.3 Các quan điểm đo lường OCB

Trên thế giới, có rất nhiều mô hình được dùng để đo lường OCB Tanaka (2004) đã tổng hợp một số mô hình được ứng dụng nhiều trên thế giới cụ thể dưới đây:

2.1.2.3.1 Mô hình của Smith, Organ và Near (1983)

Mô hình này gồm hai nhân tố: Vị tha và Tuân thủ quy định Mô hình này đã

được sử dụng trong các nghiên cứu của George (1991); Farth, Podsakoff và Organ (1990); Organ và Konovsky (1989)

2.1.2.3.2 Mô hình của Organ (1988)

Năm 1988, thang đo OCB đã được Organ đưa ra gồm năm thành phần: Vị

tha: giúp đỡ đồng nghiệp; Lịch thiệp: thảo luận với đồng nghiệp trước khi hành

động; Cao thượng: sẵn sàng bỏ qua những vấn đề bất mãn không cần thiết trong quá trình làm việc; Lương tâm: tuân thủ quy định và tích cực tham gia làm việc tốt hơn so với yêu cầu và Phẩm hạnh nhân viên: có trách nhiệm khi tham gia vào tổ

chức

2.1.2.3.3 Mô hình của Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

Phát triển khái niệm OCB từ nghiên cứu của Organ, Graham (1991) đã nhấn mạnh đến những khía cạnh khác: đó là trách nhiệm xã hội, tư cách công dân của người lao động Dựa trên quan điểm của Graham, Van Dyne và các cộng sự

(1994) đã đưa ra mô hình đo lường OCB có năm thành phần: Trung thành: sự chân thành, nỗ lực thúc đẩy vì hoạt động chung của tổ chức; Phục tùng: tôn trọng và tuân thủ theo các quy định, đường lối hoạt động của tổ chức; Đóng góp mang tính xã hội

: Đây chính là hành vi hợp tác, kết nối giữa các cá nhân với nhau trong một tổ chức;

Đóng góp mang tính cá nhân: hành vi chủ động tạo ra sự đổi mới trong tổ chức và Đóng góp mang tính chức năng: sẵn sàng phát triển bản thân để phục vụ tốt hơn đối

với hoạt động của tổ chức

2.1.2.3.4 Mô hình của Moorman và Blalely (1995)

Mô hình của Moorman và Blalely gồm có bốn thành phần: Hỗ trợ giữa các

cá nhân (interpersonal helping); Chủ động (individual initiative); Cần cù, siêng năng (personal industry) và Ủng hộ chân thành (loyal boosterism)

Ngoài ra, có một số mô hình khác như Becker và Vance (1990), William và Anderson (1991), Morrison và Phelps (1999)…

Bảng 2.1 Tổng hợp các mô hình nghiên cứu

Graham và Dienesch (1994); Organ và cộng sự (2006)

Lịch thiệp, chủ động Organ (1988); Moorman và Blalely (1995);

Organ và cộng sự (2006) Cao thượng, ủng hộ chân

Đóng góp mang tính cá nhân Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

Đóng góp mang tính chức

năng

Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

2.2 Lập luận giả thuyết

* Mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự và hành vi công dân tổ chức

Tanaka (2004) cho rằng lãnh đạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi công dân tổ chức – OCB Smith và cộng sự (1983), Podsakoff (1990) nghiên cứu và đưa

ra kết quả cho rằng khi các nhà lãnh đạo cấp trên càng hỗ trợ cho nhân viên cấp

dưới thì nhân viên cấp dưới sẽ càng có ý thức thực hiện hành vi công dân tổ chức – OCB hơn Nếu giữa cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gắn bó sẽ tạo ra những tác động tích cực trong tổ chức, đồng thời sẽ động viên cấp dưới nỗ lực nhiều hơn trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình Vì vậy, (Hofmann, Morgeson và Gerrans, 2003); (Hui và các cộng sự, 1999); (Masterson, Lewis, Goldman và Taylor, 2000) cho rằng cần chú trọng việc xây dựng mối quan hệ trong môi trường làm việc, điều đó sẽ thúc đẩy nhân viên thực hiện hành vi OCB hơn

Khi thực hiện nghiên cứu đối với 298 nhân viên tại các cửa hàng tạp hóa ở Hoa Kỳ, Ehrhart (2004) nhận ra có mối quan hệ giữa lãnh đạo phụng sự với hành vi công dân tổ chức OCB Ông đưa ra kết luận khi những người lãnh đạo giúp đỡ những người nhân viên phát triển và thành công thì họ đồng thời cũng khiến cho những người nhân viên này thực hiện hành vi công dân tổ chức

Barbuto và Wheeler (2006) cho rằng lãnh đạo phụng sự có mối quan hệ tích cực với hành vi công dân tổ chức Tiếp sau đó, Neubert, Kacmar, Carlson, Chonko, và Roberts (2008) cũng thực hiện nghiên cứu khác về lãnh đạo phụng sự - Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cách kiểm tra mối quan hệ trung gian giữa OCB và lãnh đạo phụng sự, đối tượng là 229 người lao động làm việc với vị trí là giáo viên, kế toán Kết quả nghiên cứu cho thấy thông qua các quy định chung, lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến OCB Mặt khác, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng có sự khác biệt đáng kể ở những nơi mà lãnh đạo phụng sự tác động đến hành

vi hỗ trợ và sáng tạo của nhân viên Liden (2008) với nghiên cứu dựa trên 298 sinh viên Đại học Trung tây Hoa Kỳ, ông đã bổ sung thêm bằng chứng thực nghiệm về mối quan hệ giữa hành vi công dân tổ chức và lãnh đạo phụng sự

Ngoài ra, Vondey (2010) với kết quả nghiên cứu từ 114 người làm việc ở các ngành khác nhau tại Hoa Kỳ đã xác định thêm về tác động trực tiếp giữa lãnh đạo phụng sự và hành vi công dân tổ chức

Walumbwa (2010) đã kiểm tra tác động của lãnh đạo phụng sự trên môi trường làm việc, thái độ nhân viên, và hành vi công dân tổ chức; nghiên cứu khảo

sát 815 người lao động và 123 giám sát trực tiếp Kết quả thu về cho thấy môi trường làm việc, thủ tục pháp lý có tác động tích cực đến cam kết người lao động và hành vi công dân tổ chức

Van Dierendonck và Nuijten (2011) thực hiện khảo sát 135 người Hà Lan theo hình thức trực tuyến, họ sử dụng thang đo lãnh đạo phụng sự mới gồm 8 kích thước với tổng cộng 30 mục Chúng bao gồm: vị trí, trao quyền, trách nhiệm giải trình, tha thứ, can đảm, tính xác thực, khiêm tốn và quản lý Nghiên cứu cũng cho thấy rằng lãnh đạo phụng sự có thể dự đoán hành vi OCB của những người đi theo Hơn nữa Güçel và Begeç (2012) với một mẫu nghiên cứu gồm 67 đơn vị hành chính

và các giảng viên của một trường đại học tư ở Thổ Nhĩ Kỳ, khảo sát những ảnh hưởng của lãnh đạo phụng sự đến hành vi công dân tổ chức - OCBs Nghiên cứu cho thấy tầm nhìn và tính phục vụ của người lãnh đạo phụng sự, xây dựng lãnh đạo

có ảnh hưởng tích cực đến tính năng động và phẩm chất công dân, kích thước của OCB

Theo nhận xét của LePine và Erez (2002), mô hình đo lường hành vi công dân tổ chức - OCB của Organ (1988) đã ra đời từ rất lâu, ông và các cộng sự đã xuất bản nhiều sách và tạp chí nói về OCB Những nghiên cứu của họ đã dẫn đường cho một số nghiên cứu thành công với thang đo này, như các nghiên cứu của Podsakoff

và cộng sự

Như vậy, các nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phụng sự có tác động đến hành

vi công dân tổ chức của người lao động bởi vì lãnh đạo phụng sự cho thấy tầm nhìn, tính phục vụ của người lãnh đạo, ảnh hưởng tích cực đến người lao động và khuyến khích họ tự nguyện thực hiện những hành vi vượt ra khỏi vai trò, làm những công việc không được miêu tả trong bản mô tả công việc Các tài liệu trên đã dẫn tới việc tạo ra giả thuyết sau: Lãnh đạo phụng sự có tác động đến hành vi công dân tổ chức của người lao động Trong đó lãnh đạo phụng sự gồm có 5 thành phần: Sự vị tha, Làm lành tình cảm, Trí tuệ, Sự kiên định, Quản lý tổ chức (Fabrigar, Wegener, MacCallum, và Strahan, 1999) Cụ thể:

H1: Sự vị tha có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi công dân tổ chức của người lao động

H2: Làm lành tình cảm có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi công dân tổ chức của người lao động

H3: Trí tuệ có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi công dân tổ chức của người lao động

H4: Sự kiên định có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi công dân tổ chức của người lao động

H5: Quản lý tổ chức có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi công dân tổ chức của người lao động

Ngoài ra, nghiên cứu này cũng sẽ kết hợp khám phá mối liên hệ giữa độ tuổi, giới tính, trình độ và thâm niên đến hành vi công dân tổ chức của người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

Đề xuất mô hình nghiên cứu:

Organization citizenship behavior

C Ơ 3 THI T K NGHIÊN CỨU

Chương này giới thiệu phương pháp nghiên cứu Cụ thể, giới thiệu quy trình nghiên cứu, phương pháp thiết kế nghiên cứu bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi, mô tả cách thức thu thập thông tin, phương pháp phân tích

dữ liệu, cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách xác định hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định sự khác biệt về giới tính, các nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác với hành vi công dân tổ chức của người lao động

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu được xây dựng theo trình tự 6 bước như sau:

Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu: Nhiệm vụ trong bước này là xác định vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu của đề tài, phương pháp và ý nghĩa nghiên cứu của đề tài

Bước 2: Tiếp cận nghiên cứu: Bước này có nhiệm vụ tổng quan cơ sở lý thuyết và những đề tài có liên quan từ đó xác định các khái niệm, xây dựng mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi công dân tổ chức của người lao động trong các cơ quan hành chính cấp phường

Bước 3: Thiết kế nghiên cứu: Bước này xác định hình thức nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, quy trình nghiên cứu, xác định cỡ mẫu, công cụ thu thập

số liệu, phương pháp điều tra thu thập số liệu cũng như các kỹ thuật phân tích số liệu

Bước 4: Điều tra đối tượng nghiên cứu: Tổ chức điều tra thu thập số liệu thông qua phiếu khảo sát (bảng câu hỏi) định lượng chính thức Bước này phát hiện những sai sót trong quá trình thu mẫu và có những điều chỉnh kịp thời, nhằm đảm bảo độ tin cậy tối đa cho số liệu thu thập được

Bước 5: Phân tích số liệu: Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý số liệu Bước này bao gồm: mã hóa biến, nhập số liệu vào máy tính và tiến hành phân tích số liệu

trang 145) Nghiên cứu điều tra thực tế được sử dụng vì nó ít chi phí và tương đối

dễ thực hiện (Kerlinger, 1986) Nghiên cứu này dùng bảng câu hỏi để thu thập dữ

liệu cho cuộc khảo sát Nghiên cứu này sử dụng phương pháp cắt ngang thời gian

bởi vì nó tương đối ít chi phí và có thể được thực hiện trong một thời gian ngắn

(Salkind, 2003) Quá trình nghiên cứu định lượng được trình bày theo sơ đồ sau

đây:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 hương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu

Cở sở lý thuyết

(Thang đo lãnh đạo phụng sự, thang đo OCB)

Khảo sát thử một số người để hiệu chỉnh, sửa

đổi bảng câu hỏi (số người phỏng vấn thử

n=10)

Phỏng vấn chính thức

Nghiên cứu định lượng (n dự kiến 270)

- Thực hiện khảo sát 270 người lao động đang làm việc tại các cơ

quan hành chính cấp phường thuộc địa bàn Quận 10 TP Hồ Chí

Minh

- Nhập dữ liệu thô Thống kê dữ liệu

- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo lãnh đạo phụng sự, thang đo OCB

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phân tích hồi quy

- Phân tích phương sai (ANOVA), T-Test

Viết báo cáo kết quả nghiên cứu Bảng câu hỏi

3.2 Chọn mẫu

- Những người tham gia khảo sát là những người lao động làm việc tại các

cơ quan hành chính cấp phường quận 10 thành phố Hồ Chí Minh

- Cách chọn mẫu: mẫu được chọn theo hình thức thuận tiện

3.3 Cấu trúc câu hỏi

Bảng câu hỏi được xây dựng từ các thang đo được mô tả ở phần trên Nó

có ba phần Phần A là phần giới thiệu trình bày nội dung, mục tiêu nghiên cứu và cam kết bảo mật đối với người trả lời Phần B là phần trình bày thang đo của nghiên cứu Phần C là phần yêu cầu người trả lời cung cấp thông tin cá nhân

Các câu hỏi thuộc dạng cho điểm từ 1 đến 5 đối với từng phát biểu, tương ứng với mức độ đồng ý của đối tượng Phần dữ liệu cá nhân bao gồm các câu hỏi lựa chọn về giới tính, độ tuổi, thâm niêm và trình độ học vấn của người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường

3.4 Thang đo

Người tham gia khảo sát sẽ được yêu cầu đánh giá các câu trả lời của họ theo thang điểm Likert với 5 mức độ, từ mức độ 1 (rất không đồng ý) đến mức độ 5 (hoàn toàn đồng ý)

Thông tin cá nhân được thu thập từ người trả lời, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ và thâm niên công tác

Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu Bảng 3 1 Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu

Thang đo Ký

Sự vị tha

SVT1 Là người đặt lợi ích tốt nhất của tôi trước lợi ích bản thân mình

SVT2 Là người làm mọi thứ có thể để giúp cho tôi

SVT3 Là người hy sinh lợi ích của mình để đáp ứng nhu cầu của tôi

SVT4 Là người làm cao hơn và vượt hơn nhiệm vụ để đáp ứng nhu cầu của tôi

Thang đo Ký

Làm lành

tình cảm

LLTC1 Là người mà tôi sẽ hướng về nếu bản thân tôi bị tổn thương

LLTC2 Là người giỏi giúp đỡ tôi về các vấn đề cảm xúc

LLTC3 Là người có tài để giúp tôi làm lành cảm xúc

LLTC4 Là người có thể giúp tôi cải thiện cảm giác khó chịu của mình

Trí tuệ

TT1 Là người cảnh giác với những gì đang xảy ra

TT2 Là người giỏi trong việc đoán trước hậu quả của những quyết định

TT3 Là người biết được những gì đang diễn ra

TT4 Là người nắm được những gì đang diễn ra

TT5 Là người biết điều gì sắp xảy ra

Sự kiên

định

SKD1 Là người đưa ra những lý do thuyết phục để cho tôi làm việc

SKD2 Là người khuyến khích tôi có "những ước mơ lớn" về tổ chức

SKD3 Là người rất thuyết phục

SKD4 Là người giỏi trong việc thuyết phục tôi làm nhiều thứ

SKD5 Là người có năng khiếu thuyết phục tôi khi có vấn đề phát sinh

Quản lý tổ

chức

QLTC1 Là người tin rằng tổ chức cần đóng một vai trò đạo đức trong xã hội

QLTC2 Là người tin rằng tổ chức của tôi cần hoạt động như một cộng đồng

QLTC3 Là người thấy được tiềm năng của tổ chức để đóng góp giúp cho xã hội QLTC4 Là người khuyến khích tôi có tinh thần cộng đồng tại nơi làm việc

QLTC5 Là người có những bước chuẩn bị cho tổ chức tôi nhằm tạo ra sự khác biệt

tích cực trong tương lai

Phẩm hạnh

nhân viên

PH1 Sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp gặp khó khăn trong công việc

PH2 Sẵn sàng dành thời gian để đào tạo, hỗ trợ nhân viên mới

PH3 Sẵn sàng trao đổi công việc với đồng nghiệp ngay cả khi gặp khó khăn

trong quan hệ cá nhân

PH4 Luôn bảo vệ tổ chức trước những nguy cơ có thể xảy ra

PH5 Chú trọng kết quả làm việc chung hơn là những mâu thuẫn cá nhân mình PH6 Không phàn nàn khi phải giải quyết công việc khẩn cấp của tổ chức trong

giờ nghỉ trưa

PH7 Luôn sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp khi công việc diễn ra không như

mong đợi

Thang đo Ký

Lương tâm

LT1 Tham gia làm việc cao hơn so với tiêu chuẩn được đưa ra

LT2 Tự nguyện tham gia các hoạt động để nâng cao hình ảnh của tổ chức

LT3 Tích cực tham gia các cuộc họp của tổ chức

Làm việc

đồng đội

DD1 Cân nhắc gợi ý của đồng nghiệp nếu ý kiến đó có ích cho công việc

DD2 Để hoàn thành công việc, tôi rất cần các thông tin từ thành viên trong

SLT1 Thực hiện đúng các cam kết với đồng nghiệp

SLT2 Xin lỗi đồng nghiệp nếu tôi phạm lỗi với họ

Đúng mực DM1 Ít khi ăn trưa hay nghỉ ngơi quá mức cần thiết

DM2 Không nghỉ quá giờ được quy định

Nguồn: Tham khảo và kế thừa từ các nghiên cứu của Fabrigar, Wegener, MacCallum,

và Strahan (1999), Organ (1988), Van Dyne, Graham và Dienesch (1994)

3.5 hương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập từ các bảng câu hỏi được tổng hợp lại và tiến hành mã hóa nhập liệu vào phần mềm SPSS 20.0 Các bảng câu hỏi không hoàn chỉnh được loại

bỏ Dữ liệu từ mẫu nghiên cứu được thống kê mô tả theo các tiêu chí để có cái nhìn tổng quan về mẫu trước khi phân tích Các tiêu chí bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niêm và trình độ học vấn của người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh

3.5.1 Phương pháp phân tích độ tin cậy thang đo

Những mục hỏi đo lường cùng một khái niệm tiềm ẩn thì phải có mối liên quan với những cái còn lại trong nhóm đó Hệ số α của Cronbach là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau

Phương pháp này cho phép phân tích loại bỏ các biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Những biến có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha

từ 0,5 trở lên là có thể sử dụng được

3.5.2 Kiểm định giá trị thang đo – phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích EFA được tiến hành để kiểm định giá trị thang đo trước khi kiểm định giả thuyết nghiên cứu Trong nghiên cứu, hầu hết các biến có liên hệ với nhau, giữa các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét và trình bày dưới dạng một số ít các nhân tố cơ bản Vì vậy, phương pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và được sử dụng để tìm mối quan

hệ giữa các biến với nhau

Sau khi loại các biến không phù hợp thì các biến còn lại sử dụng phương pháp EFA với phép xoay Varimax KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig.< 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng Trong trường hợp một số biến đưa vào giả thuyết

đo lường một khái niệm, nhưng kết quả EFAcho thấy chúng lại nhóm vào một nhân

tố khác (Nguyễn Đình Thọ, 2012) Nếu các biến này thực sự không đo lường khái niệm cần đo thì loại và phân tích EFA trở lại cho các biến còn lại Nếu các biến này thực sự đo lường các khái niệm mà chúng đang đo thì điều chỉnh lại nhóm chung vào tạo thành nhân tố mới cho nghiên cứu

3.5.3 Phân tích hồi quy tuyến tính

Phương pháp hồi quy tuyến tính phân tích mối quan hệ giữa một hay nhiều biến độc lập với một biến phụ thuộc định lượng và là phương pháp được sử dụng phổ biến để kiểm định giả thuyết khoa học (Nguyễn Đình Thọ, 2012)

Trong nghiên cứu này, phân tích hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất (Ordinal Least Squares - OLS) Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình Kiểm định F được sử dụng

để khẳng định khả năng mở rộng mô hình này áp dụng cho tổng thể cũng như kiểm định t để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy của tổng thể bằng 0 Nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, phải đảm bảo giá trị p (Sig.) < 0,05 Các giả định được kiểm định nghiên cứu này bao gồm: kiểm định kết quả các nhân tố, kiểm định độ phù hợp chung của mô hình, kiểm tra hiện tượng phương sai của sai số thay đổi, kiểm định phân phối chuẩn phần dư (dùng biểu đồ Histogram và P-P Plot)

3.5.4 Kiểm định sự khác biệt

Kiểm định sự khác biệt là dạng kiểm định các giả thuyết về sự khác biệt của các trung bình của các đám đông (Nguyễn Đình Thọ, 2012) Trong nghiên cứu này, kiểm định sự khác biệt được sử dụng đối với các trung bình của các nhóm giới tính

và độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác Mục đích của kiểm định này là tìm

ra có sự khác biệt đáng kể giữa nam và nữ, giữa người lao động ở các độ tuổi, trình

độ học vấn, thâm niên công tác khác nhau về hành vi công dân tổ chức hay không

Đối với biến giới tính, kiểm định được thực hiện bằng phương pháp so sánh hai trung bình của hai mẫu độc lập (independent-samples t-test) Nếu giá trị p (Sig.)

≤ 0,05 thì trung bình hai mẫu khác nhau Ngược lại thì trung bình hai mẫu không có khác biệt Đối với biến kiểm soát là nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác việc kiểm định sự khác biệt về sáng tạo giữa các nhóm tuổi được thực hiện bằng phương pháp phân tích phương sai - ANOVA Phép kiểm định này được thực hiện bằng công cụ Compare Means/ One-way ANOVA trong SPSS Để đánh giá kết quả

sự khác biệt về sáng tạo giữa các nhóm tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, kết quả ANOVA phải cho thấy kiểm định Lavene về phương sai đồng nhất được chấp nhận (tức là p>0.05), nếu chỉ số p<0.05 trong kiểm định ANOVA thì ta kết luận có sự khác biệt về hành vi công dân tổ chức của người lao động giữa nhóm

tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác khác nhau Ngược lại, ta kết luận không

có sự khác biệt trên

Tóm tắt chương

Nội dung chương 3 đưa ra phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp định lượng và được thực hiện trình tự theo sáu bước Nghiên cứu định lượng được tiến hành trực tiếp gửi bảng câu hỏi đã hiệu chỉnh Tiếp theo đó, quá trình thu thập dữ liệu được tiến hành trên đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp phường Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để thực hiện các phép kiểm định

độ tin cậy và giá trị thang đo, phân tích nhân tố EFA và hồi quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết đề ra ban đầu Kết quả của quá trình này sẽ được trình bày chi tiết trong Chương 4

C Ơ 4

K T QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Giới thiệu người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường

Người lao động tại cơ quan hành chính cấp phường bao gồm Cán bộ, Công chức và nhân viên hợp đồng được quy định rõ trong Luật Cán bộ, Công chức năm

2008 (có hiệu lực từ 01/01/2010)

4.2 Giới thiệu người lao động tại Quận 10

Diện tích tự nhiên Quận 10 là 571,81 ha

Dân số hơn 235.000 người

Quận 10 giáp Quận Tân Bình, Quận 5, Quận 3 và Quận 11

Có 15 Ủy ban nhân dân phường trực thuộc Quận 10, với tổng số người lao động khoảng 650 người

4.3 Mô tả mẫu nghiên cứu

Dữ liệu được thu thập từ người lao động đang làm việc tại cơ quan hành chính cấp phường Quận 10 TP Hồ Chí Minh Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến người lao động, có 270 bảng câu hỏi được gửi đi để đạt được kích thước mẫu đề ra Kết thúc quá trình thu thập dữ liệu, trong số 252 bảng câu hỏi thu về có 235 bảng câu hỏi đạt yêu cầu được đưa vào xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0

Bảng 4 1 ết quả thống kê mẫu nghiên cứu

Nguồn: Xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS

Bảng 4.1 cho thấy nghiên cứu có 235 quan sát, xét theo từng biến ta có kết quả cụ thể như sau:

Về giới tính:

Trong 235 quan sát có 94 là nữ chiếm tỷ lệ là 40%, nam là 141 chiếm tỷ lệ 60% Kết quả này cho thấy trong 235 quan sát tại các cơ quan hành chính nhà nước cấp phường Quận 10 có số lượng nữ ít hơn là nam

Về độ tuổi:

Bảng 4.1 cho thấy độ tuổi trẻ từ 18 đến 24 tuổi chỉ có 5 quan sát, chiếm tỷ lệ 2,1% thấp nhất, độ tuổi 25 tuổi đến 34 tuổi là 89 quan sát chiếm tỷ lệ 37,9%, khoảng độ tuổi từ 35 đến 44 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất 53,2%, có 125 quan sát, còn lại độ tuổi từ 44 tuổi trở lên là 16, chiếm tỷ lệ 6,8%