Động lực làm việc của công chức kho bạc nhà nước tỉnh kiên giang

Luận văn đã đưa ra 6 giả thuyết về tác động của sáu nhân tố bao gồm: Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Đào tạo thăng tiến, Khen thưởng phúc lợi và Lãnh đạo qua

DƯƠNG VĂN ĐÔNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

DƯƠNG VĂN ĐÔNG

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN HỮU DŨNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

nước tỉnh Kiên Giang” là do tôi tự nghiên cứu và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của

PGS TS Nguyễn Hữu Dũng Ca ́c nội dung, số liê ̣u và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luâ ̣n văn là trung thực, có nguồn gốc được trích dẫn rõ ràng Tôi chịu hoàn toàn trách nhiệm vềlời cam đoan này

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2017

Học viên thực hiện

Dương Văn Đông

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BÀNG BIỂU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN

CHƯƠNG 1 1

GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN 3

CHƯƠNG 2 5

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

2.1 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

2.1.1 Khái niệm động lực lao động 5

2.1.2 Khái niệm tạo động lực cho người lao động 6

2.1.3 Đặc điểm của động lực lao động 6

2.1.4 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực 7

2.1.5 Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động 8

2.2.1.2 Học thuyết nhu cầu của David McClelland (1940) 10

2.2.1.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) 11

2.2.1.4 Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer(1969) 11

2.2.2 Các học thuyết quá trình 12

2.2.2.1 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 12

2.2.2.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963) 13

2.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 14

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước 14

2.3.2 Nghiên cứu trong nước 15

2.4 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 17

2.4.1 Mô hình nghiên cứu 17

2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 18

CHƯƠNG 3 19

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 19

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 19

3.1.2.1 Cách chọn mẫu 19

3.1.2.2 Xây dựng thang đo 19

3.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 22

3.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo 22

3.2.2 Phân tích hồi qui tuyến tính bội 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 26

CHƯƠNG 4 27

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 27

4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG 27

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 27

4.1.2 Chức năng nhiệm vụ 28

5.1.2 Về cơ cấu theo trình độ học vấn 34

5.1.3 Về cơ cấu theo độ tuổi 34

5.1.4 Về cơ cấu theo chức vụ 35

5.1.5 Về cơ cấu theo thu nhập 36

4.3 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC 37

4.3.1 Đặc điểm công việc 37

4.3.2 Điều kiện làm việc 38

4.3.3 Quan hệ đồng nghiệp 39

4.3.4 Đào tạo, thăng tiến 40

4.3.6 Lãnh đạo quan tâm 42

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 43

4.5 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN 46

4.6 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG 47

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 51

CHƯƠNG 5 52

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 52

5.1 KẾT LUẬN 52

5.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 53

5.2.1 Tăng cường sự quan tâm của Lãnh đạo để nâng cao động lực làm việc cho công chức 53

5.2.2 Giải pháp về đào tạo thăng tiến 54

5.2.3 Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp 55

5.2.4 Giải pháp về đặc điểm công việc 56

5.2.5 Tạo chính sách, phúc lợi, khen thưởng hợp lý để động viên công chức làm việc 57

5.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CBCC Cán bộ công chức

Bảng 4.1 : Mô tả đặc điểm công việc 37

Bảng 4.7: Kiểm định KMO and Bartlett 43 Bảng 4.8: Tổng kết giải thích phương sai 44

Bảng 4.10: Kiểm định KMO and Bartlett biến phụ thuộc 46 Bảng 4.11: Tổng kết giải thích phương sai biến phụ thuộc 46 Bảng 4.12: Ma trận xoay nhân tố biến phụ thuộc 46 Bảng 4.13: Kết quả kiểm định tương quan giữa các nhân tố 47

Bảng 4.14: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter của mô hình 48 Bảng 4.19: Phân tích phương sai ANOVA trong phân tích hồi quy 48

Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu 15

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước Thực tế cho thấy, trong các cơ quan hành chính của Nhà nước, hầu hết các nhà quản lý đều đánh giá là đội ngũ công chức của mình làm việc chưa thực sự hết mình vì họ không đủ động lực để làm việc tốt hơn

Luận văn đã đưa ra 6 giả thuyết về tác động của sáu nhân tố bao gồm: Đặc điểm công việc, Điều kiện làm việc, Quan hệ đồng nghiệp, Đào tạo thăng tiến, Khen thưởng phúc lợi và Lãnh đạo quan tâm ảnh hưởng cùng chiều với Động lực làm việc của công chức tại KBNN tỉnh Kiên Giang Dữ liệu được thu thập bằng phương pháp lấy mẫu phi xác suất của 180 công chức đang làm việc tại KBNN tỉnh Kiên Giang Thông qua đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA vẫn giữ nguyên 6 nhân

tố ban đầu Tuy nhiên, biến DKLV1 bị loại khỏi thang đo của Điều kiện làm việc, đồng thời có sự điều chỉnh ở các thang đo Lãnh đạo quan tâm và Đặc điểm công việc

Kết quả phân tích hồi quy bội, kết quả trong 6 nhân tố độc lập đưa vào mô hình, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc của công chức tại KBNN tỉnh Kiên Giang bao gồm Đặc điểm công việc, Quan hệ đồng nghiệp, Đào tạo thăng tiến, Khen thưởng phúc lợi và Lãnh đạo quan tâm Trong đó, nhân tố Lãnh đạo quan tâm ảnh hưởng mạnh nhất đối với Động lực làm việc của công chức tại KBNN tỉnh Kiên Giang

dưới để có thể có động lực làm việc tốt hơn Bên cạnh đó, cũng có những nhân

tố khác từ bên trong và bên ngoài tác động vào Với ý nghĩa đó, các lãnh đạo nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp, bao gồm cơ hội thăng tiến, tạo mối quan hệ tốt đẹp; với khen ngợi và công nhận kết quả, thúc đẩy con người, tạo sự quan hệ đoàn kết giữa đồng nghiệp, nhằm khuyến khích cấp dưới làm việc hiệu quả hơn

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Nền kinh tế tri thức đang ngày càng đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lực có chất xám, có kỹ năng và có thái độ làm việc tốt Đặc biệt, trong khu vực công nơi thiếu đi sự cạnh tranh giữa các đơn vị cùng ngành nghề, giữa đồng nghiệp với nhau, thiếu đi sự đòi hỏi từ phía công chức, để có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển của kinh tế thị trường trong hội nhập, hơn nữa ngành Kho bạc Nhà nước (KBNN) tuyệt đối cần có sự chính xác, kịp thời và an toàn tiền và tài sản, một trong những yêu cầu tất yếu đó là phải tạo được động lực cho đội

ngũ công chức trong ngành KBNN Kiên Giang

KBNN Kiên Giang là cơ quan chuyên môn thuộc KBNN, có chức năng tham mưu giúp KBNN, Bộ Tài chính,UBND tỉnh thực hiện quản lý quĩ Ngân sách Nhà nước Kiên giang là một tỉnh có dân số đông với trên 1,8 triệu người trên diện tích hơn 1,6 nghìn km2 gồm có 15 huyện, thị, thành phố nên công tác chuyên môn của KBNN Kiên Giang cũng cần được thực hiện nhanh chóng, chính xác và hiệu quả Nhưng thực tế tại KBNN Kiên Giang, mặc dù với số lượng không nhỏ là 234 công chức, hiện nay công chức làm việc với năng suất còn thấp, chất lượng công việc chưa đạt so với mong muốn của ngành và các đơn vị thụ hưởng Ngân sách Nhà nước

Là một trong những công chức đang công tác tại KBNN Kiên Giang, hàng ngày tiếp xúc và trao đổi với những công chức, tác giả nhận thấy một nguyên nhân cơ bản khiến cho kết quả công việc của đội ngũ này chưa đạt hiệu quả cao,

đó chính là thiếu động lực làm việc Để giải quyết từ gốc vấn đề này, cần phải hiểu rõ đâu là những nhân tố hay những nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực

của đội ngũ công chức, để từ đó đưa ra được những khuyến nghị về giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho công chức KBNN Kiên Giang Vì những

lý do trên, tác giả đã lựa chọn nội dung "Động lực làm việc của công chức Kho bạc

Nhà nước tỉnh Kiên Giang"để làm đề tài nghiên cứu

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của đề tài này là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang, trên cơ sở đó đề xuất một số hàm ý chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài được thực hiện nhằm đáp ứng các mục tiêu sau đây:

Thứ nhất, đề tài nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Trên cơ sở xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang, mục tiêu thứ haicủa đề tài là phân tích đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Cuối cùng, từ kết quả phân tích đánh giá trên, đề tài đề xuất một số hàm ý chính sách chủ yếu nhằm nâng cao động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Các mục tiêu nghiên cứu của đề tài được đáp ứng thông qua việc trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau đây:

Nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cho công chức KBNN tỉnh Kiên Giang hiện nay?

Mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc cho công chức

KBNN tỉnh Kiên Giang như thế nào?

1.4 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài được thực hiện trên địa bàn tỉnh Kiên Giang

Dữ liệu đề tài được thu thập từ các báo cáo của KBNN tỉnh Kiên Giang từ năm 2013 đến 2016 Ngoài ra đề tài còn sử dụng dữ liệu sơ cấp được thu thập từ các phiếu khảo sát công chức và phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực kho bạc và nội vụ

Thời gian thu thập dữ liệu được thực hiện trong tháng 10 năm 2017

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN

Luận văn kết cấu gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1 Giới thiệu nghiên cứu Trình bày lý do chọn đề tài, câu hỏi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và kết cấu luận văn

Chương 2 Cơ sở lý thuyết Chương này trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Chương 3 Mô hình và phương pháp nghiên cứu Chương này trình bày

mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp chọn mẫu và phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận Chương này trình bày tổng quan về mẫu nghiên cứu, phân tích hồi quy và thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5 Kết luận và hàm ý chính sách Chương này trình bày những kết quả mà đề tài đạt được, các hàm ý chính sách giúp KBNN tỉnh Kiên Giang nâng

cao động lực làm việc của công chức, đồng thời chỉ ra các hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1.1 Khái niệm động lực lao động

Động lực của người lao động là “những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Viện nghiên cứu

và đào tạo về quản lý, 2004)

Hay “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

“Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, 2003)

“ Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau

có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” (Harold Koontz Odonnell - Hrimz Weihrich, 2004) Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ thể, không có động lực chung chung không gắn với công việc

cụ thể nào

Động lực lao động được thể hiện trong một công việc cụ thể mà họ đảm nhận, trong thái độ của họ với tổ chức Để tạo ra động lực lao động, nhà quản trị cần hiểu rõ công việc, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức

Dù có rất nhiều định nghĩa về động lực lao động, song nhìn chung đa số tác giả đều thống nhất: động lực là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người nỗ lực hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định

Trên cơ sở kế thừa, phát triển các quan niệm đã có, tác giả đưa ra quan niệm riêng về động lực như sau: Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người khao khát, tự nguyện nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó của cá nhân và của tổ chức

2.1.2 Khái niệm tạo động lực cho người lao động

“Tạo động lực là quá trình tạo ra kích thích cho hoạt động, động viên

những cố gắng của người lao động” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2005)

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống chính sách, biện pháp, thủ thuật quản

lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2005)

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản trị Để tạo động lực cho một ai đó nghĩa là phải làm cho người đó muốn làm việc

đó chứ không phải bị buộc phải làm Muốn vậy, nhà quản trị không những phải biết đến những yếu tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố đó tác động đến hành vi của người lao động Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các phương thức và công cụ tác động đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể làm triệt tiêu động lực của người lao động

2.1.3 Đặc điểm của động lực lao động

Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản trị thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

- Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, nó không chung chung và luôn gắn với một công việc cụ thể;

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân có nghĩa là không có người không có động lực cũng như không có người có động lực;

- Khi các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn Hay nói cách khác động lực làm việc là một trong nhưng giải pháp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động;

- Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức (Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương, 2009)

2.1.4 Mối quan hệ giữa nhu cầu và động lực

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó Nhu cầu gắn liền với sự phát triển của con người, cộng đồng tập thể và xã hội

Nhu cầu chỉ xuất hiện khi con người rơi vào trạng thái mất cân bằng nào đó Nhưng con người lại luôn mong muốn vươn tới một trạng thái cân bằng, hoàn thiện bởi vậy họ ngay lập tức sẽ tìm cách hoạt động để thiết lập trạng thái cân bằng tồn tại Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu

Hệ thống nhu cầu của con người rất phong phú đa dạng, thường xuyên tăng lên về cả số lượng và chất lượng Khi một nhu cầu này được thoả mãn lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn Nếu xét khả năng thoả mãn nhu cầu có thể chia hệ thống nhu cầu làm 3 loại:

Nhu cầu bậc thấp: còn gọi là nhu cầu sinh lý có thể là hệ thống nhằm duy trì

sự tồn tại của mỗi con người như: ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ…đây là nhu cầu quan trọng nhất nhưng cũng dễ được thoả mãn

Nhu cầu bậc trung: còn gọi là nhu cầu vận động Vận động là phương thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người Vận động bao gồm có vận động trong sản xuất, vận động vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác, vận động tự bộc lộ mình

Nhu cầu bậc cao- nhu cầu sáng tạo: là loại nhu cầu được được phát huy tối

đa khả năng trong các hoạt động của con người Trong ba loại nhu cầu trên, 2 nhu cầu sau khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động Đối với những người lao động khác nhau, việc thực hiện nhu cầu theo những cách thức, phương thức khác nhau (Đoàn Thị Thu Hà – Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002)

Bản chất của tạo động lực là tạo nhu cầu cho người lao động sau đó từng bước thoả mãn chúng một cách hợp lý Mức độ thoả mãn càng cao thì càng có tác dụng tạo động lực Do vậy, để đạt được mục tiêu của mình đòi hỏi các nhà quản trị thường xuyên phải coi trọng, nhanh nhạy, uyển chuyển trong việc đáp ứng nhu cầu chính đáng của người lao động

2.1.5 Mối quan hệ giữa lợi ích và động lực lao động

Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được thông qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu của bản thân Lợi ích cũng tương đối phong phú nhưng tựu chung lại thì có lợi ích vật chất tinh thần, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể (Nhuyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Trong các loại lợi ích, lợi ích cá nhân của từng người cụ thể dễ nhận biết hơn cả, vì nó đáp ứng được ngay các nhu cầu cá nhân của bản thân người đó Lợi ích tập thể khó nhận biết hơn Điều đó giải thích tại sao hành động của mỗi con người cụ thể lại thường bao giờ cũng diễn ra trước hết nhằm thực hiện lợi ích của bản thân mình

Trong số các lợi ích cá nhân thì lợi ích kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất,

vì chúng trực tiếp đáp ứng được nhu cầu bức thiết, sống còn của bản thân con người Vì vậy, coi trọng lợi ích kinh tế sử dụng chúng để khơi dậy và phát huy động lực của người lao động là hoàn toàn hợp lý

Tuy nhiên, khi một chủ thể đã đạt được những nhu cầu về vật chất, thì lợi ích về tinh thần lại trở thành mục đích của hoạt động Nếu lợi ích vật chất hướng vào thoả mãn các nhu cầu về một cuộc sống ấm no đầy đủ thì lợi ích tinh thần lại trở thành hướng vào xây dựng nhân cách và hạnh phúc cho con người

Với ý nghĩa đó, trong giai đoạn hiện nay, khi thực hiện tạo động lực cho người lao động thì phải chú trọng đến lợi ích kinh tế và tâm lý xã hội Lợi ích chỉ

có ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ đó thì lợi ích không còn là lợi ích nữa Ví dụ như người lao động mong muốn làm việc cho một công ty nào đó, đó là lợi ích của người lao động nhưng công ty đó lại không

có nhu cầu cần tuyển

Như vậy, nhu cầu của con người tạo động cơ thúc đẩy họ tham gia hoạt động lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao

2.2 CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

2.2.1 Các học thuyết nội dung

2.2.1.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Theo Abraham Maslow, thông qua sự nghiên cứu về nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người

là nhằm thỏa mãn các nhu cầu Theo A.Maslow, nhu cầu của con người được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện; nhu cầu của con người đòi hỏi được thỏa mãn theo thứ bậc từ thấp đến cao Nhu cầu sinh lý là

những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây là những nhu cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở, phương tiện đi lại, …), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để đảm bảo cuộc sống bình thường của con người, thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng thúc đẩy mọi người A.Maslow quan niệm rằng, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa, và con người lại hướng đến nhu cầu khác ở bậc cao hơn, sẽ trở thành lực thúc đẩy con người thực hiện những việc nào đó để thỏa mãn chúng

Theo A.Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, người quản trị cần quan tâm tìm hiểu nhu cầu của người lao động để có hướng làm thoả mãn các nhu cầu của họ nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình

2.2.1.2 Học thuyết nhu cầu của David McClelland (1940)

Theo ông, mỗi người có ba nhu cầu căn bản và có tương quan với nhau: Nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Qua nghiên cứu, David McClelland đã chỉ ra rằng, những người có nhu cầu cao về sự thành đạt là những người muốn được thử thách, đặt cho mình những mục tiêu cao, thận trọng trong hành động, khát khao sự thành công, nhưng cũng sợ bị thất bại Những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì những quan hệ xã hội dễ chịu, mong muốn tạo lập được những mối quan hệ làm việc tốt đẹp với những người khác Những người có nhu cầu cao về quyền lực thường mong muốn được thăng tiến nhanh, có quyền lực, ảnh hưởng và chi phối đối với người khác Kết quả nghiên cứu của David Mc Clelland cũng cho thấy phần lớn những nhà lãnh đạo thường có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết; ngược lại những người lao động thì thường có nhu cầu cao về sự liên kết

2.2.1.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959)

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động nhiều yếu tố, trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Qua nghiên cứu, Ông đã phát hiện ra hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nhóm thứ nhất, những yếu tố duy trì, là những yếu tố thuộc môi trường có thể định lượng được như: Điều kiện làm việc, chính sách và chế độ quản lý của công ty, sự hướng dẫn trong công việc, tiền lương, những mối quan hệ giữa các cá nhân; những yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, nếu không được đảm bảo tốt, sẽ làm nảy sinh sự bất bình, bất mãn của nhân viên Nhóm thứ hai, những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố định tính như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm, chức năng lao động, sự thăng tiến; những yếu tố này liên quan đến công việc, khi các yếu tố này được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa mãn cao hơn Theo F.Herzberg, những yếu tố duy trì chỉ có tác dụng loại bỏ sự không hài lòng, bất mãn, chứ không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên; những yếu tố mang lại

sự hài lòng, thỏa mãn cho nhân viên mới chính là yếu tố tạo động lực

Học thuyết F.Herzberg cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị không những phải đảm bảo các yếu tố duy trì, mà còn phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thõa mãn về công việc cho nhân viên Muốn vậy, trước hết phải tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách đảm bảo các yếu tố duy trì; sau đó tìm cách thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy nhân viên trong công việc

2.2.1.4 Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer(1969)

Clayton Alderfer, một giáo sư của đại học Yale, đã phát triển các nghiên cứu của Maslow và đưa ra học thuyết của mình có tên gọi là E.R.G (viết tắt của

ba từ: Existence, Relatedness, Growth) C.Alderfer đã sắp xếp lại hệ thống nhu

cầu của Maslow từ năm cấp độ còn ba cấp độ, bao gồm: nhu cầu tồn tại (Existence needs), là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người; nhu cầu quan hệ (Relatedness needs), là những đòi hỏi về quan hệ, tương tác trao đổi giữa các cá nhân; nhu cầu phát triển (Growth needs), là những đòi hỏi bên trong của mỗi con người về sự phát triển cá nhân C.Alderfer quan niệm rằng, động lực con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng như A.Maslow Song, ông cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi thỏa mãn nhiều nhu cầu khác nhau, chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của Maslow Hơn nữa, khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.Học thuyết này khuyên các nhà quản trị về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao

2.2.2 Các học thuyết quá trình

2.2.2.1 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom, trên cơ sở nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố: sự nỗ lực

cá nhân – thành tích – kết quả (phần thưởng), cho rằng động lực thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ

và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Động lực làm việc của người lao động sẽ trở nên mạnh mẽ khi họ tin rằng: một sự nỗ lực nhất định của

họ sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như họ mong muốn Victor Vroom đã xác định động lực làm việc là một quá trình phân tích lựa chọn các hành vi dựa trên những kỳ vọng của người lao động Động lực làm việc theo ông sẽ là hàm số của ba yếu tố: sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị Sự kỳ vọng thể hiện việc người lao động xác định được mối tương quan giữa nỗ lực làm việc và kết qủa đạt được; theo Vroom, nếu mối liên hệ này càng rõ ràng và nhận thức bởi người lao động thì sẽ là một điều kiện

để có được động lực làm việc tích cực Lợi ích ở đây thể hiện mối quan hệ giữa kết quả đạt được sau quá trình làm việc của người lao động với mức đãi ngộ mà người lao động được hưởng; động lực làm việc hăng say sẽ chỉ có được nếu những thành quả của người lao động được đền đáp thỏa đáng Giá trị một lần nữa nó thể hiện mối quan hệ giữa mức đãi ngộ mà người lao động được hưởng với những kỳ vọng mong đợi của họ; khi mức đãi ngộ thỏa mãn được kỳ vọng mong đợi của người lao động thì đồng nghĩa với việc họ sẽ có được động lực làm việc hăng say nếu tất cả các mối quan hệ trước đó được đảm bảo Như vậy, động lực làm việc của người lao động sẽ không phải là phép cộng đơn giản của

ba yếu tố sự kỳ vọng, lợi ích và giá trị; trái lại, đây sẽ là mối quan hệ tích giữa các yếu tố đó vì bất cứ mối liên hệ nào bị mất đi sẽ làm triệt tiêu động lực làm việc tích cực Muốn nhân viên có động lực làm việc tốt, các nhà quản trị cần tạo

ra cơ chế để họ có thể xác định rõ được các mối quan hệ giữa kết quả lao động

và chế độ đãi ngộ, giữa nỗ lực làm việc với kết quả có thể đạt được

2.2.2.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams (1963)

J Stacy Adams, trên cơ sở nghiên cứu cảm nhận của mỗi người về cách họ được đối xử như thế nào so với người khác và đã chỉ ra rằng con người trong tổ chức mong muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với người khác Nếu mỗi người nhận được phần thưởng ngang bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng họ được đối xử công bằng Nếu một người nào đó cho rằng

họ bị đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì

họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc Nếu họ tin rằng đã được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức của họ bỏ ra, thì họ sẽ duy trì thực hiện công việc và mức độ đóng góp như cũ Nếu một người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ dành cho họ cao hơn so với sự đóng góp, họ sẽ có xu hướng gia tăng mức đóng góp của bản thân

bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn J Stacy Adams cũng cho thấy

xu hướng chung là con người thường đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được Khi phải đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc phản đối; tuy nhiên, nếu sự không công bằng kéo dài mà không có dấu hiệu được cải thiện thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bỏ việc

2.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

2.3.1 Nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu mô hình tạo động lực làm việc của Kenneth A Kovach (1987),

mô tả các thang đo tạo động lực bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8)

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10)

Sự giúp đỡ của cấp trên (Ken Gay, 2000)

Hay nghiên cứu của Rafikul Islam (2008) “Employee motivation: a Malaysian perspective” thực hiện nghiên cứu động lực lao động cho nhân viên tại các tổ chức khác nhau ở Malaysia Nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố có tác động đến động lực lao động cho nhân viên tại các tổ chức khác nhau ở Malaysia bao gồm giới tính, chủng tộc, giáo dục, tình trạng việc làm Kết quả nghiên cứu

sẽ góp phần cung cấp các thông tin hữu ích cho các nhà quản lý tại Malaysia trong quá trình phát triển các chương trình tạo động lực cho nhân viên

Marjolein Dieleman và cộng sự (2003) tiến hành nghiên cứu “Identifying factors for job motivation of rural health workers in North Viet Nam” với các nhân viên y tế ở miền Bắc Việt Nam Nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố tác động đến việc tạo động lực cho các nhân viên y tế Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tổ thúc đẩy bao gồm lãnh đạo, đồng nghiệp và cộng đồng, công việc và thu

nhập ổn định, và quá trình đào tạo Các yếu tố làm nản lòng bao gồm tiền lương thấp và điều kiện công việc khó khăn

2.3.2 Nghiên cứu trong nước

Lưu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013) thực hiện nghiên cứu “Những nhân

tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” Nghiên cứu

được tiến hành dựa trên khảo sát 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, và bản chất công việc Nhân viên làm việc trong các khách sạn tại TPHCM

bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố tạo động lực, cụ thể là điều kiện làm việc, đãi ngộ tài chính và chính sách công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên Trong đó, nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp” được cho là tác động đáng kể đến nhân viên làm việc tại các khách sạn 3-5 sao Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các nhân viên có đồng thời động lực bên trong và động lực bên ngoài Với ý nghĩa đó, các nhà quản trị nên sử dụng một hỗn hợp các phương pháp – bao gồm cả tiền thưởng, khen ngợi và công nhận hiệu quả, thúc đẩy con người, nhằm tạo động lực cho nhân viên thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn

Phạm Cường Quốc (2013) tiến hành nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Thức Ăn Gia Súc Lái Thiêu” Nghiên cứu tiến hành điều tra 200 người đang làm việc toàn thời gian tại

2 khối văn phòng và sản xuất dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại công ty THHH Thức Ăn Gia Súc Lái Thiêu bao gồm các yếu tố : (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận, (3) Được tự chủ, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự hỗ trợ của cấp trên, (9) Sự gắn bó của cấp trên, (10) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Kết quả chỉ ra rằng các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công

ty bao gồm: Được ghi nhận, Điều kiện làm việc, Lương cao, Thăng tiến và sự hỗ trợ của cấp trên

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hồng Hải (2013) về “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” trên tạp chí Tổchức nhà nước, trong đó chỉ rõ một sốkinh nghiệm về tạo động lực cho cán bộ, công chức như đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của cán bộ, công chức;xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân cán bộ, công chức; tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ, công chức;xây dựng môi trường làm việc hiệu quả; công nhận những đóng góp của cấp dưới

Nghiên cứu của Hồ Thị Thu Hằng (2015) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long năm

2015 Kết quả nghiên cứu cho thấy, động lực làm việc của nhân viên y tế có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng của các dịch vụ chăm sóc sức khỏe của bệnh viện Để nâng cao chất lượng phục vụ bệnh nhân, đồng thời nắm được tâm tư nguyện vọng của các cán bộ y tế bệnh viện Đa khoa tỉnh Vĩnh Long Nghiên cứu với mục tiêu đánh giá động lực làm việc và một số yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động lực làm việc của nhân viên y tế bệnh viện Đa khoa tỉnh Vĩnh Long Đối tượng và phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu mô tả cắt ngang trên tổng số 320 nhân viên y tế đồng ý tham gia nghiên cứu Kết quả: Quan hệ với bệnh nhân có mức độ hài lòng cao nhất tới 4,09 ± 0,74 Thấp nhất là hài lòng về tiền lương và thu nhập từ công việc đem lại (2,84 ± 0,95 và 3,0 ± 0,93) Các yếu tố độ tuổi càng cao, có con, phòng hành chánh, có đi tập huấn trong 12 tháng thì mức độ hài lòng cao hơn các yếu tố còn lại (p < 0,05) Qua kết quả cũng cho thấy, nhân viên y tế bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long có mức độ động lực làm việc trên

mức trung bình Các yếu tố cần được quan tâm cải thiện là tiền lương và cải thiện thu nhập cho cán bộ y tế

2.4 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở các lý thuyết về động lực lao động và các nghiên cứu liên quan đến đề tài, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang 6 nhân tố gồm

Nguồn: Theo đề xuất của tác giả, 2017

Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu 2.4.2 Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố đặc điểm công

việc đối với động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố điều kiện làm việc

đối với động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố quan hệ đồng

nghiệp đối với động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Đặc điểm công việc

Khen thưởng, phúc lợi Đào tạo, thăng tiến Quan hệ đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Động lực làm việc của công chức KBNN

Lãnh đạo quan tâm

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố đào tạo, thăng tiến đối với động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố khen thưởng,

phúc lợi đối với động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

Giả thuyết H6: Có mối quan hệ cùng chiều giữa nhân tố lãnh đạo quan tâm

đối với động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 trình bày tổng quan lý thuyết của đề tài Tác giả trình bày tổng quan về động lực làm việc của công chức gồm khái niệm động lực lao động, tạo động lực lao động, mối quan hệ giữa động lực lao động và nhu cầu Trình bày các học thuyết về tạo động lực lao động Tổng quan các nghiên cứu liên quan đến đề tài gồm các nghiên cứu trong và ngoài nước Mô hình và giả thuyết nghiên cứu Đây là cơ sở để tác giả xây dựng khung phân tích và phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Phần nghiên cứu sơ bộ này mục đích tác giả đưa ra thảo luận nhằm khai thác các biến tác động đến động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang Dựa trên các nghiên cứu có liên quan, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 biến Sau đó tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia, những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kho bạc và nội vụđể xác định các nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang Qua đó, cũng thảo luận với các chuyên gia về bảng câu hỏi phỏng vấn Tiến hành phỏng vấn thử 10 công chức để hoàn thiện bảng câu hỏi Sau đó tiến hành nghiên cứu chính thức

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

3.1.2.1 Cách chọn mẫu

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011, tr499), cỡ mẫu tối thiểu là n > 50 + 8*p với p là số biến độc lập Vậy cỡ mẫu tối thiểu là n > 8*6 + 50 <=> n > 98 Để đảm bảo độ tin cậy, tác giả đề tài chọn mẫu nghiên cứu là 180công chức Sau khi sàng lọc phiếu khảo sát, tất cả các phiếu khảo sát đều đảm bảo yêu cầu để thực hiện phân tích Phương pháp chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất

3.1.2.2 Xây dựng thang đo

Trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các nghiên cứu liên quan Tác giả xây dựng thang đo động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang Thang đo được thiết kế theo thang đo Likert như sau:

1 Công chức rất không đồng ý

2 Công chức không đồng ý

3 Công chức trung lập

4 Công chức đồng ý

5 Công chức rất đồng ý

Bảng 3.1: Tổng hợp thang đo

DDCV ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC

Công việc tôi đang làm có bảng mô tả và được phân công rõ ràng

Lưu Thị Bích Ngọc

và cộng sự (2013) DDCV3

Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân

Phạm Cường Quốc (2013)

DKLV2

Nơi làm việc hiện tại đảm bảo được tính

an toàn và thoải mái

Phạm Cường Quốc (2013)

DKLV3

Môi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh

Phạm Cường Quốc (2013)

(2013)

QHDN QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

QHDN1 Đồng nghiệp luôn hỗ trợ, cho lời khuyên

cho tôi khi cần thiết

Bổ sung

QHDN2 Đồng nghiệp là người thân thiện, dễ gần

và hòa đồng

Bổ sung

QHDN3 Đồng nghiệp luôn tận tâm, tận tụy để

hoàn thành tốt công việc

Bổ sung

DDTT ĐÀO TẠO, THĂNG TIẾN

DTTT1 Quy hoạch đào tạo được cơ quan tiến

hành công khai, dân chủ, công bằng

Phạm Cường Quốc (2013)

DTTT2 Mọi người điều có cơ hội thăng tiến như

nhau

Phạm Cường Quốc (2013)

DTTT3 Tôi được biết rõ các điều kiện cần thiết để

thăng tiến

Phạm Cường Quốc (2013)

DTTT4 Cơ quan tạo điều kiện cho tôi nhiều cơ

hội thăng tiến và phát triển

Phạm Cường Quốc (2013)

KTPL KHEN THƯỞNG, PHÚC LỢI

KTPL1 Chính sách tiền lương của cơ quan là

công bằng, hợp lý

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

lực làm việc của tôi

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

KTPL3

Việc đánh giá, phân loại cán bộ công chức thực hiện đúng quy trình, công bằng

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

KTPL4 Cơ quan thực hiện xét, đề nghị khen

thưởng đảm bảo công bằng với mọi

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

người

LDQT LÃNH ĐẠO QUAN TÂM

LDQT1 Tôi không gặp khó khăn trong việc giao

tiếp và trao đổi với cấp trên

LDQT4 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của

mọi người trong cơ quan

Lưu Thị Bích Ngọc

và cộng sự (2013)

DLLV ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

DLLV1 Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn

thành công việc được giao

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

DLLV2 Tôi có thể duy trì nỗ lực thực hiện công

việc trong thời gian dài

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

DLLV3 Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động

của cơ quan

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

DLLV4 Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và

hoạt động của cơ quan

Hồ Thị Thu Hằng (2015)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả 2017

3.2 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

3.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo

Việc đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo được thực hiện bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploring Factor Analysis) thông qua phần mềm xử lý SPSS 20.0 để sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn độ tin cậy Trong đó:

Cronbach’s Alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệm nghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, tr.257, 258) cùng nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị từ 0.6 trở lên là sử dụng được Về mặt lý thyết, Cronbach’s Alpha càng cao thì càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao) Tuy nhiên, nếu Cronbach’s Alpha quá lớn (0,95) thì xuất hiện hiện tượng trùng lắp (đa cộng tuyến) trong đo lường, nghĩa là nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011, tr.350 - 351)

Tuy nhiên, bên cạnh hệ số Cronbach’s Alpha, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng (Iterm - Total correlation), do hệ số Cronbach’s Alpha không cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại; theo đó những biến nào có tương quan biến tổng < 0.3 sẽ bị loại bỏ (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

3.2.2 Phân tích hồi qui tuyến tính bội

Quá trình phân tích hồi qui tuyến tính được thực hiện qua các bước:

Bước 1: Kiểm tra tương quan giữa các biến độc lập với nhau và với biến

phụ thuộc thông qua ma trận hệ số tương quan Theo đó, điều kiện để phân tích hồi qui là phải có tương quan giữa các biến độc lập với nhau và độc lập với biến phụ thuộc Tuy nhiên, nếu hệ số tương quan > 0.85 thì cần xem xét vai trò của các biến độc lập, vì có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (một biến độc lập này

có được giải thích bằng một biến khác)

Bước 2: Xây dựng và kiểm định mô hình hồi qui

Y = β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + + βkXk Được thực hiện thông qua các thủ tục:

Lựa chọn các biến đưa vào mô hình hồi qui, sử dụng phương pháp Enter - SPSS 16.0 xử lý tất cả các biến đưa vào cùng một lượt

Đánh giá độ phù hợp của mô hình bằng hệ số xác định R2 (R Square) Tuy nhiên, R2 có đặc điểm càng tăng khi đưa thêm các biến độc lập vào mô hình, mặc

dù không phải mô hình càng có nhiều biến độc lập thì càng phù hợp với tập dữ liệu Vì thế, R2 điều chỉnh (Adjusted R Square) có đặc điểm không phụ thuộc vào

số lượng biến đưa thêm vào mô hình được sử dụng thay thế R2 để đánh giá mức

độ phù hợp của mô hình hồi qui bội

Kiểm định độ phù hợp của mô hình để lựa chọn mô hình tối ưu bằng cách

sử dụng phương pháp phân tích ANOVA để kiểm định giả thuyết H0: (không có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc với tập hợp các biến độc lập

β1=β2=β3=βK= 0)

Nếu trị thống kê F có Sig rất nhỏ (< 0.05), thì giả thuyết H0 bị bác bỏ, khi

đó chúng ta kết luận tập hợp của các biến độc lập trong mô hình có thể giải thích cho sự biến thiên của biến phụ thuộc Nghĩa là mô hình được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu, vì thế có thể sử dụng được

Xác định các hệ số của phương trình hồi qui, đó là các hệ số hồi qui riêng phần βk đo lường sự thay đổi trung bình của biến phụ thuộc khi biến độc lập Xkthay đổi một đơn vị, trong khi các biến độc lập khác được giữ nguyên Tuy nhiên, độ lớn của βk phụ thuộc vào đơn vị đo lường của các biến độc lập, vì thế việc so sánh trực tiếp chúng với nhau là không có ý nghĩa Do đó, để có thể so sánh các hệ số hồi qui với nhau từ đó xác định tầm quan trọng (mức độ giải thích) của các biến độc lập cho biến phụ thuộc, người ta biểu diễn số đo của tất

cả các biến độc lập bằng đơn vị đo lường độ lệnh chuẩn beta

Bước 3: Kiểm tra vi phạm các giả định hồi qui

Mô hình hồi qui được xem là phù hợp với tổng thể nghiên cứu khi không

vi phạm các giả định Vì thế, sau khi xây dựng được phương trình hồi qui, cần phải kiểm tra các vi phạm giả định cần thiết sau đây:

Có liên hệ tuyến tính gữa các biến độc lập với biến phụ thuộc

Phần dư của biến phụ thuộc có phân phối chuẩn

Phương sai của sai số không đổi

Không có tương quan giữa các phần dư (tính độc lập của các sai số)

Không có tương quan giữa các biến độc lập (không có hiện tượng đa cộng tuyến)

Trong đó:

Công cụ để kiểm tra giả định liên hệ tuyến tính là đồ thị phân tán phần dư chuẩn hóa (Scatter) biểu thị tương quan giữa giá trị phần dư chuẩn hóa (Standardized Residual) và giá trị dự đoán chuẩn hóa (Standardized Pridicted Value)

Công cụ để kiểm tra giả định phần dư có phân phối chuẩn là đồ thị tần số Histogram, hoặc đồ thị tần số P-P plot

Công cụ để kiểm tra giả định sai số của biến phụ thuộc có phương sai không đổi là đồ thị phân tán của phần dư và giá trị dự đoán hoặc kiểm định Spearman’s rho

Công cụ được sử dụng để kiểm tra giả định không có tương quan giữa các phần dư là đại lượng thống kê D (Durbin - Watson), hoặc đồ thị phân tán phần

dư chuẩn hóa (Scatter)

Công cụ được sử dụng để phát hiện tồn tại hiện tượng đa cộng tuyến là độ chấp nhận của biến (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai (Variance inflation factor - VIF) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008, tr.217 - 218), quy tắc chung là VIF > 10 là dấu hiệu đa cộng tuyến; trong khi đó, theo Nguyễn Đình Thọ (2011, tr.497), khi VIF > 2 cần phải cẩn trọng hiện tượng

đa cộng tuyến

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu Trên cơ sở mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố độc lập gồm: đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo thăng tiến, khen thưởng phúc lợi, quan tâm lãnh đạo ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của công chức KBNN tỉnh Kiên Giang Tiến hành xây dựng thang đo và đề xuất phương pháp phân tích dữ liệu từ mẫu nghiên cứu được chọn từ 180 công chức đang làm việc tại KBNN tỉnh Kiên Giang để tiến hành nghiên cứu

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN KHO BẠC NHÀ NƯỚC TỈNH KIÊN GIANG

4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên cơ quan: Kho bạc Nhà nước Kiên giang

Kho bạc Nhà nước Kiên giang được thành lập theo Quyết định số 185/TC/QĐ/TCCB, ngày 21/03/1990 của Bộ trưởng Bộ tài chính về việc thành lập hệ thống Kho bạc Nhà nước trực thuộc Bộ tài chính

Nguồn: Phòng Hành chính-Quản trị năm 2017

Hình 4.1: Kho bạc nhà nước Kiên Giang

Nhiệm vụ và quyền hạn :

- Tổ chức triển khai thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, chương trình, dự án, đề án thuộc phạm vi quản lý của Kho bạc Nhà nước cấp tỉnh sau khi được cấp có thấm quyền ban hành hoặc phê duyệt và hướng dẫn của Kho bạc Nhà nước

- Tổ chức thực hiện công tác tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật thuộc phạm vi quản lý của Kho bạc Nhà nước trên địa bàn theo quy định của pháp luật

- Hướng dẫn, kiểm tra các Kho bạc Nhà nước ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (gọi chung là Kho bạc Nhà nước cấp huyện) thực hiện các hoạt động nghiệp vụ theo chế độ quy định

- Quản lý quỹ ngân sách nhà nước, quỹ dự trữ tài chính nhà nước theo quy định của pháp luật:

+ Tập trung và phản ánh đầy đủ, kịp thời các khoản thu ngân sách nhà nước; tổ chức thực hiện việc thu nộp vào quỹ ngân sách nhà nước các khoản tiền

do các tổ chức và cá nhân nộp tại Kho bạc Nhà nước cấp tỉnh; thực hiện điều tiết các khoản thu cho các cấp ngân sách theo quy định của pháp luật;