chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020_2

Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty hiện tại bao gồm: Thiết kế, mua sắm, xây lắp các nhà máy thủy điện, nhiệt điện, xi măng, hóa chất; Các công tác chế tạo, cung

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020”

dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Vũ Trụ Phi

Tôi xin cam đoan đây là luận văn được nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các

số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, đáng tin cậy và chưa được

ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Ngày 25 tháng 3 năm 2016

Tác giả

Đinh Quốc Hoàng

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn “Xây dựng chiến lược

kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020”, tôi xin bày

tỏ lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới thầy giáo – PGS TS Vũ Trụ Phi – người thầy đã luôn tận tâm giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài tốt nghiệp khóa học của mình

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Hàng Hải Việt Nam, Viện đào tạo sau đại học, các thầy cô giáo khoa kinh tế đã dạy dỗ, hướng dẫn tôi trong những năm tháng học tập tại trường

Tôi xin cảm ơn nhân viên, lãnh đạo phòng Kế hoạch – Đầu tư, phòng Tổ chức, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong việc cung cấp thông tin tài chính, nhân sự và các tài liệu liên quan, cũng như góp ý kiến tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY 4

1.1: Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh (CLKD) 4

1.1.1: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.2: Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 6

1.2: Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 8

1.2.1: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh & các mục tiêu chiến lược 8

1.2.2: Phân tích môi trường kinh doanh 9

1.2.3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh 20

1.3: Các công cụ sử dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 20

1.3.1 Ma trận EFE, IFE 20

1.3.2 Ma trận SWOT lựa chọn chiến lược kinh doanh 22

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 2 27

2.1: Khái quát về Công ty CP LILAMA 69 – 2 27

2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP LILAMA 69 – 2 27

2.1.2: Ngành nghề hoạt động của công ty 28

2.1.3: Cơ cấu tổ chức của công ty 29

2.1.4: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38

2.2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 48

2.2.1: Môi trường vĩ mô 48

2.2.2: Môi trường vi mô (Năm yếu tố cạnh tranh theo cấu trúc ngành) 51

2.2.3: Môi trường nội bộ 60

2.3: Kết luận 71

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO 73

CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 2 ĐẾN NĂM 2020 73

3.1: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của công ty 73

3.1.1: Tầm nhìn 73

3.1.2: Sứ mệnh 73

3.1.3: Mục tiêu chiến lược 73

3.2: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020 75

3.2.1: Lập bảng ma trận SWOT 75

3.2.2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược 79

3.3: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty 80

3.3.1: Biện pháp về ngành nghề kinh doanh chính 80

3.3.2: Biện pháp về cấu trúc doanh nghiệp 81

3.3.3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn 83

3.3.4: Biện pháp về quản lý 83

3.3.5: Biện pháp phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển nâng cao hiệu quả và năng suất lao động 86

3.3.6: Biện pháp đầu tư xây dựng phục vụ cho mục tiêu 89

3.3.7: Biện pháp về nghiên cứu, chuyển giao công nghệ 90

3.3.8: Biện pháp về phát triển thị trường, xây dựng thương hiệu và văn hóa công ty 91

3.3.9: Các biện pháp khác 95

3.4: Kiến nghị 99

KẾT LUẬN 101

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

3.1 Ma trận SWOT của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 75

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter 12

2.2 Tình hình doanh thu của công ty từ năm 2011 – 2015 40 2.3 Tình hình chi phí của công ty từ năm 2011 - 2015 41 2.4 Tình hình lợi nhuận của công ty từ năm 2011 – 2015 42

2.5 Tình hình nguồn nhân lực của công ty từ năm 2011 –

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Hơn 100 năm chịu ách đô hộ của thực dân Pháp và sự phá hoại của Đế quốc

Mỹ đã làm cho nền kinh tế Việt Nam trở nên cạn kiệt, nghèo nàn lạc hậu, tài nguyên kiệt quệ, đất đai bị tàn phá nặng nề Sau khi thống nhất đất nước và bước vào quá trình đổi mới, Đảng Cộng sản Việt Nam đã chọn con đường xây dựng chủ nghĩa xã hội kết hợp với cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước Đại hội X xác định mục tiêu cụ thể là đẩy mạnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế tri trức để sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo nền tảng đến năm

2020 đưa nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo hướng hiện đại

Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt: LILAMA) là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Xây dựng được thành lập năm 1960, đến đầu năm 2010, LILAMA đã gia nhập và là thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt Nam Trải qua 56 năm trưởng thành và phát triển, đến nay Tổng Công ty có 03 đơn vị phụ thuộc, 01 đơn vị sở hữu 100% vốn, 19 đơn vị Tổng công ty giữ cổ phần chi phối,

08 đơn vị liên kết và 01 đơn vị sự nghiệp trực thuộc Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty hiện tại bao gồm: Thiết kế, mua sắm, xây lắp các nhà máy thủy điện, nhiệt điện, xi măng, hóa chất; Các công tác chế tạo, cung cấp vật tư thiết bị và xây lắp; Chế tạo thiết bị công nghệ, bồn bể, ống chịu áp lực và kết cấu thép; Công nghiệp đóng tàu; Đầu tư tài chính

Công ty Cổ phần LILAMA 69 – 2 là một trong những thành viên của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam chuyên lĩnh vực gia công, chế tạo thiết bị và kết cấu thép phục vụ cho các công trình công nghiệp Với những lợi thế về kinh nghiệm và nguồn lực, LILAMA 69 – 2 vẫn đang tiếp tục phát triển và là một trong những đơn vị mạnh của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam Tuy nhiên, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt khi Việt Nam gia nhập WTO, doanh nghiệp đều luôn phải cẩn trọng trong từng bước

đi Cơ sở để tiến từng bước vững chắc của doanh nghiệp đó là phải xây dựng được chiến lược cạnh tranh phù hợp, định hướng đúng đắn và đem lại hiệu quả

Như vậy, trong nền kinh tế thị trường hội nhập sâu rộng hiện nay, Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 rất cần phải lựa chọn hướng đi cụ thể để phát triển bền vững Trên cơ sở lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty,

tác giả đã chủ động lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu cho bài luận văn

của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2

Phạm vi nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 từ năm 2010 đến năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp định tính, định lượng, tổng hợp, xử lý số liệu so sánh, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài…

Các thông tin được thu thập từ sách báo, tạp chí và nguồn thông tin nội bộ của công ty cổ phẩn LILAMA 69 – 2

Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường

kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần LILAMA

69 – 2 đến năm 2020

CHƯƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÁC CÔNG TY 1.1: Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh (CLKD)

1.1.1: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1.1: Khái niệm về chiến lược

Chiến lược được hiểu là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và các trình tự hành động thành một thể thống nhất

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

Lợi ích của chiến lược kinh doanh:

- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục tiêu cụ thể

- Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại

và tương lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm bớt nguy cơ

- Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn

- Giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và hiệu quả quản trị, tránh được những rủi ro

1.1.1.2: Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh daonh

và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục tiêu,

mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

(Nguồn: Chandler, A (1962) Strategy and Structure Cambrige, Masacchusettes MIT Press)

Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tình khái quát hơn “Chiến

lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Nguồn: Quinn, J.,

B 1980 Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi

trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Nguồn: Johnson, G.,

Scholes, K.(1999) Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Theo Michael Porter: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là

việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Có thể nói xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

1.1.2: Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ Do biến động về nhu cầu,về thị trường và đặc biệt là mong muốn của khách hàng Mặt khác mọi nguồn lực cũng như tác động của các vấn đề cung ứng cũng luôn thay đổi, bên cạnh đó là sự không ngừng

ra tăng của đối thủ cạnh tranh Chính từ những điều đó doanh nghiệp phải xây dựng cho mình mục tiêu thật cụ thể và xây dựng cách thức để thực hiện mục tiêu đó Luôn chia thành những thời kỳ hoạt động cụ thể để doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường thường xuyên biến động

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉ mang tính định hướng còn khi hoạt động cụ thể thì phải kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý, điều chỉnh cho phù hợp với môi trường kinh doanh Để

đảm bảo hiệu quả kinh doanh, khắc phục sai lệch do định hướng của chiến lược tạo

ra

Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để phát huy và kết hợp tốt việc phân bổ, khai thác và sử dụng nguồn lực (nhân lực, tài lực) Dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh Chiến lược kinh doanh luôn phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh và phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lược đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao (để đảm bảo tính chính xác và tính bảo mật của doanh nghiệp)

1.1.3: Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty

Chiến lược kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời luôn chủ động đối phó với mọi nguy cơ, mối đe dọa đối với việc hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Chiến lược đã góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của công ty luôn đảm bảo cho công ty phát triển liên tục và bền vững

Chiến lược tạo ra những căn cứ vững chắc cho công ty đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

1.2: Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh & các mục tiêu chiến lược

1.2.1.1: Khái niệm sứ mệnh

Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục tiêu triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của doanh nghiệp

1.2.1.3: Các mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu xác định những mong muốn của công ty sẽ đáp ứng trong phạm

vi trung, dài hạn Đa phần các công ty đều theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được lợi thế cạnh tranh vượt trội chiếm vị trí số 1 trong lĩnh vực kinh doanh Mục tiêu của chiến lược là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược cụ thể

Xác định yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp:

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng, phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp (bên trong) và công chúng bên ngoài biết

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không quá rộng,chung chung.Vì nhiệm

vụ rộng sẽ làm mất hình ảnh của doanh nghiệp, công chúng khó nhận biết doanh nghiệp và doanh nghiệp không nên xác định nhiệm vụ quá hẹp vì quá hẹp sẽ đẩy doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển của tương lai

1.2.2: Phân tích môi trường kinh doanh

Với mục đích phân tích môi trường kinh doanh để công ty tìm kiếm cơ hội kinh doanh và doanh nghiệp khai thác những cơ hội đó dựa trên nguồn lực thực tế của công ty Nhằm đạt được nguồn lợi cho công ty và phát hiện ra những thách thức đối với công ty, để có những biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro Khi phân tích môi trường kinh doanh thì nhà chiến lược phải chia cấp độ và sự tương tác giữa chúng sẽ là những cơ sở để công ty nhìn nhận những thuận lợi và những khó khăn mà các cấp độ

sẽ ảnh hưởng đến công ty Khi phân tích môi trường kinh doanh là việc mà các nhà chiến lược đang tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố của các môi trường khác nhau như (môi trường kinh tế, môi trường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối, khách hàng) Để thực hiện công việc phân tích môi trường thì nhà chiến lược phải viết hoặc nói ra, dự báo, các nghiên cứu chính thức hệ thống thông tin và quản lý hệ thống thông tin, tình báo kinh tế

1.2.2.1: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô)

Môi trường toàn cầu

Ngày nay xu hướng toàn cầu hóa là xu hướng tất yếu nên mọi doanh nghiệp, mọi ngành luôn phải tính đến Sự nhận diện các cơ hội và thách thức để hội nhập với

su hướng phát triển kinh tế của khu vực và thế giới Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế chính sách

và kinh tế

Môi trường luật pháp chính trị và chính phủ

Nhân tố chính phủ, luật pháp,và chính trị tác động đến hoạt động sản suất của doanh nghiệp có thể chúng tạo ra những thuận lợi song bên cạnh đó nó cũng tạo ra những rủi ro Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định của chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp hoàn thiện luôn là cơ sở cho các nhà kinh doanh ổn định Quyết định

về quảng cáo luôn là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp.Quyết định về thuế và các loại phí có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là những kìm hãm cho sự phát triển sản xuất luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, hưu trí, trợ cấp doanh nghiệp cũng phải tính đến

Môi trường kinh tế

Trong môi trường kinh tế các doanh nghiệp nên phân tích tốc độ tăng trưởng GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Với tốc độ tăng trưởng GDP khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn khác nhau sẽ khẳng định sự thịnh vượng, suy thoái, hay phục hồi Sẽ ảnh hưởng đến tiêu dùng khi nền kinh tế tăng trưởng cao sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tư cho các hoạt động Ngược lại khi giảm tăng trưởng là nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng và tăng các lực lượng cạnh tranh đặc biệt là chiến tranh giá của các ngành sản xuất Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu của các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp song nó có thể ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp Lạm phát tăng cao thì doanh nghiệp khó

kiểm soát được giá cả và tiền công, đầu tư sẽ mạo hiểm nên các doanh nghiệp sẽ không nên đầu tư

Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ và sự phát triển và biến đổi công nghệ đã làm chao đảo và mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh, song cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới Sự xuất hiện của công nghệ mới sẽ rút ngắn chu ký sống của sản phẩm hoặc dịch

vụ Nên vấn đề công nghệ cũng là một yếu tố mà các nhà chiến lược quan tâm để thay đổi bắt kịp sự thay đổi của công nghệ

Môi trường văn hóa – xã hội

Yếu tố văn hóa là nhân tố thay lớn nhất, lối sống thay đổi theo hướng du nhập của những lối sống mới luôn là cơ hội cho các doanh nghiệp Nên doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, độ tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại cơ quan và gia đình Nên chất lượng sản phẩm phải đảm bảo lợi ích của người tiêu dùng và đảm bảo đáp ứng cho sự phát triển của trình độ dân trí

Môi trường tự nhiên

Tác động của môi trường sinh thái và thay đổi khí hậu là một yếu tố luôn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi đe dọa có thể dự báo được sẽ là yếu tố thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo vụ mùa thì thực sự đó là một nhân tố cần thiết

1.2.2.2: Phân tích các yếu tố môi trường ngành (Môi trường vi mô)

Theo phân tích của M Porter thì dù là một ngành sản suất hẹp hay nền kinh tế kỹ thuật thì đều bao gồm nhiều doanh nghiệp Mà các doanh nghiệp có thể cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế cho nhau,nên mức

độ cạnh tranh của chúng là rất lớn Ông đã đưa ra mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh đã giúp cho các nhà chiến lược có những phân tích sắc sảo và chính xác về các lực lượng cạnh tranh của một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường hoạt động sản xuất hay kinh doanh

Sơ đồ 1.1: (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter)

Nguồn : Sơ đồ 3.2 trang 56 Giáo trình quản trị chiến lược (nhà xuất bản đại học

KTQD xuất bản 2011), PGS – TS Ngô Kim Thanh chủ biên Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại :

Nếu cạnh tranh yếu (tức là thị trường có rất ít đối thủ tham gia) thì doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh đều có khả năng tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ được nhiều và giá bán cao Nhưng khi nhiều đối thủ tham gia (tức là cạnh tranh mạnh) thì vấn đề giá cả là rất quan trọng nếu cuộc chiến về giá diễn ra mạnh thì tất cả các bên tham gia vào cuộc chiến của giá đều bị tổn thương Các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau chủ yếu là cạnh tranh ngành, thực tế của cầu sản phẩm hay dịch vụ (cầu của ngành) và các hàng rào lối ra

Cơ cấu cạnh tranh của ngành căn cứ vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp trong sản xuất

Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt cạnh tranh nội bộ ngành

Áp lực của đối thủ muốn tham gia (tiềm ẩn)

Doanh nghiệp và các công

ty hiện đang cung cấp sản phẩm dịch vụ

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Áp lực của nhà cung (người bán)

Áp lực của người mua (khách hàng)

Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh (nó là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại) Một rào cản đối với sự rút lui của các doanh nghiệp đó là đầu tư nhà xưởng và các thiết bị của một số ngành, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao Vì chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính, quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh đó là sản phẩm dịch vụ có cùng kênh phân phối hoặc sản xuất với sản phẩm hoặc dịch vụ khác Giá trị của nhà lãnh đạo quan hệ tình cảm lịch sử của ngành, chi phí xã hội khi thay đổi cũng như khó khăn về việc sa thải công nhân

Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:

Một lực lượng ta cần phải phân tích đó là các đối thủ chưa tham gia thị trường nhưng họ sẽ có khả năng là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai Khi các đối thủ đó tham gia thì thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi, khi tham gia thị trường các doanh nghiệp mới sẽ bị các rào cản tham gia thị trường (những ưu thế tuyệt đối về chi phí như sáng chế làm chủ công nghệ nguồn nhân lực nguồn nguyên vật liệu, khác biệt hóa sản phẩm, tính qui mô, phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực)

Phân tích nhà cung ứng:

Nhà cung ứng cũng là một áp lực đối với doanh nghiệp vì họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng hàng hóa mà họ cung cấp Do đó họ làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp họ luôn tạo ra sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào họ Áp lực mà họ tạo ra thường là doanh nghiệp chỉ có một số ít nhà cung ứng hàng hóa cho

họ, doanh nghiệp không có nhà cung ứng khác hoặc hàng hóa khác thay thế, doanh nghiệp không được xếp loại là khách hàng ưu tiên, hàng hóa đầu vào là rất quan trọng đối với doanh nghiệp, các nhà cung cấp liên kết dọc

Phân tích khách hàng:

Khách hàng luôn mặc cả về giá cả hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng, nên người mua là một đe dọa cạnh tranh buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi hỏi nhu cầu cao về chất lượng, dịch vụ tốt hơn

Áp lực mà khách hàng có thể gây ra cạnh tranh với doanh nghiệp thể hiện là người mua ít hơn người bán hay cung vượt quá cầu Khách hàng mua lượng lớn thường đòi giảm giá không hợp lý, doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường về nhu cầu

Phân tích sản phẩm thay thế:

Đó là sản phẩm khác có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp mà sản phẩm

đó có khả năng thay thế hoàn toàn sản phẩm mà doanh nghiệp hiện cung cấp Mặt khác công nghệ phát triển nên có nhiều sản phẩm mới có tính năng đáp ứng nhu cầu thị trường

1.2.2.3: Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ

a Phân tích các nguồn lực và khả năng của công ty

Phân tích nguồn lực của công ty :

+ Phân tích nguồn nhân lực của công ty: Yếu tố con người là rất quan trọng

trong mọi hoạt động của các tổ chức cũng như của doanh nghiệp Nên việc phân tích đánh giá về con người là rất quan trọng, ở cấp độ cao nhất là ban Giám Đốc đó là những lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các thành viên của ban Giám Đốc đã làm được gì cho doanh nghiệp? họ có kinh nghiệm trình độ khả năng và có mối quan hệ với bên ngoài ra sao? Các thành viên của ban Giám Đốc đã làm việc được bao lâu? Cấp độ thứ hai đó là cán

bộ quản lý họ có thế mạnh gì? điểm yếu của họ là gì? kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý kỹ năng ra quyết định, kỹ năng xây dựng ê kíp quản lý và kinh nghiệm kinh doanh như thế nào? cấp độ thứ ba là các cán bộ quản lý cấp trung đốc công và công nhân

+ Phân tích khả năng tài chính của công ty :

Phân tích việc lập kế hoạch tài chính, phân tích tài chính kế toán từ việc phân tích tài chính sẽ biết được khả năng đáp ứng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Từ việc huy động đến sử dụng vốn cho chu kỳ sản xuất của công ty, nhất là việc quay vòng vốn lưu động của công ty sao cho đạt hiệu quả cao nhất

+ Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất của công ty :

Phân tích trình độ kỹ thuật, công nghệ hiện tại và khả năng thích ứng trong tương lai, qui mô công suất Mạng lưới phân phối, nguồn cung cấp vật tư, chi phí của doanh nghiệp có thuận lợi không, vị trí địa lý, trình độ kỹ thuật của công nhân, chi phí vận chuyển, các khả năng hợp tác đầu tư liên doanh kinh tế

Phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa theo chức năng quản trị :

+ Đánh giá khả năng hoạch định của công ty : Đó là việc doanh nghiệp đã có

những nhìn nhận một cách thực tế về kế hoạch hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp Sao cho đạt chất lượng cao đồng thời phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển ở môi trường cạnh tranh khốc liệt Với nền kinh tế phát triển đa dạng nên doanh nghiệp phải lựa chọn thị trường chính cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Có như vậy thì doanh nghiệp mới phát huy được những lợi thế của mình để chiếm lĩnh thị trường Với hoạch định của doanh nghiệp sao cho đạt được mục tiêu ngắn hạn nhưng cũng phải đáp ứng mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp hoạch định tốt sẽ tạo ra sự nhất trí cao của mọi thành viên trong doanh nghiệp, việc phân bổ khai thác và sử dụng nguồn lực đã hiệu quả chưa Đã có những nhìn nhận về sự thay đổi của môi trường kinh tế, môi trường chính trị, xã hội, công nghệ và có những giải pháp trước cho những biến đổi đó chưa

Để chủ động thì doanh nghiệp phải hoạch định được biến động về cung cầu của thị trường Việc xử lý thông tin tốt chưa, ngành nào đang hấp dẫn, xu hướng tiêu dùng của khách hàng, chính sách của chính phủ phải được hoạch định chiến lược xem xét

và đánh giá một cách cụ thể Các kế hoạch có thích ứng với từng giai đoạn của thị

trường chưa ? đã có những dự phòng cho nó chưa ? Một yếu tố không thể thiếu được

đó là lợi ích giữa các bên liên quan đã hài hòa chưa Những lợi ích trước mắt của một

bộ phận sẽ làm hủy hoại sự đoàn kết trong doanh nghiệp và sẽ dẫn tới những đổ vỡ của công ty

+ Đánh giá năng lực tổ chức: Cơ cấu tổ chức đã phù hợp với loại hình hoạt

động của doanh nghiệp chưa ? các chiến lược đã phù hợp với hoạt động chức năng của doanh nghiệp chưa ? khả năng lãnh đạo, phong cách làm việc của lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp

+ Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: Đó là doanh nghiệp có nắm bắt

đầy đủ và đúng tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những thuận lợi và khó khăn khả năng giải quyết những vấn đề đã, đang và sẽ phát sinh của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Kiểm soát tình trạng tài chính của doanh nghiệp ra sao? chất lượng sản phẩm dịch vụ thế nào? để doanh nghiệp sẽ có những quyết sách kịp thời để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp

+ Đánh giá khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin :

Doanh nghiệp đã cần sử dụng hệ thống thông tin ở mức nào, lợi ích mà hệ thống thông tin đó mang lại cho doanh nghiệp Khả năng khai thác và vận hành ở mức nào, đã có những người đủ trình độ để vận hành khai thác hệ thống thông tin đó chưa Việc chi phí cho hệ thống đó cũng như tính không lỗi thời cũng phải được xem xét một cách đúng đắn

+ Đánh giá công tác Marketing của công ty: Doanh nghiệp đã quan tâm tới thị

trường thị phần nhu cầu của khách hàng đến đâu? đã có chính sách và cơ chế hoạt động cho các lĩnh vực sản phẩm dịch vụ linh hoạt chưa? nghiên cứu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, giá cả và các xúc tiến cho công tác bán hàng Các loại kênh đang sử dụng ? việc quảng cáo cho sản phẩm dịch vụ thế nào? đánh giá hiệu của của công tác Marketing ra sao

+ Đánh giá công tác tài chính, kế toán : Các nhân viên của bộ phận này có

trung thực không, tính an toàn tài chính kế toán của doanh nghiệp có đảm bảo không ? mức độ đạt được yêu cầu đặt ra so với công tác tài chính kế toán, những nhân tố chính ảnh hưởng đến công tác tài chính kế toán, những vấn đề cần sửa đổi ?

+ Đánh giá công tác sản xuất tác nghiệp :

Quá trình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp từ mặt bằng sản xuất, máy móc trang thiết bị, vận hành và sử dụng trang thiết bị cho hoạt động sản xuất đã hợp lý chưa? vật tư vật liệu đầu vào, hàng hóa và dự trữ trong kho ra sao? vận chuyển đầu vào đầu ra thế nào? công tác hậu cần và chuỗi cung ứng của doanh nghiệp được tổ chức hợp lý chưa? đánh giá hiệu quả và có những điều chỉnh

Ngoài ra còn có những đánh giá về quản trị nhân sự, cơ chế khuyến khích động viên, công tác nghiên cứu và phát triển Đó là những mặt mà doanh nghiệp phải đánh giá để nhìn nhận thực lực của doanh nghiệp mình từ đó mới xây dựng được chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp mình một cách hiệu quả

b Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi của công ty :

+ Năng lực cốt lõi : Là sức mạnh độc đáo giúp cho doanh nghiệp đạt được sự

vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng cho khách hàng

Củng cố và nhận diện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp năng lực cốt lõi được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi năng lực cốt lõi đã hình thành thì cần phải được xây dựng, phát triển (hợp tác liên doanh dựa vào thế mạnh của đối tác rồi xây dựng năng lực cốt lõi cho mình) năng lực cốt lõi phát sinh từ nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó

+ Phân tích năng lực cốt lõi :

Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Đó là đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế nên các năng lực tiềm tàng phải đáp ứng được bốn tiêu chuẩn trên thì mới trở thành năng lực cốt lõi và duy trì thì trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị ; doanh nghiệp chọn ra các năng lực tạo ra giá trị và duy trì,nâng cấp, phát triển tạo ra các chuỗi giá trị Cũng có thể mua năng lực ở bên ngoài tùy theo tính toán của doanh nghiệp

+ Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh công ty :

Năng lực cạnh tranh: Đó là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp tạo cho doanh

nghiệp chiếm được và duy trì vị trí trong thị trường cạnh tranh lâu dài Mỗi doanh nghiệp có một số năng lực nhất định thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này nhưng lại hạn chế về mặt khác Cho nên mỗi doanh nghiệp có nhận thấy điều đó không, để nhằm phát huy tối đa lợi thế của mình và đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng

Tạo ra lợi thế cạnh tranh

Một là doanh nghiệp phải xác định chính xác đối thủ cạnh tranh (nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng) Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng doanh nghiệp chú ý nhiều tới các doanh nghiệp trong nước bởi lẽ các doanh nghiệp trong nước giành giật thị trường, giành giật con người, giành giật uy tín và sức mạnh của mình với đối thủ

Hai là doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp Tìm phương pháp sử dụng hiệu quả các vũ khí đó (doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh sau đó lựa chọn vũ khí cho mình và chọn khu vực địa lý thích hợp) Khi lựa chọn vũ khí phải tính đến các nguồn lực của mình và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, những điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách hàng Doanh nghiệp căn cứ vào ba vũ khí chủ yếu sau, một là cạnh tranh bằng sản phẩm thì doanh nghiệp phải nghiên cứu sản phẩm với những đặc tính, chức năng mẫu mã phải thích hợp với nhu cầu của khách hàng Hai là giá cả doanh nghiệp phải kiểm soát các hoạt động làm giảm thiểu giá thành sản phẩm làm chi phí của sản phẩm dịch vụ nhỏ tạo ra lợi thế hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh Ba là dịch vụ các doanh nghiệp các dịch vụ đi kèm với sản phẩm tạo cho khách hàng sự tin tưởng

khi sử dụng những sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Những vũ khí cạnh tranh chính mà các doanh nghiệp sẽ sử dụng :

Cạnh tranh bằng sản phẩm :

- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Đó là cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng

- Cạnh tranh về bao bì: Lựa chọn bao bì với mẫu mã kiểu dáng phù hợp với chủng loại sản phẩm hàng hóa

Khả năng hạ giá sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp phụ thuộc vào (chi phí kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt nên khối lượng bán ra lớn, khả năng tài chính tốt) Nhưng cạnh tranh về giá là cuộc cạnh tranh gây nhiều bất lợi nên khi cạnh tranh doanh nghiệp phải tính toán tới những khả năng có thể dẫn đến sẽ làm mất đi lợi nhuận và có thể sẽ bị thua lỗ

Cạnh tranh về phân phối và bán hàng :

- Khả năng đa dạng hóa các kênh phân phối và chọn được kênh chủ lực

- Tìm những người điều kiện đủ mạnh (các đại lý, các nhà phân phối)

- Có hệ thống bán hàng phong phú (hệ thống kho, trung tâm bán hàng)

- Có nhiều biện pháp kết nối các kênh phân phối với nhau

- Có khả năng kết hợp giữa các người bán trên thị trường

- Có dịch vụ bán hàng và dịch vụ sau bán hàng hợp lý

- Phương thức bán và phương thức thanh toán tiện lợi cho khách hàng

1.2.3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.3.1.Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Đó là việc doanh nghiệp dự vào lợi thế của mình nhằm làm giảm chi phí ở mức thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh Từ đó giá bán của sản phẩm sẽ thấp hơn nhiều đối thủ mà vẫn đạt được lợi nhuận mong muốn làm cho các đối thủ khó có thể theo kịp Để thực hiện chiến lược này nên áp dụng ở thị trường rộng nhằm thu hút khách hàng, khi tạo ra sự riêng biệt là tăng tính hiệu quả của sản phẩm và giảm chi phí

1.2.3.2 Chiến lược dẫn đầu về chi phí:

Đó là chiến lược dựa vào những lợi thế mà công ty có được, nhằm phát huy khả năng mà công ty đang có, để xây dựng giá thành của sản phẩm,dịch vụ của công ty ở mức thấp nhất có thể Với giá cả có thể là thế mạnh so với các đối thủ, trên cơ sở đó

sẽ đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu của khách hàng mà các đối thủ khó có thể theo kịp

1.2.3.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết):

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc: Là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự công ty giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi chiều)

+ Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang đó là sự hội nhập theo từng phần hoặc hợp nhất toàn phần

1.3: Các công cụ sử dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận EFE, IFE

1.3.1.1: Ma trận EFE (External Factors Enviroment matrix)

+ Ma trận EFE: Gồm 5 bước Đánh giá bên ngoài doanh nghiệp :

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến 1,0 rất quan

trọng của các nhân tố (tổng điểm là 1,0)

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi nhân tố để thấy cách thức mà các chiến

lược thực hiện tại của các doanh nghiệp ứng với các yếu nhân tố đó (4 là phản ứng tốt, 1 là ít phản ứng)

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của các nhân tố với phân loại của nó để xác định

điểm số về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm

quan trọng cho mỗi doanh nghiệp

Bảng 1.1 : Ma trận EFE

Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường kinh

doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0-1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

Nguồn: (Ma trận EFE trang 281 giáo trình quản trị chiến lược nhà xuất bản

Đại Học KTQD 2011) PGS –TS Ngô Kim Thanh chủ biên

1.3.1.2: Ma trận IFE

Bảng ma trận IFE: Đánh giá nội bộ doanh nghiệp: cũng gồm 5 bước như ma trận EFE nhưng ở bước 3 đó là với 1điểm đó là điểm yếu lớn nhất, ứng với 2 điểm là điểm yếu nhỏ nhất, ứng với 3 điểm là điểm mạnh nhỏ nhất, ứng với 4 điểm là điểm mạnh lớn nhất

Điểm yếu quan trọng nhất= 1 Điểm yếu =2

Điểm mạnh =3 Điểm mạnh quan trọng nhất

cột 2 * cột 3

Nguồn :(Ma trận IFE trang 282 giáo trình quản trị chiến lược nhà xuất bản

Đại Học KTQD 2011) PGS TS Ngô Kim Thanh chủ biên

1.3.2 Ma trận SWOT lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (PEST) và môi trường ngành, thì các doanh nghiệp đã xác định được những cơ hội và những nguy cơ do môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích nội bộ doanh nghiệp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp lấy làm căn cứ để xác định phương hướng

và xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh Đó là ma trận SWOT (S là điểm mạnh của doanh nghiệp, W là điểm yếu của doanh nghiệp, O là cơ hội đối với doanh nghiệp, T là thách thức hay nguy cơ đối với doanh nghiệp)

Cách xây dựng ma trận, Theo Fred R Dvid thì khi xây dựng ma trận SWOT bao gồm tám bước như sau:

Bước 1: Tổng hợp các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty (O) dựa vào những

phân tích về môi trường vĩ mô và môi trường ngành, giúp cho doanh nghiệp xác định

được những thuận lợi từ môi trường vĩ mô và môi trương ngành Để doanh nghiệp xác định được những cơ hội sẽ đến với doanh nghiệp và doanh nghiệp sẽ lựa chọn để khai thác cơ hội đó

Bước 2: Tổng hợp những nguy cơ (mối đe dọa) bên ngoài công ty (T) dựa vào

phân tích về những khó khăn từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành Để doanh nghiệp xác định được những thách thức sẽ tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp sẽ tìm ra những giải pháp nhằm hạn chế những thách thức từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành ảnh hưởng đến hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Tổng hợp những điểm mạnh bên trong công ty (S) từ phân tích môi

trường nội bộ của doanh nghiệp mà doanh nghiệp đã nhìn nhận thấy những điểm mạnh thực có của doanh nghiệp về con người Về nguồn vốn, về cơ cấu tổ chức trên

cơ sở đó doanh nghiệp đánh giá được thực lực của mình so với đối thủ cạnh tranh và căn cứ đó để đề ra những mục tiêu cụ thể cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 4: Tổng hợp những điểm yếu bên trong công ty (W) trên cơ sở phân tích

nội bộ của doanh nghiệp, đã đánh giá được những yếu điểm của doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệp xác định những mục tiêu cụ thể dựa trên yếu điểm đó sao cho ảnh hưởng ít nhất tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội của công ty để hình thành chiến lược (S

– O) dựa trên bảng tổng hợp SWOT đã phân tích ta kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp hiện có với những cơ hội sẽ đến với doanh nghiệp để xây dựng chiến lược nhằm khai thác thế mạnh và cơ hội của doanh nghiệp để đạt mục tiêu đã đề ra

Bước 6: Kết hợp điểm mạnh với thách thức của công ty để hình thành chiến

lược (S –T) dựa trên bảng phân tích nội bộ của doanh nghiệp, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược khai thác điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 7: Kết hợp điểm yếu với cơ hội của công ty để hình thành chiến lược (W–

O) doanh nghiệp nhìn nhận cơ hội của mình và trên cơ sở điểm yếu của doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhờ cơ hội để tận dụng những điểm yếu để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp đề ra

Bước 8 : Kết hợp điểm yếu với nguy cơ của công ty để hình thành chiến lược (W

– T), đó là chiến lược nhằm duy trì hoạt động của một công ty để mong thoát qua khỏi những điều tồi tệ nhất và mong khởi sắc khi nguy cơ đi qua và điểm yếu dần được khắc phục

Ngoài các ma trận EFE, IFE, SWOT dùng để phân tích và xây dựng chiến lược cho công ty Ta còn có thể sử dụng một số ma trận như ma trận cạnh tranh hình ảnh,

ma trận TQM cũng rất là thuận tiện và hữu ích, trong việc phân tích và lựa chọn để xây dựng chiến lược kinh doanh của các đơn vị kinh doanh (SBU), hay chiến lược kinh doanh của công ty

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh

nghiệp

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan

trọng nhất từ bảng tổng

hợp môi trường bên ngoài

doanh nghiệp

Chiến lược kết hợp (SO) Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác những cơ hội trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược (WO) Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Chiến lược (WT)

Là chiến lược mang tính phòng thủ cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động hoặc tránh nguy cơ bên ngoài

Nguồn: ( Ma trận SWOT, trang 280 giáo trình quản trị chiến lược nhà xuất bản Đại

Học KTQD 2011)PGS TS Ngô Kim Thanh chủ biên

Với ma trận SWOT là một công cụ khá là hữu hiệu trong việc phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của các công ty

Với Chương I là Chương xây dựng cơ sở lý luận về việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các công ty đã trang bị những lý thuyết cơ bản cho việc tiến hành xây dựng một chiến lược kinh doanh của các công ty Đó là chương đã trang bị những lý thuyết cơ bản nhất từ việc lựa chọn công cụ tới phân tích mô hình ở chương này có rất nhiều lý thuyết và mô hình mà ta có thể lựa chọn để làm cơ sở khoa học cho việc tiến hành phân tích xây dựng và lựa chọn cho công ty Nhưng chương này bản thân tôi đã

áp dụng những lý luận về phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ Tới việc xác định năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp cũng như việc xác định các vũ khí cạnh tranh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng để vượt qua các đối thủ cạnh tranh của mình Đồng thời đã xác định các công cụ hữu hiệu nhằm phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty CP LILAMA 69 -

2 Đó là việc chỉ sử dụng một số ma trận như EFE, IFE, SWOT làm cơ sở để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty

Với chương này đã làm rõ được việc công ty tồn tại vì cái gì? Tại sao lại tồn tại? Sứ mệnh mục tiêu tồn tại của doanh nghiệp, để tồn tại và phát triển trong giai đoạn hiện nay đang có rất nhiều khó khăn thì doanh nghiệp phải làm gì? Làm như

thế nào? Đó là việc mà các doanh nghiệp sẽ và phải quan tâm hàng đầu trong các hoạt động của mình

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 2

2.1: Khái quát về Công ty CP LILAMA 69 – 2

2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP LILAMA 69 – 2

2.1.1.1 Tổng quan về công ty CP LILAMA 69 - 2

- Tên giao dịch: Công ty cổ phần Lilama 69-2

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0200155547 Đăng ký lần đầu: ngày 16 tháng 12 năm 2004; Đăng ký thay đổi lần thứ 6: ngày 17 tháng 04 năm 2012

- Vốn điều lệ: 57.418.170.000 đồng

- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 57.418.170.000 đồng

- Địa chỉ: Số 26 Tản Viên, Thượng Lý, Hồng Bàng, Hải Phòng, Việt Nam

Ngày 02 tháng 11 năm 2004 căn cứ vào Quyết định của Bộ trưởng Bộ Xây Dựng về việc chuyển đổi Công ty Lắp máy và xây dựng 69-2 thành Công ty cổ phần; Công ty Cổ phần 69-2 được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh

doanh số 0203001155 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hải Phòng cấp lần đầu ngày 16 tháng 12 năm 2004 với số vốn điều lệ là 9.000.000.000 đồng Trong đó vốn Nhà nước tại doanh nghiệp là 4.515.200.000 đồng (chiếm 50,17%) và phần góp vốn của các cổ đông là: 4.484.800.000 đồng (chiếm 49,83%)

Ngày 26/03/2008 Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội có Quyết định số 112/QĐ - TTGDHN về việc chấp thuận niêm yết cổ phiếu Công ty Cổ phần Lilama 69-2 Ngày 21/04/2008 cổ phiếu Công ty Cổ phần Lilama 69-2 (L62) chính thức giao dịch trên Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội

2.1.2: Ngành nghề hoạt động của công ty

Ngành nghề hoạt động kinh doanh chính của Công ty:

- Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp;

- Bán buôn kim loại và quặng kim loại;

- Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí;

- Sản xuất các cấu kiện kim loại;

- Chuẩn bị mặt bằng;

- Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác;

- Xây dựng nhà ở, trang trí nội thất, kinh doanh bất động sản;

- Chế tạo thiết bị, thiết bị phi tiêu chuẩn, sản xuất kết cấu thép, chế tạo bình, bể chịu áp lực, bồn bể chứa xăng dầu, sơn, mạ thiết bị kết cấu thép;

- Lắp đặt thiết bị dây chuyền công nghệ, lắp đặt điện nước, thông gió, điều hòa các công trình công nghiệp và dân dụng;

- Kinh doanh vật tư, thiết bị, vật liệu xây dựng;

- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, vật liệu xây dựng

Tuy ngành nghề trong giấy phép kinh doanh như vậy song hiện tại công ty chỉ tập trung chủ yếu vào các lĩnh vực sau:

- Lắp máy: Lắp đặt các nhà máy công nghiệp nặng như: Nhiệt điện, thủy điện,

xi măng, thép, dầu khí, hóa chất …

- Sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì: Sửa chữa các nhà máy xi măng, nhiệt điện, hóa chất …

- Chế tạo thiết bị cơ khí: Chế tạo các thiết bị cơ khí, kết cấu thép, bồn bề, lọc bụi tĩnh điện cho các khách hàng trong nước và xuất khẩu …

- Cho thuê thiết bị: Các loại cần cầu, xe chuyên dụng, máy doa …

- Xây dựng: Chủ yếu là xây dựng công nghiệp và hạ tầng, chủ yếu phục vụ cho các khách hàng yêu cầu nhà máy trọn gói

- Tư vấn, thiết kế: Thiết kế bồn bể, băng tải và thiết kế thi công (Soft drawing)

- Các dịch vụ khác: Kinh doanh sắt thép, cho thuê thiết bị và mặt bằng, xuất khẩu lao động …

Địa bàn kinh doanh của công ty trải dài khắp Việt Nam đối với hoạt động xây lắp, duy tu, sửa chữa nhà máy Đối với việc chế tạo ở các nhà máy của Lilama 69-2 thì chế tạo tại công ty và cung cấp cho các đối tác ở Việt Nam và xuất khẩu

2.1.3: Cơ cấu tổ chức của công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 2 Địa chỉ: Số 26 Tản Viên, Thượng Lý, Hồng Bàng, Hải Phòng, Việt Nam

Số điện thoại: 0313 525 195

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Chức năng của các bộ phận:

Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ): Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty bao

gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết ĐHĐCĐ có các quyền và nghĩa vụ theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty

Hội đồng Quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh

Công ty đế quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị giám sát, chỉ đạo Giám đốc Công ty và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và Điều lệ công ty, các quy chế nội bộ của Công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định

Ban kiểm soát (BKS): Ban kiểm soát được Đại hội đồng cổ đông bầu ra để thực

hiện nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc Công ty trong việc quản lý và điều hành Công ty; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao

Giám đốc Công ty: Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty trong

việc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh; Giám đốc Công ty do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền

và nhiệm vụ được giao

Phó Giám đốc: Các Phó Giám đốc Công ty giúp việc cho Giám đốc điều hành mọi

hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công và ủy quyền của Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và ủy quyền

Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn Phòng tổ chức lao động:

Phòng tổ chức lao động, bảo vệ có chức năng tuyên truyền hướng dẫn, giáo dục cán bộ công nhân viên trong Công ty tuân thủ các chế độ chính sách của Đảng

và Nhà nước, Quy chế làm việc của Công ty

Chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về quy hoạch đào tạo, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ quản lý Tổ chức đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật công trình Tuyển dụng kỹ sư, công nhân mới và đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân hiện có, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị và sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như sự phát triển lâu dài của Công ty

Giám sát việc thực hiện chế độ chính sách, quy chế làm việc, kỷ luật lao động tại các đơn vị, thời gian làm việc của Cán bộ – Công nhân viên trong toàn công ty đảm bảo đủ 8h/ngày, 40h/tuần

Quản lý chặt chẽ lực lượng lao động và đáp ứng kịp thời hợp lý nguồn nhân lực theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, quản lý và bổ sung hồ sơ nhân sự

Thực hiện đầy đủ các chế độ báo cáo hàng tháng, quý về tổ chức nhân sự và lao động tiền lương theo quy định của pháp luật

Thực hiện đầy đủ chế độ chính sách đối với người lao động như: đóng BHXH, BHYT, chế độ nghỉ ngơi hàng năm Duyệt ký chế độ nghỉ phép hàng năm cho người lao động trừ những cán bộ do Tổng giám đốc điều hành quản lý Ký giấy giới thiệu thông thường cho quan hệ xã hội dân sự, đảm bảo mọi hoạt động thông suốt của công ty và tự chịu trách nhiệm hậu quả khi đã ký

Duy trì thường xuyên và thực hiện kịp thời công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật, khuyến khích thợ giỏi, cán bộ giỏi, những người có tâm huyết với công ty

Quan hệ mật thiết với chính quyền địa phương, với dân, với cấp trên để tạo mối quan hệ làm việc thuận lợi, thực hiện thắng lợi nhiệm vụ toàn diện của Công ty

Bảo vệ an toàn tài sản của công ty trong khu Văn phòng, khu nhà xưởng Đội

cơ giới, các công trình công cộng Đảm bảo trật tự an ninh chính trị nội bộ, xã hội nơi Công ty tham gia đóng quân và kinh doanh sản xuất Đảm bảo sự đoàn kết trong

cơ quan, trong các phòng ban nghiệp vụ, giải quyết kịp thời khi có phát sinh trong đời sống xã hội

Chỉ đạo việc lập kế hoạch thực hiện công tác huấn luyện tự vệ quân sự hàng năm theo hướng dẫn của Ban chỉ huy quân sự quận và Thành phố

Chỉ đạo việc phòng chống bão lụt, lập các phương án cứu trợ kịp thời khi có thiên tai xẩy ra

Đảm nhận việc ghi chép thư ký của các cuộc họp giao ban và các cuộc họp điều hành sản xuất thường kỳ

Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn phòng tài chính kế toán

Giúp Tổng giám đốc trong công tác kiểm tra kiểm soát việc thực hiện các chế

độ chính sách tài chính, chế độ kế toán của Nhà nước, việc bảo vệ tài sản; vật tư tiền vốn và quản lý vốn nhà nước và vốn góp của các cổ đông

Giúp Tổng giám đốc trong công tác hạch toán kế toán Thu thập xử lý thông tin số liệu kế toán và tính toán ghi chép toàn bộ đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh trong doanh nghiệp theo các chuẩn mực kế toán và luật kế toán hiện hành

Giúp Tổng giám đốc phân tích quản trị tài chính và hiệu quả SXKD cung cấp các thông tin kinh tế cho Tổng giám đốc để Tổng giám đốc điều hành sản xuất kinh doanh theo đúng luật doanh nghiệp

Chiụ trách nhiệm trước Tổng giám đốc về lĩnh vực tài chính kế toán của Công

ty Xây dựng kế hoạch tài chính, kế hoạch khấu hao tài sản cố định, kế hoạch thu chi bằng tiền

Tham gia cùng các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ khác trong Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch quỹ lương Chủ động tính toán việc thực hiện nộp nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, kết hợp với các phòng ban trong Công ty tính toán các khoản trích nộp BHXH, BHYT, phí Công đoàn, Đảng phí theo quy định của pháp luật hiện hành

Thực hiện việc chi trả tiền lương cho người lao động đúng chế độ Nhà nước, qui chế của Công ty và thanh toán đúng thời gian, kỳ hạn

Tổ chức toàn bộ công tác kế toán phù hợp với đặc điểm tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty và các qui định của luật pháp

Thu thập tổng hợp số liệu, tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, lập các báo cáo kế toán tài chính, thống kê và cung cấp các thông tin tài liệu tài chính kế toán cho các đơn vị, cá nhân theo luật định và điều lệ Công ty Thực hiện phân tích hoạt động kinh tế tài chính và thông tin kinh tế trong nội bộ doanh nghiệp

Phối hợp với các phòng ban trong công tác thu hồi vốn, thu hồi vật tư ở các công trình đã hoàn thành

Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu - chi tài chính, các khoản thu nộp, thanh toán, chế độ quản lý kinh tế - tài chính tại doanh nghiệp

Thực hiện công tác kiểm tra nội bộ và tư vấn cho Tổng giám đốc và HĐQT về thuê kiểm toán độc lập khi có yêu cầu

Lập kế hoạch trình Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông các phương án trích lập quĩ, phân chia cổ tức, thực hiện kịp thời việc chi trả cổ tức cho các cổ đông theo đúng quy chế tài chính theo Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông và HĐQT Công ty

Chức năng - nhiệm vụ - quyền hạn Phòng vật tư - thiết bị

Tham mưu cho Lãnh đạo Công ty về quản lý, cung cấp vật tư phục vụ các công trình thi công của Công ty, tiếp cận nắm bắt thị trường, khai thác nguồn hàng, chủ động lên kế hoạch mua hàng khi có yêu cầu

Dựa vào hợp đồng kinh tế và yêu cầu của khách hàng, Phòng vật tư thiết bị lập kế hoạch tiếp nhận hoặc khai thác thị trường cung cấp nhanh, đủ, kịp thời đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và chịu trách nhiệm về đơn giá vật tư, tiến độ cung cấp trước Tổng giám đốc Công ty