Khóa luận tốt nghiệp:Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207

Một nền kinh tế muốn tăng trưởng bền vững cần dựa vào các nguồn lực đầu vào của quá trình sản xuất. Với thực trạng nguồn lực tự nhiên (tài nguyên thiên nhiên) cho quá trình sản xuất ngày càng khan hiếm, thì việc áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đang là xu hướng chung cho quá trình sản xuất của mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia. Việc áp dụng khoa học công nghệ cao vào quá trình sản xuất là vấn đề khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam do nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp là có hạn, thì nguồn nhân lực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng có vai trò quyết định đối với sự phát triển sản xuất và tăng trưởng kinh tế. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý nguồn nhân lực. Giúp nhà quản lí đưa ra các chính sách thực hiện các chương trình hoạt động và đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, năng lực để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng, và hiệu quả cao nhất, giúp phát huy tối đa tiềm năng của con người nhằm đem lại hiệu quả trong sản xuất và kinh doanh, đó là điều mà hầu hết các doanh nghiệp rất quan tâm. Chính vì vậy, Chi nhánh Xây Dựng Công Nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 luôn quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực mà trọng tâm là một số giải pháp nhằm hoàn thiện nguồn công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh một cách hiệu quả và tối ưu nhất. Song vẫn tồn tại một số vướng mắc làm cho chiến lược và quản lý nguồn nhân lực chưa cao. Trong quá trình thực tập, với sự quan tâm mong muốn tìm hiểu và nghiên cứu quy trình chiến lược nguồn nhân lực trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Chi nhánh , Em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 ” cho bài viết của mình. Nội dung của đề tài tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207, đề ra một số giải pháp để tháo gỡ những vướng mắc và hoàn thiện công tác quản lí nguồn nhân lực trong thời gian tới. Nội dung của đề tài gồm ba phần:  Chương I Lí luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 .  Chương II Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh Xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207.  Chương III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chi nhánh Xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Bùi Xuân Hội , và Giám đốc Chi nhánh, cùng các Cô Chú trong Ban Kế hoạch Kĩ thuật và Ban Tài chính của Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207 đã tận tình hướng dẫn tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài của mình.

Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ Lí LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3

I.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 3

I.1.1 Khỏi niệm Nguồn nhõn lực 3

I.1.2 Nội dung cơ bản của nguồn nhõn lực 3

I.2 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

I.2.1 Khỏi niệm Quản trị nguồn nhõn lực 4

I.2.2 Chức năng quản trị nguồn nhõn lực 5

I.2.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhõn lực 7

I.3 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 8

I.3.1 Phõn tớch cụng việc và định mức lao động 8

I.3.3 Tổ chức quản lớ và sử dụng lao động 14

I.3.4 Cỏc nhõn tố ảnh hưởng đến quỏ trỡnh quản trị nhõn lực 18

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CễNG TÁC QUẢN Lí NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CễNG NGHIỆP – CễNG TY CỔ PHẦN SễNG ĐÀ 207 20

II.1- KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUÁ TRèNH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN Lí NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CễNG NGHIỆP – CễNG TY CỔ PHẦN SễNG ĐÀ 207 20

II.2.CƠ CẤU NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CễNG NGHIỆP – CễNG TY CỔ PHẦN SễNG ĐÀ 207 21

II.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhỏnh 21

II.2.2 Cơ cấu nhân viên, lao động trong Chi nhỏnh 23

CHƯƠNGIII: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC BIỆN PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG

NGHIỆP – CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207 44

III.1 PHƯƠNG HƯỚNG CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG NGHIỆP – CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207 44

III.2 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG NGHIỆP- CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207 46

III.2.1.Biện pháp 1 46

III.2.2.Biện pháp 2 61

III.2.3.Biện pháp 3 72

KẾT LUẬN 76

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

LỜI MỞ ĐẦU

Ơ

Một nền kinh tế muốn tăng trưởng bền vững cần dựa vào các nguồn lựcđầu vào của quá trình sản xuất Với thực trạng nguồn lực tự nhiên (tàinguyên thiên nhiên) cho quá trình sản xuất ngày càng khan hiếm, thì việc ápdụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực đang là xu hướng chung cho quá trình sản xuất củamọi doanh nghiệp, mọi quốc gia Việc áp dụng khoa học công nghệ cao vàoquá trình sản xuất là vấn đề khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp ở ViệtNam do nguồn lực tài chính của các doanh nghiệp là có hạn, thì nguồn nhânlực nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng có vai trò

quyết định đối với sự phát triển sản xuất và tăng trưởng kinh tế Vì vậy quản

lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng vì tất cả các vấn đềkhác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản lý nguồn nhân lực.Giúp nhà quản lí đưa ra các chính sách thực hiện các chương trình hoạt động

và đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, năng lực

để thực hiện công việc với năng suất, chất lượng, và hiệu quả cao nhất, giúpphát huy tối đa tiềm năng của con người nhằm đem lại hiệu quả trong sảnxuất và kinh doanh, đó là điều mà hầu hết các doanh nghiệp rất quan tâm.Chính vì vậy, Chi nhánh Xây Dựng Công Nghiệp – Công ty cổ phầnSông Đà 207 luôn quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực mà trọngtâm là một số giải pháp nhằm hoàn thiện nguồn công tác quản trị nguồn nhânlực trong Chi nhánh một cách hiệu quả và tối ưu nhất Song vẫn tồn tại một

số vướng mắc làm cho chiến lược và quản lý nguồn nhân lực chưa cao

Trong quá trình thực tập, với sự quan tâm mong muốn tìm hiểu vànghiên cứu quy trình chiến lược nguồn nhân lực trong công tác quản lý

nguồn nhân lực của Chi nhánh , Em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207 ” cho bài viết của mình.

Nội dung của đề tài tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản lýnguồn nhân lực của Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phầnSông Đà 207, đề ra một số giải pháp để tháo gỡ những vướng mắc và hoànthiện công tác quản lí nguồn nhân lực trong thời gian tới Nội dung của đềtài gồm ba phần:

 Chương I- Lí luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty cổ phần Sông Đà 207

 Chương II- Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực trong Chi nhánh Xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207.

 Chương III- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chi nhánh Xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207.

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS Bùi Xuân Hội , và Giámđốc Chi nhánh, cùng các Cô Chú trong Ban Kế hoạch- Kĩ thuật và Ban Tàichính của Chi nhánh xây dựng Công nghiệp – Công ty Cổ phần Sông Đà 207

đã tận tình hướng dẫn tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài của mình

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

I.1.CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

I.1.1- Khái niệm Nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực Bao gồm tất cả những con người có thể tham gia vàobất cứ hoạt động nào của tổ chức với bất cứ vai trò, vị trí nào, kể cả nhữngthành viên trong bộ máy quản lý tổ chức đó” (1) Có nghĩa là tất cả các thànhviên trong tổ chức sử dụng thể lực và trí lực của mình như sức khoẻ, sự năngđộng, kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và các giá trị tham gia vào quátrình hoạt động của tổ chức đó

I.1.2- Nội dung cơ bản của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triểncủa một tổ chức, vì yếu tố cơ bản cấu thành nên một tổ chức đó là conngười-nguồn lực quý giá của xã hội, nguồn nhân lực của mọi quốc gia, tổchức trong từng thời kì nhất định phản ánh tiềm năng lao động tổng thể củacon người trong tổ chức và quốc gia đó Trong quá trình hoạt động của các tổchức thì việc sử dụng tiềm năng nguồn nhân lực trong giai đoạn trước đâychủ yếu về mặt thể lực trong khi đó việc khai thác tiềm năng trí lực vẫn cònmới mẻ, nhưng việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực của nguồn nhân lựcđang chứng tỏ được vai trò quan trọng và ngày càng được coi trọng Chỉ tiêuquan trọng để đánh giá tiềm năng lao động bao gồm tiềm năng về thể lực, trílực và tính năng động xã hội Nếu như trước đây chi phí lao động rẻ được coi

là ưu thế và thế mạnh của một quốc gia thì ngày nay nó được thay bằng khảnăng sẵn sàng đáp ứng, thích nghi, trình độ chuyên môn cao của lao độngtrên thị trường

Nếu đánh giá theo nhóm các yếu tố, thì nguồn nhân lực bao gồm cácyếu tố: số lượng nhân lực, cơ cấu tuổi nhân lực, chất lượng nhân lực, cơ cấu(1) Giáo trình “Quản trị nhân lực” – NXB Thống kê – Hà Nội – Năm 2000 – Trang 5

cấp bậc nhân lực Số lượng nhân lực thể hiện tổng số người làm việc trong tổchức và được ghi vào danh sách nhân sự của tổ chức Cơ cấu cấp bậc nhânlực thể hiện số lượng nhân lực ở các cấp bậc khác nhau, yếu tố này là mộtchỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân lực và phản ánh các bước thăng tiến củanhân lực trong tổ chức Cơ cấu tuổi nhân lực thể hiện số lượng nhân lực ởcác độ tuổi khác nhau Chất lượng nhân lực là yếu tố quan trọng nhất đểđánh giá năng lực của nguồn nhân lực, thể hiện thông qua một số chỉ số nhưtình trạnh sức khoẻ, trình độ văn hoá, kinh nghiệm, kỹ năng

Như vậy, nguồn vốn con người đang trở thành yếu tố quyết định nhất đốivới sự phát triển của từng quốc gia, tổ chức, doanh nghiệp Con người có trình

độ và khả năng lao động cao là nguồn lực quý giá nhất của quốc gia, là lựclượng sản xuất cơ bản, là động lực phát triển của xã hội do đó, một trongnhững khâu đột phá then chốt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là làm saonâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực của quốc gia, tổ chức đó

I.2.CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Việc quản trị nguồn nhân lực, tổ chức sử dụng khoa học kỹ thuật hiệnđại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chứcbằng cách thường xuyên tìm kiếm tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối,phát triển nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu

tổ chức Tóm lại Quản trị nguồn nhân lực “ là một quá trình tuyển mộ lựa

chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổchức nhằm đạt được hiệu quả cao nhất của nguồn nhân lực trong tổ chức đểthực hiện mục tiêu của tổ chức đó”(1)

I.2.2- Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể phân thành 4 nhóm chứcnăng chính sau đây:

1 (2) Giáo trình Khoa học Quản lý, tập II- NXB Khoa học Kỹ thuật – Năm 2002 – Trang 380

*Thu hút và tuyển dụng: Chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo số

lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp

Để có thể tuyển dụng được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệpphải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng laođộng trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyểnthêm người, số lượng tuyển thêm là bao nhiêu, với chất lượng ra sao Việc

áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm hay phỏng vấn sẽ giúpdoanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó nhóm chứcnăng thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực thường có những hoạt động như:

dự báo và hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏngvấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực

và doanh nghiệp

*Đào tạo và phát triển: Chú trọng nâng cao năng lực của nguồn nhân

lực, đảm bảo cho nhân lực trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lànhnghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện tối đacho người lao động phát triển năng lực các nhân

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp đào tạo cho nhânviên mới nhằm xác định năng lực thực tế của người lao động và giúp họ làmquen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập

kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nhân lực mỗi khi có nhu cầu thay đổi phươngthức sản xuất hay dây truyền công nghệ Nhóm chức năng đào tạo và pháttriển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, đào tạo và phát triển

kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ và cập nhập kiến thức chongười lao động

*Duy trì và khuyến khích: Chú trọng duy trì và khuyến khích có hiệu

quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chức năng này liên quan đến chínhsách các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên người lao động trongdoanh nghiệp làm việc hăng say với tinh thần trách nhiệm hoàn thành côngviệc với chất lượng cao Có các chế độ xã hội cho người lao động như: trả

lương hợp lý công bằng, kịp thời khen thưởng những cá nhân xuất sắc cóđóng góp vào thành công của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu

để duy trì và phát triển được đội ngũ nhân lực lành nghề cho doanh nghiệp

*Đánh giá và điều chỉnh: Đánh giá năng lực hoạt động của từng thành

viên, từng vị trí trong toàn bộ doanh nghiệp, để từ đó tạo ra hiệu quả làmviệc tốt nhất và phát hiện kịp thời các huyết điểm của nhân viên để có biệnpháp kịp thời điều chỉnh và khắc phục hợp lý Trong quản lý phải đề ra vàthực hiện chế độ đánh giá, kiểm tra, bình xét hợp lý và có hệ thống dựa vàokết quả kiểm tra, bình xét để có những chính sách hợp lý như khen thưởnghay kỷ luật Chức năng điều chỉnh phải phù hợp và thống nhất với cácnguyên tắc và mục tiêu của tổ chức

I.2.3.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Đối với nhà quản trị, nó giúp họ đạt đượcmục đích của mình thong qua người khác Đối với doanh nghiệp thì quản lý

Đào tạo và Phát triển

Thu hút và

Tuyển dụng

Đánh giá và Điều chỉnh

Hiệu quả

Duy trì và Khuyến khích

Sơ đồ 1: Mô hình liên kết các chức năng quản trị nguồn nhân lực

nguồn nhõn lực giỳp lập kế hoạch , hoàn chỉnh xõy dựng sơ đồ tổ chức, cú

hệ thống kiểm tra hiện đại chớnh xỏc Hiện nay cỏc nhà quản trị quan tõmnghiờn cứu và phõn tớch, xem đõy là một trong những chức năng cốt lừi,quan trọng nhất của tiến trỡnh quản trị Việc nghiờn cứu quản lý nguồn nhõn

lực hết sức cần thiết vỡ :

Việc tìm đúng ngời phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cơng vị đang

là vấn đề quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại đã cùng với sự phát triển củanền kinh tế “mở” buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng, do đó việc tuyểnchọn sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức nh thế nàonhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang đợc mọi ngời quan tâm

Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học đợc các giaodịch, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ngôn ngữ chung với nhân viênmột cách tốt nhất, biết cách khích lệ nhân viên say mê với công việc và tránh

đợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất ợng công việc, nâng cao hiểu quả tổ chức

l-Con ngời là yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, nó lànhân tố chủ quan thúc đẩ hay kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Mặtkhác mỗi con ngời đều có nhu cầu và lợi ích riêngvề tâm lý và thái độ lao độngkhác nhau Hơn thế nữa lao động tập thể bao giờ cũng đòi hỏi phải có sự phốihợp Do đó, quản trị nhân sự làm cho mỗi cá nhân đó tồn tại và phát triển trong

tổ chức hoà hợp với tập thể lao động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất

Nói tóm lại, quản trị nhân sự là một trong những cơ bản của quá trìnhquản trị, nó giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con ngời gắn liền vớibất kỳ tổ chức nào Tuy quản trị nhân sự khó khăn hơn nhiều so với quản trịcác yếu tố khác của quá trình sản xuất, nhng khi biết cách quản trị tài nguyênnhân sự tốt thì sẽ đạt đợc mục đích mà các nhà quản trị mong muốn

I.3.NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

I.3.1.Phõn tớch cụng việc và định mức lao động

* Phân tích công việc.

Phân tích công việc là việc định rõ tích chất và đặc điểm công việc đóqua quan sát, theo dõi và nghiên cứu Phân tích công việc, xác định những

nhiệm vụ và những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiệncông việc có hiệu quả.Yêu cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là:

* Định mức lao động.

Định mức lao động nếu hiểu theo nghĩa hẹp nh LêNin nói “Định mứclao động là định ra bao nhiêu ngời làm tổng số công việc đó” Còn nếu hiểutheo nghĩa rộng thì: “Định mức lao động là một quá trình nghiên cứu xâydựng và áp dụng vào thực tiễn những mức lao động có căn cứ khoa học nhằmnâng cao năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm”

Định mức lao động có vai trò hết sức quan trọng đối với vấn đề quản trịnhân sự Nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung của phân tích công việc nhvấn đề phân công và hợp tác lao động, bố trí và trang bị nơi làm việc, phânphối vật phẩm tiêu dùng cho cá nhân ngời lao động.Định mức lao động là cơ

sở chủ yếu cho phép:

 Thực hiện việc phân công quyền hạn trách nhiệm của mỗi ngời

 Đánh giá khách quan, chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm củamỗi ngời

 Đánh giá trình độ của mỗi ngời lao động, mức độ đóng góp của mỗithành viên vào kết quả hoạt động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịpthời kích thích ngời lao động cả về vật chất lẫn tinh thần

I.3.2.Tuyển dụng, đào tạo và nõng cao năng lực chuyờn mụn lao động

* Tuyển dụng.

Tuyển dụng nhân sự là một quá trình phức tạp mà trớc đó nhà quản trịphải phân tích công việc và hoạch định tài nguyên nhân sự một cách cụ thể.Việc tuyển dụng xuất phát từ yêu cầu công việc (chức năng, quyền hạn,nhiệm vụ) mỗi chức danh Từ đó đi đến cần tuyển bao nhiêu ngời, trình độ

nh thế nào cho phù hợp, mỗi một ngời dù giỏi đến đâu cũng không thể làmtốt mọi việc, cần tuyển đúng ngời vào đúng việc nhằm nâng cao hiệu quả sửdụng lao động.Trong công tác tuyển dụng lao động có những việc cần làm:

- Dự báo nguồn nhân sự:Dựa vào qui mô hiện có và chiến lợc phát triểndài hạn của doanh nghiệp, cũng nh tiên đoán những biến động có thể xảy ratrong tơng lai về công nghệ, kỹ thuật, kinh tế, văn hoá xã hội mà dự đoán vàtính toán nhu cầu cần có về nhân sự (số lợng, chủng loại, kết cấu, trình độchuyên môn) Căn cứ để dự đoán là:

 Xu hớng phát triển hoặc thay đổi về số lợng và chất lợng nhân sựtrong những năm trớc

 Quan hệ tơng quan giữa nhân sự và các chỉ tiêu khác trong doanh nghiệp

 ý kiến dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hởng của cácbiến đổi thuộc môi trờng bên ngoài tới vấn đề nhân sự

Cân đối giữa nhu cầu cần về nhân sự với số lợng thực tế hiện có ta cóthể tính đợc số lợng cần tuyển dụng Thờng nhu cầu tuyển dụng xuất hiệntrong một số trờng hợp:

 Do cải tiến công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới, thay đổi chiến lợcsản xuất

 Do mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hớngchiến lợc mà tăng số chỗ làm việc tăng lên, vì vậy cần tuyển thêm ngời

 Có một số chỗ làm việc trống (trớc có nay không có ngời làm)

do một số về hu, thăng chức, chuyển công tác, bị sa thải, kỷ luật

- Các nguồn tuyển dụng:

+Nguồn cung cấp ứng cử viên từ nội bộ công ty:

Có nhiều nguồn cung cấp ứng cử viên vào chức vụ hoặc công việctrống của công ty nh tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho tổchức Trong đó hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm trongcông ty đợc u tiên hơn và đợc thực hiện qua:

 Các nhân viên hiện hữu

 Bạn bè của công nhân hiện hữu

 Các nhân viên cũ

+Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài công ty:

Nguồn cung cấp ứng cử viên từ bên ngoài đợc thực hiện khi nguồn cungcấp bên trong không đáp ứng nhu cầu, việc tuyển dụng này thờng phải dựa

trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trờng địa phơng

và điều kiện thị trờng nghề nghiệp.Các hình thức chủ yếu để thu hút ứng cửviên cần tuyển dụng từ bên ngoài:

 Quảng cáo

 Những ngời tự ý xin việc

 Các trờng Đại học và cao đẳng

Trên cơ sở đó khi tuyển dụng phải theo trình tự sau:

 Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng

 Thông báo tuyển dụng

 Thu thập và nghiên cứu hồ sơ

 Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm

 Khám sức khoẻ

 Ra quyết định tuyển dụng

Để quá trình tuyển dụng đợc khách quan chính xác, tuyển đợc nhữngngời có chuyên môn phù hợp với công việc thì những ngời trong hội đồngtuyển dụng phải có đầy đủ phẩm chất đạo đức và năng lực chuyên môn trongnhững ngành mà doanh nghiệp cần tuyển

* Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao động.

Nh chúng ta đã biết trình độ lành nghề của một ngời lao động bao gồm

sự hiểu biết về lý thuyết và kỹ năng làm việc mà ngời đó có thể có đợc đểhoàn thành một công việc có mức độ phức tạp nhất định trong một nghề haymột chuyên môn nào đó So với lao động giản đơn lao động lành nghề cóchất lợng cao hơn, thực hiện đợc những công việc chính xác tinh vi khéo léohơn và tạo ra giá trị nhiều hơn trong một đơn vị thời gian

Hiện nay khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão một loại thiết bị hiện

đại nào đó sẽ trở lên lạc hậu sau khoảng 10 năm, công nghệ sản xuất sẽ lạchậu sau khoảng 5 năm và một sản phẩm mới thờng chỉ tồn tại đợc 3 năm Với

sự phát triển đó con ngời cần đợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất

định tức là vấn đề đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho ngời lao

động là rất cần thiết để đáp ứng đợc nhu cầu của xã hội hiện nay

Trình độ lành nghề của công nhân, nhân viên thể hiện ở tiêu chuẩn cấpbậc kỹ thuật, tiêu chuẩn công việc và định mức lao động Đối với quản trịgia, chuyên gia cán bộ khác nó thể hiện ở tiêu chuẩn học vấn, trình độ chínhtrị, khả năng tổ chức quản lý

Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn là quá trình giảng dạy vànâng cao cho ngời lao động những kỹ năng lao động cơ bản cần thiết để thựchiện các công việc.

-Vai trò của đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho ngời lao động:

Việc áp dụng các trang thiết bị mới vào trong quá trình sản xuất kinhdoanh làm cho lao động thủ công giảm dần và đợc thay thế bằng lao độngbằng máy móc Ngời công nhân phải có kiến thức kỹ thuật, mới có thể điềukhiển, sử dụng tối đa công suất máy móc thiết bị, đa ra các kiến nghị cải tiến

kỹ thuật nâng cao các thông số kỹ thuật của máy móc, làm cho máy móc phùhợp hơn với đặc điểm sinh lý của con ngời

Khi áp máy móc kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh khiến cho

tỷ trọng thời gian máy làm việc tăng lên Điều này dẫn đến khả năng mởrộng phạm vi và chức năng hoạt động của nhân viên Xuất hiện yêu cầu nhânviên phải biết kiêm nhiệm nghề, nhân viên phải đợc đào tạo ở diện rộng cóthể thực hiện đợc nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong qua trình làmviệc Sự phát triển sản xuất xã hội, tính chất phức tạp của sản xuất ngày càngtăng, nhiều mặt hàng sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu thị hiếu kháchhàng, càng làm tăng nhu cầu đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn chongời lao động Trong quá trình lao động nhân viên tích luỹ đợc thói quen vàkinh nghiệm làm việc Nhng quá trình đào tạo này diễn ra rất lâu và có số l-ợng ít, chỉ có thờng xuyên mở các lớp đào tạo mới có thể nhanh chóng cungcấp một số lợng đông đảo nhân viên có trình độ cao

-Sự cần thiết của việc đào tạo:

Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khảnăng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức cáchình thức đào tạo phù hợp Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các

đối tợng, nhân viên bao gồm khả năng ngời cha từng tham gia sản xuất kinhdoanh, là những ngời đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhng cha hềlàm công việc đó bao giờ Nhân viên đang thực hiện công việc nhng cha đápứng đợc yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo sốnhân viên này rất phức tạp Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ đơnthuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không có

động lực trong công việc

Cơ sở để xác định sự cần thiết của đào tạo là hai yếu tố phân tích nhiệmvụ: là việc nghiên cứu kỹ lỡng công việc nhằm xác định các kỹ năng cần thiết

khi thực hiện công việc từ đó tiến hành chơng trình đào tạo phù hợp Phântích thực hiện công việc là nghiêm cứu kỹ lỡng việc thực hiện công việc vàsau đó điều chỉnh chúng cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh mới.Theo báo cáo của thanh tra, yêu cầu của quản trị, căn cứ vào thành tích chỉtiêu cá nhân đạt đợc.

-Các phơng pháp đào tạo nhân viên:

Tuỳ theo mỗi loại nhân viên mà doanh nghiệp có thể áp dụng các hìnhthức đào tạo khác nhau để tu hút đợc kết quả cao nhất Song thông thờng cácdoanh nghiệp hiện nay sử dụng các hình thức đào tạo sau:

 Đào tạo nơi làm việc: Đây là hình thc đào tạo học viên thực hiệncông việc ngay trong quá trình làm việc Việc đào tạo thờng do các nhân viênlành nghề và các giám thị viên hớng dẫn thực hiện

 Kèm cặp hớng dẫn tại chỗ: Cách tổ chức đơn giản nhất là để chohọc viên quan sát ghi nhớ học tập và làm việc theo giám thị Đối với việc đàotạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp,nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng thờng áp dụng cách này

 Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thờng là các thựctập viên về quản trị, họ đợc luân phiên chuyển từ công việc của phòng bannày sang phòng ban khác

 Đào tạo theo chỉ dẫn: Liệt kê ở mọi công việc những nhiệm vụ,những bớc chính cùng với những điểm then chốt, cách thức thể hiện nh thếnào và tại sao thực hiện nh vậy

 Phơng pháp nghe nhìn: Cung cấp thông tin cho học viên bằngcác kỹ thuật nghe nhìn nh phim, ảnh rất có hiệu quả Hiện nay phơng phápnày đợc áp dụng rộng rãi

 Phơng pháp học theo chủ đề:

 Ưu điểm: Giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên, cho phéphọc viên đợc theo tốc độ của mình cung cấp ngay những thông tin phản hồi

và giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập

 Nhợc điểm: Phơng pháp này tốn kém, học viên không đợc học nhiều

 Phơng pháp mô phỏng: Đào tạo học viên thực hành trên nhữngtrang thiết bị kỹ thuật đặ biệt ngoài nơi làm việc Phơng pháp này có u điểm

là chí phí đào tạo và các may rủi có thể giảm bớt

 Phơng pháp đào tạo có máy tính hỗ trợ:

Tóm lại tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những u nhợc điểm.

Do vậy tuỳ từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọncác hình thức đào tạo cho phù hợp nhất Và sau khi học viên đợc học xongchơng trình đào tạo ta còn đánh giá xem mục tiêu chơng trình đào tạo đặt ra

đã phù hợp hay cha Có thể đánh giá theo 4 bớc: Phản ứng, học thuộc, t cách

và kết quả Cũng có thể đánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lợng thông quaviệc xác định chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo manglại

I.3.3.Tổ chức quản lớ và sử dụng lao động

Chế độ quản lý lao động là công tác nhằm nâng cao sử dụng lao động

có hiệu quả, lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh nghiệp bởivì nhân viên có năng lực điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt Từngcá nhân tốt cha chắc hoạt động của toàn doanh nghiệp đã có hiệu quả Nhvậy để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo thành sứcmạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp tất cả điều đó phụthuộc vào khoa học và nghệ thuật lãnh đạo của một nhà quản trị nhằm mục

đích tổ chức lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, khuyến khíchvật chất, tinh thần cho ngời lao động, đánh giá phù hợp kết quả lao động củahọ

Việc kích thích vật chất và tinh thần đối với cán bộ nhân viên trongdoanh nghiệp hiện nay đợc thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lýsau:

*Hệ thống tiền lơng:

Toàn bộ hệ thống tiền lơng trong các doanh nghiệp trả cho các nhânviên do việc làm của họ là do động lực chủ yếu kích thích tinh thần nhân viênlàm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu duy trì

và nâng cao mức sống gia đình họ ở một mức độ nhất định Tiền lơng là mộtbằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của ngời lao động đối với gia đìnhdoanh nghiệp và xã hội Thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và công laocủa họ đối với sự phát triển của doanh nghiệp khi ngời lao động đợc trả lơngthấp không xứng đáng với sức lực bỏ ra thì họ sẽ không hăng hái làm việc, do

đó sẽ ảnh hởng đến hiệu qủa của toàn doanh nghiệp Muốn thực hiện tốt vaitrò của hệ thống tiềnlơng doanh nghiệp phải nắm vững các yêu cầu đối vớitiền lơng và xác định hình thức trả lơng hợp lý Khi các doanh nghiệp tổ chức

trả lơng cho ngời lao động qua việc xác lập thang bảng lởng phải đạt các yêucầu cơ bản sau: Đảm bảo tính đơn giản dễ hiểu Trả lơng cho ngời lao độngphải căn cứ trên năng lực và sự đóng góp của ngời lao động đối với doanhnghiệp Phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp luật ở các doanh nghiệp hiệnnay thờng áp dụng các hình thức trả lơng sau:

 Trả lơng theo thời gian: là hình thức trả lơng căn cứ vào mức

l-ơng, cấp bậc hoặc công việc và thời gian làm việc thực tế của cán bộ viên

chức

Hình thức này chỉ đợc áp dụng chủ yếu đối với viên chức Nhà nớc, còncông nhân chỉ áp dụng đối với những công việc không xác định đợc mức lao

động Trả lơng theo thời gian đợc áp dụng theo hai chế độ:

 Chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn: là chế độ mà lơng nhận

đợc của mỗi nhân viên do mức lơng cấp bậc cao hay thấp và thời gian làmviệc nhiều hay ít quyết định Có ba loại lơng theo hình thức này: lơng giờ, l-

ơng ngày, lơng tháng

 Chế độ trả lơng theo thời gian có thởng: là hình thức kết hợpthực hiện chế độ trả lơng theo thời gian giản đơn với việc áp dụng các hìnhthức tiền thởng nếu cán bộ công nhân viên chức đạt đợc những tiêu chuẩn th-ởng qui định Hình thức này phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làmviệc thực tế đồng thời khuyến khích ngời lao động quan tâm đến trách nhiệm

và hiệu quả công tác của mình

 Trả lơng theo sản phẩm: là hình thức trả lơng căn cứ vào sản ợng sản phẩm hoặc công việc đảm bảo chất lợng qui định do một hoặc mộtnhóm công nhân đã hoàn thành và đơn giá tiền lơng của một đơn vị sản phẩmhoặc một đơn vị công việc.Hình thức trả lơng này quán triệt đầy đủ hơnnguyên tắc trả lơng theo lao động, nó có tác dụng khuyến khích ngời lao

l-động nâng vao năng suất, chất lợng và hiệu quả lao l-động, công nhân nângcao đợc trình độ lành nghề, đẩy mạnh cải tiến tổ chức sản xuất, thi đua lao

động và tiết kiệm

Căn cứ vào đơn giá sản phẩm và đối tợng trả lơng, hình thức này cónhiều chế độ áp dụng khác nhau cho từng trờng hợp cụ thể: trả lơng theo sảnphẩm trực tiếp và gián tiếp, theo sản phẩm có thởng, luỹ tiên, tập thể và trả l-

việc làm

gian Thời x bậc cấp theo

ng

ơ

l giá

n

Đ

= gian thời theo

ng

ơ

l Tiền

*Chế độ tiền thởng:

Tiền thởng là một khoản tiền lơng bổ sung nhằm quán triệt đầy đủhơn nguyên tắc phân phối theo lao động đồng thời cũng là đòn bẩy kinh tếthúc đẩy sản xuất phát triển Mỗi hình thức, mỗi chế độ tiền thởng đều phản

ánh một nội dung kinh tế nhất định

Tiền thởng là một trong những biện pháp kích thích vật chất và tinhthần đối với ngời lao động và thu hút sự quan tâm của họ tới hoạt động sảnxuất kinh doanh và còn khuyến khích ngời lao động tiết kiệm, lao động siêngnăng, nâng cao năng suất lao động

Nguồn tiền thởng đợc lấy từ quỹ tiền lơng và quỹ khuyến khích để ởng cho những nhân viên thực hiện tốt công việc đợc giao, nâng cao năngsuất lao động, giảm chi phí, những ngời tận tuỵ với doanh nghiệp, những ng-

th-ời có phát minh sáng kiến và thởng trong các dịp lễ tết

Ngoài ra để động viên khuyến khích vật chất, tinh thần trong cácdoanh nghiệp còn có trợ cấp và các khoản thu nhập: trả lơng đối với thời giankhông làm việc (nghỉ phép, lễ tết) trợ cấp ngời lao động bị tai nạn, trợ cấpkhó khăn và các khoản bảo hiểm khác

*Kích thích tinh thần:

Là việc thoả mãn một số nhu cầu của ngời lao động: niềm vui trongcông việc, kính trọng, danh tiếng, địa vị đợc giao với mọi ngời Các giải phápkhác nhau để kích thích tinh thần cho ngời lao động nh áp dụng chế độ làmviệc linh hoạt, làm việc nghỉ ngơi, nghỉ mát, giải trí, áp dụng đúng khả năng

bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ tỏ thái độ quan tâm chânthành

* Đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc sẽ khuyến khích các nhân viên Vì nógiúp các nhân viên tự đánh giá đợc khả năng của mình, kết quả công việc,tiến độ thực hiện mục tiêu hoặc nhận ra những nhợc điểm và xem xét bảnthân tìm giải pháp khắc phục Giúp cho doanh nghiệp những thông số kịpthời chính xác để quyết định việc trả lơng, thởng hoặc việc thăng quan tiếnchức cho nhân viên, đa ra các biện pháp tích cực để điều chỉnh mục tiêu nếucần hoặc thúc đẩy công việc tốt hơn, sửa chữa những sai sót nhằm nâng caochất lợng công việc

Đánh giá thực hiện công việc đợc thể hiện qua những nội dung chủ yếu:

 Xác định và so sánh thực hiện với kế hoạch đề ra

 Cung cấp những thông tin phản hồi: tuỳ từng công việc, tuỳ từngmốc thời gian cụ thể để kiểm điểm công việc đã làm đợc.

 Để đánh giá thực hiện công việc cần dùng phơng pháp nh cho

điểm, phơng pháp xếp hạng luân phiên

Việc đánh giá phải thờng xuyên đều đặn, nhận xét phải thẳng thắntrung thực, khách quan và các tiêu chuẩn cần rõ ràng

I.3.4. Cỏc nhõn tố ảnh hưởng đến quỏ trỡnh quản trị nhõn lực

* Quy mô loại hình doanh nghiệp:

Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp to hay nhỏ mà tơng ứng với nó

bộ máy quản trị khác nhau từ đó dẫn đến việc quản trị nhân sự ở doanhnghiệp cũng khác nhau Bởi quy mô laọi hình doanh nghiệp khác nhau thì sựphân bố thực hiện nhiệm vụ và chức năng quản trị cũng khác nhau Quy môloại hình doanh nghiệp càng đơn giản thì công việc của đội ngũ các nhà quảntrị cũng đơn giản hơn và ngợc lại

* Triết lý về quản trị nhân sự:

Tuỳ theo triết lý và nhân sự của quản trị gia dẫn đến các hệ thống quảntrị khác nhau trong mỗi doanh nghiệp Đặc biệt là triết lý về nhân sự của ngờilãnh đạo cao nhất doanh nghiệp, tuỳ theo doanh nghiệp sản xuất kinh doanhhay dịch vụ mà việc quản trị nhân sự ở các doanh nghiệp này khác nhau Bởivì nó liên quan tới vấn đề tuyển dụng lao động, chính sách bảo hộ lao động

đối với những công việc độc hại

Chế độ chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng lớn đến việc quản trịnhân sự tại một doanh nghiệp Đó là quy định về bằng cấp, trình độ học vấn,

t tởng chính trị đối với quản trị gia Tuy nhiên còn có các chính sách vềquyền lợi và nghĩa vụ của ngời lao động cũng có tác động rất lớn tới việcquản trị nhân sự ở doanh nghiệp

Sự phát triển của thời đại hiện nay cũng ảnh hởng đến việc quản trị nhân

sự Vì với sự phát triển này và việc bùng nổ thông tin sẽ dẫn đến trình độ giáodục, học vấn và kiến thức của công nhân viên sẽ không ngừng đợc nâng cao.Ngay tại Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ đều bị

đào thải, lực lợng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽkhó kiếm đợc việc làm Điều này ảnh hởng đến giá trị, thái độ với công việc

Nó cũng ảnh hởng đến quyền hạn và sự tham dự của công nhân đối với côngtác quản lý, đồng thời ảnh hởng đến sự thoả mãn công việc và các phần thởng

đãi ngộ đối với công nhân viên Ngoài ra còn một số nhân tố khác nh phongtục tập quán của mỗi vùng, mỗi dân tộc, tỷ lệ nam nữ trong mỗi doanhnghiệp cũng ảnh hởng rất lớn tới việc quản trị nhân sự.

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP

– CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207 II.1- KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP – CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 207

Chi nhánh xây dựng Công nghiệp là đơn vị hoạt động kinh tế trựcthuộc Công ty Cổ phần xây dựng Sông Đà 207 Chính thức đi vào hoạt động

từ ngày 08/08/2005, với ngành nghề hoạt động chính là: Thi công xây dựngcác công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông và cơ sở hạ tầng Quagần 5 năm hoạt động, dưới sự lãnh đạo tạo điều kiện của Đảng Uỷ, chỉ huyCông ty và các cơ quan nghiệp vụ cấp trên, Chi nhánh đã nhanh chóng xắpxếp, tổ chức, củng cố doanh trại và ổn định sản xuất Trên cơ sở chỉ tiêu kếhoạch trên giao và kết quả tổ chức thực hiện qua 10 năm (2005 - 2009) Chinhánh xây dựng Công nghiệp- Công ty Cổ phần Sông Đà 207 đã luôn hoànthành tốt nhiệm vụ và ngày càng khẳng định được vị trí và uy tín trên thịtrường Với sự hỗ trợ tích cực Công ty và sự nỗ lực của toàn Chi nhánh đãxây dựng được nhiều công trình có giá trị hợp đồng tương đối cao, khôngnhững đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch trên giao mà còn có một phầngiá trị gối đầu cho năm tiếp theo

Cho đến năm cuối 2009 Chi nhánh xây dựng Công nghiệp- Công ty Cổphần Sông Đà 207 đã ổn định về biên chế, cơ cấu tổ chức từ cơ quan đến cơsở.Chi nhánh có 3 ban chức năng: ban kế hoạch - kỹ thuật, ban tài chính, banchính trị hành chính; 4 đội thi công và 3 công trường Tương đối hoàn chỉnhtheo mô hình tổ chức biên chế của tổng Công ty và Công ty, cơ bản đủ nănglực để tổ chức thi công các công trường

II.2.CƠ CẤU NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH XÂY DỰNG CễNG

NGHIỆP – CễNG TY CỔ PHẦN SễNG ĐÀ 207

II.2.1 - Tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhỏnh

Nhờ sự phấn đấu hết mình của hơn 400 cán bộ công nhân viên của công

ty , sự quan tâm của tổng công ty Cổ phần Sụng Đà 207 , do vây kết quả

kinh doanh của công ty luôn ổn định , luôn hoàn thành và vựơt kế hoạnh Đặc

biệt là năm 2009 tổng giá trị đạt đợc là: 48054/ 45114 ( kế hoạch ) đạt là

107.3 % so với kế hoạnh của năm 2008

Bảng 1: Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm 2007- 2009

Giỏm đốc Chi nhỏnh

Đội 9

Ban chớnh trị hành chớnh

Ban tài chớnh Ban kế hoạch

Kỹ thuật

Phú giỏm đốc chớnh trị hành chớnh

3 Lợi nhuận trước thuế 1410 3772 2940 2362 2.675 832 1.28

4 Lợi nhuận sau thuế 1015.2 2715.8 2116.8 1700,6 2.675 599 128

(Số liệu lấy từ báo cáo kết qủa kinh doanh của chi nhanh)

Số liệu bảng trên cho ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của chinhỏnh qua các năm từ 2007 đến 2009 đều đạt doanh thu cao và có lãi Tổnggiá trị sản lợng đều tăng qua các năm , nhất là năm 2007 đến năm 2008 tăngmột cách vợt bậc là 51.5% ( tơng ứng với doanh thu tăng 15268 triệu đồng )

Đây là kết quả của công việc chi nhỏnh đã áp dụng những công nghệ mới vàotrong qúa trình thi công công trình Tiếp sau đó một năm là năm 2009 tăng

3149 triệu đồng ( tơng ứng là 7% ) với năm 2008

Tuy nhiên năm 2008 tăng nhanh về doanh thu , nhng cũng không thềquên kể đến sự gia tăng về số lợng cán bộ công nhân viên trong công ty cũngtăng lên là 24 ngời tơng ứng là 6,5% Cùng với nó là năm 2009 số lợng cán

bộ công nhân viên tiếp tục tăng lên là 14 ngời tơng ứng là 4% Nh vậy ta cóthề thấy , công ty đã mở rộng quy mô đồng nghĩa với việc tăng cán bộ côngnhân viên nhằm mục đích gia tăng doanh thu của mình

Bên cạnh đó , nhờ có những sự chỉ đạo sáng suốt của giám đốc và cácphòng ban cũng nh sự giúp đỡ nhiệt tình của tổng công ty, thu nhập của cán

bộ công nhân viên trong công ty cũng đơc tăng theo từ năm 2007 là1.850.000 đồng lên đến 2.200.000 trong năm 2008 tăng là 350.000 đồng tơngứng 18.9% Từ năm 2009 thu nhập của cán bộ công nhân viên cũng đợc tănglên từ 2.200.000 đến 2.500.000 đồng tăng với mức là 300.000 đồng tơng ứng

là 13.6%

II.2.2 Cơ cấu nhân viên, lao động trong Chi nhỏnh.

Bảng 2 :Tình hình quản lý và sử dụng lao động của Chi nhỏnh xõy dựng Cụng nghiệp – Cụng ty Cổ phần Sụng Đà 207.

3 Phân loại theo giới tính

II.2.2.1.Phân tích cơ cấu lao động

Qua bảng trên ta thấy tình hình lao động của chi nhỏnh qua những năm

2007 –2009 có nhiều biến động Tổng số lao động tăng lên qua từng nămtăng gần 10% phản ánh quy mô của chi nhỏnh cũng có chiều hớng phát triểnngày càng đáp ứng đủ nhu cầu phát triển của chi nhỏnh theo chiều hớng biến

động của thị trờng

II.2.2.1.1.Phân tích cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp (theo bảng)

Qua bảng cơ cấu lao động khác có tỷ lệ lao động trực tiếp làm việc là77% là tơng đối thấp trong khi lao động quản lý là 23% Do đó Chi nhỏnhcũn cần xem xét và bố trí lại lực lợng lao động cho phù hợp

Qua số liệu về cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp cho thấy lao độngtrực tiếp và gián tiếp đều tăng lên Mỗi năm lao động trực tiếp tăng lênkhoảng 20 ngời lao động gián tiếp tăng lên khoảng 4 ngời Điều này phản ánh

đặc trng về mặt sản xuất và kinh doanh ngành xõy dựng, một ngành cần nhiều lao

động trực tiếp và nhu cầu xây dựng trong vài năm gần đây của Hà Nội

II.2.2.1.2.Phân tích trình độ đội ngũ cán bộ trong chi nhỏnh (theo bảng)

Theo số liệu ở bảng trên cho thấy , về trình độ chuyên môn công ty có100% cán bộ KHKT có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp chiếm 30%

Tỷ lệ lao động trình đại học toàn công ty là 48/234, chiếm 20% Trong đó:Lao động quản lý có tỷ lệ đại học là 30%

Lao động kỹ thuật có tỷ lệ đại học là 41%

Nhân viên lao động khác có tỷ lệ đại học là 20%.

Chi nhỏnh đã xác định muốn tồn tại và phát triển phải có đội ngũ côngnhân lành nghề và cán bộ trình độ Do vậy , hàng năm đã tổ chức học tậpnghiệp vụ và thi lên bậc một cách nghiêm túc, tăng cờng tuyển dụng trực tiếpnhững ngời quản lý có trình độ đại học , có năng lực thực sự và cho cán bộ cũ

đi học nâng cao nghiệp vụ

II.2.2.1.3.Tỷ lệ nam nữ trong chi nhỏnh ( theo b ảng)

Năm 2007 tỷ lệ nam chiếm 87% ,nữ chiếm 13%

Năm 2008 tỷ lệ năm chiếm 89% , nữ chiếm 11%

Năm 2009 tỷ lệ nam chiếm 87% nữ chiếm 13%

Nhìn chung , tỷ lệ nam nữ ổn đinh ít biến đổi , phù hợp vơí đặc trngnghành nghề của chi nhỏnh cần nhiều lao động nam Trong năm 2008 chinhỏnh có một số nhân viên nữ xin nghỉ do bận công việc gia đình giảm 6nhân viên ,đến năm 2009 số nhân viên này đã quay trở lại làm việc và chinhỏnh có tuyển thêm 4 nhân viên tơng ng là 24% so với năm 2008

II.2.2.2 Phân tích thực trạng công tác Thu hỳt và tuyển dụng nhõn viờn trong Chi nhỏnh

II.2.2.2.1.Chuẩn bị tuyển dụng:

Chi nhỏnh đã rất chú trọng ngay cả ở bớc đầu tiên này Công tác tuyểndụng của Chi nhỏnh đợc giao cho bộ phận Hành chính Nhân sự phụ trách vàkiêm nhiệm luôn là Hội đồng tuyển dụng

Trớc hết, bộ phận này tiến hành theo dõi các hoạt động của Chi nhỏnh,theo dõi bản phân tích công việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịpthời những công việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng

đợc mục tiêu của từng giai đoạn của Chi nhỏnh Ngoài ra, bộ phận Hànhchính – Nhân sự cũng luôn thông qua các bộ phận, các phiếu yêu cầu củacác bộ phận về việc cần thuyên giảm hay điều động hoặc nhu cầu tăng nhân

sự của các bộ phận đó tăng hay cần giảm nhân viên

Tuỳ từng trờng hợp cụ thể , giai đoạn cụ thể hay yêu cầu công việc cụthể mà tiến hành tuyển dụng trên hai nguồn đó là nguồn điều động nội bộ và

nguồn từ bên ngoài.

II.2.2.2.2 Điều động nội bộ (bổ nhiệm chức vụ).

Nếu trong quá trình làm việc phát sinh ra một vị trí nào đó phát sinh,cần phải có, hoặc một số vị trí vẫn còn thiếu hay ngời cũ đã thuyên chuyển đinơi khác hoặc đã xin nghỉ; căn cứ vào yêu cầu riêng của công việc, trởng bộphận đó tiến hành xem xét, sàng lọc các nhân viên trong Chi nhỏnh

II.2.2.2.3.Tuyển dụng mới.

Khi phiếu đề xuất tăng nhân sự đợc duyệt mà qua quá trình xem xét,phân tích không lựa chọn đợc nhân viên thích hợp để điều động, bổ nhiệmvào chức vụ đang khiếm khuyết trởng bộ phận Hành chính - Nhân sự quyết

định tiến hành công việc tuyển dụng mới

Sau khi căn cứ vào bản mô tả công việc, xác định đợc yêu cầu của côngviệc trởng bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành lập kế hoạch công bốtuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng

Kế hoạch công bố tuyển dụng nêu rõ thời gian công bố, công bố trên phơngtiện nào, nội dung, số hồ sơ cần tiếp nhận và cả chi phí dự trù cho việc công bố

Kế hoạch công bố tuyển dụng và kế hoạch tuyển dụng đợc trình lên Giám đôcxem xét và ký duyệt Sau khi đợc ký duyệt, trởng bộ phận Hành chính - Nhân sựcho tiến hành việc tuyên bố tuyển dụng (thông báo tuyển dụng)

II.2.2.2.4.Thông báo tuyển dụng:

Trong nội dung của thông báo có ghi tóm tắt các điều kiện đối với ứngviên, nêu rõ số lợng ứng viên, thời hạn tiếp nhận hồ sơ cũng nh nội dung một

bộ hồ sơ hoàn chỉnh, thời gian, địa điểm, lịch phỏng vấn.Việc thông báo sẽ

đ-ợc tiến hành với một số ngày nhất định tuỳ từng yêu cầu cụ thể của công việccũng nh thực tế với chi phí thấp nhất có thể nhng vẫn đảm bảo đợc nhu cầutuyển ngời của Chi nhỏnh: thông qua báo chí, phát thanh, chi nhỏnh hoàntoàn có thể thu nhận đợc rất nhiều hồ sơ đạt yêu cầu với nhiều ứng viên cónăng lực với thị trờng rộng lớn và có điều kiện sàng lọc để chọn đợc nhữngngời u tú nhất, phù hợp nhất

II.2.2.2.5.Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

Sau khi tiến hành thông báo tuyển dụng,bộ phận Hành chính – Nhân

sự bắt đầu tiếp nhận hồ sơ Tuỳ từng công việc cụ thể và tuỳ từng bộ phận cụthể mà bộ hồ sơ của ứng viên có khác nhau, nhng về cơ bản thì thờng có một

số giấy tờ sau: Sơ yếu lý lịch Bản sao các văn bằng, giấy tạm trú, tạm vắng

Đơn xin việc Giấy chứng nhận đủ sức khoẻ Bản sao về các chứng nhận quátrình làm việc trớc đó 04 tấm hình 3x4

Bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành tiếp nhận hồ sơ các ứng viên

cho tới khi đủ số hồ sơ nh dự kiến Sau khi đã có đủ số hồ sơ cần thiết, bộphận Hành chính - Nhân sự tiến hành nghiên cứu, phân loại và lựa chọn sơ

bộ hồ sơ Căn cứ vào các tiêu chuẩn đã đợc lập sẵn trong kế hoạch tuyểndụng cho ứng viên, bộ phận Hành chính - Nhân sự tiến hành đánh giá, cho

điểm cho mỗi bộ hồ sơ Các tiêu chí đó có thể bao gồm: quá trình thành đạt,bằng cấp, kinh nghiệm

Sau khi đã chọn đợc những bộ hồ sơ đạt yêu cầu nhất, bộ phận Hànhchính - Nhân sự sẽ tiến hành lập danh sách trích ngang các ứng viên và phiếu

đề xuất phỏng vấn

Trong bớc này, do Chi nhỏnh luôn lu lại những hồ sơ cá nhân không đợctuyển dụng trong những lần tuyển dụng trớc, do vậy trởng bộ phận Hànhchính - Nhân sự cung tiến hành lựa chọn những bộ hồ sơ lu lại đó, xem xétxem có phù hợp hay không để lập danh sách đề nghị phỏng vấn

Sau khi đã lựa chọn, trởng bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ lập phiếu

đề xuất phỏng vấn trình Giám đốc ký duyệt sau đó thông báo cho các thànhviên Hội đồng phỏng vấn và các ứng viên biết

II.2.2.2.6 Phỏng vấn sơ bộ (vòng 1).

II.2.2.6.1.Trớc khi phỏng vấn

Sau khi trởng bộ phận Hành chính - Nhân sự lập danh sách Hội đồngphỏng vấn, Giám đốc tiến hành thành lập Hội đồng phỏng vấn Đối việc tuyểndụng nhân viên thì Hội đồng phỏng vấn gồm trởng bộ phận Hành chính - Nhân

sự, trởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự và có thể gồm Giám đốc

Đối với việc tuyển dụng cán bộ cho chức trởng phòng, phó phòng thìHội đồng phỏng vấn gồm trởng bộ phận Hành chính - Nhân sự, trởng bộphận đề nghị tăng nhân sự (nếu tuyển phó phòng), Giám đốc và cá nhân đềnghị tăng nhân sự (nếu cá nhân này phụ trách một dự án lớn nào đó)

II.2.2.6.2.Phỏng vấn.

Để cho quá trình phỏng vấn có hiệu quả, Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn

sẽ thông báo cho các ứng viên biết về qui trình tuyển dụng của Chi nhỏnh đểứng viên chuẩn bị sẵn tinh thần, các câu hỏi đặt ra thờng là những câu hỏi mở

để cho ứng viên có thể trình bày rõ các quan điểm của mình

+ Về làm việc, công việc:

-Có hài lòng với công việc hiện tại của mình hay không?

-Với công việc đã làm, điều gì thích nhât, ng ý nhất?

-Nếu đợc tuyển chọn, mục tiêu phấn đấu?

-Động lực thúc đẩy làm việc?

-Điểm mạnh nào giúp cho bạn thành công trong công việc.

Khi Chủ tịch Hội đồng phỏng vấn đa ra các câu hỏi, các thành viên kháccủa Hội đồng phỏng vấn có thể đa ra, đặt ra các câu hỏi bổ sung để tìm hiểuthêm thông tin và củng cố các dữ liệu

Ngay sau khi phỏng vấn, Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp để bình xét,lấy ý kiến chung theo thang điểm đánh giá của từng thành viên phỏng vấn đểlựa chọn đợc những ứng viên có đủ khả năng trúng tuyển vòng một Bộ phậnHành chính - Nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên để họ biết đợc có trúngtuyển hay không và nếu trúng tuyển, bộ phận Hành chính - Nhân sự sẽ thôngbáo ngày giờ phỏng vấn vòng hai cho ứng viên

II.2.2.2.7.Phỏng vấn lần hai (phỏng vấn sâu).

II.2.2.2.7.1.Trớc khi phỏng vấn.

Sau khi đã có danh sách ứng viên phỏng vấn lần hai, Hội đồng phỏngvấn dựa vào yêu cầu của công việc, dựa vào kết quả, những nhận xét, những

lu ý của mỗi ứng viên trong phỏng vấn lần một để chuẩn bị sẵn các câu hỏicho mỗi ứng viên ở vòng hai này

Hội đồng phỏng vấn cũng chuẩn bị sẵn những tình huống, những câuhỏi có thể ứng viên sẽ thắc mắc trong quá trình phỏng vấn, chuẩn bị sẵnnhững phơng án trả lời để không bị động trớc các câu hỏi của ứng viên

II.2.2.2.7.2.Phỏng vấn.

Đúng thời gian nh đã thông báo, Hội đồng phỏng vấn sẽ đa ra cho cácứng viên các tình huống công việc, các tình huống kinh doanh cụ thể để choứng viên trả lời cách xử lý, tạo điều kiện cho các ứng viên tự bày tỏ hiểu biết,

khả năng kiến thức của mình, bày tỏ sự nhạy bén, kinh nghiệm của mình quacác tình huống cụ thể giúp cho Hội đồng phỏng vấn đánh giá đợc chính xácnhất năng lực của từng ứng viên để có đợc sự lựa chọn đúng đắn nhất

Trong quá trình phỏng vấn ở vòng này, các ứng viên đều có thể nêu racác thắc mắc, những câu hỏi để biết khái quát về tổ chức hoạt động của Chinhỏnh, biết đợc chức năng, nhiệm vụ cũng nh quyền lợi của họ nếu họ đợctuyển dụng vào Chi nhỏnh Các câu hỏi này chỉ có Chủ tịch Hội đồng phỏngvấn mới đợc quyền giải đáp

Nhờ quá trình phỏng vấn này mà Hội đồng tuyển dụng có thể đánh giá

đợc khả năng chuyên môn, nghề nghiệp của ứng viên cao hay thấp và thấy

đ-ợc ứng viên có thiện chí hợp tác và làm việc lâu dài với Chi nhỏnh

II.2.2.2.7.3.Sau khi phỏng vấn.

Sau khi quá trình phỏng vấn kết thúc, Hội đồng phỏng vấn tiến hànhhọp để lấy ý kiến nhận xét chung về các ứng viên, thống nhất về điểm số vàkết quả của công việc này sẽ là kết quả để Hôi đồng tuyển dụng căn cứ vào

đó tiếp nhận nhân viên hoặc tiếp tục phỏng vấn vòng 3

II.2.2.8.Điều tra, xác minh lý lịch.

Thực chất này của công tác này trong Chi nhỏnh là tổ chức phỏng vấnlần 3 Sau khi có kết quả của phỏng vấn lần hai, Hội đồng phỏng vấn xem xéttình hình những ứng viên nào có thể đợc tuyển mà không cần phải qua vòng

3 nữa và những ứng viên nào cần phải xác minh cho rõ ràng hơn nữa để tổchức phỏng vấn lân 3 Phỏng vấn lần 3 này đợc trởng bộ phận Hành chính-Nhân sự đứng ra thực hiện

Hơn ai hết Chi nhỏnh đã nhận thấy rõ gia đình là một nhân tố hết sứcquan trọng hình thành nên nhân cách, tác phong của mỗi ngời do vậy thôngqua việc tiếp xúc với gia đình của ứng viên sẽ làm sáng tỏ hơn về ứng viênthông qua các chỉ tiêu nh:

- Tính kỷ cơng, kỷ luật, tôn ti

-Tác phong của một số thành viên trong gia đình

-Tính lễ độ

- Uy tín của ứng viên trong gia đình

-Tính kinh tế của gia đình

-Tính ngăn lắp, ngăn sạch sẽ, mỹ thuật

II.2.2.9.Đánh giá và quyết định tuyển dụng.

Công tác đánh giá các ứng viên trong quá trình tuyển dụng của Chinhỏnh không phải để chờ đến kết thúc phỏng vấn vòng 3 (điều tra, xác minh

lý lịch) mới tiến hành mà trong suốt quá trình phỏng vấn vòng 1, vòng 2 vàvòng 3, công tác đánh giá đều đợc tiến hành có khoa học và chặt chẽ.

Hội đồng phỏng vấn tiến hành đánh giá bằng cách cho điểm cho từng tiêuchí, chỉ tiêu ở từng vòng phỏng vấn cụ thể trên bẳng đánh giá từng ứng viên.Mỗi câu trả lời của ứng viên sẽ đợc các thành viên của Hội đồng phỏngvấn cho điểm trong bảng đánh giá riêng của họ theo thang điểm A, B, C,DKhi phỏng vấn xong ứng viên ( ở mỗi vòng) thì các thành viên trong Hội

đồng phỏng vấn sẽ tiến hành cộng điểm ngay cho ứng viên và sau khi buổiphỏng vấn kết thúc, các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn tiến hành họp,

so sánh các bảng điểm để đa ra tổng số điểm cho mỗi ứng viên sau mỗi vòngphỏng vấn sao cho chính xác nhất, khách quan nhất

Sau khi đã có đầy đủ các thông tin cấn thiết( sau khi kết thúc phỏng vấnlần hai và đối với một số ứng viên là vòng 3), Hội đồng tuyển dụng họp đểtiến hành tổng kết đánh giá dựa vào tổng số điểm mà ứng viên đạt đợc tuyểnchọn từ trên xuống dới những ứng viên có số điểm cao nhất cho đến khi đủchỉ tiêu Nh vậy, những ứng viên nào có năng lực nhất( thể hiện qua quátrình phỏng vấn), có số điểm cao nhất sẽ đợc chọn

Ngay sau khi đợc quyết định tuyển dụng, trởng bộ phận Hành Nhân sự sẽ lập quyết định thử việc/ đào tạo cho các nhân viên mới và trìnhGiám đốc ký duyệt

chính-II.2.2.2.10.Thử việc (Hội nhập ngời mới vào môi trờng làm việc).

Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất đợc Chi nhỏnh coi trọng vìthử việc tốt sẽ là bớc khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển về sau nàytrong công việc

Trong quá trìng thử việc, nhân viên mới đợc Chi nhỏnh trang bị đầy đủnhững kiến thức về Chi nhỏnh, về công việc phải làm, những kỳ vọng có thểvơn tới cũng nh những khó khăn sẽ gặp thông qua quá trình đào tạo

Để nhân viên mới có thể thâm nhập ngay công việc thực tế, trong quátrình thử việc, Chi nhỏnh luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đóngời mới đợc tuyển dụng sẽ đi cùng với một ngời khác đã có kinh nghiệm lâunăm trong công việc để hớng dẫn

Khi kết thúc thới gian thử việc, trởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽlập phiếu đề xuất tiếp nhận hay không tiếp nhận chính thức Nếu không tiếpnhận chính thức, trởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽ thông báo cho cánhân ứng viên biết, chỉ ra những sai lầm của họ và giải quyết chế độ lơng thửviệc cho họ Các trờng hợp không tiếp nhận này đều đợc bộ phận Hànhchính- Nhân sự lu giữ hồ sơ lại để phòng khi có nhu cầu nhân sự đột xuất

Nếu đợc tiếp nhận chính thức, trởng bộ phận Hành chính- Nhân sự sẽthông báo ngay cho nhân viên mới biết, lập ngay quyết định tiếp nhận/ điều

động và quyết định lơng cho nhân viên mới, kết thúc quá trình thử việc của họ

*Những thành tựu :

Công tác tuyển dụng nhân sự đã thực sự là điểm mạnh của Chi nhỏnhtrong năm hoạt động vừa qua Chi nhỏnh đã có một qui trình tuyển chọnnhân viên bài bản, khoa học và chặt chẽ; giúp cho Chi nhỏnh luôn chọn lọccác nhân viên có trình độ cao, nhờ đó mà mọi công việc của công ty không bịgián đoạn và đem lại hiệu quả cao trong công việc

Để giúp cho công tác tuyển dụng tuyển chọn đợc những nhân viên tốtnhất, phù hợp với công việc nhất, ngay từ khi tiép nhận và nghiên cứu hồ sơ,Chi nhỏnh đã tiến hành một cách khoa học, có trình tự để có thể loại đinhững hồ sơ không đúng yêu cầu

Để có đợc những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức nhất, phù hợp vớiyêu cầu công việc công ty đã lựa chọn phơng pháp phỏng vấn trực tiếp Chinhỏnh đã lập ra Hội đồng phỏng vấn bao gồm những ngời có thẩm quyền lớnbao gồm nh Giám đốc công ty, trởng bộ phận đề nghị tăng nhân sự, trởng bộphận Hành chính- Nhân sự Và phỏng vấn một cách chặt chẽ, sàng lọc kỹcàng thông qua 3 vòng phỏng vấn có quy mô; tiến hành phỏng vấn sơ bộ rồiphỏng vấn chuyên môn trớc khi phỏng vấn về đạo đức, tác phong của nhânviên đề tập hợp, đánh giá và có thể ra quyết định lựa chọn một cách chínhxác nhất

Hội đồng phỏng vấn tiến hành chấm điểm cho từng cử chỉ, tác phong ,từng cách ứng xử trong mỗi vòng phỏng vấn để có thể nhận đợc những thôngtin chi tiết, chính xác nhất về ứng viên giúp cho việc lựa chọn có nhiều cơ sởhơn

*Những tồn tại và nguyờn nhõn:

**Những tồn tại:

Chi nhỏnh cha quan tâm lắm đến một số nguồn nh nhân viên cũ haynhân viên tại các trờng đại học.Hay Chi nhỏnh cha áp dụng công tác trắcnghiệm vào công tác tuyển dụng

Chi nhỏnh còn có điểm hạn chế khi cha quan tâm đúng mức tới nhânviên thử việc, thờng những ngời đợc bố trí kèm , chỉ bảo nhân viên mới lại rấtbận với công việc nên cha nhiệt tình chỉ bảo cho họ dẫn đến tình trạng haylàm hỏng việc của các nhân viên mới dẫn đến tình trạng chán nản và không

thực hiện tốt công việc mà chi nhỏnh giao cho.

Chi nhỏnh cha tiến hành đánh giá sâu về con ngời, việc đánh giá còn sơsài cha mang tính đồng bộ trong phạm vi toàn Chi nhỏnh Trong việc xétthăng cấp, đề bạt còn nặng về thâm niên và kinh nghiệm chứ cha chú ý nhiều

đến trình độ và năng lực

Chi nhỏnh còn cha chú trọng vào việc đầu t thiết bị cần thiết cho khốivăn phòng nghiệp vụ dẫn đến hạn chế trong việc phát huy khả năng của nhânviên

-Quy mô sản xuất kinh doanh của Chi nhỏnh bị hạn chế bởi cơ sở vậtchất kỹ thuật của Chi nhỏnh cha đợc chú trọng nhiều

- Việc tuyển chọn nhân sự cha mang tính khoa học do đó công tác nàykhông phát huy hết khả năng của nó

- Trình độ cán bộ quản lý trong Chi nhỏnh không đồng bộ Chi nhỏnhchỉ chú trọng đào tạo cán bộ chủ chốt, còn những nhân viên làm việc tại cácphòng nghiệp vụ cha đợc công ty quan tâm đúng mức Họ thực hiện đảmnhận công tác chủ yếu dựa vào kinh nghiệp học hỏi do đó hiệu quả công việckhông cao

- Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức các đơn vị tuy đã đợc sắp xếp lại vàcủng cố tơng đối ổn định phù hợp với điều kiện hiện tại của Chi nhỏnh, thíchứng với cơ chế thị trờng xong cha đợc kiện toàn, cha phát huy đợc đầy đủ vàitrò làm tham mu giúp việc cho Giám đốc Chi nhỏnh trong việc tìm kiếm việclàm, điều hành quản lý, định hớng phát triển sản xuất kinh doanh

II.2.2.3 Phõn tớch thực trạng cụng tỏc đào tạo và phát triển tại Chi nhỏnh:

- Đối với cán bộ quản lý (cấp quản trị) Chi nhỏnh khuyến khích học cácchơng trình hàm thụ, các khoá học đặc biệt mở tại các trờng đại học dớinhiều hình thức: học tại chức, học ngoài giờ làm việc, học hàm thụ Chi phícho việc học thêm này Chi nhỏnh sẽ chịu 100%, khi họ đi học nâng cao trình

độ để làm công việc khác đồi hỏi có trách nhiệm và năng lực cao hơn Nếu làcá nhân tự xin đi học, Chi nhỏnh sẽ cho hởng 50% lơng và trả 50% học phí,sau đó nếu cần Chi nhỏnh sẽ bố trí sắp xếp công việc mới phù hợp hơn

- Đối với công nhân, với những lao động mới, Chi nhỏnh cử ngời cónăng lực, kinh nghiệm trực tiếp hớng dẫn, huấn luyện cho họ nhằm nâng caohiệu quả nghiên cứu, sản xuất Những lao động mới vừa làm bằng cách quan

sát, nghe những lời chỉ dẫn là làm theo Nếu trong quá trình vừa học vừa làm,

họ không có đủ khả năng, không đủ sức khoẻ thì ban lãnh đạo của Chi nhỏnh

sẽ cho đi học lại, hoặc chuyển họ sang làm công việc khác phù hợp hơn Việc đào tạo và đào tạo lại trong Chi nhỏnh được thể hiện qua cỏc hỡnhthức sau:

- Đào tạo nõng bậc: Là việc làm được duy trỡ và duy trỡ từ cụng tỏc nõngbậc thợ trong cơ chế cũ Mục đớch của việc đào tạo nõng bậc là để người laođộng ngày càng cú tay nghề cao hơn và sẵn sàng tiếp nhận những cụng việcphức tạp hơn khi cú yờu cầu Ngoài ra, cụng tỏc đào tạo và đào tạo lại là cơ

sở để thực hiện việc nõng bậc lương định kỳ cho người lao động, đảm bảođầy đủ quyền lợi cho người lao động

- Đào tạo nõng cao nghiệp vụ cho cỏn bộ quản lý: Chi nhỏnh thườngxuyờn cú quan hệ với cỏc trường Đại học, Cao đẳng trong toàn quốc với mụcđớch cử cỏc cỏn bộ quản lý đi nõng cao nghiệp vụ đỏp ứng đũi hỏi của sựphỏt triển Mục tiờu là giỳp cho cỏn bộ quản lý cú một nghiệp vụ vững vànghơn trong cụng tỏc, từ đú cú nhiều phương phỏp quản lý mới phự hợp vớiyờu cầu phỏt triển của Chi nhỏnh và sự thay đổi của thị trường Bờn cạnhmục đớch đú, tạo điều kiện cho những cỏn bộ trẻ cú năng lực, cú tõm huyếtvới cụng việc cú nhiều thuận lợi cho những bước phỏt triển tiếp theo của họ,giỳp họ cú nhiều điều kiện thuận lợi hơn trong sự nghiệp phỏt triển

- Đào tạo sử dụng cỏc trang thiết bị, cụng nghệ mới: Mục đớch của việcđào tạo này là bổ sung và trang bị cho cụng nhõn và cỏn bộ quản lý nhữngkiến thức cần thiết để vận hành, sửa chữa và quản lý làm chủ cụng nghệ,trang thiết bị mới mà Chi nhỏnh đầu tư cho nhà sản xuất

- Đào tạo an toàn lao động: Là việc làm nhằm trang bị thờm kiến thức

về an toàn lao động cho cụng nhõn mới vào nghề, huấn luyện an toàn laođộng hàng năm cho cụng nhõn cỏc ngành nghề cú yờu cầu nghiờm ngặt về antoàn lao động Mục đớch là giảm thiểu những tại nạn khụng đỏng cú xảy ratrong quỏ trỡnh sản xuất, đồng thời để giỳp người lao động cú kiến thức xử lýtỉnh huống khi cú sự cố về an toàn lao động xảy ra

- Đào tạo dài hạn (đào tạo chuyờn tu và tại chức): Đõy là hỡnh thức đàotạo cú sự phối hợp với cỏc trường Đại học Mục tiờu là nõng cao trỡnh độ

chuyên môn cho số nhân lực nằm trong quy hoạch sử dụng cán bộ.

- Đào tạo đột xuất: Là việc đào tạo không thường xuyên, không nằmtrong kế hoạch về quản lý nhân lực của Chi nhánh Hình thức này chủ yếuđược thực hiện theo các dạng như: Đào tạo theo giấy mời, Đào tạo cho nhânviên mới, Đào tạo cho cán bộ công nhân viên chuyển công tác

Đào tạo ở đây không đơn thuần chỉ là đối với đội ngũ lao động sẵn cócủa công ty mà cả đội ngũ nhân viên mới được tuyển dụng nhằm đạt đượccác mục đích sau:

Qua đào tạo bố trí hợp lý năng lực của mỗi người, phát huy khả năng,năng lực sẵn có của từng người

Tạo ra một đội ngũ nhân viên có trình độ và năng lực đảm nhiệm đượcnhiều công việc phức tạp đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ vững vàng

*Những thành tựu:

- Các cán bộ quản lý nguồn nhân lực luôn kịp thời bổ xung số lượng laođộng có trình độ chuyên môn cao vao những vị trí còn đang được bỏ trống,sắp xếp lại đội ngũ lao động gián tiếp nhằm tinh giảm gọn nhẹ bộ máy quản

lý, khuyến khích nghỉ đối với những cán bộ không còn đủ năng lực làm việc

- Tình hình tuyển dụng được tiến hành một cách có hệ thống, có khoa họccho nên giúp cho công tác bố trí sử dụng lao động cũng trở nên thuận tiện

- Hàng năm đội ngũ cán bộ công nhân viên đựoc đào tạo bồi dưỡngnhằm không ngừng nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kinhnghiệm thực tế.Chi nhánh đ có hàng chục cán bộ, công nhân viên được đàotạo có trình độ thạc sĩ, cử nhân, đại học tư vấn giám sát Chi nhánh bố trícông việc và có chế độ phù hợp với ngành nghề sau khi đào tạo để sử dụngtối đa nguồn nhân lực Dáp ứng yêu cầu phát triển trong thời kỳ kinh tế thịtrường, biết sử dụng vận hành các phương tiện máy móc tiên tiến hiện đại

*Những tồn tại và nguyên nhân:

động giỏn tiếp khụng cần thiết, số lượng lao động chưa hết hợp đồng, chưađến tuổi nghỉ hưu

- Việc học thờm ngoại ngữ và tin học là bắt buộc đối với người Nhưngviệc học lại mang tớnh hỡnh thức do đú khụng thu được kết quả cao

- Việc quản lý học sinh tại chức còn nhiều lỏng lẻo Có đơn vị tự giảiquyết cho CBCNV đi học năm sau mới báo cáo lên Công ty để hợp thức hoá.Hầu hết học viên đợc cử đi học không trình giấy gọi của trờng học Cuốikhoá học, học viên không nộp kết quả học tập về cho đơn vị vì kết quả kém

Do đó đã gây khó khăn cho việc quản lý công tác đào tạo ,việc thống kê sốngời tham dự các lớp học tại chức không chính xác Điều này sẽ ảnh hởng tớimục tiêu và kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng nh các kếhoạch sản xuất kinh doanh khác của doanh nghiệp

- Trong công tác đào tạo bồi huấn nâng bậc cho công nhân kĩ thuật.Chất lợng của công nhân kĩ thuật qua các đợt bồi huấn thi nâng bậc còn thấp

và cha đáp ứng đủ công nhân kĩ thuật Kĩ năng thực hiện công việc của một

số công nhân cha đáp ứng đợc yêu cầu của công việc

Việc ghi chép sổ sách theo dõi công tác đào tạo cha đợc cập nhật theotừng buổi học Có đơn vị đến cuối khoá học mới lập biểu ghi sổ Thời gianghi trong báo cáo không khớp với thời gian thực tế đã giảng dạy về số giờcũng nh thời điểm giảng dạy Nh vậy không thể hiện đợc chính xác chất lợngcủa buổi học cũng nh không phản ánh chính xác số lợng học viên có mặttrong buổi học đó

-Chi phí cho công tác đào tạo sử dụng cha hợp lý còn lãng phí, khôngtiết kiệm cho ngân quỹ của đơn vị và của Chi nhỏnh

** Nguyên nhân cuả tồn tại:

- Xác định nhu cầu đào tạo Chi nhỏnh cha xác định đúng nhu cầu đàotạo cho nên vẫn cha đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công việc, cha làm tốt côngtác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Trong Chi nhỏnh, các đơn vị cha coi trọng,cha tiến hành một cách thờng xuyên, chính thức công tác đánh giá thực hiệncông việc Vì vậy, việc xác định đúng nhu cầu về trình độ chuyên môn,những kỹ năng, kiến thức còn thiếu cần bổ sung cho ngời lao động rất khókhăn, không đợc chính xác, đầy đủ Có lẽ vì vậy mà việc đào tạo nâng caotrình độ tay nghề cho công nhân quản lý cha ngang tầm với các thiết bị hiện

đại đang quản lý

- Về tổ chức quản lý quá trình đào tạo: Việc tổ chức các lớp học tiếngAnh ở Chi nhỏnh không đem lại hiệu quả cao Số ngời thực tế tham gia các

lớp học đó rất ít Do nội dung chơng trình giảng dạy và cách thức truyền đạtcủa giáo viên không phù hợp với ngời lao động Nội dung giảng dạy chủ yếu

về phần ngữ pháp, không thiết thực đối với những công việc họ đang làm.Thứ đến thời gian học ngắn nên lợng kiến thức họ thu đợc rất ít, nếu không đ-

ợc bồi dỡng thờng xuyên sẽ không có tác dụng.Trong các lớp đào tạo, bồi ỡng nâng cao trình độ, bồi huấn nâng bậc cho công nhân kỹ thuật, trình độ vàlợng kiến thức thu đợc của ngời lao động phụ thuộc rất nhiều vào đội ngũ cán

d-bộ giảng dạy ở đơn vị Một số cán d-bộ phụ trách công tác đào tạo ở đơn vị dotrình độ, chuyên môn còn hạn chế, cha có ý thức coi trọng công tác đào tạohoặc vì bận công việc khác do phải kiêm nhiệm nhiều vai trò chức năng chonên chất lợng đào tạo cha cao Mặt khác ngời lao động do còn bị thụ độngtrong việc học tập, cha chịu tìm tòi, đi sâu nghiên cứu tận dụng triệt để việckhai thác, học hỏi kinh nghiệm của những ngời đang làm việc thực tế

- Một số đơn vị cha tạo nên không khí hăng say học tập , cha dấy lênphong trào nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật để nângcao năng suất chất lợng công việc

- Cha cải tiến các phơng pháp dạy và học, cha áp dụng các phơng pháp,ứng dụng các thiết bị hiện đại vào đào tạo nên phần nào hạn chế hiệu quả củacông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Chi nhỏnh cha tổ chức công tác đánh giá hiệu quả đào tạo sau mỗi

ch-ơng trình đào tạo Do đó cha thấy đợc công tác đào tạo đã áp ứng đợc mụctiêu, yêu cầu đề ra cha, cha xác định đợc nhân tố nào ảnh hởng đến công tác

đào tạo và phát triển Chi nhỏnh phải thấy đợc vai trò của đào tạo và phát triểnthể hiện qua hiệu quả của đào tạo và phát triển đóng góp vào lợi nhuận, vàodoanh thu, và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật khác để từ đó có những đầu t thích

đáng cho công tác này

- Nội dung đào tạo cha đợc đổi mới thờng xuyên, còn đơn điệu, cha sátvới thực tế với sự đổi mới của máy móc thiết bị Trang thiết bị dạy và học ởmột số trờng dạy nghề công nhân kỹ thuật còn thiếu thốn nên ngời lao độngkhông có điều kiện đợc thực hành nhiều trên máy sống

II.2.2.4.Thực trạng cụng tỏc duy trỡ và khuyến khớch nguồn nhõn lực tại Chi nhỏnh:

II.2.2.4.1 Chế độ tiền lương

Phương phỏp trả lương được chia làm hai loại

Đối với những nhõn viờn làm việc theo hợp đồng, khoỏn theo ngày …