Phân tích xung đột trong kênh phân phối – giải pháp và khắc phục

PHÂN TÍCH XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI – GIẢIPHÁP VÀ KHẮC PHỤC Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều doanh nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doa

PHÂN TÍCH XUNG ĐỘT TRONG KÊNH PHÂN PHỐI – GIẢI

PHÁP VÀ KHẮC PHỤC

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay với sự tham gia của rất nhiều

doanh nghiệp trên cùng một lĩnh vực sản xuất kinh doanh không thể bán (hoặc khó bán) sản phẩm của họ trực tiếp đến người tiêu dùng nên họ phải sử dụng “tiếp thị trung gian” Thông qua trung gian, hàng hoá được giao đến người tiêu dung có hiệu quả nhất, đáp ứng tốt hơn các mục tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách hàng Các nhiệm vụ của hệ thống này phân phối trung gian

đã tạo ra các kênh phân phối sản phẩm cho doanh nghiệp Đây là một trong bốn yếu tố quan trọng nhất của hệ thống Marketing-Mix

Có nhiều khái niệm của hệ thống phân phối Tùy thuộc vào quan điểm của các nghiên cứu khác nhau:

- Ở cấp độ vĩ mô, các kênh phân phối được coi là con đường vận chuyển hàng hóa và dịch vụ từ sản xuất đến tiêu thụ

- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là một tập hợp các trung gian để họ có mua sản phẩm với giá cao hơn chi phí sản xuất

- Đối với các nhà sản xuất, những người muốn tổ chức một hệ thống các kênh phân phối là tổ chức của quan hệ đối ngoại (chuyển quyền sở hữu, ), đàm phán để thực hiện các hoạt động của sản phẩm và phân phối dịch vụ của doanh nghiệp theo cách chuyên nghiệp và chính sách của doanh nghiệp

- Ở góc độ quản lý, các kênh phân phối được xem là một quyết định trong lĩnh vực Marketing Phân phối được xem là “một tổ chức tiếp xúc với bên ngoài để hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu phân phối của nó” Điều

này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ đối ngoại", "tổ chức kênh", "hoạt động phân phối"

- Tiêu thụ đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của từng công ty Doanh nghiệp không chỉ quan tâm trong việc đưa những sản phẩm ra thị trường, chi phí, mà còn làm thế nào để đưa sản phẩm ra thị trường? Đây là chức năng phân phối của tiếp thị Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh bán hàng của các sản phẩm của doanh nghiệp

- Các kênh tiếp thị tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp Xây dựng chiến lược tiếp thị thành công trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay

là một nhiệm vụ phức tạp, khó khăn Đạt được lợi thế của các sản phẩm tốt nhất của Việt Nam đang trở nên khó khăn hơn Các chiến lược giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng được sao chép bởi đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến giảm hoặc mất lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo để thúc đẩy sáng tạo và thường chỉ có kết quả ngắn hạn và mất trong những tác động lâu dài Vì vậy, để hiểu được quản lý tiếp thị trong tất cả các loại hình doanh nghiệp bao gồm cả lớn và nhỏ đang được đặt trong mỗi doanh nghiệp để tìm

ra những chiến lược tiếp thị phải dựa vào để tránh chiến tranh Các công ty tìm thấy rằng để cạnh tranh thành công chúng không chỉ là cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh mà còn để làm tốt hơn ở những địa điểm xác định, khi nào và người tiêu dùng muốn gì ở họ Chỉ thông qua các kênh tiếp thị, những khả năng này sẽ được thực hiện

1 Xung đột trong kênh phân phối: (Conflicts in the

(http://www.cmard2.edu.vn/home) là trạng thái mà hàng động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ

mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh Các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới việc hợp tác thực hiện mục tiêu

chung của kênh mà trở thành những lực lượng chống đối nhau vì những đe dọa tới lợi ích cục bộ của mình Những hành động của họ không còn giới hạn

ở hành vi cạnh tranh hợp lý Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới những xung đột Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh tranh trong kênh (competition in the distribution channel) Thuộc tính căn bản của cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả Cạnh tranh là hành động không đối đầu trực tiếp giữa các phần tử và không mang tính cá nhân Nhờ có cạnh tranh mà mỗi phần tử của kênh sẽ có những cải tiến Tuy rằng lợi ích của các thành viên tùy thuộc lẫn nhau nhưng vì xung đột

họ lại sẵn sàng đổ lỗi cho nhau để tạo ra sự tức giận hoặc gây ra một vài vấn

đề nào đó Xung đột làm cho lãng phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, có thể xuất hiện những quyết định chống đối nhau dẫn tới những hành động tái cấu trúc không cần thiết thậm chí có thể là những hành động phá hoại lẫn nhau Những xung đột trong kênh có thể là xung đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang) hoặc giữa các thành viên khác cấp (dọc) Những xung đột này thường là xâm lấn lãnh thổ, chiết khấu nhiều hơn quy định của kênh, thay đổi địa vị của các thành viên trong kênh Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh, đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra các giải pháp dựa trên quyền lực của mình Thường thì xung đột trong kênh là do các nhân tố: sự không thích hợp

về vai trò của các phần tử; sự khan hiếm một số nguồn lực nào đó; sự khác nhau về nhận thức; sự khác nhau về mong muốn; sự không đồng ý về phạm vi quyết định; sự không tương thích về mục tiêu giữa các phần tử; tình trạng khó khăn hay sai lệch thông tin

2 Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối: (trích dẫn:

http://www.365ngay.com.vn/index.php)

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó

có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,

có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví

dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận điểm

của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

* Thí dụ về 1 tình huống tạo sự khác biệt trong kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt nam và đề xuất hướng giải quyết.

Năm 2003, giữa cơn suy thoái và khủng hoảng kinh tế toàn cầu, nhiều người e ngại khi tập đoàn Kinh Đô quyết định mua lại một nhà máy sản xuất kem giải khát nước ngoài Wall’s từ tập đoàn Unilever, bắt đầu các thương hiệu kem Celano và Merino

Thời khủng hoảng toàn cầu, ngay cả các tập đoàn đa quốc gia cũng phải

“bỏ của chạy lấy người”, nhưng các lãnh đạo trẻ của Kinh Đô không bỏ cuộc,

họ quyết xây dựng một thương hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao dành cho người Việt Nam Khó khăn lúc bấy giờ nhưng cũng là cơ hội cho Kido’s khi thị trường kem trong nước tại thời điểm đó đầy tiềm năng Khi đó, Kido’s tin rằng “một chiến lược xây dựng thương hiệu kem với sự khai thác bài bản, chuyên nghiệp sẽ gặt hái được thành công” Vào thời điểm đó, sau khi khảo sát kỹ lưỡng tại các thị trường Thái Lan, Malaysia và dựa vào số liệu khảo sát của tổ chức quốc tế thì tiềm năng ngành kem, sữa ở Việt Nam còn rất lớn so với khu vực Với nỗ lực và quyết tâm cao, Kido kiên quyết làm mọi biện pháp

để người tiêu dùng Việt “quên” đi một thương hiệu nước ngoài và bắt đầu ấn tượng với một thương hiệu kem Việt

Đầu tiên, Kido’s nhận thấy cần phải cân bằng việc thực hiện quảng bá sản phẩm đồng thời với việc chú trọng đến các kênh phân phối Do đó, họ đã

tổ chức sàng lọc, sắp xếp lại, chỉnh đốn kênh phân phối, hệ thống đại lý, tiết giảm các chi phí không cần thiết gây lãng phí trong chuỗi quảng cáo sản phẩm Sau khi tổ chức lại quyền lợi từ Công ty đến kênh phân phối, các nhà

phân phối, đại lý sẽ xem mặt hàng của mình là tiềm năng, họ sẽ vui vẻ bán hàng cho mình và đó cũng chính là lợi ích của chính họ

Với cách làm như vậy, chỉ 6 tháng sau khi được tiếp nhận, Kido’s lãi hơn 1 tỷ đồng và chỉ sau 2 năm công ty đã có thể hoàn vốn đầu tư Từ đó đến nay, lợi nhuận trung bình hàng năm của Kido’s tăng trên 40% Trải qua 8 năm hoạt động, Kido đã có bước phát triển vượt bậc: chiếm lĩnh hơn 60% thị phần kem trung, cao cấp, doanh thu tăng trưởng bình quân hàng năm 30%-60%, lợi nhuận bình quân hàng năm từ 40%-50% Về kênh phân phối, công ty đã phát triển một hệ thống thị trường rộng khắp cả nước và hiện nay, công ty đã phát triển được hơn 140 nhà phân phối, đại lý với gần 20.000 điểm bán gắn liền với các nhãn hàng kem Merino, Celano, Wel Yo đã trở nên không thể thiếu trong thị trường hàng Việt Nam

Những lợi thế của Kido’s

Sự trở lại của Wall’s hồi cuối năm 2008 đã tạo nên một luồng dư luận khổng lồ xung quanh cuộc chiến giữa kem giữa Kido’s và Wall’s Nhiều người cho rằng Wall’s có thể sẽ dành lại thị trường từ tay Kido’s Nhưng sau hơn sáu tháng, thị trường kem dường như không có động tĩnh gì về một cuộc

“lật đổ”, Kido’s rình rang với những chiến dịch khuyến mãi của mình trong khi Wall’s chỉ “im lặng”

Wall’s trở lại cùng với những chi tiết quen thuộc như “trái tim xoắn ốc”,

“cây kem Cornetto”, “sư tử Paddle Pop”, và tất cả được khoác lên một bộ

áo mới Tuy nhiên, bấy nhiêu vẫn chưa đủ để Wall’s trỗi dậy 5 năm là một

khoảng thời gian dài và Kido’s đã biết cách tận dụng khoảng thời gian ấy để tạo ra những lợi thế về mặt thương hiệu:

 Lợi thế “độ phủ”: Khi ra đi, Wall’s cũng để lại cho Kido’s toàn bộ hệ thống phân phối của mình (100 nhà phân phối và 4.000 điểm bán lẻ) và Kido’s chỉ làm mỗi việc thay thế hình ảnh trên các tủ kem và phân phối những chiếc standee mới Cộng hệ thống phân phối của Kinh Đô, vậy là thương hiệu Kido’s sẽ dễ dàng được tìm thấy Đối với Wall’s, gần như phân phát hệ thống POSM phải làm lại từ đầu Hiện giờ, Wall’s chỉ mới xuất hiện ở thành phố Hồ Chí Minh một cách rõ rệt còn ở những thành phố lớn khác như

Đà Nẵng, Hà Nội hay các địa điểm du lịch như Nha Trang, Tây Ninh, Phan Thiết thì Kido’s vẫn chiếm ưu thế tuyệt đối Wall’s sẽ cần nhiều thời gian để tạo thế cân bằng về hệ thống phân phối với Kido’s

 Lợi thế “sân nhà”: Khi chất lượng đã được khẳng định, việc đẩy mạnh truyền thông về một thương hiệu Việt Kido’s được đẩy mạnh, vậy là Kido’s tận dụng được tinh thần dân tộc của người tiêu dùng Bên cạnh đó, thị trường tại Việt Nam đã khác rất xa so với cách đây 5 năm,người tiêu dùng, hành vi mua hàng,… đã có nhiều thay đổi đáng kể, nên kinh nghiệm thị trường của Wall’s từ 5 năm trước sẽ không giúp nhiều cho Wall’s trong lần trở lại này Ngoài ra, sản phẩm cũng như hình ảnh của Wall’s hiện giờ được “nhập khẩu” rập khuôn từ Thái, chính điều này cũng gây khó cho Wall’s trong việc lấy lại cảm tình của các khách hàng Việt

 Lợi thế “thừa hưởng”: Xét về mặt thương hiệu, khi Wall’s rút khỏi Việt Nam, Kido’s được 1 năm quyền sử dụng thương hiệu của Wall’s Lợi thế đem lại cho Kido’s một sự “thay thế nhẹ nhàng” Thoạt đầu là những TVC quảng cáo quen thuộc của Wall’s nhưng kèm theo logo Kido’s phía sau và dần dần thì những TVC ấy được thay thế hoàn toàn bằng TVC của Kido’s Người tiêu dùng không hề gặp một cú sốc nào từ sự thay đổi, thậm chí họ còn không

nhận ra sự thay đổi Và khi không còn sự hiện diện của Wall’s, Kido’s sở hữu được hầu hết những cảm tình mà người tiêu dùng đã có với Wall’s trước đó

Những lợi thế là không nhỏ, nhưng sẽ không giúp ích gì nếu như Kido’s không chủ động tạo ra những hệ thống phân phối, hệ thống đại lý và hệ thống cửa hàng bán lẻ gắn liền với nó là những quyền lợi mà họ được hưởng là thành tựu của riêng mình để “thoát khỏi cái bóng của Wall’s” Từ những lợi thế trên Kido’s cũng cho thấy được những thành tựu rõ rệt trong việc nâng cao giá trị thương hiệu bằng việc tạo ra sự khác biệt trong hệ thống kênh phân phối trong thời điểm khó khăn nhất sẽ là điểm sáng luôn gắn liền với thành công vượt bậc của họ

Với những kiến thức đã được học tập, nội dung cơ sở lý luận không nhiều, trên cơ sở đề án đã nghiên cứu qua thực tiễn, với việc đánh giá các thực trạng và đề ra qua ví dụ cụ thể tại các doanh nghiệp, các giải pháp thực hiện một số vấn đề liên quan đến Marketing trên đây là những kiến thức bổ ích sát với thực tế hiện nay qua học tập môn Quản trị Marketing của chương trình

Xin trân trọng cảm ơn sự nhiệt tình của Tiến sỹ Trần Đoàn Kim với những bài giảng có chất lượng cao của trong thời gian vừa qua, đã cho cá nhân em và các học viên trong lớp nhiều kiến thức để áp dụng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp

Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ, bên cạnh đó là để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh

Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn sẽ mang lại lợi nhuận cao Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập Đó là những gì được gọi là động thái chiến lược thông minh hay các Công ty xây dựng các bước đi chiến lược có ý nghĩa then chốt nhất chính là “tạo ra những đại dương xanh” Chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc các Công ty phá vỡ đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà việc cạnh tranh trở lên không còn quan trọng nữa Thay vì chia nhỏ và thường là thu hẹp nhu cầu thị trường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc, chiến lược đại dương xanh có ý nghĩa là nuôi dưỡng và phát triển nhu cầu đột phá nhờ cạnh tranh Chiến lược đại dương xanh tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và người kinh doanh, qua đó mở ra các thị trường mới mà không có cạnh tranh-các đại dương xanh Giá trị đổi mới được coi là nền tảng của chiến lược “đại dương xanh” bởi vì sở hữu nó, công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh để làm cho cạnh tranh trở thành không quan trọng nữa

Khái niệm: Chiến lược "Đại dương xanh" là một chiến lược phát triển

và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh

là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp) Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:

 Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh

 Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

 Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

 Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

 Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

Trong những năm vừa qua nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến và phát triển mạnh mẽ, thậm trí tăng trưởng ở tốc độ cao trong một số lĩnh vực, đời sống người dân dần được cải thiện, đặc biệt là mức sống ngày càng được nâng lên rõ rệt Cùng với đó, thị trường Việt Nam đã chứng kiến câu chuyện thành công điển hình trong lĩnh vực kinh doanh đồ ăn, uống như:

hệ thống cửa hàng Gà rán KFC, chuỗi nhà hàng Phở 24, hệ thống Nhà hàng hải sản Muối Tiêu Chanh tại thành phố Hồ Chí Minh, Cà phê Trung Nguyên,

Cà phê Mê Trang, trong đó điển hình là việc phát triển mạnh mẽ trong một thời gian dài của nhãn hiệu Cà phê Trung Nguyên

Ra đời vào giữa năm 1996 - Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước Thực hiện chiến lược “Đại dương xanh” Cà phê Trung Nguyên là Công

ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu Bằng sự năng động và sáng tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một

hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và phát triển tại một số quốc gia trên thế giới với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng Sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết