Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng

Khi đánh giá đúng về m t nhân viên thì vi c quy ho ch nhân sự sẽ chính xác hơn, nh đó họ có thể phát huy nǎng lực c a mình m t cách cao nhất.. Ng i giám sát có thể ch ra điểm m nh, điểm

đ c các vấn đề nh ngu n nhân lực c n ki t, tinh thần sa sút, s p xếp nhân sự không h p lý dẫn đến nǎng suất thấp, chi phí cao, chất l ng s n phẩm kém

Nếu so sánh gi a tất c các kỹ năng qu n lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất Tuy nhiên, đây l i là công vi c rất quan trọng trong công tác qu n trị nhân sự

Đánh giá nǎng lực c a nhân viên là công vi c nh y c m vì kết lu n này

nh h ng nhiều nhất đến quyền l i thiết thân c a họ, từ vi c tǎng l ơng, xét

th ng cho đến kế ho ch đào t o, b i d ng

Ng i đ ng đầu doanh nghi p dù có xuất s c đến đâu nh ng nếu không có

nh ng đ ng sự gi i sẽ khó mà thực hi n đ c các chiến l c, chiến thu t để đ t

đ c m c tiêu c a doanh nghi p Khi đánh giá đúng về m t nhân viên thì vi c quy ho ch nhân sự sẽ chính xác hơn, nh đó họ có thể phát huy nǎng lực c a mình m t cách cao nhất Ng c l i, khi cấp d ới đ c cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách đ ng viên họ t t nhất Ng i đ c đánh giá đúng nǎng lực

sẽ hài lòng vì đ c công nh n Họ sẽ làm vi c hǎng say hơn, nǎng suất lao đ ng tǎng cao, góp phần làm gi m chi phí

Mặt khác, m t khi đã đánh giá đúng ng i thì doanh nghi p sẽ gi m đ c rất nhiều th i gian và tiền b c trong vi c đào t o nhân viên

M t quy chế l ơng th ng và chế đ lao đ ng hấp dẫn sẽ không có hi u

qu nếu áp d ng vào sai đ i t ng vì nh v y công ty l i ph i t n quá nhiều chi phí cho nh ng ng i ch a đáp ng đ c yêu cầu công vi c Và ng c l i, doanh nghi p có thể không gi đ c ng i thực tài vì áp d ng chế đ không thích h p, làm cho ng i lao đ ng c m thấy sự đãi ng ch a x ng đáng với công s c b ra

Ví lý do trên, tác gi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên t i Công

ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng” nhằm m c đích dựa trên

cơ s lý lu n về qu n trị ngu n nhân lực để phân tích quá trình đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng,

từ đó đ a ra m t s gi i pháp nhằm góp phần xây dựng h th ng đánh giá thành tích nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng

2 M c đích nghiên c u

M c đích nghiên c u nhằm đề xuất m t s gi i pháp thực tế, thiết thực mang l i hi u qu cho ho t đ ng công tác đánh giá nhân viên t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng

3 Đ i t ng nghiên c u và ph m vi nghiên c u

- Đối t ợng nghiên cứu là nghiên c u các vấn đề lý lu n và thực tiễn liên

quan đến vi c đánh giá thành tích c a nhân viên trong các t ch c, doanh nghi p

- Phạm vi nghiên cứu

+ N i dung nghiên c u là thiết kế h th ng đánh giá thành tích nhân viên

t i Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng

+ Ph m vi nghiên c u về mặt không gian là Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng

+ Ph m vi nghiên c u về mặt th i gian là các n i dung trong đề tài có ý nghĩa trong nh ng năm tr ớc m t

5 Ý nghĩa khoa học và th c ti n c a đ tài

Đánh giá nhân viên đ c thực hi n thông qua rất nhiều gi i pháp Tuy nhiên, để đ t hi u qu thì gi i pháp đ a ra ph i xuất phát từ thực tế khách quan,

ph i phù h p với điều ki n hi n t i c a t ch c Với th i gian nghiên c u có h n,

ng i viết không mong m i đ a ra nh ng gi i pháp hoàn thi n tuy t đ i, ch đề xuất m t vài gi i pháp cơ b n, quan trọng, thiết thực cần đ c áp d ng trong điều ki n hi n t i c a Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng nhằm hoàn thi n công tác đánh giá nhân viên t i Công ty

Với nh ng giới h n nêu trên, đề tài nghiên c u có thể tiếp t c đ c nghiên

Ch ơng 1: M t s vấn đề lý lu n về đánh giá thành tích nhân viên trong các t

CH NG 1

M T S V N Đ LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG CÁC T CH C, DOANH NGHI P

1.1 T NG QUAN V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.1.1 Các khái ni m

- Nhân lực là ngu n lực c a m i con ng i g m trí lực, thể lực

- Ngu n nhân lực là t ng nh ng tiềm năng c a con ng i mà tr ớc hết và

cơ b n nhất là tiềm năng lao đ ng Ngu n nhân lực g m thể l c, trí lực, nhân cách c a con ng i đáp ng cơ cấu kinh tế xã hôi đòi h i

- Qu n trị ngu n nhân lực (Human resource management) là thiết kế các

chính sách và thực hi n các lĩnh vực ho t đ ng nhằm làm cho con ng i đóng góp giá trị h u hi u nhất cho t ch c, bao g m các lĩnh vực nh phân tích và thiết kế công vi c, ho ch định, tuyển chọn, đào t o, …

Qu n lý ngu n nhân lực là m t m ng liên quan đến tất c vi c triển khai nhân lực trong t ch c Nó g m các n i dung nh l p kế ho ch ngu n nhân lực,

phát triển ngu n nhân lực, tr công cho ng i lao đ ng, h p đ ng lao đ ng và

th a ớc t p thể, phúc l i và các dịch v cho ng i lao đ ng trong các t ch c

- Đánh giá thành tích c a nhân viên là tiến trình đánh giá m c đ hoàn thành công vi c c a nhân viên theo m c tiêu đã đặt ra trong m t giai đo n nào

đó Thông tin ph n h i từ đánh giá nhân viên sẽ giúp nhân viên biết đ c m c

đ hoàn thành công vi c c a họ khi so sánh với tiêu chuẩn, m c tiêu mà t ch c

đề ra

1.1.2 Ý nghĩa vi c đánh giá thành tích nhân viên

M c đích c a vi c đánh giá là để xác định tính phù h p và m c đ hoàn thành các m c tiêu, tính hi u qu , tác đ ng và tính bền v ng Đánh giá vi c thực

hi n công vi c rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho vi c qu n lý hi u qu và đánh giá nhân viên Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho ho t đ ng c a t ch c t t hơn và giúp cho vi c ho ch định kế ho ch kinh doanh Đánh giá thực hi n công

vi c thông th ng th ng đ c thực hi n hàng năm đ i với nhân viên trong toàn công ty M i nhân viên sẽ đ c ng i qu n lý trực tiếp đánh giá

M c đích phát triển c a đánh giá t p trung vào vi c c i thi n thành tích

c a nhân viên t ơng lai và phát triển nghề nghi p, trong khi m c đích hành chính bao hàm vi c ra các quyết định tăng l ơng và thăng tiến Đánh giá thành tích cũng đ c s d ng để đóng góp vào sự thịnh v ng (ví d nh đoán tr ớc

đ c nhu cầu ngu n nhân lực) và cho m c đích cung cấp các d li u thông tin cần thiết (ví d nh cung cấp các tiêu chuẩn cho các nghiên c u xác thực) M i

m t ng d ng c a thông tin đánh giá thành tích đ c khám phá trong các phần sau

M c đích phát tri n

Xác định nhu cầu đào t o cá nhân Thông tin ph n h i về thành tích Xác định các chuyển đ i và nhi m v công vi c Xác định điểm m nh c a từng cá nhân và nhu cầu phát triển

M c đích/quy t đ nh hành

chính

L ơng Thăng tiến Duy trì hoặc sa th i Công nh n thành tích c a cá nhân Thôi vi c t m th i (thất nghi p t m th i)

Xác định các nhân viên yếu kém

Duy trì/m c tiêu t ch c

Ho ch định ngu n nhân lực Xác định nhu cầu đào t o c a t ch c Đánh giá vi c đ t đ c m c tiêu c a t ch c Thông tin cho vi c t o l p và xác định m c tiêu Đánh giá các h th ng ngu n nhân lực

C ng c , duy trì nhu cầu phát triển c a t ch c Tiêu chuẩn cho nghiên c a h p lý

Tài li u Tài li u cho các quyết định về ngu n nhân lực

Tr giúp vi c đ t đ c các yêu cầu lu t pháp

Biểu 1.1: Các mục đích tổ chức của các thông tin đánh giá thành tích

Nh v y, đánh giá nhân viên nhằm ph c v cho nhiều m c đích nh ng có thể g p thành hai nhóm chính nh sau:

1.1.2.1 Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong vi c c ng c và c i thi n thành tích cũng nh trong vi c xác định h ớng nghề nghi p và nhu cầu đào

t o

a Củng cố và duy trì thành tích

Bằng cách cung cấp thông tin ph n h i về thành tích quá kh , ng i giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp t c theo chiều h ớng thành tích t t mà họ

đã đ t đ c Nhân viên hoàn thành công vi c t t sẽ đ c tán d ơng, khen ng i

và nh n đ c sự tăng thêm hay phần th ng tài chính Sự đánh giá công bằng và xác đáng m c đ hoàn thành công vi c c a nhân viên không nh ng sẽ c ng c thành tích c a chính nhân viên đó mà còn sẽ t o đ ng lực cho các nhân viên khác

n lực hơn n a để duy trì thành tích c a mình trong t ơng lai

b Cải thiện, nâng cao thành tích

Trên cơ s thông tin về đánh giá thành tích, ng i giám sát có thể đề nghị cách th c giúp cho nhân viên thực hi n công vi c t t hơn trong t ơng lai Ng i giám sát có thể ch ra điểm m nh, điểm yếu và giúp đ nhân viên xác định, tìm

ra cách th c h u hi u để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó,

ng i giám sát có thể th o lu n m c tiêu công vi c với nhân viên cũng nh th i gian để đ t đ c các m c tiêu này

c Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Các cu c họp đánh giá thành tích mang l i cho ng i giám sát và nhân viên cơ h i để th o lu n các m c tiêu và kế ho ch nghề nghi p dài h n c a nhân viên Ng i giám sát có thể ch ra cho nhân viên hoặc đ a ra l i khuyên để đ t

đ c các m c tiêu nầy Dựa trên cơ s các kỹ năng quá kh , ng i giám sát có thể đ a ra các g i ý c thể, ng n h n cho nhân viên về vi c làm thế nào để c i thi n thành tích theo cách tr giúp nhân viên đ t đ c m c tiêu nghề nghi p trong dài h n Ng i giám sát cũng cần định h ớng cho nhân viên thấy rõ sự g n kết, nh h ng lẫn nhau gi a thành tích c a cá nhân với l i ích chung c a t

ch c

d Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá thành tích là tiền đề cho vi c xác định nhu cầu đào t o c a nhân viên Nếu m t nhân viên c thể không đ t đ c yêu cầu về công vi c, ch ơng trình đào t o có thể giúp đ họ hi u ch nh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu h t

về kiến th c Với nh ng nhân viên thực hi n công vi c trên m c yêu cầu có thể

đ c đ a ra vào ch ơng trình phát triển để chuẩn bị cho vi c đề b t lên các ch c

v cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem l i nh ng thông tin h u ích trong vi c phát triển các ch ơng trình đào t o chuyên sâu cho t ch c

1.1.2.2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

ch c Các nhân viên nh n đ c kết qu đánh giá t t có xu h ớng nh n các phần

th ng c a t ch c Các quyết định nhân sự khác th ng đ c kết n i với đánh giá thành tích bao g m thăng tiến, ngh vi c t m th i, thuyên chuyển và các quyết định ph t khác

M c tiêu c a kết n i đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự khác là ph i đ ng viên nhân viên thực hi n t t Tuy nhiên vi c kết n i thành tích với th ng là “dễ nói hơn là thực hi n” B i đánh giá các cá nhân ph i đ c thực

hi n m t cách chính xác, phần th ng cung cấp ph i có giá trị thực sự với nhân viên và t ch c ph i phát triển m t h th ng th ng dựa trên thành tích trên cơ

s đ m b o rằng nhân viên đ c qu n lý công bằng H th ng sẽ thất b i nếu nhân viên tin rằng nhà qu n trị và ng i giám sát phân chia phần th ng dựa trên c m giác ch quan (sự u ái) hoặc xem xét về nh ng m c đích chính trị

b Đánh giá các chính sách và ch ơng trình nguồn nhân lực

Đánh giá có thể đ c thực hi n tr ớc và sau khi có sự đan xen với các

ch ơng trình ngu n nhân lực để đánh giá nh ng thay đ i, tác đ ng x y ra Các

ch ơng trình này có thể bao g m các ch ơng trình đào t o, làm giàu công vi c hoặc tái thiết kế công vi c, các vòng tròn chất l ng … Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể đ c s d ng để h tr vi c đánh giá để tính

hi u qu c a các ch ơng trình qu n trị ngu n nhân lực, vì các ch ơng trình này

có m i liên h m t thiết với nhau

1.2 H TH NG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Xác đ nh m c tiêu đánh giá

Đây là khâu quan trọng nhất Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph thu c vào m c tiêu đánh giá Nó tr l i câu h i chúng ta thực hi n đánh giá để làm gì

Dù bất c doanh nghi p nào thì ho t đ ng đánh giá công vi c c a nhân viên cũng nhằm ba m c tiêu chính sau đây:

- Xem xét và kết lu n m t cách công bằng và khách quan về vi c nhân viên có thực hi n nhi m v theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, từ đó th ng công x ng đáng cho các cá nhân xuất s c vì nh ng c g ng c a họ trong công

vi c, đ ng th i tìm ra nh ng nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay ch a thực sự

n lực hoàn thành nhi m v đ c phân công

- Dựa trên sự đánh giá c a cấp qu n lý, nhân viên có thể đặt ra cho mình

nh ng m c tiêu c thể nhằm nâng cao năng suất lao đ ng và thăng tiến trong công vi c Đó cũng là dịp để các nhân viên kiểm điểm b n thân và t i u hóa quy trình ho t đ ng c a mình để hoàn thành nhi m v t t hơn

- Phát triển các m c tiêu nghề nghi p giúp nhân viên theo kịp nh ng yêu cầu c a m t t ch c năng đ ng Vi c này nhằm m c tiêu thúc đẩy năng lực c a

m t nhân viên hi n t i, ch không ph i để nhân viên đó tr thành m t ng i làm

vi c hi u qu trong t ơng lai Hơn n a, ngày càng n y sinh nhiều yêu cầu mới

đ i với công vi c, do đó nhân viên ph i đ c t o điều ki n để phát triển cùng với công vi c và t ch c

Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng trong vi c đ m b o hành

vi mà nhân viên thực hi n trên công vi c nhất quán với chiến l c c a t ch c Thực tế cho thấy trong các t ch c, nhân viên sẽ cam kết thực hi n nh ng hành

vi mà họ c m nh n là sẽ đ c t ng th ng Nhân viên mong mu n đ c t

ch c công nh n và th ng, vì thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t

ch c nhấn m nh Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi

c a nhân viên có nhất quán với m c tiêu chiến l c c a t ch c hay không và đánh giá thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy

h i đến chiến l c chung Ví d khi t ch c nhấn m nh vào hi u suất c a từng

cá nhân, có thể gây nên h u qu tiềm ẩn nh gi m thiểu chất l ng và sự h p tác

gi a các thành viên, b ph n

1.2.2 Xác đ nh tiêu chuẩn đánh giá

ng với m t m c tiêu đánh giá ph i xác định các tiêu chuẩn để nh n di n

m c tiêu cần đánh giá C thể đánh giá để chọn cán b , để tr l ơng, đánh giá để

b trí vào làm vi c các phòng nghi p v , … thì ph i xác định tiêu chí nh n

di n cho phù h p Vi c xác định tiêu chí đánh giá giúp chúng ta tr l i đ c 3 câu h i tiêu chí đánh giá đ c xác đinh là gì, vì sao ph i xác định tiêu chí đánh giá và các căn c để xác định tiêu chí đánh giá

1.2 2.1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

a Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô

Căn c n i dung b n mô t công vi c, ng i lãnh đ o sẽ xác định m c tiêu, định l ng công vi c nhân viên cần ph i thực hi n để đ t các m c tiêu đặt

ra Cần l u ý, m c tiêu đề ra cần đ t đ c sự th ng nhất gi a lãnh đ o và nhân viên thực hi n để tránh tình tr ng ng i lãnh đ o áp đặt công vi c v t quá kh năng thực hi n c a nhân viên hoặc nhân viên đăng ký m c đ hoàn thành công

vi c d ới kh năng thực hi n c a mình để làm vi c nhàn nhã và dễ đ t thành tích Căn c kết qu phân tích công vi c và b n mô t công vi c, ng i lãnh đ o

có thể xác định m c đ u tiên, m c đ quan trọng c a từng công vi c để quyết định thang điểm đánh giá phù h p

b Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Từ vi c phân tích công vi c và b n mô t công vi c, ng i lãnh đ o có thể xác định nh ng yêu cầu về tiêu chuẩn đ i với nhân viên thực hi n công vi c đó

B n tiêu chuẩn thực hi n công vi c cũng có thể đ c xem là m t cơ s để tham

kh o cho vi c thiết l p tiêu chuẩn đánh giá

1.2 2.2 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

a Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến l ợc của tổ chức

Đánh giá thành tích tr thành ph ơng ti n để nh n biết hành vi c a nhân viên có nhất quán với m c tiêu chiến l c c a t ch c hay không và đánh giá thành tích tr thành cách th c giúp t ch c đ i phó với các bất n, nguy h i đến chiến l c chung Nhân viên mong nu n đ c t ch c công nh n và th ng, vì thế họ tìm mọi cách thực hi n nh ng điều mà t ch c nhấn m nh Lấy ví d , nếu trọng tâm c a t ch c là dịch v , nhân viên c g ng phấn đấu và góp phần trong

vi c c ng hiến các dịch v tuy t h o để sau đó đ c t ng th ng Nếu trọng tâm c a t ch c t p trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát

và h thấp chi phí Nếu m c tiêu là hi u suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hi u

suất công vi c Và dĩ nhiên nh ng m c tiêu này sẽ đ c phiên thành tiêu chuẩn đánh giá nhân viên

b Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết

M t yếu t th hai cần xem xét khi xác l p tiêu chuẩn thực hi n đó là m c

đ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn b nh ng nhi m v đặt ra đ i với nhân viên Khi tiêu chuẩn đánh giá t p trung ch vào m t tiêu chí nào đó (ví d tiêu chí về doanh thu bán hàng) mà lo i b nh ng tiêu chí quan trọng khác không thể định l ng đ c (ví d chăm sóc khách hàng), lúc đó, h th ng đánh giá bị xem

là Tiêu chuẩn đánh giá không bao quát

c Tiêu chuẩn không bị đồng nhất

Cũng nh tiêu chí thực hi n công vi c bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí còn có thể bị xem là bị đ ng nhất Có nh ng nhân t nằm ngoài sự kiểm soát c a nhân viên và nh h ng đến vi c thực hi n công vi c c a họ Ví d , vi c so sánh

m c đ thực hi n công vi c c a nh ng công nhân s n xuất không nên bị đ ng nhất b i yếu t cho rằng nh ng công nhân đó có thiết bị máy móc mới hơn Sự

so sánh m c đ thực hi n công vi c c a nhân viên bán dịch v du lịch không nên

bị đ ng nhất b i yếu t lãnh th khác nhau thì tiềm năng th ơng m i khác nhau

d Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Đ tin c y c a tiêu chuẩn hàm ý đề c p đến m c đ n định và nhất quán

c a tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là m c đ thực hi n công vi c mà nhân viên có thể duy trì theo m t th i gian

Tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c cho phép ng i lãnh đ o c thể hoá và trao đ i với nhân viên thông tin chính xác về thành qu công vi c c a họ

về c chất l ng và s l ng Vì v y, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c, cần l u ý đến tính chất có thể định l ng và có thể đo l ng c a các

tiêu chí đặt ra Khi tiêu chuẩn đánh giá thực hi n công vi c đ c diễn đ t m t cách c thể, có thể đo l ng đ c thì vi c so sánh gi a tiêu chuẩn với kết qu thực hi n c a nhân viên sẽ đ a đến m t kết qu đánh giá công bằng

1.2.3 N i dung đánh giá

Tiêu chuẩn để đánh giá h th ng đánh giá thành tích cung cấp cơ s để ra các quyết định quan trọng khi phát triển h th ng đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn lo i thành tích để đánh giá

1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm đ c s d ng để đánh giá tính cách hoăc các đặc điểm cá nhân c a nhân viên, chẳng h n nh kh năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp đ c a sự sáng t o Lo i đánh giá này chú trọng vi c tìm hiểu nhân viên là ng i nh thế nào nh ng l i rất ít chú trọng về nh ng điều mà họ thực sự làm Mặc dầu đánh giá dựa trên đặc điểm là

dễ xây dựng, nó cũng b c l nhiều h n chế

Cách tiếp c n dựa trên đặc điểm có sự giới h n về tính h p lý Các đặc điểm đ c đánh giá theo lo i này th ng không liên quan đến cách th c nhân viên thực sự ng x công vi c b i hành vi công vi c bị nh h ng nhiều b i tình hu ng và nhân t môi tr ng M t vấn đề khác là đ tin c y gi a nh ng

ng i đánh giá trong cách đánh giá này th ng là thấp Đặc điểm là rất khó để xác định m t cách chính xác H n chế cu i cùng c a đánh giá dựa trên đặc điểm

là nó không h u hi u để cung cấp thông tin ph n h i cho nhân viên

1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi

M t trong nh ng khuyết điểm tiềm ẩn c a ph ơng pháp đánh giá thực

hi n dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh h ớng mơ h , không chính xác, không rõ ràng và ch quan Đánh giá dựa trên hành vi xem xét hành vi c a

nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân c a họ Đánh giá hành vi là thích h p khi tiến trình s d ng để hoàn thành công vi c là rất quan trọng và vì v y đánh giá hành

vi đ c s d ng để nhấn m nh đến cách th c hoàn thành công vi c M t trong

nh ng cách để c i tiến h th ng thang đo bình chọn là ph i mô t đ c và chuyển hành vi thành nh ng thang đo Nh ng mô t này sẽ giúp ng i lãnh đ o

dễ dàng xác định nh ng điểm mà m t nhân viên cá bi t không thực hi n đ c

Ph ơng pháp đánh giá thông qua hành vi thực hi n công vi c đã đ c phát triển

để mô t c thể nh ng ho t đ ng nào nên (hoặc không nên) thể hi n trong công

vi c Ph ơng pháp này th ng h u ích trong vi c giúp nhân viên có đ c thông tin ph n h i để kh c ph c và phát triển

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đ c đánh giá dựa trên nh ng điều mà họ thực hi n t i công vi c Đánh giá hành vi có thể là rất h u ích cho

m c đích ph n h i vì nó xác định m t cách chính xác nh ng điều nhân viên nên làm khác bi t

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả

Khi mà cách th c s d ng để đ t đ c kết qu là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách th c để thành công, đánh giá dựa trên kết qu sẽ thích h p Đánh giá dựa trên kết qu rất khó đo l ng trong m t vài tr ng h p và đ i với

m t vài công vi c Hơn n a, kết qu là không nhất quán d ới sự kiểm soát c a từng nhân viên Sự h h ng thiết bị, chuyển đ i kinh tế, sự không may m n, không đ ngân sách hoặc thiếu sự h tr c a nhân viên, hoặc các nhân t không chịu sự kiểm soát trực tiếp nhân viên có thể nh h ng lớn đến kết qu công

vi c Đánh giá kết qu vì v y bị tác đ ng b i nh ng nhân t ngo i lai này M t vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết qu có thể nuôi d ng m t tr ng thái tâm lý

“có kết qu bằng bất c giá nào” trong s nhân viên Nh ng ho t đ ng nh v y

không ph i là nh ng điều mà t ch c h ớng đến và sẽ làm t n h i đến công vi c kinh doanh trên nền t ng c a qu n trị quan h khách hàng

Thành tích c a nhóm sẽ bị tác đ ng nếu các cá nhân lo cho kết qu c a mình và không góp phần giúp đ đ ng nghi p Đánh giá dựa trên kết qu b c l

h n chế vì không đề c p đến các khía c nh c a thành tích chẳng h n nh sự h p tác, nhân t đóng vai trò quan trọng trong vi c t o ra l i ích cho t ch c H n chế

cu i cùng c a cách đánh giá này không h u ích góc đ phát triển nhân viên Mặc dầu đánh giá ch ra rằng kết qu là thấp hơn m c đ chấp hành, chúng không th ng cung cấp thông tin rõ ràng về cách c i thi n thành tích công vi c

Tóm l i, ng i đánh giá nên cẩn trọng trong vi c xác định lo i thành tích nào là thích h p để đánh giá cho m t công vi c Sự kết n i cấu trúc m t cách rõ ràng c a cách tiếp c n dựa trên hành vi và kết qu có thể là thích h p nhất cho nhiều công vi c

1.2.4 L a chọn ph ng pháp đánh giá

Thành tích có thể đ c đánh giá theo nhiều cách th c khác nhau Hầu hết

nh ng cách th c đánh giá hi n đang đ c s d ng có thể phân lo i hoặc là ch quan hay khách quan Đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách th c đánh giá dựa trên kết qu , trong khi đánh giá ch quan có thể đ c s d ng để đánh giá đặc điểm, hành vi hoặc kết qu

1.2.4.1 Đánh giá khách quan (objective measures)

Đánh giá thành tích d ới góc đ các con s , chẳng h n nh s l ng s n phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu th , s các s n phẩm khuyết t t t o ra, s lần v ng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc nh ng ch s s học trực tiếp khác về m c đ

và th i gian mà nhân viên thực hi n t i các công vi c chính Trong khi m t vài tiêu chuẩn công vi c là khách quan hơn s khác, không có tiêu chuẩn nào là

khách quan hoàn toàn Có năm lo i chính c a đánh giá khách quan là đánh giá s

l ng s n xuất, doanh s bán, d li u nhân sự, tr c nghi m thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh

a Đánh giá số l ợng sản xuất

Đánh giá s n l ng là thích h p khi nhân viên s n xuất ra các s n phẩm

v t chất và có thể đo l ng đ c Tuy nhiên nh với bất kỳ đánh giá dựa trên kết

qu , đánh giá s n l ng có thể không phù h p cho nhiều công vi c trong t ch c

hoặc chúng có thể bị nh h ng b i nh ng nhân t ngoài tầm kiểm soát c a nhân viên Đ i với yêu cầu hi u lực c a đánh giá s n l ng, ph i đáp ng ba điều ki n sau: (1) vi c s n xuất ph i dựa trên cơ s lặp l i, (2) s s n phẩm s n xuất nên

đ c tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhi m cho s n phẩm làm ra

Có nh ng vấn đề nghiêm trọng n y sinh khi s d ng d li u nhân viên Đó

là sự nhiễm yếu t bên ngoài D li u cá nhân đ c s d ng nh m t công c đánh giá thành tích khi có sự liên h m t thiết gi a tiêu chuẩn và hi u qu công

vi c thực tế, chẳng h n nh trì hoãn vi c s n xuất là b t ngu n từ vi c đi trễ c a nhân viên

d Trắc nghiệm thành tích

Tr c nghi m thành tích là vi c thực hi n công vi c mẫu hoặc mô ph ng công vi c trong nh ng điều ki n chuẩn hóa Tr c nghi m thành tích là h u ích trong tr ng h p khó thu th p các thông tin so sánh hoặc d li u thành tích bị nhiễu, nh ng chúng t n t i nhiều h n chế Tr ớc hết, nó không đầy đ vì ch m t vài khía c nh c a công vi c đ c mô ph ng Th hai, nếu nhân viên biết đ c

họ đang đ c kiểm tra, họ sẽ n lực hết mình để đ t đ c thành tích cao Vấn đề

cu i cùng là tính thực tế, các tr c nghi m thành tích th ng là rất t n kém về

th i gian và tiền b c để phát triển và thực thi

e Đánh giá đơn vị kinh doanh

Các đánh giá khách quan trên ít khi h u ích cho tất c nhà qu n trị Tuy nhiên, thành tích c a nh ng nhà qu n trị cấp cao thi tho ng đ c đo l ng bằng cách đánh giá khách quan thành tích c a đơn vị mà họ ph trách Các tiêu chuẩn

có thể bao g m giá c phiếu, sinh l i trên tài s n, l i nhu n hoặc thị phần Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu b i các nhân t kinh tế ngoài kiểm soát

c a nhà qu n trị nh ng chúng có thể là h u ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành

Tóm l i, m i lo i đánh giá khách quan có điểm m nh và h n chế riêng Đánh giá khách quan có thu n l i gi m l i và sai l ch so với đánh giá ch quan Tuy nhiên đánh giá khách quan hiếm khi thu hút sự đóng góp c a các cá nhân vào t ch c Đo l ng s l ng, chất l ng, sự tham gia và th m chí l i nhu n

có thể đ i di n cho nh ng tiêu th c công vi c quan trọng nh ng lo i b các nhân

t khác chẳng h n nh sự h p tác hoặc sự sẵn sàng tham gia vào vi c thực hi n công vi c Nhiều t ch c tin rằng đánh giá khách quan là trọn vẹn hơn khía

c nh đ i di n cho thành tích và vì v y s d ng đánh giá khách quan hoặc là để

h tr hoặc thay thế đánh giá ch quan trong h th ng đánh giá

1.2.4.2 Đánh giá chủ quan (subjective measures)

Không gi ng với đánh giá khách quan, đánh giá ch quan có thể s d ng

đ c khi nhân viên không t o ra các s n phẩm v t chất Đánh giá ch quan đ c

s d ng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng nh kết qu Vấn đề chính c a đánh giá thành tích ch quan là ng i đánh giá ph i quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công vi c Ng i đánh giá có thể không có cơ h i để quan sát hành vi c a nhân viên và ngay c khi thực hi n điều này, vi c đánh giá

có thể bị sai l ch

a Các thủ tục so sánh

So sánh ch quan thành tích c a nh ng cá nhân riêng lẻ theo m t th h ng

từ gi i nhất đến kém nhất Ba lo i th t c so sánh đ c s d ng trong đánh giá thành tích là: xếp h ng, so sánh cặp và phân ph i trọng s

+ Xếp hạng

Khi s d ng ph ơng pháp xếp h ng, ng i ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau u điểm c a ph ơng pháp này là dễ gi i thích, dễ hiểu và dễ s d ng, không nh ng thế nó còn đòi h i ít th i gian và chi phí hơn các kỹ thu t đánh giá khác Quy trình xếp h ng đơn gi n nhất là xếp h ng thẳng, trong đó ng i đánh giá s p xếp nhân viên từ t t nhất đến kém nhất trên cơ s thành tích toàn di n

c a nhân viên Tr ớc tiên nhân viên t t nhất đ c xác định, r i thì đến ng i th hai và tiếp t c cho đến nhân viên kém nhất Cách th hai gọi là xếp h ng luân

phiên Theo cách này, tr ớc hết ng i đánh giá tiến hành xếp h ng nhân viên t t nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên t t th hai, r i nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp t c cho đến khi đánh giá hết tất c nhân viên

Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp ph i khó khăn khi s l ng đánh giá lớn Hơn n a, nhân viên đ c đánh giá dựa vào thành tích toàn di n hơn là các khía c nh c thể c a thành tích Và cách xếp h ng không đ c áp d ng khi so sánh các cá nhân các nhóm khác nhau Ph ơng pháp so sánh cũng đòi h i

ng i đánh giá ph i biết rõ mọi thành viên trong đơn vị, trong nhiều tr ng h p điều này là ngoài kh năng thực hi n M t vấn đề khác c a xếp h ng là không giúp ích cho vi c phát triển nhân viên Nhân viên biết đ c m cđ th h ng c a

họ với ng i khác nh ng thông tin ph n h i không ch ra làm thế nào để c i thi n thành tích

+ So sánh cặp

Tất c các cặp so sánh ph i đ c hình thành Ng i đánh giá ph i xác định nhân viên nào trong m i cặp là t t hơn ng i kia Th h ng c a nhân viên

đ c xác định b i s lần ng i đó đ c đánh giá cao trong m i cặp Nhân viên

đ c lựa chọn nhiều nhất đ c xếp h ng lớn nhất S d ng ph ơng pháp này đòi

h i vi c so sánh nhiều cặp ngay c khi s l ng nhân viên không lớn Công th c

để tính s cặp là n(n-1)/2, trong đó n là s nhân viên So sánh cặp là ph c t p hơn xếp h ng thẳng, nh ng so sánh cặp cho kết qu nhất quán và tin c y hơn

b Các tiêu chuẩn tuyệt đối

Thay vì so sánh thành tích c a nhân viên với các đ ng nghi p khác, h

th ng đánh giá có thể s d ng các tiêu chuẩn thành tích công vi c tuy t đ i Thành tích c a nhân viên đ c đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuy t đ i t o điều ki n cho vi c so sánh nhân viên từ các b ph n khác

nhau Các cách th c c a kỹ thu t tiêu chuẩn tuy t đ i bao g m thang điểm đánh giá, li t kê kiểm tra, kỹ thu t sự ki n quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi

+ Thang điểm đánh giá

Đây là kỹ thu t đánh giá đ c s d ng r ng rãi nhất Ng i đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên m i tiêu th c thành tích thông qua vi c s d ng thang điểm liên t c Nh ng tiêu th c này đ c xây dựng trên cơ s phân tích công vi c

Trong ph ơng pháp thang điểm, ng i đánh giá căn c vào thông tin về thành tích thực tế c a nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào m c nào trong thang đánh giá, chẳng h n nh không đ t yêu cầu, trung bình

và xuất s c trên m i tiêu th c đánh giá Các điểm trên thang ph n ánh m c khác

bi t về thành tích có thể đ c ấn định hoặc quy đ i sang điểm s , T ng s điểm

c a m i nhân viên có đ c bằng t ng tất c điểm s về các tiêu th c đánh giá Nếu m t vài tiêu th c có m c đ quan trọng hơn đóng góp vào vi c hoàn thành công vi c c a nhân viên, các tiêu th c có thể đ c phân b tầm quan trọng

u điểm c a thang đánh giá là dễ xây dựng và s d ng cũng nh đ c

ng i đánh giá chấp nh n Nếu đ c xây dựng m t cách chính xác, ph ơng pháp thang điểm đáng tin c y và hi u lực hơn các kỹ thu t ph c t p khác do có thể

h n chế các l i đánh giá Tuy nhiên, ph ơng pháp thang điểm b c l h n chế về tiêu th c thành tích s d ng để đánh giá và thang điểm không đ c xác định và

mô t rõ sẽ gây khó khăn cho ng i đánh giá

+ Liệt kê kiểm tra

Li t kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công

vi c và yêu cầu ng i đánh dấu vào kho n m c đặc tr ng cho nhân viên c thể

Khi xây dựng b n li t kê kiểm tra, chuyên gia công vi c ph i ch ra m c đ t t hoặc xấu c a m i hành vi Điểm s đánh giá c a m i nhân viên đ c t ng h p từ các tiêu th c đ c lựa chọn, phù h p với nhân viên

+ Kỹ thuật sự kiện điển hình

Khi s d ng sự ki n điển hình để đánh giá thành tích, ng i đánh giá ph i ghi chép và l u tr các thông tin về nhân viên, ghi chép nh ng sự ki n về hành

vi hoặc thành tích là hi u qu hoặc không hi u qu Các sự ki n đ c thu th p ngay khi có thể Vào cu i giai đo n đánh giá, d li u này đ c s d ng để đánh giá thành tích nh n viên

Kỹ thu t sự ki n điển hình đòi h i ng i đánh giá dành nhiều th i gian và thực sự khó là ph i xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự ki n nh thế nào cho đánh giá cu i cùng Tuy nhiên, vì hầu hết ng i thực hi n đánh giá b n tâm đến

vi c nhớ các hành vi c a nhân viên trong giai đo n đánh giá, ph ơng pháp này rất h u ích trong vi c h tr các ph ơng pháp khách quan đ c mô t trên Các nghiên c u ch ra rằng ph ơng này gi m thiểu l i bao dung và phân bi t m t cách chi tiết hơn Để đ m b o tính kh thi và thành công c a ph ơng pháp này,

ng i quan sát ph i tiến hành quan sát th ng xuyên cấp d ới trong su t giai

đo n đánh giá và ghi l i nh ng sự vi c quan sát đ c

+ Thang điểm đánh giá hành vi

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa m t cách chi tiết và đầy đ từng điểm đánh giá trên thang trong đó s d ng mẫu hành vi đ i di n cho các m c đ thành tích c thể S d ng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu th c quan trọng c a thành tích, ng i đánh giá sẽ có thang điểm t ng h p Trên cơ s

đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, ng i đánh giá ph i đánh dấu

m c đ đ i di n t t nhất cho thành tích c a nhân viên

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều th i gian,

t n kém về chi phí đòi h i sự n lực c a nhiều ng i H n chế này cũng chính là điểm m nh chính c a ph ơng pháp Các nhân viên đ c đánh giá bằng ph ơng pháp này có thể h tr để xây dựng nó Sự tham gia c a ng i đ c đánh giá t o

cơ h i cho thang điểm đánh giá hành vi gia tăng tính hi u lực và nhân viên dễ chấp nh n chúng Vì thang điểm đánh giá hành vi liên quan m t thiết đến công

vi c nên ph ơng pháp này ít chịu thách th c tr ớc lu t pháp hơn so các ph ơng pháp đánh giá khác Tuy nhiên s d ng ph ơng pháp này có thể là không thực tế

do m i lo i công vi c cần m t thang điểm đánh giá hành vi riêng và điều này nhiều khi là không thể đ i với t ch c vì lý do kinh tế hoặc do có ít nhân viên trong m t công vi c c thể khiến cho kỹ thu t kh thi

+ Thang quan sát hành vi

Để phát triển thang quan sát hành vi, tr ớc tiên các chuyên gia công vi c xác định các nhóm sự ki n điển hình t ơng tự và t ch c chúng thành các tiêu

th c đánh giá Các chuyên gia công vi c đánh giá các sự ki n hành vi nhằm đ m

b o chúng liên quan đến tiêu th c và quan trọng nhằm phân bi t gi a nhân viên thành công và nhân viên kém Nếu các chuyên gia không đ ng ý về m c liên quan c a sự ki n, chúng sẽ bị lo i Thang điểm 5 sẽ đ c s d ng giúp cho

ng i đánh giá biết m c đ th ng xuyên c a hành vi mà nhân viên thể hi n

u điểm c a thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công vi c Hi u lực n i dung c a sự ki n thang quan sát hành vi đ c đánh giá trực tiếp và thang quan sát hành vi đ c pháp lu t thừa nh n Thang quan sát hành vi cũng h u ích trong vi c cung cấp thông tin ph n h i cho nhân viên Hơn

n a, thang quan sát hành vi không nh ng ch ra hành vi nào đ i di n t t nhất cho

thành tích c a nhân viên mà nó còn thể hi n m c đ th ng xuyên c a hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

1.24.3 Phương pháp Quản trị theo mục tiêu

Qu n trị theo m c tiêu là m t triết lý qu n lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với ph ơng pháp này, nhân viên tự thiết l p m c tiêu thông qua h i ý với cấp trên và sau đó dùng chính nh ng m c tiêu này để làm cơ s đánh giá

Ph ơng pháp Qu n trị theo m c tiêu là m t h th ng lặp l i các b ớc b t đầu bằng b ớc thiết l p nh ng m c tiêu c a t ch c và cu i cùng quay tr l i b ớc

đó H th ng ho t đ ng theo sơ đ :

Hình 1.2: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Để đ m b o thành công, ph ơng pháp Qu n trị theo m c tiêu nên đ c xem là m t phần trong toàn b h th ng qu n lý, không nên xem đơn thuần ch

là thêm vi c cho ng i qu n lý Nhà qu n lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể ch đ ng hoàn thành m c tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền lựa chọn ph ơng pháp thực hi n

ch c

Đánh giá

th c hi n công vi c

S d ng trong

ho ch đ nh ngu n nhân

l c tr l ng, khen th ng, đào t o

M c đích c a

cá nhân Thông tin ph n h i cá nhân

a u điểm của quản trị theo mục tiêu

- Ch ơng trình qu n trị m c tiêu đề ra các m c tiêu và ph ơng pháp đánh giá nhân viên theo m c tiêu phát triển c a doanh nghi p

- Nhân viên có định h ớng về cách th c, yêu cầu hoàn thành công vi c, tự tin và đ c đ ng viên t t hơn trong quá trình phát triển cá nhân

- Các quan h trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghi p đ c phát triển, lãnh đ o và nhân viên có điều ki n gần gũi, hiểu biết, ph i h p làm vi c t t hơn

b Nh ợc điểm của quản trị theo mục tiêu

- Khi lãnh đ o đề ra các m c tiêu không phù h p, ch ơng trình qu n trị theo m c tiêu dễ tr nên đ c đoán, t n nhiều th i gian

- Qu n trị theo m c tiêu th ng chú trọng quá nhiều các m c tiêu đo

l ng đ c, do đó có thể làm gi m chất l ng hoặc coi nhẹ m t s yếu t trách nhi m trong công vi c

- Nhân viên thích đặt ra các m c tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.2.4.4 Phương pháp phân tích định lượng (Phân phối trọng số)

Phân ph i trọng s là kỹ thu t phân b th h ng và có thể đ c thích h p với bất kỳ ph ơng pháp đánh giá nào Tuy nhiên, ph ơng pháp này đòi h i sự so sánh gi a các cá nhân trong nhóm xem xét Với phân ph i trọng s , th h ng thành tích c a nhân viên đ c phân b theo đ ng phân ph i chuẩn

a Ph ơng pháp 1

Trình tự thực hi n:

B ớc 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Tr ớc hết ng i lãnh đ o cần cho nhân viên thực hi n công vi c biết là họ

có nh ng yêu cầu ch yếu gì trong thực hi n công vi c Các công vi c khác nhau

có nh ng yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghi p v , tính tình, s c kh e,

v v… Nếu bị điểm kém đ i với bất c yêu cầu ch yếu nào, nhân viên cũng có thể bị luân chuyển công vi c hoặc cho ngh vi c Do đó, s l ng các yêu cầu

ch yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá

B ớc 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

M i yêu cầu th ng đ c phân thành 5 m c đ : xuất s c, khá, trung bình, yếu, kém M c đ kém là không thể chấp nh n, có thể luân chuyển công vi c hoặc cho thôi vi c M c đ xuất s c thể hi n nhân viên hoàn toàn đáp ng yêu cầu đó m c đ cao nhất

B ớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đ i với hi u qu thực

hi n công vi c Điều này thể hi n qua trọng s c a từng yêu cầu Tầm quan trọng

c a m i yếu t ch yếu trong ho t đ ng c a nhân viên sẽ không gi ng nhau các doanh nghi p khác nhau Có thể áp d ng m t s ph ơng pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng c a m i yêu cầu đ i với kết qu thực hi n công vi c

B ớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá t ng h p về năng lực thực hi n công vi c c a nhân viên sẽ đ c căn c trên điểm s trung bình c a các yêu cầu, có tính đến trọng s c a các yêu cầu đó theo công th c:

Gt/b: Điểm t ng h p cu i cùng, đánh giá năng lực thực hi n c a nhân viên

n: s l ng yêu cầu ch yếu đ i với nhân viên thực hi n công vi c

Ki: điểm s ch tầm quan trọng c a yêu cầu ch yếu th i

Gi: điểm s đánh giá năng lực thực hi n công vi c c a nhân viên theo yêu cầu i Gi đ c xác định căn c trên cơ s so sánh tình hình thực hi n công vi c

c a nhân viên với m c đ phân lo i trong B ớc 2

Kết qu đánh giá cu i cùng về năng lực thực hi n công vi c c a nhân viên dựa trên nh ng nguyên t c sau:

Nếu nhân viên bị đánh giá kém bất kỳ yêu cầu ch yếu nào, nhân viên sẽ

bị đánh giá chung là kém, có thể bị luân chuyển công vi c hoặc cho ngh vi c

Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn c vào s điểm Gt/b, nhân viên đ c đánh giá nh sau:

- Nếu Gt/b ≥ 8,5: nhân viên đ c đánh giá xuất s c

- Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: nhân viên đ c đánh giá khá

- Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: nhân viên đ c đánh giá là trung bình

- Nếu Gt/b ≤ 5,49: nhân viên bị đánh giá là yếu

b Ph ơng pháp 2

Đánh giá nhân viên dựa trên sự kết h p gi a năng lực thực hi n công vi c

và kết qu thực hi n công vi c M i yếu t có trọng s qui định riêng

H n chế c a ph ơng pháp này là giám sát viên có thể ch ng l i vi c phân

b nhân viên vào m c thành tích cao nhất hoặc thấp nhất Khó khăn có thể gia tăng khi ng i đánh giá ph i gi i thích cho nhân viên t i sao họ rơi vào nhóm thành tích này mà s khác l i đ c phân b vào nhóm thành tích cao hơn Hơn

n a, khi s l ng nhân viên cần đánh giá là nh , ph ơng pháp này t ra không

h u hi u Cu i cùng, trong m t vài tr ng h p, nhà qu n trị có thể chịu áp lực

ph i phân bi t thành tích c a nhân viên mà điều này có thể không t n t i thực

Ít t n kém khi triển khai Phát sinh l i cao

S d ng th ớc đo có ý nghĩa Kém h u ích cho vi c t vấn nhân viên,

Thể hi n công bằng trong đánh giá

Các ph ng

pháp d a

trên k t qu

Gi m bớt ch quan T n kém th i gian khi triển khai

Dễ chấp nh n Có thể khuyến khích trong th i gian ng n Liên kết t t gi a công vi c nhân viên và

1.2.5 Xác đ nh đ i t ng th c hi n

1.2.5.1 Tự đánh giá

Nhân viên là ng i đánh giá t t nhất cho thành tích c a họ, đặc bi t trong

tr ng h p giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu

đ c m c tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công vi c, họ sẽ có thể tự mình đánh giá

vi c hoàn thành công vi c c a mình Khi đ i t ng đánh giá là chính nhân viên, điều này sẽ đ ng viên chính họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình đánh giá

Khi s d ng tự đánh giá, l i bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên đánh giá

nh ng h n chế đ c l i thái quá Tự đánh giá ph biến hơn trong các ch ơng trình qu n trị theo m c tiêu, khi nhân viên và giám sát viên cùng nhau đánh giá

m c đ đ t m c tiêu Tự đánh giá là thích h p nhất khi nó đ c s d ng nh là công c phát triển nhân viên hơn là công c để ra các quyết định hành chính Tự đánh giá rất h u ích cho ng i giám sát, thông tin trong b n tự đánh giá c a nhân viên cung cấp nh ng thông tin quan trọng mà giám sát viên có thể không biết

1.2.5.2 Cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích c a cấp d ới là m t ph ơng pháp

ph biến nhất Có nhiều lý do gi i thích t i sao các công ty th ng áp d ng

ph ơng pháp này Th nhất là vì cấp qu n trị trực tiếp biết rất rõ vi c m c đ hoàn thành công vi c c a cấp d ới Lý do th hai là cấp qu n trị trực tiếp có trách nhi m qu n trị đơn vị mình cho nên cần ph i trực tiếp đánh giá nhân viên mình Sau cùng, vì đào t o phát triển là m t yếu t quan trọng trong các ch ơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần ph i kết h p chặt chẽ

Nh c điểm c a ph ơng pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn

m nh các khía c nh thực hi n công vi c c a nhân viên mà b qua các khía c nh

khác Ngoài ra, các nhà qu n trị này th ng g n liền vi c đánh giá với các quyết định tăng l ơng và thăng th ng Trong các t ch c kiểu dự án hay ma tr n, các nhà qu n trị ch c năng có rất ít cơ h i quan sát vi c thực hi n c a công nhân cho nên không đ thông tin để đ a ra nh ng ra nh ng đánh giá có cơ s

1.2.5.3 Cấp dưới

M t vài qu n trị gia cấp cao ng h vi c s d ng cấp d ới đánh giá các nhà qu n trị c a họ Họ cho rằng nh ng nhân viên cấp duới sẽ là ng i có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hi u qu trong các ho t đ ng c a cấp trên liên

quan đến ho ch định, t ch c, lãnh đ o, y quyền và giao tiếp … Với cách tiếp

c n này ng i ta tin rằng cấp trên sẽ t n tâm hơn đ i với các nhu cầu c a cấp

d ới và làm t t hơn công vi c qu n lý thu c phần hành c a mình Tuy nhiên, nhiều ng i l i lo l ng đến vi c nhà qu n trị sẽ bị bàn lu n trong các cu c tranh

lu n đ i chúng hoặc là nhân viên e ng i vi c tr đũa Để cho cách tiếp c n này thành công, vi c giấu tên ng i đánh giá ph i đ c b o đ m Đây là m t công

vi c khó khăn, đặc bi t là trong các phòng ban nh Nh c điểm c a ph ơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh h ớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp d ới để làm vừa lòng họ

Th nh tho ng đ ng nghi p ch ng l i vi c đánh giá ng i khác M t cá nhân không mu n đ ng nghi p đánh giá thành tích c a mình vì s rằng thành tích c a mình thấp hơn ng i khác, t o c m giác không dễ chịu mấy Hơn n a,

cá nhân cũng không mu n huỷ ho i m i quan h t t với đ ng nghi p khi đánh giá thấp thành tích c a họ Mặt khác, khi các nhân viên là b n bè c a nhau thì họ

có xu h ớng đánh giá thành tích cao hơn ng i khác Cu i cùng, nếu ngu n lực

là có h n, ví d nâng l ơng cho nhân viên thì đ ng nghi p đánh giá có thể dẫn đến tính hu ng th ng – thua

Gi ng nh tự đánh giá, đ ng nghi p đánh giá đ c s d ng t t nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định hành chính

1.2.5.5 Khác h hàng đánh giá

M t ngu n thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng Nh ng đánh giá này là ph biến theo khía c nh c a cung cấp dịch v , nơi mà có m c đ tham gia cao c a khách hàng và khi nhân viên dich v xa so với nhân viên khác hoặc

ng i giám sát Khách hàng thiết l p cho các chuyên gia ngu n nhân lực bao

g m c nhân viên c a t ch c Ph n h i từ khách hàng có thể đ c thu th p thông qua ph ng vấn qua đi n tho i với khách hàng hoặc từ ph ng vấn thông

th ng

1.2.5.6 Đánh giá 360 o

Đánh giá 360o

là đánh giá thành tích đ c thu th p đ ng th i từ cấp d ới,

đ ng nghi p, ng i giám sát và chính nhân viên … Ph ơng pháp 360o cung cấp

m t b c tranh hoàn toàn về hành vi công vi c - m t ph ơng pháp mà xem xét mọi góc đ và khía c nh …

Đánh giá 360o

th ng đ c s d ng cho m c đích phát triển và ph n h i Trọng tâm là đánh giá nh ng kỹ năng liên quan đến vi c thực hi n công vi c

Thông tin có thể thu th p qua các hình th c đánh giá, các g i ý đóng - m , hoặc kết h p c hai Cách tiếp c n 360o sẽ t t nhất khi kết qu đ c chọn lọc thông qua h ớng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều t ch c đang s d ng đánh giá

360o, vi c đánh giá này sẽ thành công nhất trong các t ch c t o ra bầu không khí g i m và h p tác, cùng với h th ng phát triển nghề nghi p

1.2.6 X ây d ng quy trình đánh giá

1.2.6.1 Xác định các yêu cầu cần đánh giá

Căn c trên phân tích công vi c để xác định nh ng n i dung cần đánh giá

Nh ng n i dung cơ b n cần đánh giá th ng nhất quán; nh ng n i dung cá bi t

có thể thay đ i tuỳ theo đặc điểm công vi c

Chuyển đ i n i dung cần đánh giá thành nh ng tiêu chuẩn để đánh giá Để

đ m b o các nguyên t c trong đánh giá và tránh nh ng l i c a nhà qu n lý khi đánh giá nhân viên, h th ng tiêu chuẩn cần đ c thiết kế rõ ràng và t t nhất là

có thể định l ng

1.2.6.2 Huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác đánh giá

M t điểm yếu c a nhiều ch ơng trình đánh giá nhân viên là nhà qu n lý

và giám sát viên không đ c đào t o đầy đ cho công tác đánh giá và ít cung cấp

nh ng thông tin ph n h i cho cấp d ới do họ thiếu nh ng tiêu chuẩn rõ ràng, chính xác để đánh giá vi c thực hi n c a cấp d ới và không phát triển nh ng kỹ năng quan sát và ph n h i thông tin cần thiết Nh ng đánh giá c a họ th ng không mang tính định h ớng phát triển nhân viên và vô nghĩa Vì v y, đào t o lãnh đ o trong vi c đánh giá nhân viên sẽ giúp cho tiến trình đánh giá nhân viên ngày càng đ c c i thi n t t hơn

Nh ng n i dung ch yếu cần huấn luy n đ i với lãnh đ o g m: l p kế

ho ch đánh giá, tránh nh ng l i đánh giá mà nhà qu n lý th ng m c ph i, cách

ph n h i thông tin đánh giá đến nhân viên

1.2.6.3 Thảo luận với nhân viên về nội dung cần đánh giá

Khi đ c phân công công vi c, nhân viên cũng đ ng th i đ c thông báo

về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đ i với công vi c Tr ớc các kỳ thực hi n đánh giá, lãnh đ o công ty cần nh c l i nhân viên nh ng tiêu chuẩn, ph m vi đánh giá đ i với công vi c c a họ Nếu b n đánh giá có phần nhân viên tự đánh giá thì vi c thông báo l i các tiêu chuẩn và h ớng dẫn cách đánh giá rất cần thiết, giúp nhân viên thực hi n cách th c đánh giá đúng

1.2.6.4 Phỏng vấn đánh giá nhân viên theo hệ thống tiêu chuẩn

Lãnh đ o sẽ tiến hành vi c đánh giá ngay sau khi nh n đ c kết qu tự đánh giá c a nhân viên Vi c đánh giá ph i căn c trên h th ng tiêu chuẩn đã

đ c qui định, tiến trình và th t c đánh giá cũng cần đ c tuân th , không nên

vì m t lý do khách quan nào đó, lãnh đ o vi ph m các qui định về mặt th t c và tiến trình thực hi n Nh đã trình bày trên, tiêu chuẩn đánh giá sẽ đ c xây dựng căn c trên phân tích công vi c và b n tiêu chuẩn yêu cầu để thực hi n công vi c Tiêu chuẩn đánh giá sẽ giúp lãnh đ o đánh giá chính xác, công bằng, tránh l i thiên vị, thành kiến, bình quân ch nghĩa

Ph ng vấn đánh giá có lẽ là phần quan trọng nhất trong toàn b tiến trình đánh giá Ph ng vấn đánh giá giúp nhà qu n lý có cơ h i th o lu n với cấp d ới

về nh ng ghi nh n hoàn thành công vi c c a họ và phát hi n nh ng phần có thể

c i tiến và phát triển Đó cũng là dịp để xác định thái đ làm vi c c a nhân viên

m t cách sâu s c hơn và vì v y sẽ giúp c i thi n cầu n i thông tin gi a lãnh đ o

và nhân viên

Hình th c ph ng vấn đánh giá đ c s d ng hay không phần lớn tùy thu c vào m c đích c a bu i ph ng vấn, h th ng đánh giá đ c s d ng và vi c

t ch c đánh giá Đa phần các bu i ph ng vấn đánh giá đều c g ng ph n h i cho nhân viên biết họ đã thực hi n công vi c t t nh thế nào và t p trung vào

vi c ho ch định vi c phát triển nhân viên trong t ơng lai Ph ng vấn cần đ c lên lịch tr ớc đ để cho ng i đ c ph ng vấn và ng i ph ng vấn chuẩn bị sẳn sàng cho vi c th o lu n Thông th ng từ 10 ngày đến hai tuần là th i gian chuẩn bị thích h p tr ớc khi ph ng vấn

1.2.6.5 Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Đây là m t khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nh ng đa phần đều bị ng i lãnh đ o lo i b do họ ch quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn đề gì ph i bàn c i Lý do th hai khiến ng i lãnh đ o

lo i b khâu này do họ là nh ng ng i ng i đ ng ch m, không có kh năng giao tiếp t t, không mu n đ i mặt với nh ng d lu n xấu sau nh ng kỳ đánh giá Lý

do th ba, ng i lãnh đ o không n m b t, không giám sát t t vi c thực hi n công

vi c c a nhân viên nên họ c m thấy không đ thông tin để quyết định kết qu đánh giá nhân viên khi đ i tho i trực di n Dĩ nhiên, khi th o lu n về kết qu đánh giá, sẽ không tránh kh i sự bất đ ng ý kiến gi a lãnh đ o và nhân viên về kết qu đánh giá Vì v y, nhà lãnh đ o cần tránh thái đ ch trích, thành kiến đ i với nhân viên Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hi u qu công vi c, không đánh giá cá nhân

Nh ng ng i lãnh đ o t t th ng n m nh ng cơ h i này để hiểu hơn về nhân viên d ới quyền Vi c th o lu n kết qu đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đ o biết đ c nhân viên đang gặp nh ng khó khăn gì trong thực hi n công

vi c, biết đ c vi c phân công công vi c c a mình đã phù h p ch a; thông qua

đó, ng i lãnh đ o sẽ biết cần thực hi n nh ng gì để t o điều ki n cho nhân viên làm vi c t t hơn, hi u qu hơn Để làm t t khâu th o lu n này, ch c ch n ng i lãnh đ o sẽ t n nhiều th i gian do v y, ng i lãnh đ o có kinh nghi m đánh giá

sẽ tiến hành nh ng bu i đánh giá không chính th c trong quá trình thực hi n công vi c, vì v y sẽ đ mất th i gian trong kỳ đánh giá chính th c

1.2.6.6 Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

L i ích c a vi c đánh giá không ch dừng l i vi c tăng l ơng, khen

th ng mà đánh giá còn là cơ s giúp lãnh đ o thiết kế nhu cầu, kế ho ch đào

t o và đề b t nhân viên Kết qu đánh giá giúp lãnh đ o xác định m c tiêu mới cho nhân viên và phân công công vi c h p lý hơn Ng i lãnh đ o cần l u ý,

m c tiêu công vi c mới ph i đi đôi với điều ki n làm vi c phù h p nh v y mới

có thể giúp nhân viên duy trì đ c hi u qu , thành tích công vi c

1.2.6.7 Kinh phí cho đánh giá

Khi đánh giá đúng về m t nhân viên thì vi c quy ho ch nhân sự sẽ chính xác hơn, nh đó họ có thể phát huy năng lực c a mình m t cách cao nhất Ng i

đ c đánh giá đúng năng lực sẽ hài lòng vì đ c công nh n Họ sẽ làm vi c hăng say hơn, năng suất lao đ ng tăng cao, góp phần làm gi m chi phí Bên c nh đó,

về phía công ty, m t khi đã đánh giá đúng ng i thì sẽ gi m đ c rất nhiều th i gian và tiền b c trong vi c đào t o nhân viên

H th ng đánh giá năng lực nhân viên cần ph i đ c xây dựng th t chi tiết, khoa học và phù h p với mô hình và văn hóa c a doanh nghi p mới đ m

Tùy vào m c tiêu đánh giá mà kết qu đánh giá đ c ph biến theo từng

Công khai có m c đ kết qu đánh giá đ i với đánh giá nhằm m c tiêu

ho ch định tài nguyên ngu n nhân lực, tuyển m và tuyển chọn, phát triển tài nguyên ngu n nhân lực, l ơng b ng và đãi ng

1.3.1 Nhân t bên ngoài

Các nhân t bên ngoài tác đ ng rất lớn đến quá trình đánh giá thành tích nhân viên Các nhân t này g m sự h h ng thiết bị, chuyển đ i kinh tế, sự không may m n, không đ ngân sách hoặc thiếu h tr c a nhân viên sẽ làm sai

l ch kết qu đánh giá nếu không có ph ơng pháp đánh giá thích h p với từng

tr ng h p cho sát với tình hình thực tế. Ví d nhân viên bán hàng không thể bán

đ c hàng do thị tru ng hoặc s n phẩm không t t, công nhân s n xuất không thể nh n nguyên v t li u thì không thể thực hi n công vi c c a mình không ph i do năng lực

Th t không công bằng nếu ràng bu c trách nhi m nh ng nhân viên, công nhân này

về kết qu thực hi n do hoàn c nh không thu n l i, ngoài sự kiểm soát c a họ Ngoài

ra nh ng yếu t trong môi tr ng công vi c – kể c môi tr ng bên ngoài nh cá

tích nhân viên để gi m thiểu tác đ ng c a nh ng nhân t bên ngoài

1.3.2 Nhân t bên trong

Vi c đánh giá thành tích nhân viên ph thu c vào nhiều yếu t Tuy nhiên,

nh ng nhân t bên trong ch yếu nh h ng đến vi c thực hi n công vi c c a nhân viên g m:

1.3.2.1 Sự phản kháng của nhân viên

Nhân viên ph n kháng vi c đánh giá họ do trong m t s tr ng h p họ không tin là cấp trên có đ năng lực đánh giá họ Họ s thông tin trao đ i trong quá trình đánh giá không đ c b o m t dẫn đến gây mất đoàn kết n i b Mặt khác, họ còn lo ng i cấp trên thiếu công tâm, thiếu khách quan và do nhiều ch tiêu đánh giá không đo l ng đ c nên đ i với m t s tr ng h p nếu thừa nh n

nh ng sai sót sẽ bị xếp lo i yếu kém đ ng nghĩa với vi c không đ c tăng l ơng hoặc bị trừ th ng và có thể bị kỷ lu t, sa th i, thuyên chuyển

1.3.2.2 Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý

Đôi khi vi c đánh giá nhân viên gặp ph n ng tiêu cực c a nhà qu n lý do

họ c m thấy không tho i mái c ơng vị “ng i phán x ” Mặt khác, vi c đánh giá nhiều khi r m rà, ch yếu là hình th c nên mất th i gian mà họ cho rằng để

làm vi c khác h u ích hơn Do rất khó đặt ra các tiêu chuẩn khách quan, đo

l ng nên họ thiếu tin t ng vào các kết qu đánh giá sẽ đ c thực thi và m t lý

do rất tế nhị là họ lo ng i làm xấu đi quan h gi a họ và nhân viên

CH NG 2

TH C TR NG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

T I CÔNG TY C PH N Đ U T XÂY D NG CÔNG TRÌNH ĐÔ TH

ĐÀ N NG

2.1 GI I THI U KHÁI QUÁT V CÔNG TY C PH N Đ U T XÂY

D NG CÔNG TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG

2.1.1 Quá trình hình thành và phát tri n Công ty

Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng đ c UBND

t nh Qu ng Nam – Đà Nẵng (cũ) ra quyết định thành l p vào năm 1992 trên cơ

s h p nhất 2 đơn vị là Xí nghi p Công trình giao thông và Xí nghi p Thi công công trình kỹ thu t Đô thị Đà Nẵng theo quy chế thành l p và gi i thể doanh nghi p Nhà n ớc ban hành kèm theo Quyết định s 388/HĐBT ngày 20/11/1991 và Nghị định s 156/HĐBT ngày 07/5/1992 c a H i đ ng B tr ng (nay là Chính Ph )

Từ khi thành l p đến nay gần 18 năm với s v n ban đầu do ngân sách cấp

là 1.139.228.000 đ ng (trong đó v n c định là 82.191.000 đ ng) nh ng với sự

n lực và c g ng không ngừng, Công ty đã nhanh chóng n định t ch c, kịp

th i n m b t nhu cầu thị tr ng, m r ng quy mô s n xuất, từng b ớc đầu t mua s m trang thiết bị tiên tiến ph c v thi công, tăng c ng công tác đào t o,

qu n lý điều hành s n xuất Nh v y, hi u qu kinh doanh không ngừng nâng cao, đ i ngũ lao đ ng g m kỹ s , các cán b qu n lý có nhiều kinh nghi m trong công tác thi công và qu n lý tài chính, huy đ ng v n và điều hành thi công các công trình đô thị Thêm vào đó, Công ty còn s h u m t lực l ng công nhân lành nghề, nhi t tình với công vi c

Thực hi n nghị quyết 33/BCT c a B Chính trị về xây dựng và phát triển thành ph Đà Nẵng trong th i kì Công nghi p hóa – hi n đ i hóa đất n ớc, thành

ph đã xây dựng các ch ơng trình phát triển kinh tế t ng h p và kinh tế ngành phù h p với điều ki n c thể c a từng địa ph ơng nhằm phát huy l i thế tiềm năng sẵn có, phấn đấu đến năm 2010 đ t t c đ tăng tr ng bình quân 14%/năm cho c giai đo n 2006-2010 để thành ph thực sự tr thành thành ph đ ng lực

c a khu vực miền Trung và Tây Nguyên Công tác đầu t xây dựng cơ s h tầng m t lần n a l i đ c tiếp t c chú trọng và đây là cơ h i cũng nh thách th c

đ i với Công ty trong vi c tìm ra h ớng đi để phát triển th ơng hi u c a mình

2.1.2 Ch c nĕng, nhi m v

2.1.2.1 Chức năng

Công ty c phần đầu t xây dựng công trình Đô thị Đà Nẵng đ c thành

l p nhằm đáp ng nhu cầu xây dựng cơ b n, từng b ớc hình thành cơ s h tầng trên địa bàn thành ph Đà Nẵng, t o điều ki n phát triển kinh tế - xã h i Với yêu cầu nh v y, lĩnh vực ho t đ ng chính c a Công ty là XDCB nh xây dựng cầu,

đ ng, phát triển công trình đô thị, … Ngoài ra, Công ty còn ho t đ ng trong lĩnh vực s n xuất kinh doanh khác liên quan đến XDCB nh s n xuất và khai thác đá, s n xuất các lo i ng c ng bê tông ly tâm, …

2.1.2.2 Nhiệm vụ

là m t doanh nghi p nhà n ớc, Công ty có trách nhi m ho t đ ng t t ch c năng kinh doanh theo quy định c a pháp lu t

- Đ i với ngu n v n do ngân sách nhà n ớc cấp thì Công ty ph i thực hi n

dự án đầu t xây dựng kết cấu h tầng kinh tế xã h i

- Đ i với các ngu n v n tín d ng: Công ty t n t i hai ngu n v n tín

d ng là ngu n v n tín d ng th ơng m i và ngu n v n tín d ng u đãi c a nhà

n ớc

V n tín d ng th ơng m i dùng đầu t c i t o, m r ng và xây dựng mới

cơ s v t chất, mua s m trang bị nhằm đ i mới kỹ thu t, công ngh để ph c v

t t cho yêu cầu s n xuất kinh doanh có hi u qu

Ngoài ra, Công ty còn ph i đ t m c tiêu t i đa hoá l i nhu n, thực hi n nghĩa v n p ngân sách nhà n ớc, t o công ăn vi c làm cho ng i lao đ ng và đặc bi t là nâng cao năng lực ho t đ ng s n xuất kinh doanh c a công ty để c nh tranh có hi u qu với các đ i th c nh tranh

- Thi công các công trình giao thông;

- Thi công các công trình xây dựng dân d ng và công nghi p;

- Thi công các công trình thuỷ đi n, thuỷ l i;

- S n xuất khai thác đá, s n xuất bê tông nhựa, ng c ng, bê tông t ơi, …

2.2 NGU N L C C A CÔNG TY C PH N Đ U T XÂY D NG CÔNG TRÌNH ĐÔ TH ĐÀ N NG

2.2.1 C s v t ch t và thi t b