Xây dựng chính sách tiền lương cho công ty cổ phần Đầu tư và sản xuất Việt Hàn

Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty.Đánh giá thực hiện công việc còn là một c

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả, số liệu trong luận văn là trung trực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Văn Danh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái lược về đánh giá thành tích 5

1.1.1 Khái niệm 5

1.1.2 Vai trò và mục đích của đánh giá nhân viên 5

1.1.2.1 Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức 6

1.1.2.2 Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức 7

1.1.3 Các chức năng của đánh giá thành tích 8

1.1.3.1 Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên 8

1.1.3.2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính 10

1.2.Nội dung của hệ thống đánh giá thành tích 11

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá 11

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá 11

1.2.3 Nội dung các loại hình thành tích quyết định đánh giá nhân viên .13

1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm 13

1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi 13

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả 14

1.3 Phương pháp đánh giá thành tích 15

1.3.1 Đánh giá khách quan (objective measures) 16

1.3.1.1 Đánh giá số lượng sản xuất 16

1.3.1.2 Doanh số bán 17

1.3.1.3 Dữ liệu cá nhân 17

1.3.1.4 Trắc nghiệm thành tích 18

1.3.2 Đánh giá chủ quan (subjective measures) 18

1.3.2.1.Các thủ tục so sánh 19

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn tuyệt đối 20

1.3.3 Quản trị bằng mục tiêu 24

1.4 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt 25

1.4.1 Tính hiệu lực 27

1.4.2 Độ tin cậy 27

1.4.3 Loại bỏ các lỗi 29

1.4.3.1 Vấn đề pháp luật về công bằng 29

1.4.3.2 Loại bỏ các lỗi đánh giá 30

1.4.3.3 Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra 32

1.4.4 Tính thực tế 35

1.5 Đối tượng đánh giá 35

1.5.1 Tự đánh giá 35

1.5.2 Cấp trên trực tiếp 36

1.5.3 Cấp dưới 36

1.5.4 Đồng nghiệp 37

1.5.5 Khách hàng đánh giá 37

1.6 Thời điểm đánh giá 37

1.7 Tiến trình đánh giá 38

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 40

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà 40

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi nhánh Đà Nẵng 42

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại công ty 43

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty 43

2.1.2.2:Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 43

2.1.3 Tình hình sử dụng nguồn lực của Công Ty 46

2.1.3.1 Tình hình sử dụng lao động 46

2.1.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 47

2.1.3.3 Tình hình phát triển thị trường 48

2.2 Thực trạng về công tác đánh giá thành tích tại công ty 48

2.2.1 Nhận định về tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên 48

2.2.2 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích 49

2.2.2.1 Đánh giá thành tích để trả lương, thưởng: 51

2.2.2.2 Đánh giá thành tích làm cơ sở tăng lương 52

2.2.2.3 Đánh giá thành tích nhằm tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên 53 2.2.3 Xác định các tiêu chí đánh giá 53

2.2.4 Thực hiện phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc 54

2.2.4.1 Về phân tích công việc 54

2.2.4.2 Về việc xây dựng bản mô tả công việc 55

2.2.4.3 Về phân công công việc 56

2.2.4.4 Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên 58

2.2.4.5 Về việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 58

2.2.4.6 Về việc đào tạo lãnh đạo phương pháp đánh giá nhân viên 61

2.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên 63

2.2.5.1 Phân tích môi trường đánh giá thành tích tại công ty 63

2.2.5.2 Quan điểm người lãnh đạo 64

2.2.5.3 Đặc điểm, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 65

2.2.5.4 Hệ thống đãi ngộ 65

2.2.5.5 Chất lượng tuyển dụng đào tạo 66

2.2.6 Đánh giá chung 66

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 68

3.1 Mục tiêu phát triển Công Ty trong trong thời gian tới 68

3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà chi nhánh Đà Nẵng 69

3.2.1.Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của việc thực hiện đánh giá thành tích 69

3.2.2 Phân tích công việc làm nền tảng cho việc đánh giá thành tích 71

3.2.3 Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích 72

3.2.3.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích 73

3.2.3.2 Người thực hiện đánh giá thành tích 76

3.2.3.3 Biểu mẫu đánh giá thành tích 78

3.2.3.4 Thời gian thực hiện đánh giá thành tích 78

3.2.4 Giải pháp triển khai thực hiện 80

3.2.4.1 Xây dựng tiêu chí thực hiện đánh giá 80

3.2.4.2 Công tác đào tạo người đánh giá 81

3.2.4.3 Giải quyết vấn đề trong quá trình đánh giá 84

3.2.4.4 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 89

3.3 Ứng dụng kết quả đánh giá trong công tác quản lý nhân sự 93

3.3.1Cải tiến công tác tính lương, khen thưởng 93

3.3.2 Cải tiến chính sách đề bạt, bổ nhiệm 94

3.3.3.Cải tiến chính sách tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên 95

3.4 Kiến nghị 95

3.4.1 Đào tạo và thực hiện đánh giá 95

3.4.2 Xây dựng chương trình đào tạo định kỳ cho nhân viên 96

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu Tên bảng Trang

1.1 Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích 8

2.2 Kết quả hoạt động của công ty năm 2008- 2010 472.3 Cơ cấu thị phần của công ty năm 2008- 2010 48

3.1 Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích nhân viên 773.2 Bảng kết quả điều tra về định kỳ đánh giá 79

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

2.1 Biểu đồ sử dụng nguồn nhân sự của Công Ty 463.1 Kết quả điều tra các phòng ban tại công ty 69

DANH MỤC CÁC HÌNH

1.1 Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu 281.2 Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng

1.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 38

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công haythất bại của một tổ chức Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặtmối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và pháttriển tổ chức

Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty

và trả lời những câu hỏi sau : đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thànhcông của công ty ? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, công việccủa công ty ? Công ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân ?Công việc của nhân viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triểntheo thời gian không? Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làmviệc tích cực ? Nếu tất cả câu trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ công tychúng ta có một triển vọng phát triển rất tốt; ngược lại, nếu đa số câu trả lờiđều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại công tác quản lý, hiệu suất làmviệc của nhân viên và việc đánh giá nhân viên Nhân tố then chốt liên quanđến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độthực hiện công việc của nhân viên Đánh giá nhân viên là một trong nhữngcông cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩyhiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lượccủa tổ chức

Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi

mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty.Đánh giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giátrị và văn hóa tổ chức Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiếntrình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện

công việc thật ra có thể tiến hành theo những cách không chính thức Hầu hếtcác nhà quản lý đều giám sát cách thức làm việc của nhân viên và định lượngnhư thế nào đó để cách thức làm việc của nhân viên phù hợp với những yêu cầucủa tổ chức Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tượng về giá trị tương đối củanhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hóa sự đóng góp củatừng cá nhân nhân viên Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lýthường áp dụng cả hai hình thức đánh giá chính thức và không chính thức.

Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạtđộng kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty cổ phần VănPhòng Phẩm Hồng Hà không thể không thực hiện đánh giá nhân viên Tuynhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại công ty cổ phần Vănphòng Phẩm Hồng Hà tại Đà Nẵng còn mang tính chất hình thức và cảm tính

Vì sao việc đánh giá mang tính chất hình thức và cảm tính ? Nguyên nhân cơbản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhânviên đặc biệt là nhân viên làm việc tại khối chức năng của công ty Do chưa

có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên việc đánh giá nhân viên không thể chínhxác, không hiệu quả, không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnhđạo Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạtvấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như : khen thưởng, tăng lương,đào tạo, đề bạt…

Chính từ việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tănglương không công bằng, đào tạo không đúng người; việc đề bạt không đạtmục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làmviệc tốt hơn Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhânviên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh nhữngthắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hòa vi quý” Vớicách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu

trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làmviệc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều

“như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc

Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học người viết nhậnthấy vấn đề đánh giá nhân viên chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu.Một vài đề tài nghiên cứu chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương phápđánh giá Tuy nhiên, hoạt động đánh giá nhân viên đạt hiệu quả hay khôngphụ thuộc rất nhiều yếu tố : đó là quan điểm đúng của cấp lãnh đạo về đánhgiá nhân viên, đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác, đó là việc lựachọn phương pháp đánh giá phù hợp và ngoài ra, người lãnh đạo phải nắm bắtphương pháp đánh giá nhân viên Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt độngđánh giá nhân viên tại Công ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà tại Đà

Nẵng tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu việc “ĐÁNH GIÁ THÀNH

TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG”

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiếtthực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá nhân viên khối chức năngtại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà tại Chi Nhánh Đà Nẵng

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, duy vật lịch sử

- Phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu và dữ liệu

- Phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh, phương pháp sơ

đồ để đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề

4 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương :

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanhnghiệp.

Chương 2: Thực trạng của công tác đánh giá thành tích nhân viên tạiCông ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng

Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công

Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng

5 GIỚI HẠN ĐỀ TÀI

Đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện thông qua rất nhiều giảipháp Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tếkhách quan, phải phù hợp với điều kiện hiện tại của tổ chức Với thời giannghiên cứu có hạn, người viết không mong mỏi đưa ra những giải pháp hoànthiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, quan trọng, thiết thựccần được áp dụng trong điều kiện hiện tại của Công Ty Cổ Phần Văn PhòngPhẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhânviên tại Công ty

Với những giới hạn nêu trên, đề tài nghiên cứu có thể tiếp tục đượcnghiên cứu chuyên sâu và mở rộng đối tượng áp dụng là lãnh đạo (TrưởngPhòng, Phó Trưởng Phòng) các Phòng, Ban chức năng tại Công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái lược về đánh giá thành tích

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viêncho tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽgiúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh vớitiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chiphối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên vàchính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá

có thể có những tác động tai hại.[6]

Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời cáccâu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độthường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánhgiá thành tích được sử dụng

1.1.2 Vai trò và mục đích của đánh giá nhân viên

Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồnnhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các côngviệc sau:

• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mụctiêu tổ chức

• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc mộtcách hữu hiệu và hiệu quả

• Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệusuất công việc.

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lượcđến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân Đánh giá thành tích chính là cơchế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà cònđánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tinthực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viênđang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốnhay không

1.1.2.1 Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức

Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo,hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổchức Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiệnnhững hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng Nhân viên mongmuốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiệnnhững điều mà tổ chức nhấn mạnh Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức làdịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến cácdịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng Nếu trọng tâm của tổ chứctập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấpchi phí Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất côngviệc Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhânviên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giáthành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hạiđến chiến lược chung Ví dụ khi tổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cánhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tácgiữa các thành viên, bộ phận [3, tr.21]

1.1.2.2 Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức

Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và vănhóa tổ chức Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức

là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xétliệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơnnữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bảnđánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn đểphát triển, trợ giúp cấp dưới của mình Một thành tố quan trọng chiến lượckhác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hóa của tổ chức.Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiệntại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Nếu văn hóa củanhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đócác thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích

sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân vàkhông chia sẻ sẽ không được tán thành Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống(đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tácdụng Một hệ thống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trongcác nhân viên Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấnmạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi

từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trênngười giám sát [3, tr.23]

1.1.3 Các chức năng của đánh giá thành tích

Bảng 1.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích

Mục đích phát triển

-Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân-Thông tin phản hồi về thành tích-Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc-Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhucầu phát triển

Mục đích/quyết định hành

chính

-Lương-Thăng tiến-Duy trì hoặc sa thải-Công nhận thành tích của cá nhân-Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời)-Xác định các nhân viên yếu kém

Duy trì/mục tiêu tổ chức

-Hoạch định nguồn nhân lực-Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức-Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức-Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu-Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực

-Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức-Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý

Tài liệu -Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực

-Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp

1.1.3.1 Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khácnhau để khuyến khích phát triển nhân viên.Đánh giá thành tích đóng vai trò

quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xácđịnh hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.

• Củng cố và duy trì thành tích

Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên.Bằngcách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thểkhuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạtđược Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi vànhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính.Việc nhà quản trị thừanhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những

sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lựccho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mìnhtrong tương lai

• Cải thiện thành tích

Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đềnghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tươnglai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viênxác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quantrọng.Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc vớinhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này.Một cuộc thảoluận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiệnthành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này

• Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp

Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhânviên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn củanhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên

để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, ngườigiám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm

thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêunghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhậnnhư là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.

• Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo củanhân viên,nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về côngviệc,chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiếthoặc sự thiết hụt về kiến thức.Với những nhân viên thực hiện công việc trênmức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển đểchuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũngđem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạochuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên đượcđánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đápứng nhu cầu này [9]

1.1.3.2 Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóngvai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính.Đánh giá thành tíchđược sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quảcủa các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

Kết nối phần thưởng với thành tích.Đánh giá thành tích là cấu thành của

hệ thống thưởng phạt của một tổ chức.Các nhân viên, những người nhận đượckết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳnghạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽnhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải.Cácquyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồmthăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác.Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực Thông tin đánh giá

thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trìnhquản trị nguồn nhân lực.Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có

sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi,tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đàotạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗtrợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực,

vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung củachương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhânviên.[9]

1.2.Nội dung của hệ thống đánh giá thành tích

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Đánh giá thành tích có thể phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau, kết quảcủa đánh giá thành tích giúp cho nhà lãnh đạo nhìn nhận rõ hơn về nhân viêncủa mình đồng thời cũng giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn.Qua công tácđánh giá thành tích nhân viên giúp nhà lãnh đạo hoạch định được nguồn nhânlực tại công ty

Mỗi mục tiêu khác nhau thì cũng có những căn cứ khác nhau do vậy cáctiêu chí đánh giá,phương pháp đánh giá,biểu mẫu đánh giá cũng được xácđịnh khác nhau cho nên việc xác định được mục tiêu cụ thể của việc đánh giárất quan trọng nếu không sẽ gây lãng phí về thời gian, tiền bạc cho doanhnghiệp.Vậy để xác định được mục tiêu cụ thể và chính xác thì cấp lãnh đạophải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực

và áp dụng triệt để

1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá

Tiêu chí là các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt sốlượng lẫn chất lượng hoặc là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thựchiện công việc của người lao động

Có 2 phương pháp thường được các doanh nghiệp sử dụng trong quátrình xây dựng các tiêu chí như sau:

- Thảo luận dân chủ: theo phương pháp này thì người lao động cùng vớingười sử dụng lao động cùng nhau bàn bạc để xây dựng nên tiêu chí

- Chỉ đạo tập trung: theo phương pháp này,người lãnh đạo sẽ đưa ra cáctiêu chí và yêu cầu người lao động thực hiện

a) Các loại tiêu chí được xác định

 Kết quả thực hiện công việc: Đánh giá dựa trên kết quả là vấn đề rấtkhó đo lường và rất ảnh hưởng đến thành tích của đội nhóm vì khi đó cá nhânngười lao động có xu hướng đạt được kết quả tốt bằng mọi giá Do vậy tiêuchí này sẽ tồn tại các hạn chế như không đề cập đến kết quả của tổ chức,không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên

 Năng lực: Năng lực được xác định bao gồm kiến thức, kỹ năng,tốchất…và năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những nănglực có liên quan mật thiết đến thành công của công việc

 Hành vi: Tiêu chí này có thể được đánh giá thông qua cách ứngxử,phong cách làm việc,tinh thần trách nhiệm trong công việc.Đánh giá hành

vi sẽ rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xácnhững điều mà nhân viên đã làm khác biệt

 Các tố chất,đặc điểm: sử dụng tiêu chí này thường mang tính chủquan nhiều hơn, khi đó người đánh giá sẽ dễ gặp phải những lỗi trong quátrình đánh giá

b) Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Xây dựng các tiêu chí đánh giá cần thiết đáp ứng một số yêu cầu sau:

Tính cụ thể: Các tiêu chí phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức,mụctiêu của công việc và hoàn thành tốt ở mức nào

Có thể đo lường được

Có thể đạt được

Thời gian cụ thể: tiêu chí phải phản ảnh được thời gian hoàn thànhcông việc

1.2.3 Nội dung các loại hình thành tích quyết định đánh giá nhân viên

Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phầntrước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thốngđánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá Có baloại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánhgiá khả năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác của nhân viên Hệ thống đánhgiá dựa trên hành vi đo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành

vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thốngđánh giá dựa trên kết quả đánh giá “nền tảng” liên quan với công việc củanhân viên: Công việc đã được hoàn tất hay không, và lợi ích nào tạo ra? Mỗimột loại đánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế

1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc cácđặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sựtrung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo Loạiđánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào nhưng lạirất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm Mặc dù đánh giá dựa trênđặc điểm là dễ xây dựng, nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế

1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cánhân của họ Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoànthành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng đểnhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Ví dụ như nhân viên bánhàng nên chào khách khi họ đi vào cửa hiệu, giúp họ tìm thứ họ cần, thu tiền

nhanh chóng, và cảm ơn họ đã mua sắm tại cửa hàng Điều có thể xảy ra lànhân viên bán hàng không chào hỏi hoặc trợ giúp khách hàng, lại có thể thựchiện tốt và đạt những mục tiêu về bán hàng, nhưng các cá nhân này sẽ khôngđại diện cho cửa hiệu theo cách mà nhà quản trị mong muốn.

1.2.3.3 Đánh giá dựa trên kết quả

Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụngcách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được Cách này đáp ứng các vấn đềnền tảng như là bao nhiêu xe hơi được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêulợi nhuận cho công ty trong tháng Khi mà cách thức sử dụng để đạt được kếtquả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giádựa trên kết quả sẽ thích hợp Theo cách thức này, cả hai nhân viên bán hàngđược mô tả ở phần trên sẽ nhận được điểm đánh giá như nhau, ngay cả khi họđạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện khác nhau

Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp

và đối với một vài công việc Như thành tích của một giáo viên trung học làgì? Phải chăng nó được phản ánh qua số lượng học sinh thi trượt (chủ yếu dohọc sinh không chịu học) ? Hơn nữa, kết quả là không nhất quán dưới sựkiểm soát của từng nhân viên Sự hư hỏng thiết bị, chuyển đổi kinh tế, sựkhông may mắn, không đủ ngân sách hoặc thiếu sự hỗ trợ của nhân viên, hoặccác nhân tố không chịu sự kiểm soát trực tiếp của nhân viên có thể ảnh hướnglớn đến kết quả công việc Đánh giá kết quả vì vậy bị tác động bởi nhữngnhân tố ngoại lai này

Một vấn đề khác là đánh giá dựa trên kết quả có thể nuôi dưỡng mộttrạng thái tâm lý “ có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên Ví dụ,một tổ chức đánh giá thành tích của nhân viên nhận đơn đặt hàng qua điệnthoại dựa vào tiêu chuẩn doanh thu từ các đơn hàng này, nhân viên ở bộ phậnđiện thoại sẽ tìm cách trì hoãn tiếp nhận các cuộc gọi đến để huỷ đơn hàng

của khách hàng hoặc sắp xếp cuộc gọi lại vì những điều này ảnh hưởng đếndoanh thu bán hàng Những hoạt động như vậy không phải là những điều mà

tổ chức hướng đến và sẽ làm tổn hại đến công việc kinh doanh trên nền tảngcủa quản trị quan hệ khách hàng

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả củamình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Đánh giá dựa trên kết quả bộc

lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sựhợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích cho tổ chức.Hạn chế cuối cùng của cách đánh giá này là không hữu ích ở góc độ phát triểnnhân viên Mặc dầu đánh giá chỉ ra rằng kết quả là thấp hơn mức độ chấpnhận, chúng không thường cung cấp thông tin rõ ràng về cách cải thiện thànhtích công việc Người đánh giá nên cẩn trọng trong việc xác định loại thànhtích nào là thích hợp để đánh giá cho một công việc cụ thể Trừ phi có sự liênkết rõ ràng giữa đặc điểm và hiệu quả công việc, đánh giá dựa trên đặc điểmnên tránh; thông thường, rất ít vấn đề phát sinh với hệ thống đánh giá dựa trênhành vi và kết quả Sự kết nối cấu trúc một cách rõ ràng của cách tiếp cận dựatrên hành vi và kết quả có thể là thích hợp nhất cho nhiều công việc

1.3.1 Đánh giá khách quan (objective measures)

Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳnghạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sảnphẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số sốhọc trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các côngviệc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn sốkhác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗisản xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệumua vào từ nhà cung cấp Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánhgiá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích

và đánh giá đơn vị kinh doanh.[3]

1.3.1.1 Đánh giá số lượng sản xuất.

Ngành công nghiệp chế tạo sử dụng đánh giá số lượng sản xuất đã hơn

100 năm Việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm

do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc các số liệuđịnh lượng khác Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất racác sản phẩm vật chất và có thể đo lường được Tuy nhiên như với bất kỳđánh giá dựa trên kết quả, đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho nhiềucông việc trong tổ chức hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những nhân tốngoài tầm kiểm soát của nhân viên.Ví dụ nếu đồng nghiệp thường chậm trễtrong việc cung cấp nguyên liệu cho nhân viên thì tỷ lệ hiệu suất của nhânviên đó bị giảm.Hoặc nếu nhân viên được giao nhiệm vụ với các máy móc cũ

và có nguy cơ ngừng hoạt động thì hiệu suất của nhân viên này thường làthấp Đối với yêu cầu hiệu lực của đánh giá sản lượng, phải đáp ứng ba điềukiện sau: (1) việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, (2) Số sản phẩm sảnxuất nên được tính toán, (3) và nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩmlàm ra

vực nông thôn, thậm chí cả hai đều nỗ lực và có kỹ năng như nhau Tiêuchuẩn doanh số này bị “nhiễu” bởi sự khác biệt về khu vực phụ trách, cũngđược biết đến với tên xu hướng cơ hội Vì thế sử dụng doanh số bán như làchỉ số so sánh thành tích khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lượngcủa họ và khi có sự điều chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bênngoài” chẳng hạn như sự khác biệt khu vực phục vụ.

sự vắng mặt và trễ một cách cẩn thận hơn giám sát khác Dữ liệu cá nhânđược sử dụng như một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên hệ mật thiếtgiữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế, chẳng hạnnhư trì hoãn việc sản xuất là bắt nguồn từ việc đi trễ của nhân viên.

1.3.1.4 Trắc nghiệm thành tích.

Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏngcông việc trong những điều kiện chuẩn hóa Ví dụ phi công được cho thựchiện việc điều hành bay trong khoang lái mô phỏng nhằm đánh giá khả năng

xử lý thông thường và trong các trường hợp khẩn cấp Trắc nghiệm thành tích

là hữu ích trong trường hợp khó thu thập các thông tin so sánh hoặc dữ liệuthành tích bị nhiễu, nhưng chúng tồn tại nhiều hạn chế Trước kết, nó khôngđầy đủ vì chỉ một vài khía cạnh của công việc được mô phỏng Thứ hai, nếunhân viên biết được họ đang được kiểm tra, họ sẽ nỗ lực hết mình để đạtthành tích cao Vấn đề cuối cùng là tính thực tế, các trắc nghiệm thành tíchthường là rất tốn kém về thời gian và tiền bạc để phát triển và thực thi

1.3.2 Đánh giá chủ quan (subjective measures)

Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấpphải các lỗi đánh giá đã được thảo luận ở trước Hầu hết các hệ thống đánhgiá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan Một nghiêncứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các thành phố lớn, gần 90% sửdụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính Bất cứngười nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên,đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủquan Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được

sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất Đánh giá chủ quanđược sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả.Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan

sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể không

có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điềunày, việc đánh giá có thể bị sai lệch.[3]

1.3.2.1.Các thủ tục so sánh.

So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứhạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trongđánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số

a Xếp hạng (Ranking):

Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cánhân với nhau Ưu diểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sửdụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuậtđánh giá khác Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đóngười đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thànhtích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồithì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất Cách thứ haigọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hànhxếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhânviên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khiđánh giá hết tất cả nhân viên

b So sánh cặp:

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xácđịnh nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhânviên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp.Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Sử dụngphương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhânviên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhânviên Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực

hiện là 10(9)/2= 45 Trong trường hợp của 20 nhân viên, số cặp phải đánh giá

là 190 So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp chokết quả nhất quán và tin cậy hơn

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn tuyệt đối

Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệthống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối.Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêuchuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khácnhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểmđánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giáhành vi và thang quan sát hành vi

a.Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales):

Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiếnhành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụngthang điểm liên tục.Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụngcũng như được người đánh giá chấp nhận.Nếu được xây dựng một cách chínhxác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phứctạp khác do có thể hạn chế các lỗi đánh giá.Tuy nhiên, phương pháp thangđiểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang

điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá.Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triểnthang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thangcho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là phục vụ khách hàng đạt yêu cầu

b Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists).

Giá trị càng lớn chứng tỏ rằng bản kê đại diện cho thành tích cao Cácgiá trị này không bao hàm trong mẫu đánh giá thực tế.Đánh dấu vào nhữngphát biểu đại diện cho hành động đặc trưng của nhân viên

c.Kỹ thuật sự kiện điển hình (Critical-Incident technique)

Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giáphải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện

về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện đượcthu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sửdụng để đánh giá thành tích của nhân viên Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏingười đánh giá dành nhiều thời gian và thực sự khó là phải xác định baonhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên,

vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi củanhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc

hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô tả ở trên Các nghiên cứu chỉ rarằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiếthơn Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, ngườiquan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạnđánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được

d.Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale BARS)

-Thang điểm này định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánhgiá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành

tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quantrọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở

đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấumức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên Hình sau mô tả phươngpháp BARS cho tiêu thức thành tích “giải quyết vấn đề/ ra quyết định” chocông việc của nhà quản trị cấp trung.[4]

Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian,tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Các bước như sau:

• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân vàngười giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích Yêu cầuđối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực

Thực hiện thảo luận chi tiết với

công nhân để giải quyết các vấn

cao hơn khi vấn đề ngoài khả năng để giải quyết

Giải quyết vấn đề khi xảy ra

Cung cấp các giải pháp tạm thời cho các vấn đề đang xảy ra

Ra các quyết định mà không xem

1 2

hiện Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thứcthành tích.

• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độthành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức Bướcnày chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá chotiêu thức đó Trong ví dụ trên, tiêu thức về giải quyết vấn đề được triển khaithành 7 mức độ

• Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồngcác thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức Côngviệc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từngtiêu thức thích hợp nhất.Nó được gọi là “tái dịch thuật” Các sự kiện điển hìnhkhông được đặt ở cùng một vị trí bởi phần lớn các cá nhân trong nhóm táidịch thuật sẽ bị loại ra do không rõ ràng

• Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện cònlại Ví dụ như, giả sử rằng sự kiện “mỉm cười và chào khách hàng” được liệtvào tiêu thức “dịch vụ khách hàng” của thành tích Các thành viên của nhómnày sẽ đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trungbình, trung bình hoặc dưới trung bình Trung bình và độ lệch chuẩn củanhững đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình Sự kiện sẽ bịloại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện

• Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức.Lưu ý rằng BARS có thể được phát triển chỉ với hai nhóm hơn là bốn nhóm.Trong trường hợp này, nhóm một thực hiện bước 1 và 2 và nhóm thứ hai hoàntất bước 3 và 4 Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nóliên quan đến nhiều người Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính làđiểm mạnh chính của phương pháp Các nhân viên được đánh giá bằngphương pháp này có thể hỗ trợ để xây dựng nó Sự tham gia của người được

đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấpnhận chúng Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương phápnày ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác.Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế Mỗi loại côngviệc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức

vì lý do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiếncho kỹ thuật khả thi

e.Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale - BOSs)

Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trongviệc tìm kiếm điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên, người thithoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém.Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểmnày

Để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định cácnhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thànhtích Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ vềcông việc Hiệu lực nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp vàBOSs được pháp luật thừa nhận BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấpthông tin phản hồi cho nhân viên Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vinào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độthường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

1.3.3 Quản trị bằng mục tiêu

Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tíchcủa các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu(Management by objectives - MBO).Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuậtđánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình củaMBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị.Với phương pháp quản trị bằng

mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sựhoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân

xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viênchuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham

dự tích cực.[7]

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu,cách đạt được mụctiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mụctiêu,cụ thể gồm các bước sau:

- Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý vềnội dung công việc,các nhiệm vụ chính cần làm và công tác báo cáo

- Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thờigian tới

- Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kếhoạch hành động của cá nhân đó

- Nhân viên và cấp trên đề ra các chit tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách

để đo lường tiến độ đó

- Nhân viên và cấp trên thảo luận về kết quả đạt được

1.4 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt

Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khácnhau.Tuy nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họmang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức.Thực tế đã có nhiều hệ thốngđánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài.Trong quá trìnhđánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhânviên cảm thấy công bằng và chính xác

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích côngviệc.Dựa vào thông tin này,các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức caođược xây dựng Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so

sánh với mức độ thực hiện của nhân viên Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tảnhững gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành,tiêu chuẩn thành tích tậptrung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.Tiêuchuẩn nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào.

Tiêu chuẩn thành tích phải tuân thủ các yêu cầu sau.Trước tiên, tiêuchuẩn được xây dựng phải dễ hiểu, giúp người đọc nhận biết sự khác biệt giữahành vi đáng tưởng thưởng và hành vi không được chấp nhận Trong ví dụtrên, bất kỳ quý nào, Giám sát bán hàng không ký được hợp đồng 20 triệu vớikhách hàng mới là hành vi không được chấp nhận.Thứ hai, tiêu chuẩn nênmang tính thách thức và thực tế cho nhân viên.Tuy nhiên thiết lập tiêu chuẩnquá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây nên tácđộng ngược.Thay vì động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt mục tiêu,

nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng thực hiệncông việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt được thành tích này là không thể.Xác định phương pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích Ví dụgiám sát bán hàng chiếm khách hàng từ các giám sát khác có thể đạt đượcmục tiêu đề ra nhưng sẽ làm tổn hại người khác Vì vậy tiêu chuẩn phải đượccông bố rõ ràng (thu hút khách hàng mới).Cuối cùng, điều thực sự quan trọng

là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu phải dễ thấy và đo lường được Đơngiản yêu cầu giám sát bán hàng gia tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chưađủ.Phải chính xác về bao nhiêu và khi nào điều này cần phải hoàn thành cũngphải được công bố rõ

Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩnđánh giá nào cần có trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêuchuẩn: tính hiệu lực, độ tin cậy, loại bỏ các lỗi và tính thực tế, những tiêuchuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng

1.4.1 Tính hiệu lực

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lườngđược những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào cácảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tốgây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc Như đã được thảoluận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đolường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêubiểu.Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điềucần được đánh giá trong trường hợp này chính là thành tích công việc

Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quantrọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liênquan, sự thiếu hụt và nhiễu là hoàn toàn rõ ràng Sự đánh giá phải đo lườngđến những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quantrọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc.Một hệ thống đánh giáthành tích yêu cầu phải hợp lý.Điều then chốt là phân tích công việc phảiđược thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằmxem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ nhữngnhân tố làm nhiễu việc đánh giá.[5]

1.4.2 Độ tin cậy

Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán.Cho dẫuphương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp manglại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định Độ tin cậy giữanhững người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin cậy là cao khi hai hoặcnhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họkhông nhất trí Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi ngườiđánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như haingười cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá Tuy nhiên, thường

có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạnnhư một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới.

Vì vậy có thể tin vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khinhững người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức

``

Hình 1.1- Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệtquan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhấtquán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian.Một người có thể rất tốt ở những khíacạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công việc khác,

vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này củathành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao Tương tự, bởi vìthành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tạicông việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biếnđộng khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là khôngnhất thiết quá kỳ vọng Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện,

Sự đo lường hợp lý của thành tích

Sự đo lường thực tế của thành tích

Phần giao nhau giữa

Sự thiếu hụt Liên quan

Nhiễu

những khía cạnh khác của độ tin cậy là quan trọng Giả sử vắng mặt nơi làmviệc được sử dụng như một thước đo để đánh giá thành tích của nhân viên.Nếu thỉnh thoảng người giám sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viênthì sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy.

Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh giá thành tích, điều cực kỳ quantrọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào được sử dụng vàtrong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiệncác sự phân loại, sắp xếp Các khía cạnh quan trọng của sự đo lường hợp lýthành tích mà không có trong đánh giá thực tế mà tổ chức đang sử dụng Phầngiao nhau giữa sự đo lường hợp lý và sự đo lường thực tế Các khía cạnhkhông liên quan đến thành tích mà ít nhiều bao hàm trong đánh giá thực tếHơn nữa, các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy caokhi sự phân biệt về mức độ là rõ ràng hay còn gọi là độ nhạy.Bất kỳ một tiêuchuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao vàthấp của việc thực hiện Đó là mức độ khác nhau của việc thực hiện công việcphải được cho điểm làm sao để phân biệt được

1.4.3 Loại bỏ các lỗi

Trong đánh giá thành tích,tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố.Thành tốđầu tiên liên quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhânviên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích củanhân viên

1.4.3.1 Vấn đề pháp luật về công bằng

Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nócông bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính,xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luậtpháp nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng

những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên

có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ.Một hệ thống có thểđược xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây:

* Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực

* Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc

* Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện côngviệc của họ

* Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của ngườiđánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng

Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luậtpháp theo nhiều cách thức khác nhau.Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những

hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỷ mỉ.Tiến trìnhđánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọngđối với sự thực hiện công việc Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụngcác công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩnthận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu.Nếu cóthể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quảntrị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếphạng.Cuối cùng, nên có một vài hình thức tư vấn nhằm giúp đỡ những ngườiđánh giá yếu

1.4.3.2 Loại bỏ các lỗi đánh giá

Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan

về sự thực hiện của người khác,thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nênquan trọng.Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch, hoặc là cố ý hoặc là vô

ý Hình 2 mô tả các lỗi thông thường ở trang sau.Một số lỗi trong đó có thểxảy ra trong phỏng vấn ứng viên,tình huống một người đánh giá người khác

Lỗi bao dung.Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhânviên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng.Khi có số lượng lớn nhânviên, mọi người kỳ vọng là thành tích thực của nhân viên được đánh giá rơivào đường ở giữa của hình 2(a) Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viênđều được đánh giá thành tích ở mức độ cao (xem đường biểu diễn lỗi baodung) Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứugần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá.

Lỗi nghiêm khắc.Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơnmức lẽ ra họ đáng được nhận.Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tíchdịch chuyển sang trái so với thành tích thực của nhân viên ở hình 2(a) Lỗinghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung Lỗi xu hướng trung tâm Đôi khigiám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thànhtích.Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp Như hình2(b) chỉ ra lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm sovới thành tích thực của nhân viên Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việcthất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kémcác tiêu thức thành tích Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêmkhắc xảy ra thường xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mụcđích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém Khi các lỗi này xảy ra,gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá như nhau cao, thấp hoặc trungbình, tùy thuộc vào lỗi đánh giá

Lỗi vầng hào quang.Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung vànghiêm khắc xảy ra khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liênquan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Hìnhthức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa được nghiêncứu và thấu hiểu Jack M Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quanrất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh

hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theochiều hướng tốt Ví dụ, giám sát viên được yêu cầu đánh giá cấp dưới về chấtlượng và khối lượng công việc thực hiện, làm việc với người khác, lãnh đạo

và hoàn thành dự án đúng tiến độ.Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhânviên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác

và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực.Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánhgiá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánhgiá.Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình hoặcthấp.Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồngnhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giánày là rất cao Ví dụ về lỗi Halo được minh họa ở hình 2(c)

1.4.3.3 Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra.

Lỗi không cố ý Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sửdụng cách tiếp cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức(Cognitive information processing - CPI) Những người đề xướng CPI biệnluận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công việc ghi nhớ phứctạp mà các nhà đánh giá phải làm:

• Thu thập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên

• Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ

• Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên

• Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giáthành tích tổng thể

Hình 1.2: Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng

hào quang

Thông tin sẵn có về thành tích của nhân viên là rất lớn Người đánh giá

có thể ghi nhớ và lưu lại số lượng hạn chế các thông tin về mỗi nhân viên, vànghiên cứu chỉ ra rằng họ sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để cô đọngcác thông tin họ nhận được.Điều này có thể là nguyên nhân gây ra lỗi đánhgiá Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lýthông tin về người khác là giản đồ Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sửdụng để tổ chức thông tin và phân loại con người Ví dụ, giám sát viên có thể

sử dụng hai giản đồ trong việc phân loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt vàgiản đồ công nhân kém.Liên quan đến mỗi giản đồ là một tập hợp những