tân hiệp phát với chiến dịch đại dương xanh cho sản phẩm trà xanh

Tân Hiệp Phát với chiến dịch Đại dương xanh cho sản phẩm trà xanhDoanh nghiệp thực hiện “Chiến lược Đại Dương Xanh” ở Việt Nam trong ví dụ bài viết này là Công ty Tân Hiệp Phát với sản p

Tân Hiệp Phát với chiến dịch Đại dương xanh cho sản phẩm trà xanh

Doanh nghiệp thực hiện “Chiến lược Đại Dương Xanh” ở Việt Nam trong ví dụ bài viết này là Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O° Theo cá nhân tôi, đây

là một ví dụ điển hình cho một công ty Việt Nam áp dụng chiến lược Đại Dương Xanh rất thành công vào đầu những năm 2006

Để lý giải cho sự lựa chọn nêu trên của tôi, tôi xin được trình bày những nội dung liên quan đến Chiến lược Đại dương xanh; và cũng trên cơ sở lý thuyết này, cộng thêm tình hình thực tế hoạt động của Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O° mà tôi đã đưa ra kết luận trên

1 Những điều cơ bản về Chiến lược Đại Dương Xanh

1.1 Chiến lược Đại Dương Xanh là gì?

Theo Giáo sư Micheal Porter của Trường Kinh doanh Harvard, Chiến lược Đại dương xanh là chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự khác biệt, làm nền tảng để đạt được lợi thế cạnh tranh Mục tiêu là tạo ra các sản phẩm dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo trong mắt khách hàng, thỏa mãn

những nhu cầu của khách hàng bằng những cách thức mà các đối thủ không thể thực hiện

Có thể hiểu theo một cách đơn giản về chiến lược này: Mỗi doanh nghiệp tự tìm cho mình một khoảng trống thị trường, nơi mà không có cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác

1.2 Chiến lược đại dương xanh dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:

(1) Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường mới, không có cạnh tranh

(2) Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

(3) Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

(4) Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

(5) Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp

1.3 Sáu bước xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh:

(1) Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành

(2) Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể

(3) Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng

(4) Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia tăng

(5) Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức

(6) Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ

2 Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O° đã áp dụng thành công Chiến lược Đại Dương Xanh tại thị trường Việt Nam vào đầu năm 2006.

“Đại Dương Xanh” đang được xem là chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất hiện nay Và điều này đã mang lại thành công cho nhiều thương hiệu Việt Nhiều doanh

nghiệp Việt Nam đã vụt sáng khiến những đối thủ cạnh tranh tên tuổi sừng sỏ của thế giới phải thèm thuồng

Theo quan điểm của cá nhân tôi, một điển hình tiêu biểu nhất ở thị trường nước uống tại Việt Nam chính là sự thành công của Công ty Tân Hiệp Phát với sản phẩm trà xanh O°

2.1 Chiến lược cho sản phẩm trà xanh O° của Tân Hiệp Phát.

a)Về chiến lược sản phẩm:

Dung tích chai 500ml là phù hợp, cần có thêm dung tích 1,000ml cho đối tượng uống ở nhà

Trà xanh không đường nên được nhắm vào đối tượng uống ở nhà và được truyền thông “sử dụng tốt nhất bằng cách ướp lạnh”, trong khi trà xanh vị chanh (do vị hơi ngọt) có thể được truyền thông “uống ướp lạnh hoặc uống với đá

b)Chiến lược giá:

Công ty Tân Hiệp Phát đã tung ra thị trường 2 loại sản phẩm:

- Trà xanh không đường ở mức giá 5,500đ nhắm vào nhóm “uống không đường”

- Ttrà xanh vị chanh ở mức giá 6,500đ đánh vào số đông người tiêu dùng

c) Chiến lược chiêu thị:

Từ khi sinh ra cho đến năm 2010, trà xanh O° đều đứng ở vị trí cao trong chu kỳ sống của sản phẩm,các chiến dịch quảng cáo nghiêng về phần lý tính trước đây đều đạt kết quả tốt trong việc xây dựng hình ảnh 1 sản phẩm tự nhiên,có lợi cho sức khỏe,mang lại cảm giác sảng khóat,mát mẻ,giải nhiệt cuộc sống

d) Tác dụng, chức năng của trà:

Khi đề cập đến tác dụng của trà, Tân Hiệp Phát luôn đưa ra truyền thông các tác dụng "giải nhiệt", "mát cho cơ thể", " tính táo trong công việc" và "tốt cho sức khỏe", điều này có nghĩa trà xanh O° đang chuyển dần từ quảng cáo lý tính sang cảm tính để đem đến sự khác biệt cao cho sản phẩm này so với các sản phẩm khác

2.2 Một số lý giải trong việc Công ty Tân Hiệp Phát đã sử dụng Chiến lược Đại dương xanh với sản phẩm trà xanh O°:

a) Công ty Tân Hiệp Phát đã dựa trên các nguyên tắc cơ bản của Chiến lược Đại dương xanh:

(1) Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, chiến lược xanh tạo ra một thị trường mới, không có cạnh tranh Cụ thể:

Nếu Tân Hiệp Phát chọn sản xuất sản phẩm nước ngọt có gas chắc chắn không bao giờ sống nổi với những “ông lớn” như CocaCola, Pepsi Nhưng ngược lại, với việc làm mưa làm gió trên thị trường trong nước hiện nay, trà xanh O° đã làm cho CocaCola, Pepsi phải đau đầu về thị phần

(2) Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết

Trà xanh Không Độ là một sản phẩm đột phá của Tân Hiệp Phát trong tình hình sản phẩm Number 1 của mình đang ngày càng bị lấn lướt bởi Sting vào những tháng đầu năm 2006

(3) Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới

Đứng trước nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước không gas tăng gần 30% mỗi năm, với hơn 50% người tiêu dùng thành phố đang chuyển dần sang các loại nước tự nhiên,

ít ngọt trong khi sản phẩm nước có gas đang dần bão hòa vào thời điểm đó, Thì Công ty đã không chọn phát triển thị trường nước tinh khiết giống như một số hãng đang làm tại thời điểm đó, mà họ đã tạo ra và giành lấy một nhu cầu mới trên thị trường vào thời điểm đó: trà xanh O°

(4) Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí

(5) Không đặt toàn bộ hoạt động của Cty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp

Về nguyên tắc thứ 4 và thứ 5, tôi có thể đưa ra nghiên cứu thực tế của Công ty Tân Hiệp Phát trước khi tung ra sản phẩm để thấy rõ việc họ áp dụng nguyên tắc 4 và 5 trong chiến lược Đại Dương Xanh khôn khéo như thế nào?

Nghiên cứu cho thấy: Người tiêu dùng đánh giá sản phẩm trà xanh vị chanh cao hơn trà xanh không đường:

- Khung giá tối ưu cho trà xanh vị chanh là từ 6000-6500 đ/chai 500ml

- Khung giá tối ưu cho trà xanh không đường là 5500 – 6000đ/chai 500ml

=> Mức giá đề nghị cho:

- Trà xanh vị chanh là 6,5000đ/chai 500ml vì với mức giá này, điểm trung bình về

ý định mua còn khá cao

- Trà xanh không đường là 5,500đ/chai, vì ý định mua ở mức giá này khá cao,

trong khi tăng lên 6,000đ, điểm trung bình về ý định mua có giảm nhưng vẫn trên trung bình

Do đó, Tân Hiệp Phát đã đưa ra chiến lược giá mà tôi đã nêu trên:

- Trà xanh không đường ở mức giá 5,500đ nhắm vào nhóm “uống không đường”

- Ttrà xanh vị chanh ở mức giá 6,500đ đánh vào số đông người tiêu dùng

b) Tân Hiệp Phát đã xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh như sau:

(1) Vạch lại ranh giới thị trường qua khảo sát sự cạnh tranh trong ngành, đó là những đồ uống có gas, nước tinh khiết và nước tăng lực

(2) Tập trung vào bức tranh tổng thể trong ngành, không để ý đến các chi tiết cụ thể Thực vậy, Tân Hiệp Phát không để ý đến các đến từng đối thủ mà họ đã chỉ nhìn vào bức tranh tổng thể của ngành nước uống với các phân khúc thị trường đang tồn tại: nước có gas, nước tăng lực và nước tinh khiết

(3) Vượt trên mức nhu cầu hiện tại để tìm khách hàng tiềm năng: Không chỉ nhằm vào nhu cầu tại thời điểm đầu năm 2006 là nước không gas, mang tính chất thiên nhiên và ít ngọt Tân Hiệp Phát còn hướng người tiêu dùng đòi hỏi thêm một số nhu cầu khác: giải nhiệt, tỉnh táo trong công việc, an toàn và tốt cho sức khỏe (4) Thiết lập trật tự chiến lược ưu tiên với công nghệ phù hợp và tạo giá trị gia

tăng: Tân Hiệp Phát đã ưu tiên, tập trung phát triển sản phẩm trà xanh O° lên trên sản phẩm Number 1 vào thời điểm đó

(5) Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức

(6) Điều hành chiến lược qua xây dựng sự đồng thuận nội bộ

Kết luận:

Qua việc tìm hiểu bên trên, chúng ta không ngạc nhiên khi nhiều năm vừa rồi, trà xanh O° là thương hiệu phát triển nhanh nhất với mức độ tiêu thụ có lúc tăng tới 190%

Tuy nhiên, là người dẫn đầu không có nghĩa là bạn luôn dẫn đầu, từ năm 2009 Trà xanh O° đã có những đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, và đã có những dấu hiệu cần phải thay đổi trong các chiến lược của Trà xanh O°

Mối nguy lớn nhất của một thương hiệu dẫn đầu đôi khi không đến từ đối thủ mà đến từ sự ngủ quên trên vị trí ấy

Chắc chắn rằng cuộc chiến trà xanh sẽ vẫn còn gay cấn và Tân Hiệp Phát vẫn còn nhiều việc phải làm để củng cố cho đứa con cưng này của mình

Phần 2:

Phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác biệt thông qua kênh phân phối

Trong phần 2 của bài tập này, tôi xin đưa ra ví dụ về 1 công ty tại Việt Nam đã rất thành công trong việc tạo ra sự khác biệt trong kênh phân phối từ đầu năm 2002,

đó là công ty METRO Cash & Carry Việt Nam

Ngay trong trang web của Công ty, Metro đã thể hiện niềm tự hào của mình như sau:

“Sự thành công của hình thức kinh doanh “Trả tiền mặt và Tự vận chuyển” của tập đoàn METRO Cash & Carry dựa trên 10 nguyên tắc sau:

1 Tập trung phục vụ nhu cầu của khách hàng chuyên nghiệp.

2 Vươn đến mục tiêu trở thành điểm đến mà khách hàng có thể mua tất cả các loại hàng hóa.

3 Hệ thống kho được thiết kế đặc biệt để phục vụ nhóm khách hàng chuyên

nghiệp.

4 Dịch vụ khách hàng tiên tiến

5 Nâng cao ưu thế cạnh tranh của khách hàng.

6 Hệ thống phân phối và quản lý chất lượng chuyên nghiệp.

7 Hỗ trợ phát triển các nhà cung cấp nội địa.

8 Góp phần phục vụ việc phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng của quốc gia.

9 Cơ hội nghề nghiệp.

10.Dựa trên khái niệm hệ thống toàn cầu hóa.”

Với những tuyên bố này, Ngày 28.3.2002, công ty Metro Cash & Carry Việt Nam khai trương hoạt động trung tâm Metro đầu tiên tại quận 6, TP HCM Ðây là loại hình phân phối sỉ mới ở thị trường Việt Nam Sự xuất hiện của Metro Cash & Carry đã trở thành một cú hích làm thay đổi hệ thống phân phối tại Việt Nam

Để làm rõ nhận định này của mình, tôi xin đưa ra một số phân tích sau đây:

1 Metro đã hình thành lên một loại hình phân phối mới tại Việt Nam:

Cách của Metro là bán đủ chủng loại hàng hóa "tại một nơi duy nhất"

Metro khẳng định hàng hóa tại trung tâm "có chất lượng cao và giá thấp" Ðể làm được điều này, Metro đưa ra các tiêu chuẩn chất lượng gắt gao để đặt hàng các nhà cung cấp Chỉ có hàng hóa có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của Metro mới vào được trung tâm

Ở khâu bán hàng, Metro là nhà cung cấp sỉ cho các doanh nghiệp, nhà hàng khách

sạn, hộ kinh doanh, tiệm tạp hóa, cửa hàng… Chỉ những người có thẻ hội viên Metro mới có thể mua hàng tại Metro Ðây chỉ là quy định để quản lý, đảm bảo

bán hàng đúng đối tượng Và những đối tượng này có thể xem Metro như một

"siêu thị của nhà phân phối."

Trong các kênh phân phối hàng, Metro khẳng định là nhà cung cấp sỉ Nhưng nét mới so với hệ thống đang có tại Việt Nam là cung cấp sỉ rất nhiều chủng loại hàng hóa với quy mô lớn, trong khi những nhà cung cấp sỉ hiện tại chỉ cung cấp một số nhóm hàng hóa với quy mô nhỏ

2 Thị trường phân phối Việt Nam có sự thay đổi từ khi xuất hiện Metro:

Ðối với người tiêu dùng thì việc có hay không có Metro cũng sẽ không có gì khác biệt đáng kể vì giá cả cũng sẽ không vì thế mà rẻ đi hay dịch vụ cũng không vì thế

mà tốt hơn, đơn giản là Metro sẽ chỉ phục vụ cho tầng lớp trung gian giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, chứ không hề có ảnh hưởng trực tiếp đến sức mua của thị trường hay các động thái mua hàng của người tiêu dùng

Tuy nhiên, việc Metro tham gia vào quá trình phân phối sẽ gây nhiều tác động đến

sự vận hành và quản lý hệ thống bán hàng và phân phối, thậm chí hình thức kinh doanh của nhiều công ty cũng sẽ bị (hay được) thay đổi một cách sâu sắc

Chúng ta có thể nhìn lại một vài trường hợp đã xảy ra trong thực tế

Metro thành công mỹ mãn, độc chiếm việc phân phối cho các cửa hàng bán lẻ Metro đã xây dựng được một hệ thống các trung tâm trong hầu hết các tỉnh, thành phố lớn tại Việt Nam, và cứ trên đà phát triển này, ta thử hình dung cho đến một thời điểm nào đó, khi Metro xây dựng được mỗi tỉnh một kho hàng Trong trường hợp này, tất cả các cửa hàng bán lẻ sẽ đến mua hàng tại Metro và như vậy Metro sẽ

có một quyền lực rất lớn đến các nhà sản xuất, buộc họ phải sản xuất theo đơn đặt hàng của mình, theo chất lượng mình mong muốn và thậm chí theo nhãn hiệu mà Metro yêu cầu

Khi trường hợp này xảy ra thì các công ty sản xuất hàng tiêu dùng (đặc biệt là các công ty nhỏ) sẽ trở thành một xưởng sản xuất theo đơn đặt hàng và theo kế hoạch trung cũng như dài hạn của Metro

Các công ty có thể sẽ phải hủy bỏ lực lượng bán hàng hiện có để xây dựng một dạng kinh doanh khác, đó là dàn xếp các mối quan hệ với những nhà bán sỉ và lẻ khác

Các công ty nhỏ sẽ rất sung sướng trong trường hợp này vì họ có thể bán hàng ra thị trường mà không sợ bị các hãng lớn dùng sức chèn ép, tuy nhiên thị trường của

họ cũng chỉ giới hạn là các quầy hàng của Metro

Các công ty lớn sẽ không vui thích gì lắm trong trường hợp này vì cho dù họ có thể

bị lệ thuộc vào Metro trong việc phân phối hàng hoá thì họ vẫn phải tiến hành các hoạt động ở tại các cửa hàng bán lẻ để tạo sự thu hút người tiêu dùng của sản phẩm

Các siêu thị hiện nay sẽ không vừa lòng vì họ sẽ mất vị trí tốt trong quá trình thương thuyết với các nhà sản xuất Do đó có thể xảy ra các mối liên kết giữa các siêu thị để tăng khả năng đàm phán giá cả và các khoản hỗ trợ khác

3 Hàng Việt đang mất kênh phân phối chợ:

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện đang bị mất chỗ bởi các chiêu thức phân phối tiếp thị chuyên nghiệp, hiện đại của những công ty nước ngoài

Việt Nam đang tiến vào hội nhập AFTA và WTO, điều này đưa ra những thách thức lớn cho hệ thống phân phối hiện nay của chúng ta Trước khi có những cảnh báo về việc hàng nhập sẽ tràn ngập các đại siêu thị, nhiều tập đoàn bán lẻ thâm nhập (điển hình trong trường hợp này là Metro Cash & Carry Việt Nam), thì hàng hoá Việt Nam đang mất đi kênh phân phối mà các công ty kinh doanh nội địa tưởng chừng đã nắm rất chắc: hệ thống chợ

Tại chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao 2002 tại Giảng Võ, Metro Cash & Carry Việt Nam (Metro) đã gặp gỡ hơn 500 nhà cung cấp hàng hóa và doanh nghiệp Việt Nam tại Hà Nội Đây là cuộc gặp mặt nhằm xây dựng và đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp trong khu vực mà cụ thể là nâng cao sự hiểu biết và mối quan hệ hợp tác với khách hàng là nhà cung cấp cho hệ thống bán sỉ của họ

Với những hoạt động này Metro đã đánh giá cao thị trường trong nước với tốc độ

sức mua tăng nhanh và hàng hóa trong nước ngày càng được cải thiện về chất lượng và mẫu mã hướng đến tiêu chuẩn quốc tế Thậm chí Metro còn đầu tư trực tiếp cho nông dân ngay từ ban đầu, ứng vốn, công nghệ và hướng dẫn nông dân sản xuất, thu hoạch và đóng gói, nhãn mác, bảo quản… để đáp ứng lượng hàng hóa lớn cho mình và hướng đến xuất khẩu trong những năm tới

4 Định hướng xuất khẩu:

Metro định hướng xuất khẩu hàng hóa sản xuất trong nước qua hệ thống phân phối toàn cầu, do vậy họ dự định sẽ phối hợp với tổ chức ATZ và Bộ Thương mại triển khai dự án Hỗ trợ phát triển hệ thống phân phối hàng hóa tại Việt Nam, với tổng kinh phí 400.000 euro để phát triển hệ thống phân phối rau quả tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu sang châu Âu

5 Kết luận:

Là một tập đoàn nổi tiếng trong lĩnh vực phân phối và cung ứng các mặt hàng tiêu dùng, có mặt tại 26 quốc gia trên thế giới, với 50 ngàn mặt hàng, và 15 triệu hội viên, Metro có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý hệ thống phân phối cũng như lựa chọn các nhà cung ứng Tại VN, Metro đã thành lập một loạt các