ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố hồ chí minh

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng luận văn này “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-*** -

LÊ CAO CƯỜNG

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM CỦA NHÂN VIÊN

TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo

sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh” là bài nghiên cứu của chính tôi

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

TP Hồ Chí Minh, Năm 2017

Lê Cao Cường

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS Trịnh Thùy Anh, người

đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, Khoa Sau Đại Học Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh, quý Thầy Cô giảng viên Khoa Sau Đại Học đã luôn tạo điều kiện thuận lợi, chỉ dạy và giúp đỡ các học viên chúng tôi trong suốt khóa học

Xin cảm ơn các anh/chị, các bạn học viên lớp MBA13B đã luôn hỗ trợ, giúp

đỡ và chia sẻ những khó khăn với tôi trong suốt quá trình theo học

Xin cảm ơn sự hỗ trợ nhiệt tình của bạn bè, đồng nghiệp những người đã luôn động viên, tạo điều kiện cũng như giúp đỡ tôi trong công việc để tôi có thể hoàn thành khóa học và luận văn này

Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đặc biệt nhất tới gia đình và người thân Họ

đã luôn là chỗ dựa vững chắc cả về vật chất lẫn tinh thần, và là nguồn động lực

to lớn để tôi học tập tốt và hoàn thành luận văn này

TP Hồ Chí Minh, Năm 2017

TÓM TẮT

Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của một doanh nghiệp Nhà lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và là cầu nối góp phần thắt chặt mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp Những năm gần đây, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được đề xuất như một phong cách lãnh đạo hiệu quả có thể làm thay đổi phương thức quản lý dự án truyền thống để cải thiện hiệu quả làm việc của đội nhóm đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Luận văn “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả

làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh” nhằm xác định các yếu tố thuộc phong cách tạo sự thay đổi ảnh hưởng

đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin Nghiên cứu thực hiện phương pháp hỗn hợp gồm: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ thực hiện dưới hình thức nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và/hoặc gửi thư điện tử có đính kèm bảng câu hỏi khỏa sát tới nhân viên, trưởng nhóm, trưởng dự án,… trong các công ty thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả có 214 bảng câu hỏi đạt yêu cầu được đưa vào nhập liệu, mã hóa, làm sạch, phân tích và xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS

Sau khi kiểm định thang đo bằng phân tích hệ số Cronbach’s alpha, phân tích nhân

tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy bội và kiểm định giả thuyết của mô hình cũng đã khẳng định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua 5 yếu tố: lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích trí tuệ và lãnh đạo quan tâm cá nhân

Từ kết quả nghiên cứu, nghiên cứu đề xuất một số hàm ý quản trị cho CEO khai thác phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Theo đó, CEO phải là hình mẫu, tấm gương cho nhân viên; CEO phải có khả năng truyền cảm

hứng cho tập thể để họ có động lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức và cuối cùng là kích thích trí thông minh của nhân viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU x

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT xi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 6

1.6 Cấu trúc của luận văn 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 9

2.1 Phong cách lãnh đạo 9

2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 9

2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo 10

2.1.3 Các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo 10

2.1.4 Phẩm chất lãnh đạo 11

2.1.5 Phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi 11

2.1.6 Quyền lực và sự ảnh hưởng của lãnh đạo 12

2.1.7 Lãnh đạo ngẫu nhiên và lãnh đạo tình huống 12

2.1.8 Lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational Leadership) 13

2.1.9 Đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 16

2.2 Hiệu quả làm việc nhóm 18

2.2.1 Khái niệm về làm việc nhóm (Teamwork) 18

2.2.2 Phân loại nhóm làm việc 19

2.2.3 Lợi ích của làm việc nhóm 20

2.2.4 Hiệu quả làm việc nhóm (Team Performance) 20

2.2.5 Định nghĩa hiệu quả 20

2.2.6 Hiệu quả làm việc nhóm 21

2.2.7 Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả 24

2.2.8 Các nghiên cứu trước đây 25

2.3 Đặc điểm công việc của nhân viên ngành Công Nghệ Thông Tin ở TP.HCM 27

2.3.1 Khái niệm Công Nghệ Thông Tin 27

2.3.2 Một số đặc điểm công việc của ngành Công Nghệ Thông Tin 28

2.3.3 Tình hình phát triển ngành công nghệ thông tin 29

2.4 Các nghiên cứu có liên quan 30

2.4.1 Nghiên cứu của Larson và Lafasto (1989) 30

2.4.2 Nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 33

2.4.3 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) 34

2.4.4 Nghiên cứu của Lê An Khang (2013) 35

2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu 36

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

3.1 Thiết kế nghiên cứu 39

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu 39

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 40

3.2 Nghiên cứu định tính 42

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 42

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 43

3.3 Nghiên cứu định lượng 44

3.3.1 Thang đo cho nghiên cứu định lượng 44

3.3.2 Kích thước mẫu nghiên cứu 49

3.4 Kế hoạch phân tích dữ liệu 51

3.4.1 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 51

3.4.2 Phân tích yếu tố khám phá EFA 51

3.4.3 Phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội 52

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 55

4.1 Mô tả mẫu quan sát 55

4.2 Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha 57

4.2.1 Phân tích Cronbach’s alpha thang đo các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 57

4.2.2 Phân tích hệ số Cronbach’s alpha thang đo hiệu quả làm việc nhóm 59

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 59

4.3.1 Phân tích EFA thang đo phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 59

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo hiệu quả làm việc nhóm 61

4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA toàn phần 63

4.4 Mô hình điều chỉnh sau khi phân tích nhân tố 65

4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 65

4.5.1 Xác định biến độc lập và biến phụ thuộc 66

4.5.2 Phân tích tương quan 66

4.5.3 Hồi quy tuyến tính bội 67

4.5.4 Kết quả thông số của từng biến quan sát 68

4.5.5 Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến 69

4.5.6 Kiểm tra các giả định hồi quy 69

4.5.7 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội 71

4.5.8 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết 72

4.6 Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm 72

4.6.1 Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm theo giới tính 72

4.6.2 Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm theo độ tuổi 73

4.6.3 Đánh giá hiệu quả làm việc nhóm theo kinh nghiệm làm việc nhóm 74

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 81

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 81

5.2 Một số hàm ý quản trị 84

5.2.1 Tăng cường truyền cảm ứng cho nhân viên 85

5.2.2 Quan tâm đến nhân viên trong công ty hơn 86

5.2.3 Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất 87

5.2.4 Lãnh đạo kích thích trí tuệ 88

5.3 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 96

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT 100

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CÔNG TY ĐƯỢC KHỎA SÁT 104

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ĐỊNH LƯỢNG 106

DANH MỤC HÌNH VÀ ĐỒ THỊ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Shelley và công sự (2004) 26

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Tabassi và cộng sự (2013) 27

Hình 2.3: Mô hình hiệu quả làm việc nhóm của Larson và Lafasto (1989) 32

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Cẩm Thúy (2011) 34

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Hoàng Thị Hạnh (2012) 35

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013) 36

Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 38

Hình 3.2: Quy trình nghiên cứu 40

Hình 4.1: Biểu đồ phân tán của phần dư 70

Hình 4.2: Đồ thị Histogram 71

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu 41

Bảng 3.2: Mã hóa thang đo 42

Bảng 4.1: Thông tin cá nhân của đáp viên 56

Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi 58

Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s alpha nhân tố hiệu quả làm việc nhóm 59

Bảng 4.4: Ma trận xoay nhân tố lần thứ ba 61

Bảng 4.5: Kết quả phân tích nhân tố Thang đo hiệu quả làm việc nhóm 62

Bảng 4.6: Diễn giải các biến quan sát sau khi xoay yếu tố 64

Bảng 4.7: Ma trận tương quan giữa các nhân tố 66

Bảng 4.8: Mô hình tóm tắt 68

Bảng 4.9: Kết quả ANOVAb 68

Bảng 4.10: Thông số của từng biến 68

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định các giả thuyết 72

Bảng 4.12: So sánh trung bình về giới tính 73

Bảng 4.13: Kiểm định Levene 73

Bảng 4.14: Kiểm định ANOVA 73

Bảng 4.15: So sánh trung bình về kinh nghiệm 74

Bảng 4.16: Tương quan mức độ ảnh hưởng và giá trị thực trạng của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành CNTT 76

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNTT : Công Nghệ Thông Tin

Sig : Observed significance level – Mức ý nghĩa quan sát

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm

thống kê trong lĩnh vực khoa học, xã hội

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VIF : Variance inflation factor – Hệ số phóng đại phương sai

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Lý do chọn đề tài

Sự cạnh tranh trên thương trường ngày càng gay gắt Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần tìm cho mình một lợi thế cạnh tranh cốt lõi, một nguồn được xem là tài sản của doanh nghiệp Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của một doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2005) Trong tiến trình ấy, lãnh đạo đóng vai trò quan trọng và là cầu nối góp phần thắt chặt mối quan hệ giữa người lao động và doanh nghiệp

Có nhiều lý do để nhân viên rời công ty Trong đó, lý do đầu tiên được nêu ra lại là những người lãnh đạo Hai tác giả Marcus Buckingham và Curt Coffman của cuốn sách “Điều gì tạo nên sự khác biệt của những nhà lãnh đạo tài ba nhất thế giới?” đã cho rằng, thực sự người ta không từ bỏ công việc của mình, mà chính là

họ bỏ những nhà quản lý (Poeple don’t leave companies They leave leaders) Nếu các nhân viên không duy trì được mối quan hệ tốt với những người quản lý, không thích họ hay không tôn trọng họ nữa, thì sớm muộn họ cũng rời bỏ công ty cho dù mức lương cao hay bổng lộc hấp dẫn

Những người lãnh đạo không tạo được các cơ hội công bằng, thích đáng cho nhân viên, không kết nối, truyền đạt được cảm hứng cho họ, và không đánh giá đúng được năng lực của nhân viên, thì sẽ luôn phải đối mặt với vấn đề nhân sự xáo trộn thường xuyên Nhà quản lý tốt là những người mà vẫn duy trì được mối quan

hệ tốt với nhân viên ngay cả khi họ đã rời vị trí Còn những người quản lý tồi là những người bạn vẫn để tâm theo dõi họ, nhưng là để tìm cách tránh gặp lại họ trong tương lai

Một số nguyên tắc để phân loại các nhà lãnh đạo theo phong cách đã được đề xuất trong các nghiên cứu, chẳng hạn như phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bass, 1990) Trong đó, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đã là một trong các lý thuyết trích dẫn nhiều nhất của lãnh đạo Những năm gần đây, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được đề xuất như một phong cách

lãnh đạo hiệu quả có thể làm thay đổi phương thức quản lý dự án truyền thống để cải thiện hiệu quả làm việc của đội nhóm (Tabassi và cộng sự, 2013)

Người lãnh đạo tạo sự thay đổi không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Hành vi lãnh đạo tạo sự thay đổi cho phép các nhà lãnh đạo nắm bắt mối quan hệ cảm xúc chặt chẽ với nhân viên dưới quyền Điều này cho thấy nhà lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích sự gắn kết tổ chức tốt hơn và tăng hiệu quả làm việc của tổ chức (Bass, 1985)

Làm việc nhóm là một trong những hình thức làm việc khá phổ biến trong các doanh nghiệp, tổ chức đặc biệt là trong các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin (CNTT) Việc làm tăng hiệu quả làm việc của nhóm cũng chính là tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức cũng như toàn tổ chức Maxwell (2011) cho rằng, truyền thống làm việc nhóm đã làm nên lịch sử và văn hóa nước Mỹ Tinh thần đồng đội, hướng đến một mục tiêu chung đã đưa nước Mỹ trở thành một cường quốc về kinh tế, đồng thời là quốc gia đầu tiên đưa được con người lên mặt trăng và nhiều thành tựu khác nữa

Do đặc trưng của ngành CNTT đòi hỏi mỗi nhân viên phải có quy trình làm việc chặt chẽ, sự phối hợp phải chính xác và tập trung cao để tạo ra sản phẩm tốt

Để tạo được những sản phẩm như vậy thì không thể do một vài cá nhân mà phải là sản phẩm của rất nhiều nhóm làm việc, mỗi nhóm có một chức năng nhiệm vụ khác nhau, có sự liên hệ chặt chẽ với nhau thông qua những quy trình làm việc cụ thể CNTT là một ngành đặc biệt đề cao khả năng làm việc theo nhóm (team-work) Làm việc theo nhóm không những giúp bạn giảm bớt gánh nặng và độ phức tạp của công việc, mà hơn thế, còn giúp bạn hoàn thành công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn Hơn nữa, sự kết hợp giữa các nhóm với nhau sau khi công việc của mỗi nhóm để hoàn thành một dự án là điều vô cùng cần thiết

Mặc dù kỹ năng làm việc nhóm hiện đang được chú trọng nhiều ở các công

ty, kỹ năng này được đào tạo như một kỹ năng mềm cho nhân viên cần phải có khi làm việc Tuy nhiên còn rất ít nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm trong lĩnh vực CNTT nhằm giúp cho các nhà quản trị tại các doanh nghiệp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm

Những thay đổi đáng chú ý nhất là tiến bộ của công nghệ dẫn đến việc thay đổi về mặt xã hội, kinh tế, gia tăng sử dụng nhóm làm việc và sự trao quyền cho nhân viên Việc gia tăng sử dụng nhóm làm việc đã làm biến đổi sâu sắc đến cả bản chất lẫn hình thức của một tổ chức (Bal, 2001) Nhóm nhân viên trong các công ty CNTT là tập hợp những cá nhân có trình độ cao, đây là những người luôn mong muốn được khuyến khích sáng tạo trong quá trình làm việc; họ cảm thấy tự hào khi bản thân họ là một phần quan trọng trong công việc chung của nhóm; họ làm việc vì mục đích học hỏi nhiều kinh nghiệm hơn là phần thưởng vật chất Họ sẽ cảm thấy

tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với những nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng hơn là nhờ vào trừng phạt hay phần thưởng của nhà lãnh đạo ban cho Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi được tập trung trong nghiên cứu này hơn so các phong cách lãnh đạo khác

Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên nói chung cũng như nhân

viên thuộc các công ty CNTT nói riêng Trên cơ sở đó, đề tài: “Ảnh hưởng của

phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin tại thành phố Hồ Chí Minh” được chọn nghiên

cứu nhằm giúp cho các công ty CNTT có được cái nhìn tổng quát về tác động của các yếu tố trong lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả của nhóm làm việc và là cơ

sở khoa học để từ đó làm tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân nói chung và hiệu quả của làm việc nhóm nói riêng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Phân tích ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên, trên cơ sở đó đề xuất một số hàm ý quản trị, là cơ sở khoa học để những nhà quản lý công ty CNTT nắm bắt nhằm hoàn thiện phong cách lãnh đạo tạo hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp mình

Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:

(1) Các yếu tố nào thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi?

(2) Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên hay không?

(3) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên?

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

- Các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

- Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên

- Ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu chỉ giới hạn điều tra các nhân viên có kinh nghiệm từ 2 năm trở lên và/hoặc trưởng nhóm đang làm việc trong các nhóm tại các công ty

CNTT hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và/hoặc gia công các sản phẩm phần mềm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

- Phong cách lãnh đạo là những khái niệm rất rộng và có nhiều cách tiếp cận khác nhau Nghiên cứu này sử dụng cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

- Đối tượng được đánh giá là lãnh đạo doanh nghiệp (CEO) Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hành vi của một nhóm hoặc cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu cụ thể Trong các công ty CNTT, người quản lý (lãnh đạo) rất gần gủi với nhóm làm việc Bass (1985) cho rằng, người lãnh đạo tạo sự thay đổi không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới họ và đưa họ tới những mục tiêu cao cả và tương lai sáng lạng Qua quá trình làm việc hơn 2 năm, thành viên trong nhóm chắc chắn hiểu được phong cách lãnh đạo của doanh nghiệp mình

- Thời gian thu thập số liệu khảo sát từ tháng 09/2016 đến tháng 12/2016

Đối tượng khảo sát

- Khảo sát chuyên viên, trưởng nhóm, có trình độ đại học trở lên, hiện đang làm trong các nhóm thuộc nhóm phát triển, nhóm triển khai, nhóm kiểm định chất lượng sản phẩm, nhóm phân tích yêu cầu khách hàng thuộc các công ty CNTT hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và/hoặc gia công các sản phẩm phần mềm trên địa bàn TP.HCM

- Những nhân viên này phải có thời gian làm việc từ 2 năm trở lên tại công ty

họ hiện đang làm tính tới thời điểm khảo sát

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

Thông qua cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viện, đặc biệt là nghiên

cứu lãnh đạo tạo sự thay đổi MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) của Bass

và Avolio (1997) và hiệu quả làm việc nhóm Ahuja (2010), dàn bài thảo luận nhóm được xây dựng cho nghiên cứu định tính Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm với 10 người là nhân viên, trưởng nhóm trong các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM và khảo sát thử 10 người nhân viên trong các nhóm trong ngành CNTT Mục đích của nghiên cứu định tính là khám phá, điều chỉnh, bổ sung thang đo cho phù hợp với ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM Trên cơ sở đó, thang đo và bảng câu hỏi khảo sát được xác định chính thức cho nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và/hoặc gửi bảng câu hỏi khảo sát thông qua gửi thư điện tử hoặc và sử dụng bảng câu hỏi khảo sát trực tuyến qua hệ thống khảo sát của Google với 214 nhân viên hiện đang làm trong các nhóm thuộc các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM với công cụ là bảng khảo sát định lượng theo thang đo Likert 5 mức độ Mục đích của nghiên cứu định lượng nhằm kiểm tra độ tin cậy và giá trị của các thang đo thông qua phương pháp phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) Mô hình lý thuyết và các giả thuyết được kiểm định bằng phân tích hồi qui bội thông qua phần mềm SPSS 16.0

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Thông qua việc khảo sát các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trên địa bàn TP.HCM, những kết quả cụ thể mà đề tài này sẽ mang lại:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp các công ty trong ngành CNTT tại TP.HCM có cái nhìn tổng quan về các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, từ đó khai thác phong cách lãnh đạo tạo

sự thay đổi nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Thứ hai, giúp các các công ty trong ngành CNTT tại TP.HCM nhận biết mức

độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm từ đó đưa ra các chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mình

Thứ ba, nghiên cứu này có thể làm tài liệu tham khảo giúp cho những ai muốn nghiên cứu chuyên sâu về các nhân tố tạo nên lãnh đạo tạo sự thay đổi

Ngoài ra, nghiên cứu này đóng góp thêm một nghiên cứu cụ thể về việc kiểm nghiệm ảnh hưởng của phong các lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên trong ngành CNTT Và là cơ sở để các ngành khác tham khảo trong việc hoạch định chính sách nhân lực cho doanh nghiệp mình thông qua việc

áp dụng phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

1.6 Cấu trúc của luận văn

Cấu trúc của luận văn được chia thành 5 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan về đề tài

Chương 1 này sẽ giới thiệu tổng quan về vấn đề nghiên cứu từ lý do nghiên cứu đã đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết – mô hình nghiên cứu

Chương hai trình bày cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo: khái niệm, các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo, đặc biệt là phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tao sự thay đổi Đồng thời giới thiệu về hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên: khái niệm, các cách tiếp cận hiệu quả làm việc nhóm, tiêu chí hiệu quả làm việc nhóm và thang đo hiệu quả làm việc nhóm Chương này cũng đề cập các nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên Dựa trên cơ sở đó, mô hình lý thuyết và các giả thuyết được đề xuất Mô hình và thang đo nghiên cứu về những yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm được điều chỉnh thông qua kết quả nghiên cứu định tính trình bày trong chương 3

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu gồm hai bước chính: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Phương pháp nghiên cứu định tính thực hiện qua thảo luận nhóm với 10 người và khảo sát thử 10 người là nhân viên, trưởng nhóm của các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng khảo sát được xây dựng từ nghiên cứu định tính Chương này cũng đưa ra cỡ mẫu cho nghiên cứu định lượng và kế hoạch phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu như: thống kê mô tả, kết quả kiểm định các thang đo thông qua phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đề xuất thông qua phân tích hồi qui tuyến tính bội thông qua phần mềm SPSS 16.0 Trên cơ

sở đó, nghiên cứu đưa ra thảo luận kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương 5 tóm tắt các kết quả nghiên cứu và đưa ra kiến nghị cũng như hàm ý quản trị đối với lãnh đạo các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM dựa trên kết quả nghiên cứu trình bày trong chương 4 Chương 5 gồm ba phần chính: (1) Tóm tắt các kết quả nghiên cứu (2) Một số kiến nghị và hàm ý quản trị đối với lãnh đạo các công ty CNTT trên địa bàn TP.HCM và (3) là hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

Chương 2 sẽ trình bày cơ sở lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, hiệu quả làm việc nhóm và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm Chương này cũng trình bày các nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm của tác giả trước đây, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

2.1 Phong cách lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm về lãnh đạo

Thuật ngữ “lãnh đạo” vẫn còn nhiều tranh luận và chưa thống nhất về khái niệm và ngữ nghĩa giữa các nhà nghiên cứu trên thế giới Nhiều nghiên cứu về lãnh đạo được thực hiện trong vài thập niên qua cho thấy thuật ngữ này được diễn giải theo nhiều cách khác nhau

Định nghĩa về lãnh đạo rất khác nhau tuỳ thuộc vào sự nhấn mạnh vào một số yếu tố như khả năng của nhà lãnh đạo, tố chất cá nhân, các quan hệ ảnh hưởng, định hướng nhận thức với định hướng tình cảm, định hướng cá nhân với định hướng nhóm và sự quan tâm cá nhân với sự quan tâm tập thể Sau đây là một số định nghĩa

về lãnh đạo:

Burns (1978) cho rằng, khi con người huy động thể chế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn động cơ của những người theo sau

Theo House và cộng sự (1999) thì lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên

Yukl (2002) lại cho rằng, lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến người khác để

họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho cá nhân và tập thể nỗ lực đạt được mục tiêu của tổ chức đề ra

Lãnh đạo là quá trình đưa ra mục tiêu để đạt tới thông qua nỗ lực của tập thể (Đặng Ngọc Sự, 2011)

Sở dĩ các định nghĩa khác nhau là do họ chủ yếu mô tả các bản năng tự nhiên hay là họ nhấn mạnh về phong cách hành vi Tựu trung lại, có thể hiểu rằng, lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung Nói khác đi, lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên

2.1.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo

Phong cách được coi là một yếu tố quan trọng trong quản lý, phong cách không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức quản lý mà còn thể hiện tài năng và chí hướng của con người, nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo

Theo Nguyễn Hữu Lam (2007), phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng

Phong cách lãnh đạo được cho là “những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy

họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức” (Trần Thị Thu Trang, 2006)

Trong quá trình lãnh đạo tập thể khác nhau, kết quả công việc phần lớn phụ thuộc vào phương thức, phương pháp để lãnh đạo đúng đắn Nghệ thuật lãnh đạo thể hiện ở người biết lựa chọn cho mình phương thức, phương pháp tối ưu Phong cách lãnh đạo góp phần thực hiện hợp lý và có hiệu quả các mục tiêu và nhệm vụ đã

đề ra, ngược lại thực hiện chậm trễ các mục tiêu và nhiệm vụ đó

2.1.3 Các cách tiếp cận phong cách lãnh đạo

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu về phong cách lãnh đạo Theo Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) đã phân loại 5 cách tiếp cận về phong cách lãnh đạo

2.1.4 Phẩm chất lãnh đạo

Cách tiếp cận này chú trọng vào việc xác định những phẩm chất của một người lãnh đạo hiệu quả Nguyễn Hữu Lam (2007) cho rằng nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên cứu sớm nhất về lãnh đạo

Phẩm chất của người lãnh đạo hiệu quả được Stogdill hai lần tổng hợp Năm

1948, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1904-1948 và rút ra những phẩm chất của người lãnh đạo gồm: thông minh; hiểu biết nhu cầu của người khác; hiểu biết nhiệm vụ; chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề; tự tin; mong muốn có trách nhiệm; mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát Năm

1974, Ông tổng hợp các nghiên cứu trong giai đoạn 1949-1970 Nhiều phẩm chất và

kỹ năng mới đã được bổ sung cho lần tổng hợp thứ nhất Về phẩm chất, người lãnh đạo cần có: khả năng thích ứng, am hiểu môi trường xã hội, tham vọng và định hướng thành tựu, quyết đoán, có tinh thần hợp tác, kiên quyết, đáng tin cậy, thống trị, xông xáo, kiên trì, tự tin, chịu được sự căng thẳng, sẵn lòng nhận trách nhiệm

Về kỹ năng, người lãnh đạo cần có: sự tài giỏi, thông minh; nhận thức; sáng tạo; ngoại giao, lịch thiệp; diễn đạt thông tin; có khả năng hiểu biết nhiệm vụ của nhóm;

kỹ năng tổ chức; kỹ năng thuyết phục; kỹ năng xã hội

Theo Trần Thị Kim Dung (2007), các nghiên cứu của Digman, Goodstein và Lanyon quan tâm đến mô hình 5 nhóm phẩm chất lãnh đạo lớn (Big five model): (i) Nhiệt huyết, thể hiện: Có sức lực, có tính quyết đoán, hướng ngoại; (ii) Tận tâm, thể hiện: Có tính tin cậy, tính phối hợp, có nhu cầu thành tựu; (iii) Tính dễ chịu, thể hiện: tính lạc quan, giúp đỡ, yêu mến; (iv) Tính linh hoạt điều chỉnh, thể hiện: có tâm lý ổn định, tự trọng; (v) Thông minh, thể hiện: tính ham hiểu biết, phóng khoáng, có định hướng học tập

2.1.5 Phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi

Stogdill (1974) tổng kết các nghiên cứu về vai trò của lãnh đạo đi đến kết luận rằng thành công của lãnh đạo phụ thuộc nhiều vào hành vi (phong cách) của nhà lãnh đạo Các nghiên cứu phong cách lãnh đạo dựa trên hành vi tiêu biểu là các nghiên cứu của đại học Michigan và đại học Ohio

Các nghiên cứu của đại học Michigan (đại diện là Kahn và Katz, 1960) đưa ra kết quả với 2 nhóm hành vi của nhà lãnh đạo gồm: lãnh đạo có định hướng nhân viên (people - oriented) và lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (Task-oriented) Hành vi định hướng nhân viên thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến cấp dưới, giúp đỡ cấp dưới phát triển, chia sẻ thông tin cho cấp dưới, ghi nhận và đánh giá cao những đóng góp của cấp dưới Hành vi định hướng nhiệm vụ chú trọng vào kết quả và khía cạnh kỹ thuật trong công việc

Các nghiên cứu của đại học Ohio (đại diện là Stodgill và Coons, 1951) cho thấy phong cách (hành vi) của nhà lãnh đạo là rất khác nhau, song có thể gom lại thành 2 nhóm tương đối độc lập với nhau là phong cách lãnh đạo ân cần (Consideration) và phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ (Task-oriented) Phong cách lãnh đạo ân cần biểu hiện qua sự thân thiết với nhân viên, phát triển quan hệ tin tưởng và kính trọng giữa hai bên Phong cách lãnh đạo thiên về nhiệm vụ thể hiện: việc xác định các công việc cần hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối quan hệ giữa các nhân viên

2.1.6 Quyền lực và sự ảnh hưởng của lãnh đạo

Đây là cách tiếp cận xuất hiện trong các nghiên cứu từ cuối thập niên 1950 Hầu hết các nghiên cứu này nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức

độ quyền lực một người lãnh đạo có, các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng không chỉ với người dưới quyền mà còn ảnh hưởng đến những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc khách hàng Về quyền lực, có 5 cơ sở khác nhau: Quyền trao phần thưởng; quyền trừng phạt; quyền hợp pháp; quyền chuyên môn; quyền tham chiếu (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Nghiên cứu cho thấy những chiến thuật được các nhà lãnh đạo sử dụng để ảnh hưởng cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên như: thuyết phục, tư vấn, phối hợp, tạo liên kết …(Trần Thị Kim Dung, 2007)

2.1.7 Lãnh đạo ngẫu nhiên và lãnh đạo tình huống

Đây là cách tiếp cận chú trọng tình huống nhằm khắc phục giới hạn của cách tiếp cận phẩm chất và hành vi đơn thuần Những nghiên cứu theo tình huống cho

rằng không có phong cách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống; sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống Các đại biểu trong trường phái này có Tannenbaum và Schmidt với lý thuyết về những

áp lực và tình huống tác động tạo nên phong cách lãnh đạo phù hợp; Field với mô hình ngẫu nhiên về điểm đồng nghiệp ít ưa thích nhất

2.1.8 Lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational Leadership)

Lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên tổ chức để tạo ra sự tích cực nhiệt tình với những sứ mạng và mục tiêu của tổ chức Người lãnh đạo tạo sự thay đổi không hài lòng với tình trạng hiện tại, luôn tìm kiếm và nhận dạng ra những nhu cầu để tạo ra sức sống cho tổ chức của họ, họ thách thức, không hài lòng với các tiêu chuẩn hoạt động hiện hành, thực hiện sự thay đổi căn bản những tiêu chuẩn và hệ thống cũ bằng những tiêu chuẩn và hệ thống mới hữu hiệu hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

Có hai thuật ngữ khác nhau diễn đạt quan điểm mới này: lãnh đạo hấp dẫn và lãnh đạo tạo sự thay đổi Tuy nhiên, trên thực tế rất khó phân biệt hai khái niệm này

và hai khái niệm này thường được sử dụng thay thế cho nhau

Theo Yukl (2002), lãnh đạo tạo sự thay đổi có nghĩa rộng hơn so với lãnh đạo hấp dẫn Các thuyết về lãnh đạo hấp dẫn và các thuyết về lãnh đạo tạo sự thay đổi

đã trải qua một quá trình hình thành và phát triển lâu dài Về các thuyết lãnh đạo hấp dẫn: House là người đưa ra thuyết lãnh đạo hấp dẫn Ông cho rằng lãnh đạo lôi cuốn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là những truyền thuyết hoặc huyền thoại

Quan điểm của House bao gồm tổng hợp các quan điểm về lãnh đạo trước đó: ảnh hưởng, quyền lực, phẩm chất, hành vi và tình huống Bass (1985) mở rộng quan điểm của House Theo Bass (1985), người lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào những niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả Những người dưới quyền không chỉ tin tưởng và kính trọng người lãnh đạo mà còn tôn sùng và coi người lãnh đạo như là một người anh hùng, như là một biểu tượng tinh thần Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết lãnh đạo hấp dẫn của họ trên giả

định là: sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của người dưới quyền đối với người lãnh đạo Conger và Kanungo (1987) theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và những người lãnh đạo không hấp dẫn Các yếu tố đó là: tầm nhìn; sự hy sinh vì quyền lợi cấp dưới; biết sử dụng những chiến lược độc đáo; biết đánh giá đúng tình huống; biết tạo ra sự tỉnh ngộ của người dưới quyền; tự tin trong giao tiếp và thông tin; biết sử dụng quyền lực cá nhân

Về các thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi: Năm 1978, lần đầu tiên Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên Theo Ông, người lãnh đạo tạo sự thay đổi là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định

Năm 1978, hai khái niệm lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ lần đầu tiên được phân biệt bởi Burns Tuy nhiên, Burns phân loại lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ như hai cực khác nhau

Năm 1985, Bass phát triển thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi Ông định nghĩa người lãnh đạo tạo sự thay đổi chủ yếu trên sự ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người dưới quyền Những người dưới quyền cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với người lãnh đạo và những người dưới quyền được động viên để thực hiện nhiều hơn những điều được mong đợi ở họ

Quan niệm của Bass (1985) về người lãnh đạo tạo sự thay đổi có sự phân biệt với người lãnh đạo lãnh đạo nghiệp vụ Ông nhìn nhận hai phong cách lãnh đạo tạo

sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ như hai đại lượng khác nhau nhưng có thể song song cùng tồn tại trong một người lãnh đạo

Trong một thời gian dài, người ta cho rằng lãnh đạo chính là sự trao đổi trong

xã hội giữa cấp trên và cấp dưới theo kiểu đổi phần thưởng lấy sự tuân lệnh (Bass

và Riggio, 2006) Nhưng những nghiên cứu sử dụng mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1985) lại cho thấy rằng: tuy yếu tố phần thưởng ảnh hưởng hợp lý hầu hết

trong tất cả các tình huống, nhưng nếu người lãnh đạo chỉ dùng phần thưởng hay sự trừng phạt cho thành công hay thất bại, tất cả chỉ khiến người theo sau cảm thấy họ trở nên kém cỏi hơn Họ không thể hoặc cảm thấy không cần thiết phải nhiệt tình, tận tâm khi giải quyết vấn đề nếu như phần thưởng đó không đủ lớn để hấp dẫn nhiệt huyết của họ hay sự trừng phạt đó không đủ lớn để đe dọa họ Ảnh hưởng đến

sự thỏa mãn, lòng nhiệt tình thật sự và những nỗ lực vượt trội để hoàn thành nhiệm

vụ, mục tiêu, sứ mạng của tổ chức là những gì mà lãnh đạo tạo sự thay đổi sẽ tạo ra Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp

vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục

Phân biệt lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tạo sự thay đổi

Là người lãnh đạo dùng phần

thưởng hay sự trừng phạt, kỷ luật

người dưới quyền dựa trên kết quả

thực hiện công việc của họ

Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội

Nguồn: Bass (1990) Tóm lại, Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và lãnh đạo nghiệp vụ thì trong lý thuyết mô hình lãnh đạo toàn diện của mình, Bass cho rằng đây là một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người lãnh đạo Và người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (IA),

hấp dẫn bằng hành vi (IB), truyền cảm hứng (IM), kích thích thông minh (IS) và quan tâm đến từng cá nhân (IC)

2.1.9 Đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi

Bass và Avolio (1995) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện (The full range

of leadership model) với ba kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X Trong đó, người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng

5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất (Idealized Influence Attribution - IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence Behavior - IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation - IM), kích thích thông minh (Intellectual Stimulation - IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration - IC)

- Lãnh đạo hấp dẫn (Idealized Influence - II): hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khả năng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầm nhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi của người lãnh đạo Tuy nhiên, khía cạnh hấp dẫn bằng phẩm chất thường được quy kết bởi người theo sau

- Lãnh đạo truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bất tận bằng việc chia sẻ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh

sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức

- Lãnh đạo kích thích trí tuệ: lãnh đạo tạo sự thay đổi kích thích nỗ lực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích

sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề

cũ Những ý tưởng mới của người theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của người theo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Quan tâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ cho người theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạo phải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứ không phải

là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đi vòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đó người lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau, đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau (Bass và Riggio, 2006) Thang đo của Bass và Avolio (1995) như sau:

 Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA): đo lường bằng 4 biến quan sát

 (IA1) Tạo tự hào cho nhân viên

 (IA2) Hy sinh sở thích cá nhân

 (IA3) Có được sự tôn trọng của nhân viên

 (IA4) Cho thấy quyền lực và tự tin

 Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi (IB): đo lường bằng 4 biến quan sát

 (IB1) Nói về những giá trị của nhân viên

 (IB2) Chỉ rõ sự quan trọng của việc có cảm xúc mạnh mẽ về mục tiêu

 (IB3) Luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức

 (IB4) Nhấn mạnh đến nhiệm vụ tập thể

 Lãnh đạo truyền cảm hứng (IM): đo lường bằng 4 biến quan sát

 (IM1) Luôn nói chuyện một cách lạc quan

 (IM2) Luôn truyền đạt nhiệt tình

 (IM3) Thể hiện sự tự tin

 (IM4) Gợi lên các nhận thức về vấn đề quan trọng của tương lai

 Lãnh đạo kích thích trí tuệ (IS): đo lường bằng 4 biến quan sát

 (IS1) Xem lại các giả định

 (IS2) Khuyến khích đưa ra những nhìn nhận, quan điểm khác nhau

 (IS3) Nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh khác nhau

 (IS4) Gợi ý những hướng đi mới

 Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân (IC): đo lường bằng 4 biến quan sát

 (IC1) Luôn hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên

 (IC2) Đối xử với các nhân viên bình đẳng như nhau

 (IC3) Quan tâm tới từng nhân viên

 (IC4) Tập trung vào sở trường của nhân viên

2.2 Hiệu quả làm việc nhóm

2.2.1 Khái niệm về làm việc nhóm (Teamwork)

Katzenbach và Smith (1993) định nghĩa “Nhóm làm việc là một số người có

kỹ năng bổ sung cho nhau, cam kết làm việc cùng mục đích chung, cùng mục tiêu chung về hiệu quả công việc và có trách nhiệm với nhau” Còn Francis và Young (1979) mô tả nhóm làm việc là “một nhóm người đầy năng lượng cam kết đạt được mục tiêu chung, làm việc cùng nhau và đạt được hiệu quả công việc cao”

Johnson và cộng sự (1986) thì nhấn mạnh vào mối quan hệ, một nhóm làm việc là một tập hợp các mối quan hệ giữa người với người được thiết lập để đạt được mục tiêu chung Trong khi đó Lanza (1985) mô tả nhóm là một tập hợp những

người làm việc cùng nhau mà thành công của một cá nhân luôn phụ thuộc vào thành công của toàn bộ nhóm Hackman (1998) định nghĩa nhóm là tập hợp những thành viên có cùng mục đích chung, thực hiện nhiệm vụ với trách nhiệm chung Paris và cộng sự (2000) đưa ra đặc trưng của nhóm bao gồm: cùng nguồn thông tin, nhiệm

vụ phụ thuộc nhau, sự tương tác giữa các thành viên, có mục đích và giá trị chung,

có vai trò phân biệt và trách nhiệm chung, có cùng hiểu biết, giao tiếp chuyên sâu

và có khả năng thích ứng với sự thay đổi Larson và LaFasto (1989) định nghĩa

“nhóm gồm 2 người trở lên cùng thực hiện một mục tiêu cụ thể hoặc cùng nhận biết mục tiêu thông qua hoạt động phối hợp

Như vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về làm việc nhóm nhưng đều hội tụ vào những điểm chung như: làm việc nhóm là bao gồm một nhóm người làm việc cùng nhau, hướng mục đích chung, có cùng mục tiêu chung, nhiệm vụ phụ thuộc nhau, sự phối hợp với nhau trong công việc

2.2.2 Phân loại nhóm làm việc

Các nghiên cứu về nhóm đã chỉ ra rằng có nhiều loại nhóm như nhóm hỗ trợ, nhóm quản lý, nhóm dự án, nhóm phát triển sản phẩm mới, nhóm tự quản, tổ bay, nhóm ảo Tuy nhiên dựa trên một số tính chất chung có thể phân loại nhóm làm việc như sau:

Hackman (1998) phân thành 7 loại theo tính chất công việc: nhóm quản lý cấp cao (top managerment groups), nhóm đặc nhiệm (task force team), nhóm hỗ trợ chuyên nghiệp (professional support teams), nhóm chuyên thực thi (performing groups), nhóm dịch vụ nhân lực (human service teams), nhóm dịch vụ khách hàng (customer service teams) và nhóm sản xuất (production teams)

Katzenbach and Smith (1993) lại phân loại theo chức năng: nhóm chuyên đề xuất (recommend things), nhóm chuyên hoạt động dịch vụ (make or do things) và nhóm chuyên thực thi (run things) Các tác giả này cũng phân loại nhóm theo vòng đời của nhóm Nhóm chuyên đề xuất bao gồm những loại như nhóm dự án (project group), nhóm đặc nhiệm (task forces), nhóm chuyên giải quyết vấn đề (problem solving teams)

Mohrman và cộng sự (1995) phân loại theo mục đích của nhóm, bao gồm: các nhóm làm việc (work teams), nhóm tích hợp (integrating teams), nhóm quản lý (management teams), và nhóm cải tiến (improvement teams)

2.2.3 Lợi ích của làm việc nhóm

Nhóm làm việc hiệu quả là nền tảng của một tổ chức hoạt động hiệu quả, đó chính là lợi ích thuyết phục nhất cho việc phát triển nhóm (Arajs, 1991) Thật vậy,

có nhiều nghiên cứu về lợi ích của làm việc nhóm trong tổ chức, các tác giả cho rằng làm việc nhóm có thể “tránh trùng lắp, gia tăng sự hợp tác, thúc đẩy phát triển

ý tưởng mới, duy trì động lực, giúp mọi người giải quyết vấn đề, gia tăng chất lượng sản phẩm và dĩ nhiên là tăng lợi nhuận”

George (1977) đề cập đến sản xuất và lợi nhuận gia tăng và nhiều lợi ích cho nhân viên, trong khi Timmons (1979) đề cập đến những bằng chứng hiển nhiên rằng nhóm chính là chìa khóa tăng trưởng Các công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ có lãnh đạo theo nhóm thường thành công hơn các công ty chỉ có một sáng lập viên duy nhất Staff (1990) trong một bài báo trên trang The Economist cho rằng

“Một tập thể lãnh đạo thành công sẽ bền vững hơn một tập hợp các lãnh đạo nhìn xa trông rộng ngồi cạnh nhau” Greco (1988) cho rằng làm việc nhóm giúp các công ty vượt qua khủng hoảng tốt hơn bởi vì các thành viên sẽ nỗ lực hơn mà không đòi hỏi thêm lợi ích gì Điều này hoàn toàn có thể vì sự cam kết nỗ lực của các thành viên

sẽ thành nỗ lực chung của nhóm và cả công ty

2.2.4 Hiệu quả làm việc nhóm (Team Performance)

2.2.5 Định nghĩa hiệu quả

Theo định nghĩa của từ điển Oxford là khả năng tạo ra một kết quả mong muốn Khi một điều gì đó được xem là hiệu quả có nghĩa là điều đó phải đạt được kết quả mong đợi hoặc tạo ra một ấn tượng sâu sắc, sống động Như vậy, để xác định một điều gì đó có hiệu quả hay không, ta phải đo lường được bằng một tiêu chuẩn cho trước

2.2.6 Hiệu quả làm việc nhóm

Có nhiều đánh giá khác nhau về hiệu quả làm việc nhóm Những khái niệm về hiệu quả làm việc nhóm dưới đây giúp những người liên quan trong một tổ chức dễ dàng quan sát và đánh giá được về những nhóm làm việc của mình, liệu họ đang làm việc hiệu quả hay không, so sánh với những nhóm khác, và thấy được những hạn chế đang tiềm ẩn trong nhóm mình để có những hướng cải thiện trong tương lai

Mc Grath (1964) đưa ra định nghĩa đầu tiên về hiệu quả làm việc nhóm bao gồm hai thành phần: là sự kết hợp của hiệu quả hoạt động đo lường được chất lượng, tốc độ và lỗi; và yếu tố khác khó đo lường hơn như sự hài lòng, sự gắn kết, thái độ, cơ cấu, đo lường xã hội

Dựa trên nghiên cứu của Mc Grath (1964), Hackman và Morris (1975) mở rộng ra thành ba thành phần: thứ nhất là mức độ sản phẩm đầu ra của nhóm đáp ứng các tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng, thời gian đáp ứng do người sửa dụng sản phẩm đó đánh giá; thứ hai là mức độ đóng góp kinh nghiệm góp phần vào sự tăng trưởng của nhóm và các thành viên và cuối cùng là khả năng sự hợp tác của nhóm trong tương lai Sundstrom và cộng sự (1990) cũng chấp nhận hiệu quả làm việc gồm ba thành phần nhưng kết hợp hai thành phần sau của Hackman và Morris (1975) thành khả năng tồn tại của nhóm

Gladstein (1984) cho rằng dường như các thành viên đánh giá hiệu suất nhóm dựa trên cảm nhận của họ về quá trình hoạt động nhóm chứ không phải là mức độ hoàn thành nhiệm vụ, vì vậy cần phải đo các yếu tố khách quan (dựa trên kết quả hoặc đánh giá của lãnh đạo) và yếu tố chủ quan (cảm nhận của các thành viên trong nhóm)

Theo Shea và Guzzo (1987), hiệu quả làm việc nhóm được đo lường tốt nhất là dựa vào sản phẩm đầu ra so với mục tiêu nhiệm vụ của nhóm Cho dù mục tiêu là

sự hài lòng của khách hàng, tiết kiệm thời gian, chi phí, số lượng và chất lượng sản phẩm đầu ra… thì hầu hết các nghiên cứu đều bao gồm ít nhất một thành phần là

hiệu suất làm việc (Goodman và cộng sự, 1987) Theo Rickards và cộng sự (2001) thì ngoài yếu tố hiệu suất còn thêm 1 yếu tố mới đó là sự sáng tạo

Theo Lencioni (2002) thì hiệu quả làm việc nhóm bao gồm 2 yếu tố: hiệu suất cao trong công việc và sự hợp tác tốt giữa các thành viên trong nhóm

Theo Nasila (2011) hiệu quả nhóm có thể được phân loại thành ba kiểu: thứ nhất là hiệu quả khách quan Hiệu quả khách quan đánh giá về số lượng và chất lượng kết quả đầu ra Thứ hai, hiệu quả cảm nhận từ thái độ thành viên; và thứ ba là kết quả hành vi Ví dụ về hiệu quả khách quan bao gồm năng suất, thời gian đáp ứng, chất lượng, sự hài lòng khách hàng, và đổi mới Ví dụ về hiệu quả cảm nhận từ thái độ của nhân viên bao gồm sự hài lòng, cam kết, và sự tin tưởng trong quản lý

Ví dụ về kết quả hành vi bao gồm vắng mặt, thu nhập và sự an toàn, đảm bảo

Mc Millan (2001) hiệu quả làm việc nhóm dựa trên hiệu quả cảm nhận từ thái

độ của thành viên bao gồm: thứ nhất là mục đích: nhóm hiệu quả là nhóm được thống nhất và thúc đẩy bởi một mục đích rõ ràng, tất cả các thành viên trong nhóm được liên kết thứ hai là vai trò của các thành viên trong: phân chia và triển khai công việc của các thành viên trong nhóm rõ ràng, và khi việc phân chia này được thực hiện tốt, nhóm sẽ đạt được sức mạnh tổng hợp bằng cách tận dụng những kinh nghiệm và kỹ năng của các cá nhân trong nhóm khi họ thực hiện chuyên môn, sở trường của họ Thứ ba là hài lòng về lãnh đạo: nhóm đạt hiệu quả làm việc cần những nhà lãnh đạo trong sạch, có thẩm quyền, những người có thể phục vụ, hướng dẫn, quản lý ranh giới và huấn luyện các thành viên trong nhóm đạt đến những kết quả tốt Nhà lãnh đạo giỏi có khả năng kích thích mức độ cam kết, chủ động và sáng tạo, dẫn nhóm đạt được hiệu quả Thứ tư là quá trình: nhóm này thường thiết

kế quy trình cho phép các thành viên cùng nhau suy nghĩ và làm việc với sức mạnh tổng hợp Họ luôn nhận dạng, hoạch định, kiểm soát nhóm và quy trình làm việc Thứ năm là mối quan hệ vững chắc, ổn định: nhóm có sự quản lý sự khác biệt để tạo ra môi trường cần thiết cho sự hợp tác cao nhất Mối quan hệ nhóm vững chắc,

ổn định được đặc trưng bởi niềm tin, trách nhiệm chung, sự công nhận Sự tôn trọng, lịch sự nhã nhặn Thứ sáu là thông tin liên lạc nhanh, rõ ràng, chính xác:

Thông tin liên lạc nhanh, rõ ràng, chính xác là phương tiện mà các nhóm có thể tận dụng để làm nhóm tỏa sáng Nhóm đạt hiệu quả khi làm chủ được nghệ thuật nói chuyện thẳng thắn, cho phép họ diễn đạt được khó khăn về các vấn đề mà không làm cho mối quan hệ nhóm bị ảnh hưởng Cách giao tiếp như vậy được đặc trưng bởi cách thông tin rõ ràng, thẳng thắn, trung thực, kịp thời và chính xác

Theo Ahuja (2010) đo lường hiệu quả làm việc nhóm ảo trong ngành CNTT theo 4 thành phần: thứ nhất là giao tiếp: với 2 tiêu chí là hiệu quả và đúng chủ đề Trong ngành CNTT với các nhóm ảo, các thành viên trong nhóm có thể ở nhiều vùng miền khác nhau, trải dài trên nhiều khu vực địa lý khác nhau, do đó các thành viên trong nhóm sẽ gặp khó khăn trong việc trao đổi, thảo luận cũng như giải trình Việc giao tiếp tốt giữa các thành viên trong nhóm tránh được sự hiểu lầm cũng như

sự mơ hồ trong mục tiêu của nhóm; thứ hai sự tin tưởng: với 2 tiêu chí là thành viên trong nhóm tin tưởng và thích thú làm việc với các thành viên khác trong nhóm Niềm tin giữa các thành viên trong nhóm và lãnh đạo vô cùng cần thiết trong làm việc nhóm, đặc biệt là trong ngành CNTT bởi vì họ có thể chưa bao giờ gặp mặt nhau Những thành viên trong nhóm có thể có các quốc tịch khác nhau, văn hóa khác nhau, do đó, sự tin tưởng lẫn nhau là điều kiện tiên quyết của hiệu quả làm việc nhóm; Thứ ba là sự phân chia công việc và phối hợp: với 4 tiêu chí là thành viên trong nhóm thực hiện đúng cam kết, đúng năng lực của họ, các thành viên trong nhóm được khối lượng công việc được phân chia công bằng và sẵn lòng cùng nhau đương đầu với rủi ro Để thực hiện được các tiêu chí này, người lãnh đạo đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc điều phối và phân công công việc Lãnh đạo phải chịu trách nhiệm nếu có xung đột xảy ra Nhà lãnh đạo đội nhóm phải luôn luôn được nhận thức, đánh giá được các thành viên trong nhóm và nên đưa kiến phản hồi của các nhóm để các nhóm thực hiện có thể được xử lý một cách hiệu quả

Và cuối cùng là kết quả công việc của nhóm: với 2 tiêu chí là kết quả đúng chất lượng và đúng hạn

Hiệu quả làm việc nhóm trong nghiên cứu này dựa trên quan điểm của Ahuja (2010) bởi vì cùng một lĩnh vực nghiên cứu

2.2.7 Lợi ích của làm việc nhóm hiệu quả

Theo Arajs (1991) cho rằng nhóm làm việc hiệu quả là nền tảng của một tổ chức hoạt động hiệu quả, đó chính là lợi ích thuyết phục nhất cho việc phát triển nhóm Thật vậy, có nhiều nghiên cứu về lợi ích của làm việc nhóm trong tổ chức, các tác giả cho rằng làm việc nhóm có thể “tránh trùng lắp, gia tăng sự hợp tác, thúc đẩy phát triển ý tưởng mới, duy trì động lực, giúp mọi người giải quyết vấn đề, gia tăng chất lượng sản phẩm và dĩ nhiên là tăng lợi nhuận”

George (1977) đề cập đến sản xuất, lợi nhuận gia tăng và nhiều lợi ích cho nhân viên, trong khi Timmons (1979) đề cập đến những bằng chứng hiển nhiên rằng nhóm chính là chìa khóa tăng trưởng Các công ty kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ có lãnh đạo theo nhóm thường thành công hơn các công ty chỉ có một sáng lập viên duy nhất Staff (1990) trong một bài báo trên trang The Economist cho rằng

“Một tập thể lãnh đạo thành công sẽ bền vững hơn một tập hợp các lãnh đạo nhìn xa trông rộng ngồi cạnh nhau” Greco (1988) cho rằng làm việc nhóm giúp các công ty vượt qua khủng hoảng tốt hơn bởi vì các thành viên sẽ nỗ lực hơn mà không đòi hỏi thêm lợi ích gì Điều này hoàn toàn có thể vì sự cam kết nỗ lực của các thành viên

sẽ thành nỗ lực chung của nhóm và cả công ty

Margerison và McCann (1989) cho rằng làm việc nhóm giúp cải thiện năng suất, sự cam kết, kết quả đầu ra, sự hợp tác và sự sáng tạo Ngoài những lợi ích đề cập ở trên, Johnson (1986) còn tập trung vào lợi ích từ việc phát triển nhóm làm việc và chỉ ra cách làm thế nào để kết nối các thành viên trong nhóm Đó là cải thiện cách mọi người tương tác với nhau, từ đó khả năng giải quyết vấn đề của nhóm trở nên tốt hơn dẫn đến thúc đẩy tinh thần đồng đội và nâng cao năng suất Tất cả những yếu tố đó sẽ cải thiện hình ảnh của tổ chức tốt hơn

Trong nghiên cứu của Wynn và Guditus (1984) đã chỉ ra nhiều ưu điểm của làm việc nhóm Nhóm làm việc hiệu quả sẽ cung cấp một môi trường tốt nhất có thể cho sự phát triển của các thành viên, phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề và cải thiện mối quan hệ xã hội Nghiên cứu của Hitt và cộng sự (2010) lại tập trung vào vai trò của trưởng nhóm, họ cho rằng trưởng nhóm sẽ cải thiện khả năng thông tin,

sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực, sáng tạo hơn, phát triển kỹ năng lãnh đạo và gia tăng sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, những lợi ích do làm việc nhóm nêu trên không đến ngay lập tức Theo Wynn và Guditus (1984) có thể sẽ mất một thời gian thì nhóm mới cảm nhận được sự tác động tích cực của tinh thần đồng đội Theo nghiên cứu của tác giả thì mất khoảng một năm để kết quả tích cực của làm việc nhóm mới được sự công nhận rộng rãi trong tổ chức Như vậy, rõ ràng, làm việc nhóm không dành cho những ai tìm kiếm lợi ích tức thì Tóm lại, việc phát triển làm việc theo nhóm có thể cung cấp cho tổ chức và những cá nhân có liên quan những lợi ích sau đây:

- Giảm lãng phí công lao động

- Gia tăng sự hợp tác

- Phát triển nhiều ý tưởng mới

- Ra quyết định khôn ngoan và sáng suốt hơn

- Thúc đẩy sự năng động của các thành viên

- Cải thiện chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Gia tăng năng suất và lợi nhuận

- Đáp ứng tốt sự biến động của môi trường

- Giảm thiểu sự xung đột

- Gia tăng cam kết thực hiện công việc

- Cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên, các phòng ban và cộng đồng

2.2.8 Các nghiên cứu trước đây

Trên thế giới đã có một số nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và hiệu quả làm việc nhóm Tuy nhiên vẫn chưa nhiều Theo Asproni (2004) nguyên tắc tập trung vào lãnh đạo phải có tầm nhìn, tạo

ra thay đổi, không chỉ là ra lệnh mà còn có ảnh hưởng đến các thành viên trong nhóm, tin tưởng những người theo sau mình Gaitonde (2009) thì cho rằng người quản lý nên biết những gì nhóm của họ đang làm tại bất kì thời điểm nào, và họ cũng nên biết những gì nhóm của họ sẽ thực hiện vào ngày hôm sau Người quản lý nên tập trung vào các vấn đề thông tin liên lạc tồn tại trong nhóm và nên khuyến

khích giao tiếp cởi mở và rõ ràng trong nhóm Thực hành tốt nhất cho một người quản lý là thỉnh thoảng có được những thông tin phản hồi về hiệu quả hoạt động của nhóm bằng cách hỏi những câu hỏi mở-đóng

Một số nghiên cứu điển hình về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên

2.2.8.1 Nghiên cứu của Shelley và cộng sự (2004)

Nghiên cứu của Shelley và cộng sự (2004) về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến hiệu quả nhóm Trong nghiên cứu này, Shelley và cộng sự (2004) sử dụng thang đo của Bass và Avolio (1995) để đo lường phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, còn về hiệu quả nhóm được đánh giá dựa trên chất lượng của mối quan hệ cá nhân giữa các thành viên trong quá trình làm việc nhóm như tầm nhìn chung, cam kết nhóm, môi trường trao quyền trong nhóm và xung đột nhóm chức năng

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm mà còn ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua các biến trung gian của quá trình làm việc nhóm như tầm nhìn chung, cam kết nhóm, môi trường trao quyền trong nhóm và xung đột nhóm chức năng

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Shelley và công sự (2004)

Nguồn: Shelley và cộng sự (2004)

2.2.8.2 Nghiên cứu của Tabassi và cộng sự (2013)

Nghiên cứu của Tabassi và cộng sự (2013) về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và hiệu quả làm việc nhóm Nghiên cứu này đề xuất một mô hình khái niệm của

sự tương tác giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu quả làm việc nhóm

Trong đó, nghiên cứu đã xem xét để phát triển một mô hình khái niệm về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, hành vi của nhóm và hiệu quả làm việc nhóm Nghiên cứu này nhấn mạnh đến các ngành công nghiệp xây dựng vì

nó có nhiều tính năng độc đáo giữa các ngành công nghiệp khác Một số biến bao gồm cả yếu tố hoàn cảnh và môi trường đã được xem xét và thảo luận về tác động xác suất đến mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả làm việc nhóm

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Tabassi và cộng sự (2013)

Nguồn: Tabassi và cộng sự (2013) Kết quả lập luận rằng, lãnh đạo tạo sự thay đổi thúc đẩy hành vi nhóm và ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua biến trung gian là hành vi nhóm

2.3 Đặc điểm công việc của nhân viên ngành Công Nghệ Thông Tin ở TP.HCM

2.3.1 Khái niệm Công Nghệ Thông Tin

CNTT là ngành sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để tạo sự thay đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền, thu thập thông tin và tạo ra các sản phẩm liên quan đến lĩnh vực CNTT Người làm việc trong ngành này thường được gọi là dân CNTT hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp (Business Process Consultant) Các lĩnh vực chính của CNTT bao gồm quá trình tiếp thu, xử lý, lưu trữ và phổ biến hóa âm thanh, phim ảnh, văn bản và thông tin số bởi các vi điện tử dựa trên sự kết hợp giữa máy tính và truyền thông (tự điển Bách khoa toàn thư mở Wikipedia)

Theo Nghị quyết chính phủ 49/CP ký ngày 04/08/1993: CNTT là tập hợp các phương pháp khoa học, các phương tiện và công cụ kỹ thuật hiện đại – chủ yếu là

kỹ thuật máy tính và viên thông – nhằm tổ chức khác thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin phong phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của cong người và xã hội

2.3.2 Một số đặc điểm công việc của ngành Công Nghệ Thông Tin

Lập trình: Công việc chính của lập trình viên là sử dụng những công cụ và

ngôn ngữ lập trình để phân tích, thiết kế, tạo ra những phần mềm, website, trò chơi cung cấp cho thị trường Đây là nghề đang phát triển mạnh ở nước ta và được nhiều bạn trẻ quan tâm Các công ty phần mềm nghiên cứu, xây dựng, phát triển và cung cấp các phần mềm, các ứng dụng xây dựng website, games v.v… cho thị trường là điểm đến của các lập trình viên

Chế tạo, lắp ráp và sửa chữa phần cứng: Những người làm trong lĩnh vực

này có khả năng chế tạo, sửa chữa hay lắp ráp, lắp đặt các thiết bị, linh kiện của máy tính như ổ cứng, bo mạch, bộ vi xử lý Các công ty sản xuất, lắp ráp và sửa chữa phần cứng đang hứa hẹn một nền công nghiệp hùng mạnh trong tương lai

Thiết kế giải pháp tích hợp: Công việc này đòi hỏi các chuyên gia phải am

hiểu cả phần cứng và phần mềm, có khả năng thiết kế các giải pháp trọn gói cho một công ty, tổ chức về cả phần cứng lẫn phần mềm, dựa trên yêu cầu cụ thể Họ làm nhiệm vụ tại các công ty cung cấp giải pháp tích hợp hiện đang trên đà phát triển tại Việt Nam

Quản trị hệ thống và an ninh mạng: Ngày nay, hầu hết các công ty, doanh

nghiệp, tổ chức đều có hệ thống máy vi tính kết nối mạng Người làm công tác quản trị hệ thống và an ninh mạng có nhiệm vụ bảo đảm cho hệ thống vận hành suôn sẻ, giải quyết trục trặc khi hệ thông gặp sự cố, đảm bảo an toàn và bảo mật cho dữ liệu Trong lĩnh vực này, bạn sẽ làm việc tại các công ty cung cấp giải pháp về mạng và

an ninh mạng, các cơ quan, doanh nghiệp